Com muita frequência, ouvimos os líderes dizer que a criatividade e inovação, são fundamentais para o sucesso dos negócios. Mas muitos negócios falham pois não estimulam, nem encorajam ambientes onde prevalece a criatividade. Os gestores cometem 3 falácias sobre criatividade que proíbem novas ideias e suprimem sugestões, principalmente, quando não estão alinhadas com as deles.
Um questionário de 2017, da PwC, a cerca de 1,379 CEOs, provou que a inovação era a prioridade na maioria dos negócios. O mesmo estudo revelou que cerca de 77% dos CEOs procuram funcionários criativos e inovadores. No último ano, uma análise do Linkedin, colocava a criatividade na lista das soft skills mais procuradas.
Porque é que as organizações têm tanta dificuldade em lidar com a criatividade dos funcionários? A resposta é simples e reside nos comportamentos já enraizados que impedem as organizações de manter uma cultura criativa. Identificamos três mal-entendidos que os líderes devem ultrapassar para permitir a criatividade nas organizações.
A ilusão da produtividade
Há alguns meses atrás, alguns críticos do CEO da Google, Sundar Pichai, consideraram que a tomada de decisão lenta reprimia a inovação. Os artigos relacionavam a velocidade da tomada de decisão com a inovação. Não sabemos se as decisões mais lentas eram inovadoras, mas a ideia errada de que a tomada de decisão mais lenta reprime a inovação pode criar a ilusão de que a produtividade exige rapidez. Como outras medidas tomadas por Pichai, distribuindo, notavelmente a tomada de decisões e a redução de projetos mais arrojados, é igualmente possível que Pichai esteja a adotar uma abordagem mais disciplinada para a inovação e produtividade, que se reflete no aumento da inovação da Google e no aumento do preço das suas ações.
Independentemente do tamanho da empresa, de certeza que já se encontrou com um funcionário do tipo Dave, nome fictício que vamos utilizar. O Dave é um líder acarinhado por todos. É conhecido por pensar rápido e tomar decisões rápidas, e a maioria das pessoas sabe que ele é uma pessoa que faz as coisas. Num dia normal, ele passa o dia em reuniões de grupo. Ele ouve com atenção os assuntos que a equipa lhe propõe. Ele pondera tudo muito bem e ajuda-os a resolver os assuntos. Ele orgulha-se de não sair do escritório até ter cumprido a sua lista de afazeres. Ele sente-se bem, com o facto de colocar um visto em cada uma das tarefas cumpridas. Quando sai do escritório, ele sente-se feliz por ter tido um dia tão produtivo. Dada a capacidade do Dave lidar com situações e ajudar as equipas a progredir, a maioria das pessoas acha que ele é um bom líder. Mas vamos com calma (literalmente).
Tentar resolver tudo muito depressa, principalmente, problemas complexos, é uma forma de pôr em causa a inovação pois procura-se sempre atingir o fim. A resistência à conclusão prematura das tarefas, um aspeto fundamental da criatividade, é a nossa capacidade de manter mente aberta mesmo quando já temos a solução à vista. Algumas das melhores soluções não surgem nas primeiras reuniões, mas sim depois de um longo período de incubação. Alguns ditados como andar depressa e partir tudo, podem levar as pessoas à ação, porém, podem não perceber a complexidade do problema. Nestas situações, resistir à tentação de arranjar uma solução rápida (e muitas vezes menos criativa), deve ser substituído por criar na equipa o desejo de investigar ou procurar mais ideias que possam levar à criatividade e soluções mais abrangentes (o que muitas vezes pode levar à frustração).
Para evitar uma conclusão precipitada, as equipas devem tentar alcançar uma decisão quase final e depois adiar, intencionalmente, a ação em favor do tempo de incubação. Durante este período, todos se devem comprometer a pensar no problema e a partilhar ideias. Se a equipa não conseguir encontrar uma abordagem melhor, durante o período de incubação, então devem dar continuidade à solução inicial.
A ilusão da inteligência
O pensamento criativo é cognitivamente mais exigente do que o pensamento lógico. Envolve mais partes do cérebro do lado esquerdo e direito e exige mais da memória de trabalho. Assim, o pensamento criativo é uma competência de maior elevação. Em termos práticos, isto significa que analisar uma ideia é mais fácil do que sintetizar uma ideia nova oriunda de fontes múltiplas.
Quando apresentamos uma possível solução, é mais fácil detalhar alguns aspetos e descobrir novas formas em que essa solução não funciona. Se nos focarmos apenas numa das dimensões da ideia, também significa que a memória de trabalho só tem de se preocupar com apenas alguns aspetos. Por outro lado, quando combinamos perspetivas diferentes ou ideias, o nosso cérebro excede-se, envolvendo-se nas redes executivas e da imaginação, ao mesmo tempo que tenta combinações múltiplas numa rápida sucessão de acontecimentos, para tentar encontrar uma solução que possa funcionar. A memória operacional é mais taxada na medida em que são necessários mais elementos durante o processo.
Numa situação ideal, as organizações pagariam às pessoas o proporcional ao seu trabalho cognitivo. Porém, na prática, damos mais valor às críticas do que aos “sintetizadores” pois as críticas parecem ser mais inteligentes. Num estudo, Teresa Amabile, descobriu que as pessoas que escreviam comentários mais negativos sobre livros, eram tidos como menos agradáveis, mas mais inteligentes, competentes e mais especialistas do que os que escreviam comentários mais positivos. Pfeffer e Sutton designam isto por armadilha da conversa fiada. As pessoas fazem críticas negativas e complexas de modo que parecem mais competentes e por isso mais acarinhadas pela organização.
A ilusão da inteligência pode parecer ser algo suave, mas pode trazer consequências perniciosas para uma organização. Quando o Steve Jobs ficou com a Pixar, esta tinha tentado fazer um sucesso de bilheteira, apesar de ter algumas das pessoas mais inteligentes. Depois de perceber que o excesso de critica estava a destruir a criatividade, ele institui a política de “plussing”, na qual se pode criticar desde que se apresente uma solução. Esta estratégia simples transforma os críticos em criadores, altera a dinâmica das equipas, por completo, e leva a um conjunto de sucessos, que levou ao projeto de Toy Story.
Os líderes conseguem melhorar a criatividade do grupo ao prestar atenção à forma como as ideias são discutidas em diferentes contextos de grupo. Os líderes devem encorajar os elementos das equipas a partilhar as ideias, em vez de viverem de ideias individuais. Isto não significa, que as ideias devem ser aceites cegamente, ainda que contenham falhas. Em vez disso, devem encarar as ideias de mente aberta e reconhecer aspetos importantes e melhorar as fraquezas do “plussing” ou da abordagem “sim, mas, e”.
A ilusão do brainstorming
Um de nós, esteve recentemente envolvido na procura de uma líder académico sénior. O comité de pesquisa era composto por uma série de elementos, diversificados, da faculdade, pessoal e estudantes que operavam virtualmente. Depressa, se verificou que optar pelo tradicional brainstorming era algo que não ia resultar, pois os mais desfavorecidos pendiam para a autocensura. Para ultrapassar este desafio, o grupo criou uma cadência de processos de reuniões que precediam as reuniões decisivas. Nas reuniões de processo, eram definidos os protocolos de inclusão (por exemplo, incluir a voz dos estudantes) e as regras do jogo. Embora, tudo isto levasse mais tempo, resultou num processo de confiança do qual resultou a contratação que obteve mais confiança por parte da comunidade.
Quando se pergunta qual é o brainstorming ideal, as pessoas dizem sempre: juntar as pessoas, ter energia e estar bem-humorado, e muitas ideias a surgir na sala. Posto de uma forma muito simples, a maioria das equipas associam as boas ideias a trabalho de grupo. Por muito surpreendente que seja, isto não é verdade.
O brainstorming de grupo parece ser mais produtivo, não por causa da quantidade de ideias que surgem, mas por causa dos efeitos sociais. A conexão social que experimentamos durante o brainstorming deixa-nos mais felizes, e confundimos isso com produtividade. Na prática, o brainstorming nominal, aquele em que os indivíduos pensam antes de partilhar as ideias, supera o brainstorming de grupo, principalmente em equipas diferentes. Um estudo da Yale descobriu que o número de ideias produzido individualmente e depois agregado a um grupo, era o dobro das ideias geradas em grupo.
A criação pode ser limitada a contextos grupais porque bloqueia a produção (as pessoas não têm a possibilidade de partilhar a sua ideia), pelo receio da avaliação (o medo de ser julgado negativamente) a falta de segurança psicológica (estruturas de poder enraizadas) e parasitismo social (esconder-se no grupo e não contribuir nem um bocadinho).
Para promover ideias mais criativas, os líderes devem utilizar ferramentas simples para captar as ideias individuais, antes de serem expostas ao grupo. As discussões de grupo podem ser conduzidas em modo assíncrono, onde os elementos da equipa olham as ideias uns dos outros e usam-nas para aperfeiçoar e criar novas ideias. Se for feito remotamente, os líderes devem procurar encontrar formas de juntar a equipa de modo a desenvolver a confiança entre todos.
Os líderes de negócios concordam que a criatividade e inovação são fundamentais para a vantagem competitiva. As empresas mais orientadas para a inovação são três vezes mais lucrativas. Os líderes que procuram iniciar uma prática de criatividade têm de evitar as três ilusões. Tudo isto exige um apoio a um compromisso político consistente, estilo de lideranças inclusiva, estrutura organizacional ponderada e um orçamento claro. Os programas de criatividade são um imperativo urgente. Numa economia conceptual, estes programas são o caminho para o crescimento e mão de obra comprometida.
Texto adaptado do artigo da autoria de Pronita Mehrotra, Anu Arora, e Sandeep Krishnamurthy, da edição da revista da HBR da edição de novembro de 2021, disponível em https://bit.ly/3HOf3X7.
