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Artigo traduzido e adaptado de “A Workaholic’s Guide to Reclaiming Your Life“

 

Aprenda a dizer “não” e a delegar

Os workaholics tendem a ser muito maus a delegar. O impulso de ter sempre algo para fazer, faz com que eles prefiram assumir as tarefas por conta própria em vez de delegar noutras pessoas. Eles não dizem “não” a pedidos, porque é gratificante ser solicitado para realizar uma tarefa. Além disso, a necessidade de que tudo seja feito perfeitamente impede-os de confiar nos outros, e de confiar que os outros façam o trabalho de acordo com os seus padrões.

Ultrapassar esta predisposição requer prática. No podcast Worklife com Adam Grant, o professor de Wharton fala sobre como ele exercita dizer “não” com mais frequência do que está naturalmente inclinado. Ele faz isto definindo prioridades, o que pode lembrar o método da Matriz de Eisenhower para a sua lista de afazeres. Aqui está como ele descreve o seu método:

• A quem ajudar? Em primeiro lugar, a família, em segundo os estudantes, os colegas em terceiro, e todos os outros em quarto lugar.

• Quando ajudar? Em horas designadas que não interferem com os meus objetivos.

• Como ajudar? Em areas onde a minha contribuição pode ser fundamental.

Ele acrescenta, “Agora, quando as pessoas chegarem com pedidos que vão para além da minha disponibilidade, eu encaminho-os para fontes relevantes: um artigo ou um perito.”

Talvez para si, as pessoas que quer ajudar são da sua família e amigos, e os colegas de trabalho a seguir. O momento em que ajuda pode variar, mas pode ser em situações que não interfiram com o seu autocuidado – por exemplo, dizer “não” a pedidos para a hora de almoço e em qualquer momento antes das 9h e após as 17 horas. O “como” pode servir como limite necessário, se o pedido for maior do que o esperado, pode ajudar nos primeiros dois passos e orientar sobre como proceder de forma independente a partir daí. Em última análise, este exercício serve como um lembrete de que o seu tempo é seu.

Outra ideia é manter os seus mantras por perto, como um lembrete e um mecanismo de autocondução. Uma mulher que entrevistei nos Workaholics anónimos lembra-se de dizer “não” mantendo um cartão na sua mesa, sempre ao alcance da sua visão. Nele, estão duas afirmações que ela aprendeu no grupo de Anónimos: “A minha vida é plena e subagendada” e “Eu digo não, mesmo quando me oferecem o melhor.”

Definir o relógio do Workaholic

Os viciados em trabalho têm tendência a subestimar o tempo que vão perder a fazer uma tarefa, por isso comprometem-se a fazer muitas coisas em pouco tempo. Esse é o erro do “relógio do workaholic”, que leva a tantos problemas, não apenas para o próprio, mas também para todos os outros que são arrastados para projetos e tarefas com prazos irrealistas. E, ao contrário dos funcionários ou colegas que podem simplesmente ficar atrasados com essas tarefas, os workaholics são muito propoensos a fazer tudo o que puderem fisicamente para tentar cumprir as tarefas, muitas vezes à custa do seu bem-estar.

Para reajustar este relógio, deve em primeiro lugar reconhecer que o seu relógio está desajustado e, em seguida, avaliar o quanto está desajustado. Então, na semana seguinte, antes de começar uma tarefa, anote o tempo que acha que levará e depois compare com o tempo que realmente demorou a fazer a tarefa. Por exemplo, se estimou que demoraria duas horas para completar uma tarefa, mas na verdade levou três horas, isso significa que demorou 1,5 vezes o tempo estimado (3 dividido por 2). Eu recomendo usar um cronómetro antes de iniciar a tarefa. Faça isto várias vezes e para várias tarefas para identificar o padrão entre o tempo estimado e o tempo real de conclusão, e descubra, em média, quanto tempo a mais leva do que o previsto.

Agora, digamos que eu penso demorar 20 horas a fazer uma tarefa, mas sei que, em média, demoro 1,8 vezes mais que o tempo estimado. A minha primeira conta seria o tempo esperado (20 horas) multiplicado pela minha “Velocidade de workaholic” (1,8), com um total de 36 horas que eu realmente deveria alocar para concluir a tarefa. Há, no entanto, um detalhe: um sujeito viciado em trabalho pode olhar para o número e pensar: “OK, 36 horas são cerca de dois dias e meio de trabalho”, porque está a contar trabalhar 14 horas por dia. Em vez disso, deve-se forçar a planear esse tempo numa base de programação não workaholic. Ou seja, deve estender o prazo alguns dias, ou então traga mais elementos para a equipa para aliviar a carga de todos os elementos.

Também pode tentar implementar o cálculo do relógio do workaholic no seu processo de preparação para projetos maiores. Ao saber o tempo a alocar a cada tarefa, será capaz de dar prioridade e organizar cada uma das tarefas de acordo com o tempo necessário. Ao fazer isto regularmente, este exercício ajuda a aliviar a intimidação e ansiedade em torno da gestão de tempo.

Controlar a ruminação

No cerne do vicio do trabalho está algo que é positivo — uma paixão por algo. O problema surge na incapacidade de moderar essa paixão, de desligá-la. Quando a paixão se torna uma obsessão avassaladora — a ponto de o workaholic procurar ativamente maneiras de alimentá-la.

O Adam Grant chamou-me uma vez de “metaworkaholic”, que é alguém que tenta aplicar os seus hábitos de trabalho excessivos para estudar hábitos de trabalho obssessivos. Nas nossas conversas, também falamos sobre o modo como tentamos evitar ativamente uma maratona de Netflix ou distrações no Youtube. Para nós, é preciso força de vontade para não trabalhar. Nós precisamos de nos forçar a não nos envolver na próxima tarefa.

Grant tem uma estratégia para lidar com essa tendência. Se ele percebe que está a ruminar sobre o trabalho, por exemplo, está a passar tempo com a família e a pensar no trabalho, está a abrir o computador enquanto vê televisão, ou sente-se ansioso, ou culpado por não estar a trabalhar, ele obriga-se a parar. Ele pergunta-se a si mesmo, porque se sente assim. Ele tem algumas perguntas e afirmações que repete a si mesmo: “Quem disse que eu deveria estar sempre a trabalhar? Eu nem tenho chefe!” e “. Qual é o ponto de estabilidade no emprego se eu não posso decidir por mim mesmo quantas horas vou dedicar aos projetos?”

Podemos criar os nossos mantras específicos, para situações especificas, quando nos encontramos em momentos semelhantes. Pode ser algo tão simples como: “Esse trabalho pode esperar. Eu preciso de tempo de descanso para recuperar.” Eu também recomendo praticar todas as técnicas de mindfulness que puder e encontrar uma que funcione, seja meditação, seja exercícios de respiração ou algo diferente. Lembre-se: não vai conseguir simplesmente eliminar a ruminação. Precisa de aprender a ouvir e a lidar com ela.

A ruminação é uma das tendências mais difíceis de combater no vicio pelo trabalho, porque é uma das mais internas. A ruminação acontece na mente, onde ninguém vê, e é difícil de controlar. Pensamentos e sentimentos surgem, quer queira, quer não queira. E o que sente pode ser bem diferente do que o mundo vê.

Além disso, os workaholics frequentemente dizem a si mesmos que não podem parar de trabalhar porque os seus alunos, pacientes, clientes ou consumidores contam com eles. Eles usam o medo de decepcionar as outras pessoas como um impulsionador. Pode ser útil conversar com algumas dessas pessoas. Perguntar se elas se sentem decepcionadas se dedicar um pouco menos de tempo ou parar de comunicar com elas após o horário de trabalho. A minha experiência com workaholics é que eles ficam surpresos ao ver como as pessoas se sentem aliviadas ao saber que estão a tomar medidas para melhorar o seu bem-estar.

Dedicar-se ao descanso e recuperação

Os nossos corpos não são fisicamente capazes de permanecer sempre no modo de luta ou fuga. Parte de uma resposta saudável ao stress é acalmar o nosso sistema regulatório, o que nos permite regressar à homeostase. Os estudos mostram de forma definitiva que, quando descansamos e nos envolvemos em atividades de recuperação, temos um melhor bem-estar, especialmente quando temos muitas responsabilidades.

Infelizmente, os workaholics disseram que até mesmo o sono se torna um incomodo e uma perda de tempo, e eles ficam irritados por não conseguirem eliminar o sono das suas vidas- Descansar quando não estão a dormir parece duplamente uma tolice, porque, nas suas mentes, isso não é necessário. No entanto, como formadora de gestão de burnout, Emily Ballesteros disse-me: “O único momento em que descansa não deve ser quando está em sono profundo. É preciso descansar durante as horas em que está acordado.”

Aqui estão quatro maneiras de adotar o descanso e a recuperação como uma forma de combater tendências de workaholics, incluindo conceitos da literatura de recuperação sobre como reduzir a tensão no nosso corpo e melhorar o nosso bem-estar, conforme descrito pelas investigadoras proeminentes Sabine Sonnentag e Charlotte Fritz:

Distanciamento Psicológico. Este é um verdadeiro desconectar mental do trabalho, desligando os seus pensamentos relacionados com o trabalho quando não está no escritório. Para facilitar o distanciamento psicológico, force-se a uma atividade que não esteja relacionada com o trabalho e que direcione a sua atenção para outra coisa (ou outra pessoa). Pense em atividades que lhe pareçam interessantes ou em pessoas com quem pode passar mais tempo. Se se obrigar a envolver neste tipo de atividades, pode conseguir desligar-se do trabalho. Isso pode incluir coisas como imergir num bom livro ou uma série de TV, cozinhar ou reencontrar um velho amigo (mas resista à tentação de falar sobre o trabalho!)

Atividade fisica. Claro que, todos sabemos qua a investigação médica mostra os efeitos positivos do exercício no humor e na atividade física, mas também nos pode ajudar a descansar e a recuperar do trabalho. A atividade física mostra-se ainda mais benéfica para os viciados no trabalho do que para o trabalhador comum. Um estudo mostrou que os sujeitos com tendências mais viciantes eram mais felizes à noite e sentiam-se mais recuperados de manhã nos dias em que praticavam exercício físico ou desporto após o trabalho.

Relaxamento. A meditação ou outros exercícios de relaxamento, como o ioga, reduzem a ativação do sistema nervoso, o que diminui a frequência cardíaca, ajuda a respirar mais profundamente e relaxa os músculos. Literalmente, consegue sair da resposta luta ou fuga, reduzindo o stress. Muitos dos indivíduos com quem conversei nos Workaholics Anónimos partilharam formas de relaxar. A Debra, uma conselheira clínica licenciada, disse que tira alguns minutos todas as manhãs para praticar colocar bolas de golfe na sala de estar enquanto ouve música jazz. Além disso, ela e uma amiga comprometeram-se a fazer duas pausas silenciosas todos os dias para respirar três ou quatro vezes lenta e profundamente.

Experiências de mestria. Isso significa envolver-se em atividades não relacionadas com o trabalho que o desafiem a aprender e crescer. Qualquer atividade se pode enquadrar nesta categoria. Para um dos meus alunos de pós-graduação, é a marcenaria. O meu editor toca guitarra. Outros podem dedicar-se a aprender uma nova língua, aperfeiçoar as habilidades culinárias ou de jardinagem, ou começar um novo desporto. Pode ser qualquer coisa. O mais importante é que perceba o que é mais restaurador para si, porque controlar o que escolhe fazer no seu tempo de lazer também está relacionado com a obtenção de resultados positivos.

Eu também encorajo a experimentar libertar mais tempo durante as horas normais de trabalho. Agende exercícios, descanso e experiências de mestria. Alguns estudos sobre exercícios durante a hora de almoço, por exemplo, mostraram que as pessoas regressam depois da pausa com mais vigor para terminar o dia de trabalho. Tome decisões intencionais em relação à recuperação em vez do trabalho. Não há problema em fazer algo que lhe dá prazer, com o simples objetivo de encontrar alegria.

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Se é um workaholic, a ideia de desligar vai ser difícil. Pode até sentir uma reação física ao pensar em reservar algum tempo no meio do dia para não trabalhar.

Tudo isso é normal, e é por isso que mencionei repetidamente “forçar” a si mesmo a tentar algo, estar aberto a uma abordagem alternativa e ser disciplinado e honesto consigo mesmo. Eu entendo. Embora hoje, eu seja muito melhor em algumas coisas (como estabelecer limites para proteger os meus fins de semana), ainda sou um projeto em andamento. Em dezembro passado, fui de férias sem o meu computador, pela primeira vez na vida adulta — o que, para mim, foi um grande passo. Se isso parece assustador, tente uma noite sem o computador como um pequeno começo. Lembre-se: essas coisas exigem esforço. Mas esse esforço, prometo, compensa e pode levá-lo a um lugar mais saudável e feliz.

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Artigo traduzido e adaptado de “A Workaholic’s Guide to Reclaiming Your Life“

A minha filha Alex, nasceu há três anos, estava eu no meio do meu doutoramento, a lidar com as provas semestrais. Foi num café, onde eu tentava resolver um exercício que tinha ficado para casa, que começaram as minhas contrações. Eu dizia a mim própria que eu ia continuar até que as contrações fossem consistentes, o que demorou algumas horas, até as dores serem insuportáveis. Eu, com alguma relutância parei de trabalhar e fui para casa (e a seguir para o hospital).

As minhas memórias desse dia, e dos dias posteriores ao nascimento da Alex, deveriam ser sobre a experiência do parto, a alegria do nascimento de uma filha, e a constituição de uma família. Porém, eu vivi momentos de extrema ansiedade e pânico, pelo simples facto de não conseguir concluir os meus exames semestrais, ao ponto de me ter obrigado a regressar aos estudos 72 horas depois do nascimento da minha filha. A semana seguinte foi repleta de noites sem dormir e trabalho árduo quando a energia assim me permitia. Acabei por tirar duas semanas, mas depois dessa “pausa”, regressei aos meus estudos e ao meu trabalho como professora.

Pergunto-me a mim mesma, porque é que eu não solicitei uma substituta até ao final do semestre, ou pedi uma extensão do meu plano curricular? Como é que eu consegui investir tanto no trabalho quando tinha uma recém-nascida em casa? A resposta é simples: eu era viciada em trabalho.

Uma pessoa viciada em trabalho não é, simplesmente, uma pessoa que trabalha muitas horas, na realidade a correlação entre o número de horas de trabalho e o excesso de trabalho ou vicio do trabalho é muito reduzida. Em vez disso, a expressão viciada em trabalho, refere-se a uma incapacidade nociva de desligar do trabalho. Quando o trabalho domina os nossos pensamentos e atividades, em detrimento de outros aspetos da nossa vida, como os relacionamentos, a saúde, então estamos perante uma dependência do trabalho. Este diagnóstico não é clínico – não consta do Manual Diagnóstico e Estatístico de Transtornos Mentais, mas os estudos sobre isto são profundos e convincentes. Uma pessoa viciada em trabalho é nociva para a pessoa que vive este vicio e para a organização para a qual trabalha. Muitas vezes, as próprias organizações contribuem para uma cultura de excesso de trabalho sem se aperceberem disso. Embora eu tenha tentado reverter este tipo de cultura, os esforços não são suficientes. A mudança está no colaborador e tem de ser pessoal.

Ainda hoje, me sinto culpada por ter dado prioridade ao meu trabalho em detrimento da minha filha, durante os primeiros meses de vida da Alex. Por causa do meu trabalho de investigação, que está na maioria publicada no meu livro, Never Not Working: Why the Always-on Culture is bad for Business – and How to Fix it, é que sei que o meu caso não é único. Muitos dos sujeitos que entrevistei partilharam sentimentos muito semelhantes de culpa e arrependimento por serem workaholics.

Vejamos o Gabe, que é o CEO de uma empresa de tecnologia. O Gabe apercebeu-se que tinha dado demasiado ao trabalho, da forma mais insólita, quando estava a ver o último episódio da série The Notebook. Quando refletia sobre a forte ligação entre o casal, o Gabe lembra-se do arrependimento que sentiu. Pensou na sua própria relação com a mulher e os seus filhos, e percebeu que não estava a viver a vida que queria. Ele gostava mais do seu trabalho do que da sua família. Nessa altura, o Gabe trabalhava entre 60 e 80 horas por semana. Mesmo quando não estava a trabalhar, o Gabe admitia que estava sempre a pensar no trabalho.

Depois temos a Ellen, uma líder educativa. Ela trabalhava das 8 da manhã às 10 da noite todos os dias, e acordava muitas vezes a meio da noite para enviar mais um email. A Ellen também descurou o autocuidado. Quando o médico encontrou um nódulo no peito e foi necessário marcar uma lumpctomia, a Ellen negociou, dizendo que tinha de esperar até às férias, o que significava esperar um mês. Na altura do procedimento, o tumor triplo negativo já se tinha desenvolvido fortemente. Se a Ellen tivesse esperado mais, o cancro seria fatal. Ao olhar para trás, ela percebe que os sucessos profissionais tiveram um custo pessoal muito elevado. Se pensarmos como ela adiou a lumpctomia, a Ellen lamenta “Que tipo de idiota é que eu era? Eu fiquei entre a vida e a morte, tudo por causa do vicio do trabalho.”

O Gabe, a Ellen e eu – e muitos como nós – somos, inacreditavelmente, adeptos do nosso trabalho, parecemos muito confiantes, competentes e produtivos. Mas esta produtividade tem um custo muito elevado na nossa vida pessoal. Noticias de última hora: não vale a pena.

Se se reconhece nas nossas histórias e quer mudar, tenho boas notícias: é possível perder essas tendências de adição ao trabalho e ter sucesso quer na vida pessoal, quer na vida profissional, sem ter de escolher entre as duas. Neste artigo, vou abordar exercícios que podem ajudar a identificar-se como uma pessoa dependente do trabalho e como começar a mitigar essa situação. Eu percebi que estas atividades eram extremamente eficazes, principalmente, para pessoas que sentem que têm um problema, mas não sabem por onde começar. Também descobri que pequenas melhorias, têm tendência a ter um maior e mais duradouro impacto.

Vamo-nos focar em seis estratégias:

• Redifinir “urgente”

• Reiniventar a lista de afazeres

• Aprender a dizer que “não” e a delegar

• Arranjar a máquina de dependência de trabalho

• Controlar a ruminação

• Dedicar-se ao descando e à recuperação

Redifinir “urgente”

As pessoas que trabalham demasiado têm tendência a ver tudo que está relacionado com o trabalho como alta prioridade: o livro Workaholics Anonymous’s Book of Discovery chama a isto “multitarefa frenética”. Muitas pessoas com quem conversei dizem que se sentem quase viciadas em adrenalina quando estão nesse modo; não há melhor forma de criar uma mini-crise perpétua do que atribuir urgência a tudo. O problema é que isso siginifica que colocamos o nosso corpo e a nossa mente num estado de constante “luta ou fuga”, o que aumenta significativamente o nosso nível de stress.

A Lauren, que concordou em oferecer uma entrevista para o meu livro, é uma ex-académica e membro da Workaholics Anónimos, uma organização internacional sem fins lucrativos que realiza reuniões para aqueles que desejam parar de trabalhar compulsivamente. Ela relembrou um episódio durante uma viagem de férias, quando parou num supermercado, num dia bastante quente, para comprar um bolo para uma festa de família. Enquanto o seu marido estava à espera no carro, com os filhos que choravam, ela ficou no estacionamento com o bolo a derreter, enquanto conversava ao telefone. “Estava a ter uma conversa com a nova coordenadora de estudos… para garantir que ela estava a fazer tudo certo. A lembrar todos os pequenos detalhes.”

“Parecia urgente”, diz Lauren. “E parecia que as coisas iam descarrilar em mim se eu não estivesse lá.” Era tão urgente que a Lauren interrompeu as suas férias, estragou o bolo e deixou a sua família num estado miserável – tudo para iniciar uma ligação com uma pessoa que, aliás, não gostava de ser microgerenciada.

No fundo, as questões como as de Lauren resumem-se a definir prioridades. Nem sempre é fácil, mas às vezes a imposição rígida de restrições artificiais é uma boa maneira de começar a redefinir a sua relação com o trabalho e a perceber o que é “urgente” de uma forma diferente. Por isso, recomenda-se fazer uma revisão retroativa das tarefas. Isto pode ajudar a perceber que nem tudo é tão urgente como parece naquele momento.

Observe a lista de afazeres da sua lista, digamos, a lista do mês passado, e pense na importância que essas coisas têm agora. Pergunte a outras pessoas o que elas acham. Pode perceber que aquilo que definia a importância de cada uma das tarefas não era verdadeiro, mas sim o seu reflexo de dependência de trabalho de tratar todos os trabalhos inacabados como algo que precisa de ser terminado com urgência (e com perfeição!). Mas, ao olhar para trás, vai perceber que a tarefa não era assim tão importante e não precisava de ser feita naquele período. Por exemplo, qual era o assunto urgente de Lauren com a coordenadora de estudos? Ao refletir ela observou: “Nem me lembro.”

Faça anotações sobre essas tarefas e tente identifica-las quando surgirem novamente. Quando isso acontecer, questione-se criticamente se é realmente uma prioridade. Se não for, coloque-as mais abaixo na sua lista.

Existem outras maneiras de pensar sobre as urgências. Na sua TED Talk, “Uma médica de emergência ao falar sobre a triagem da sua vida incrivelmente ocupada”, a Dra. Darria Long Gillespie usa um modelo de triagem de sala de urgências para recategorizar os seus afazeres. O vermelho é algo ameaçador à vida. O amarelo é sério, mas não tão urgente quanto o vermelho. O verde é algo menor. Há ainda uma outra categoria: preto, o que significa que nenhuma medida pode salvar o paciente. Aplicar essa perspetiva a uma lista de afazeres, com disciplina e honestidade, força-nos a tomar decisões sobre o que é realmente importante, em vez de tratar tudo como urgente. Por exemplo, quando um colega nos pede ajuda para encontrar um contrato pode ser algo pontual, mas não é tão urgente como o prazo de um projeto que se está a aproximar rapidamente e no qual tem trabalhado dia após dia. Então, o pedido do colega é verde, e o seu prazo é amarelo. No seu estado mais saudável, apenas as questões pessoais, de saúde e familiares devem escalar para vermelho e preto.

Com o tempo verá que, mesmo deixando tarefas de trabalho para segundo plano, o céu não vai cair só porque não a completa no imediato, quer com perfeição, quer de alguma forma.

Reinventar a lista de afazeres

Assim que tenha redifinido o conceito de “urgente”, pode estar na hora de olhar mais de perto a sua relação com essa lista como um todo. Isso porque, para a pessoa viciada no trabalho, uma lista de tarefas torna-se um convite ao excesso de trabalho. Ficamos quase viciados em antecipar e depois em obter, a satisfação de riscar itens da lista. E há um bom motivo para isso: os estudos mostram que definir uma meta pode dar-nos um impulso de dopamina. Sentimos emoções positivas e somos motivados a continuar a trabalhar para alcançar outra meta. No entanto, a dura realidade é que estas listas de afazeres nunca serão totalmente concluídas. Para a pessoa viciada em trabalho, este facto torna-se em algo que reforça o próprio comportamento.

Por exemplo, num estudo, os investigadores descobriram que, quando as pessoas têm uma elevada carga de trabalho, elas querem fazer uma pausa, mas não estão disponíveis para a fazer quando sentem uma forte vontade de acabar a tarefa. Algo que tiramos da lista hoje, significa menos uma tarefa amanhã, em teoria. Agora imagine o mesmo cenário para alguém viciado em trabalho, que vê ter muito trabalho como algo positivo. Para eles, a vontade de garantir mais trabalho, adicionando mais itens à lista, supera qualquer satisfação de completar uma tarefa. Para o workaholic, uma pausa é um sinal de que algo está errado. Uma lista de afazeres que diminui, é uma ameaça que desperta a necessidade de preencher o vazio.

Pode quebrar esse padrão, no entanto, deve reinventar a sua lista de afazeres e o seu propósito. O segredo é transformá-la num documento onde a conclusão de uma tarefa não seja o objetivo principal. Não se deve centrar em riscar tarefas. Em vez disso, pode usar a sua lista de afazeres como um método de mapeamento e definição de prioridades.

Uma forma de fazer isto, é utilizar a Matriz de Eisenhower. Esta matriz também é conhecida por “matriz do urgente versus importante”, esta ferramenta ajuda os indivíduos a identificar quais as tarefas onde eles devem dispender muito (ou pouco) tempo. Comece por observar a sua lista de coisas a fazer, que provavelmente é um conjunto de itens numerados, e coloque todos os itens na matriz.

Para o viciado em trabalho, quase tudo vai acabar no quadrante superior direito. Tudo é urgente e importante! Mas se conseguir mapear as tarefas com um pouco de autorreflexão e honestidade e superar a sensação de que todo o trabalho é extremamente importante, poderá começar a abrir mão de algumas tarefas. Por exemplo, coisas que caem no quadrante inferior direito (alta urgência, baixa importância) são facilitadoras do comportamento do sujeito viciado em trabalho. Estas coisas parecem necessárias, mas não são. Os sujeitos é que estão a superestimar a urgência, talvez por medo de que, ao trata-las com menos urgência, os outros o irão julgar. Ou pode significar que se está à procura de adrenalina ao ter uma tarefa urgente pela frente.

Tente abrir mão das tarefas deste quadrante completamente, ou pelo menos adiá-las. Diga a si mesmo: “Isso não é importante agora. Isso pode esperar.” Também deve ter coragem de eliminar completamente as coisas que não são urgentes e com pouca importância (quadrante superior esquerdo) e aprenda a respeitar, mas não abordar imediatamente os itens de alta importância e baixa urgência (quadrante superior esquerdo). Com o tempo, vai perceber que relevar algumas tarefas não é o fim do mundo, nem da sua carreira.

Algo também importante, é certificar-se que coloca na matriz a lista de afazeres que não estão relacionados com o trabalho. Se realmente deseja redefinir a sua vida e escapar à dependência do trabalho, deve ter pelo menos uma tarefa de alta urgência e alta importância que não esteja relacionada com o trabalho.

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Artigo traduzido e adaptado de “How to Manage Feedback Like An Olympic Athlete”

Enquanto apoiava a equipa feminina de volleyball americana, como psicólogo de desempenho, durante os jogos olímpicos de Londres em 2012, Nicole Davis, um elemento importante da equipa abriu-se sobre o sistema implacável de feedback que comandava cada um dos seus movimentos como uma atleta olímpica: “Durante oito anos, cada bola que toquei ou não toquei, cada decisão que tomei no campo, cada hora que estive no ginásio foi observada e contabilizada. Isso transformou-se numa medida do meu progresso e do meu potencial para subir ao pódio olímpico. “A sua vida era um verdadeiro aquário.”

Este feedback não dizia apenas respeito aos aspetos físicos do jogo. A dieta da Nicole, o horário de sono, a saúde mental e até mesmo as suas atividades de lazer eram vistas segundo o impacto que poderiam ter no seu desempenho físico. A ideia de um dia de folga, tornou-se em algo estranho. Os dias de descanso eram estratégicos, não um alívio. As suas férias eram muitas vezes focadas na recuperação e saúde mental do que lazer e exploração. A Nicole que agora é minha colega na Finding Mastery, diz que a pressão omnipresente para manter e superar os seus padrões de desempenho, significava que cada escolha que fazia tinha de contribuir para o seu sucesso olímpico.

Viver debaixo do peso do escrutínio e comparação ensina, não só, a estes atletas a exceder-se no seu desporto, como também, a aproveitar o feedback para uma melhoria continua. Aprender a discernir qual o feedback que se deve aceitar e qual é o filtro que melhor nos ajuda a prosperar, e estas lições aplicam-se a qualquer um de nós.

Porque é que é tão difícil de receber feedback

Para a maioria das pessoas, o feedback é difícil de receber pois quando tem valor vem associado aos resultados de desempenho, assume-se como uma ameaça direta à nossa identidade, por oposição a uma informação valiosa sobre como melhorar. A nossa identidade está muitas vezes associada ao nosso desempenho em determinada área.

Para nos protegermos, muitas vezes, instintivamente, pomos de lado ou minimizamos este feedback, mas ao fazer isso, estamos a perder o conhecimento valioso que nos poderia ajudar a melhorar. Em vez de nos focarmos no progresso e ativamente tentar alcançar os nossos objetivos, estamos preocupados em evitar os erros, que muitas vezes esconde a nossa capacidade de alcançar o sucesso que tanto desejamos.

Perde-se na resposta defensiva o reconhecimento de que o feedback é realmente sobre o comportamento, e não sobre a pessoa.

De que forma é que os atletas olímpicos fazem a gestão do feedback

Tive o privilégio de trabalhar com equipas dos últimos quatro jogos olímpicos, e mais recentemente em Paris com a equipa de volleybal de praia com as atletas de prata Brandie Wilkerson e Melissa Humana-Paredes, e identifiquei algumas estratégias de feedback da arena olímpica que podem ser utilizadas no mundo dos negócios.

Forme um círculo de conselheiros em quem confia o feedback.

A base da estratégia do feedback olímpico é procurar estabelecer um compromisso para ser melhor a cada dia. Deixe a melhoria ser a sua Estrela do Norte, e deixe que guie cada ação e decisão.

Os atletas olímpicos reconhecem o benefício de ter uma equipa que consegue perceber os seus pontos mais fracos, responsabilizá-los e estruturar as suas práticas e hábitos, direcionando os esforços. Para construir uma equipa que possa dar feedback claro, honesto e gentil sobre como melhorar, identifique um pequeno grupo de pessoas em quem pode confiar. Estas pessoas podem ser familiares, amigos, colegas, mentores ou especialistas. A lista deve ser pequena. Certifique-se que cada pessoa esteja comprometida em apoiar e proteger.

Pergunte-se a si mesmo: quem é que está do seu lado? Quem é que verdadeiramente o entende, não apenas uma versão resumida e refinada, mas a versão que luta, que se esforça e se sente vulnerável enquanto tenta entender a vida que está a viver. Quem é que é fiel à verdade? Em quem é que pode confiar para ser honesto consigo? Quem é que viveu uma vida que respeita?

Separe o feedback útil de opiniões

As opiniões e o feedback podem parecer semelhantes, mas as opiniões, em primeiro lugar, refletem os pensamentos e as perspetivas daquele que as dá, enquanto o feedback é desenhado para beneficiar e guiar aquele que é o seu recetor.

As opiniões refletem pontos de vista individuais, partilhados para partilhar sentimentos ou pensamentos, e na maioria das vezes não são solicitadas. Pelo contrário, o feedback é específico, baseado em observações, útil, e é dado com o objetivo de promover o crescimento, normalmente como resposta a um pedido.

Quando trabalhei com o Seatle Seahawks, trabalhávamos sob o lema de que “nós sabemos” a verdade sobre o que está a acontecer na nossa equipa. O mundo exterior – os média e os fãs – apenas lançavam as suas opiniões, e algumas até podiam atingir um ponto sensível de vez em quando, mas não deixavam de ser opiniões, não eram feedbacks úteis. Os atletas olímpicos não são diferentes. Eles estão concentrados no feedback daqueles que os conhecem – e o resto é ruído.

Tente gerir a sua resposta emocional.

Além do seu grupo de confiança, você é o seu próximo melhor feedback. É um diapasão melhor do que a maioria das pessoas à sua volta, só você sabe se os seus pensamentos, emoções e fisiologia estão em harmonia ou dissonância. Essa consciência permite identificar mudanças subtis no seu estado físico e mental, fornecendo feedback imediato e preciso sobre o que está ou não a funcionar.

As emoções podem distrair e obscurecer as lições que acompanham os desafios e os contratempos. Para desbloquear as informações valiosas dentro das suas experiências, assim como os atletas olímpicos, pode aprender a gerir as emoções de forma eficaz.

Preste atenção ao que desencadeia os seus sentimentos e como eles afetam os seus pensamentos e ações. Quando encontrar emoções fortes, reserve algum tempo para refletir e fazer uma pausa. Em vez de reagir impulsivamente, considere o que a emoção sinaliza ou como é que se relaciona com a situação em questão. Mude o seu foco do turbilhão emocional (o ruído) para os insights dentro da experiência (o sinal). Pergunte-se o que é que não correu bem, o que é que pode ser melhorado e quais as lições que pode retirar.

Comprometa-se a aplicar o feedback útil que recebeu

Os atletas olímpicos incorporam meticulosamente as sugestões nos seus regimes de treino e esforçam-se por fazer mudanças tangíveis, estabelecendo um padrão elevado de como usar o feedback de forma eficaz. Esse compromisso com a ação é o que muitas vezes distingue os atletas de elite dos restantes.

A maioria das pessoas pode reconhecer o feedback, reconhecer o seu valor e até mesmo expressar intenções de mudança. No entanto, muitas vezes não conseguem implementar o feedback de maneira consistente. Essa lacuna entre intenção e ação pode surgir de vários fatores, incluindo a falta de um plano claro, baixa motivação ou o desconforto de alterar hábitos enraizados.

Para acabar com essa lacuna, deve-se procurar desenvolver uma abordagem sistemática para incorporar o feedback. Devem ser delineados passos específicos para integrar o feedback na rotina. Assim como, manter um registo dos esforços e melhorias. Faça disto uma parte regular da rotina, em vez de um esforço único. Se alguma coisa não estiver a funcionar como esperado, deve haver disponibilidade para ajustar a abordagem.

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Com uma estratégia de feedback olímpica em vigor, não vai precisar de avaliar cada feedback que recebe. Reconhecer a diferença entre a crítica destinada a derrubar e as orientações que visam fortalecer consome muitos recursos internos.

Portanto, à medida que navegamos pela vida, devemos aplicar esta mentalidade olímpica. Devemos ser seletivos quanto ao feedback que interiorizamos e devemos usá-lo como uma ferramenta para o desenvolvimento pessoal e profissional. Devemos separar aquilo que fazemos daquilo que somos, garantindo que, enquanto procuramos a excelência nas nossas vidas diárias, permanecemos ancorados no nosso valor inerente. Essa abordagem não só nos preparar para a próxima competição ou marco profissional, como também nos equipa para o desafio intricado e bonito que é viver.

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Artigo traduzido e adaptado de “5 Tips for Writing Meaningful Thank-You Notes” 

Quando recebi uma bicicleta nova que os meus avós me deram quando ainda era criança, a minha mãe não me deixou sair de casa para dar uma volta de bicicleta, sem que eu escrevesse uma mensagem de agradecimento aos meus avós. Eu recordo-me de ter andado a pensar nisso, mas desde essa altura que os agradecimentos têm sido a minha paixão.

Os benefícios de expressar gratidão

Em 2000, quando comecei a colaborar com The Estée Lauder Companies, o meu chefe, Leonard Lauder, na altura o CEO cessante, reforçou a lição da minha mãe sobre gratidão e notas de agradecimento, reforçando o seu poder como ferramenta de comunicação e de gestão. (“Nada me deixa mais feliz do que escrever uma nota de agradecimento,” escreveu nas suas memórias.) Um comunicador excecional, bem conhecido pela sua elegância e cuidado, este homem construiu um império com o nome da sua mãe. Para Lauder a gratidão é uma porta aberta para relações significativas: “Na minha opinião, as notas de agradecimento, mesmo que seja apenas uma linha, ajudam-me a estabelecer uma relação. Assim que se cria empatia, pode-se agradecer, assim como também se pode aconselhar e fazer sugestões,” disse-me Lauder.

Esta é uma abordagem de gestão bastante inteligente. Mostrar apreço e reconhecimento aos que merecem, gera entusiasmo, reforça a vontade de trabalhar e lealdade. Quando observamos as listas das empresas com as taxas de rotatividade mais baixas, o “ambiente positivo” é uma das principais razões que mantém as pessoas – assim como os ordenados e os benefícios. Não há melhor forma de criar um ambiente positivo, do que mostrar gratidão.

Também é uma estratégia de marketing interessante. Antes da empresa ter a possibilidade de pagar a publicidade mais tradicional, Lauder e a sua mãe Estée escreviam, manualmente, mensagens de agradecimento aos seus clientes, aos clientes dos centros comerciais, e às vendedoras que trabalhavam atrás dos balcões. Tudo isto ajudava a distinguir uma marca no início de vida das grandes marcas no mercado – ficou claro que que esta empresa de cosméticos era diferente, mais personalizada.

E não é só no início. Quando a empresa se transformou em empresa de capital aberto, há cerca de trinta anos, o Leonard enviou mensagens de agradecimento a todos os que trabalharam para a oferta pública, assim como a todos os potenciais investidores que ouviram o lançamento da empresa. A oferta de 17 de novembro de 1995 foi um sucesso; ao final do dia as ações já tinham aumentado 33%, em grande parte devido à confiança e admiração que a família Lauder construiu ao expressar a sua gratidão. No início de 2022, o valor de mercado das empresas Estée Lauder era de $100 biliões.

Também existem benefícios quando expressamos a nossa gratidão, mesmo aqueles que achamos que não merecem. Nunca vou esquecer o dia em que eu e o Lauder olhávamos atentamente para a secretária de uma poderosa editora de uma revista enquanto ela permanecia sentada, quase sem manter contacto visual. A sua conduta fria, depreciativa enervou-me, mas o Leonard manteve-se calmo durante toda a reunião.

“Não te esqueças de lhe enviar uma mensagem a agradecer por nos ter recebido,” disse-me o Leonard, quando passávamos a segurança.

“A sério?” Perguntei

“Absolutamente,” respondeu-me. “É isso que nós fazemos.”

Eu retive a respiração enquanto escrevia a mensagem de agradecimento à editora irritadiça. Mas depois percebi que a técnica de escrever as mensagens é a razão pela qual todos os editores, mesmo os mais irascíveis, o adoram. Ao mostrar a generosidade às pessoas mais rudes enfraquece a negatividade e desarma as pessoas, e pode fazer com que se verifique uma mudança no humor e de atitude. Quando voltei a ver a tal editora, ela estava mais aberta e mais recetiva para ouvir falar dos nossos produtos.

Cinco princípios para escrever mensagens de agradecimento eficazes

Então, como é que se faz isso bem feito? Existem cinco princípios que aprendi sobre mensagens de agradecimento eficazes.

Demore algum tempo a pensar.

No que toca ao coração, a velocidade, raramente, é uma virtude. Antes de passar para o papel, pense bem no que quer que a outra pessoa saiba, qual é o sentimento que pretende que perdure, e como espera que se sintam depois de ler a mensagem. Pode ser difícil encontrar esse tempo para escrever com horários tão ocupados, por isso, pode ajudar reservar algum tempo para isso, podem ser uns minutos ou uma hora. As manhãs de sábado são reservadas para refletir nas notas que vou escrever durante a semana. Eu tenho uma caixa de linho cinzenta na minha secretária que, está cheia de material de escritório personalizado e alguns cartões divertidos. Isso transforma o ritual de escrever mensagens de agradecimento mais divertido e fácil.

Agradeça àqueles que são normalmente esquecidos.

Perca algum tempo a agradecer às pessoas que têm a sua gratidão como garantida. Para Lauder, isso significava escrever cartas aos trabalhadores da produção, ao segurança, ou à criança que deixava um desenho na sua secretária (O Lauder mandou uma mensagem de agradecimento à minha filha de seis anos quando ela lhe deixou um pássaro em origami). Eu guardei muitas das mensagens de agradecimento das minhas chefias ao longo dos anos.

Seja especifico.

As melhores têm detalhe. Não faça um agradecimento simples pelo jantar; exalte os detalhes e inclua algo que o influenciou. Quando enviei uma mensagem para uma chefia antiga a agradecer tudo que aprendi com ela, descrevi que o feedback específico que me havia dado, proporcionou o meu desenvolvimento pessoal. Tal como o Lauder me ensinou: “Vai muito para além de escrever mensagens de agradecimento, é reconhecer o sucesso e as coisas bem feitas. Faça-o de uma forma pessoal para si e muito pessoal para quem recebe a mensagem. Certifique-se que não é uma mensagem feita. Tenha a certeza que é uma mensagem sentida.”

 

Faça valer a pena.

Quando uma mensagem de agradecimento tem impacto, é porque fez mais do que expressar a gratidão – a mensagem educa e clarifica, ilumina ou incita à paixão. Ofereça algo de valor, compreensão, ou uma informação. Por exemplo, quando vi um colega com dificuldades em manter uma conversa com a chefia direta, escrevi-lhe uma mensagem, a agradecer-lhe o facto de ter tomado a difícil decisão de ter tido a conversa e ter lidado com a conversa com dignidade. Esta mensagem mostrou o meu respeito e reforçou a ideia de que ele fez as escolhas certas.

Nunca é tarde demais

Mesmo que o presente tenha chegado há seis meses ou mais, é melhor escrever a mensagem do que não dizer nada. Peça desculpa por ter demorado, e siga em frente sem mais desculpas e mostre os seus sentimentos. O destinatário vai apreciar e pode até perdoar o seu atraso. E isto é ainda mais importante se o presente não for algo tangível: pode demorar anos a perceber o impacto da pessoa na sua vida. Não permita que isto o impeça de exprimir a sua gratidão. Faça desta atividade uma parte da sua rotina, pense se há alguém a quem deve enviar uma carta de agradecimento.

As cartas de agradecimento podem parecer algo infantil, ou para os mais jovens a ingressar numa carreira, quando tentam deixar uma boa impressão. Mas a reciprocidade que vem com a partilha da gratidão pelo presente, pelo excelente trabalho, ou atenção pessoal é a chave para construir relações significativas que os administradores tanto apreciam. E, finalmente, há uma razão pela qual os peritos listam a gratidão como um ingrediente essencial para a felicidade. Ao escrever uma carta estou a ligar-me àqueles de quem gosto, aos amigos, aos colegas num mundo que é muitas vezes polémico e superficial. Na era do email e das declarações de 280 caracteres, as mensagens de agradecimento funcionam como pequenas lembranças de potencial ilimitado e do poder de agir com graciosidade.

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Artigo traduzido e adaptado de “Research: How to Build Consensus Around a New Idea” 

Imagine-se numa reunião onde uma nova ideia foi lançada, que foge bastante daquilo que são as práticas normais da empresa. A pessoa responsável está confiante e quer seguir em frente, mas rapidamente a sua voz é abafada pela cacofonia de opiniões, entusiasticamente, opostas.

Como é que se consegue organizar perante tanto ruído? Que peso dar a cada uma destas opiniões? O que significa este desacordo em relação à ideia?

Num artigo recente, publicado na Nature Human Behavior, exploramos porque é que as pessoas entram em desacordo sobre o valor de uma ideia. Através de uma série de experiências e arquivos, foi possível descobrir que quanto mais novidade uma ideia for, mais as pessoas discordam sobre essa ideia.

Também descobrimos que as pessoas interpretam o desacordo como um sinal de risco, reduzindo a sua crença no valor da ideia, tornando cada vez mais difícil o apoio à ideia. As más noticias é que esta novidade do desacordo forma uma barreira à inovação transformando as ideias criativas em algo pouco apelativo. Mas compreender porque é que este problema ocorre cria oportunidades para lidar com o problema. Avaliamos as nossas descobertas com o objetivo de propor estratégias para ajudar as equipas a chegar a um acordo quando estão perante ideias novas.

Como é que os critérios afetam as perceções de valor

Estudos anteriores descrevem a criatividade como “novidade que é útil”, onde a novidade é definida como o grau de afastamento das ofertas já existentes. Quanto mais novidade for a ideia, mais difícil é comparar ao que já existe. Por outras palavras, quanto mais novidade for uma ideia, mais difícil será estabelecer critérios comuns de referência para avaliar a ideia.

A falta de critérios de avaliação comuns, leva a que cada pessoa crie os seus próprios, uma versão idiossincrática, considerando os desafios ou potenciais prémios. Isto pode resultar em diferentes conclusões sobre o valor de uma mesma ideia. Propomos que quanto mais recente seja uma ideia, mais critérios sejam utilizados, permitindo uma maior variedade de crenças sobre o valor dessa ideia.

Comparar a novidade e o valor

Para testar a nossa hipótese, desenvolvemos quatro estudos. No primeiro estudo, utilizamos 1,088 ideias de negócios do reality show Shark Tank e questionamos 1,927 americanos para avaliar a novidade dessas ideias. Das 250 ideias de negócios mais originais e das 250 ideias de negócios menos originais, perguntamos a 1,000 americanos para avaliar o valor dessas ideias. Tal como tínhamos previsto, quanto mais novidade revestia a ideia, mais variabilidade havia no valor projetado.

De seguida, examinamos os resultados de audiências dos filmes que passaram no festival de cinema de Sundance entre 2015 e 2022. Este festival de cinema, felizmente, tem muitas categorias para filmes, incluindo géneros clássicos como documentários americanos e mundiais, e categorias mais avant-garde, como o grupo “NEXT” para filmes que utilizam métodos inovadores de narrativa, e o grupo “Midnight”, que apresenta filmes que “desafiam a categorização”. Analisamos as classificações do público para os 523 filmes que tinham mais de uma avaliação de espectadores e confirmamos novamente que a nossa hipótese de que, nos grupos de filmes mais inovadores, houve maior variabilidade na perceção de valor ou na pontuação atribuída aos filmes.

O problema dos modelos desfasados

De seguida, procuramos avaliar como modelos partilhados ou diferentes avaliações impactavam as crenças sobre valor. No nosso terceiro estudo, classificamos 200 participantes americanos em duas condições, pedimos a cada um para avaliar a arte realizada por uma sociedade alienígena de um planeta distante. O primeiro grupo observou quadros, altamente aclamados na sociedade alienígena, do artista A; e o grupo dois observou pinturas de um artista B também reconhecido na sociedade. Cada grupo observou 20 quadros que continham uma mistura de obras dos dois artistas. Os dois grupos tiveram de avaliar o valor dos quadros que viram. Percebemos que cada grupo considerou a arte do seu próprio artista prototípico como a mais valiosa e a arte do outro artista de menor valor, confirmando nossa teoria de que, quando as pessoas têm diferentes pontos de referência para avaliação, os seus julgamentos de valor diferem, mesmo para as mesmas obras de arte.”

Também testamos, se associar valor com novidade iria impactar na variabilidade. Na nossa quarta experiência, pedimos a 200 participantes americanos que tinham experiência em trabalhar na indústria hoteleira para reverem 19 novidades para sandwiches e outras 19 ideias menos inovadoras, também para sandwiches, definido através de um questionário anterior.

Dividimos os participantes em dois grupos: grupo padrão e grupo novidade-como-valor. Pedimos a ambos os grupos para avaliar o valor das sandwiches, mas ao grupo novidade-como-valor perguntamos, “Num restaurante especializado em sandwiches onde nunca ninguém teria provado, qual seria a possibilidade de esta sandwich fazer parte de um menu?”

Descobrimos, na mesma linha dos nossos estudos, que havia uma grande variabilidade na avaliação das ideias das sandwiches no grupo padrão. Porém, o grupo a quem foi pedido para avaliar as sandwiches tendo como foco a novidade, percebemos que o efeito principal desapareceu, o que mostra que dar às pessoas critérios claros para avaliação silencia a tendência de variabilidade no julgamento das pessoas para o valor de ideias inovadoras. A variação das pontuações diminui ainda mais quando controlamos para os participantes que tinham trabalhado especificamente em restaurantes, fornecendo mais evidências de que o contexto partilhado e os pontos de referência comuns podem ajudar a limitar a divergência na perceção de valor.

De que modo é que o acordo afeta a avaliação

Finalmente, para testar o impacto do desacordo, ou variabilidade, que pode ter no valor percebido, recrutamos 401 participantes americanos com experiência em investimentos. Perguntamos-lhe até que ponto é que eles estariam interessados em investir num produto eletrónico inovador, mas primeiro eles iriam receber algumas avaliações do produto de amigos próximos ou conselheiros. Um dos grupos percebeu uma grande variabilidade nas avaliações dos conselheiros, onde alguns avaliam o produto com pontuações muito altas e outras com pontuações baixas. No outro grupo, a amplitude de opiniões era mais reduzida, com a maioria das pessoas a atribuir um valor médio ao produto. Aos participantes foi-lhes pedido que avaliassem o valor do investimento, a vontade de investir, até que ponto é que poderia ser um investimento de risco, e até que ponto é que o produto é inovador e único.

Confirmando a nossa hipótese, os participantes no grupo com grande variabilidade estavam menos disponíveis para investir no produto e achavam o investimento arriscado, embora ambos os grupos achassem a ideia inovadora. Isto confirma a nossa teoria que a variabilidade, ou o desacordo, de que apenas a novidade de uma ideia, faz com que as pessoas estejam menos disponíveis para investir no produto.

Os nossos estudos corroboram a ideia que diferentes modelos de avaliação podem levar a grandes diferenças na perceção de valor de uma mesma ideia, e que o conflito causado pelas diferentes crenças de valor também pode levar a avaliações negativas de novas ideias. Então, de que modo é que os administradores cortam este desentendimento e colocam os avaliadores na mesma linha de pensamento? Fazemos as seguintes sugestões:

Como criar consenso

Pode ser tentador interpretar o feedback conflituoso sobre uma ideia como um sinal de que a ideia é má e por isso deveria ser rejeitada – imaginem a contenção na conferência de 3M quando Spencer Silver propôs criar um produto com um adesivo muito fraco (O Silver continuou e criou os Post-it).

Porém, ver a contenção como um sinal de ambiguidade em vez de negatividade pode ajudar a ver uma oportunidade escondida, além do risco. Propomos utilizar o feedback conflituoso como um sinal de que necessita de explorar os critérios segundo os quais os avaliadores fazem decisões sobre o valor de uma ideia.

Reúna informação sobre os pontos de referência dos avaliadores

Faça aos avaliadores questões como: Quais são as ideias que está a comparar a esta nova ideia? Com que base é que considera esses pontos de referência um sucesso ou um fracasso? Qual é a ideia de sucesso que se associa a esta ideia? Como seria o fracasso?

Ao perceber quais são os critérios dos avaliadores, pode julgar com mais clareza de que forma é que se ajusta à nova proposta. Será que alguns julgamentos estão enviesados, pelo humor do avaliador ou outros fatores que são irrelevantes para avaliar o valor da ideia? Discutir a forma como alguém avalia alguma coisa, em vez de simplesmente julgar a opinião, pode alargar o âmbito da conversa, e ajudar as equipas a determinar os critérios mais importantes ou relevantes.

Estudos anteriores mostram que os indivíduos, erradamente, assumem que os outros partilham os seus pensamentos. Ao identificar pontos fracos e fortes nas diferentes perspetivas, os avaliadores podem utilizar a discussão para criar um consenso sobre os fatores mais pertinentes a utilizar na avaliação da nova ideia.

Desenvolva critérios para centrar as discussões

Uma outra forma de criar consenso é construir e disseminar critérios com antecedência. Peça aos funcionários para avaliarem a ideia com base em fatores específicos, como, por exemplo, pontos logísticos fortes e fracos ou vantagens em comparação com as ofertas existentes. Conhece estudos de caso que pode partilhar, antecipadamente, que se relacionem com os pontos fracos ou fortes dessa nova ideia? Oferecer pontos de referência comuns pode ajudar a focar a discussão.

Também pode criar reuniões separadas para ancorar as conversas. Uma reunião pode ser baseada numa viabilidade logística ou nos custos potenciais de uma nova ideia. Enquanto outra poderia centrar-se nas formas pelas quais a nova ideia pode impactar a eficiência ou melhorar o relacionamento com os clientes, por exemplo. Centrar as avaliações oferecendo critérios específicos em vez de abrir espaços para discussões alargadas, pode ajudar a direcionar o feedback e dar-lhe utilidade.

…

As ideias criativas são importantes para manter as empresas fortes e ajudá-las a crescer e adaptar-se. Da mesma forma, o feedback diverso também é crucial. Embora o nosso estudo se tenha centrado no modo como os critérios divergentes podem sufocar novas ideias, uma limitação do estudo é que ele não explora o extremo oposto, o pensamento em grupo, onde novas ideias podem ser prejudicadas por um excesso de concordância entre os avaliadores. As discussões em grupo podem levar as pessoas a convergir demasiado, mas esta pesquisa investigou as pessoas julgando o valor de forma independente, sem a influência dos outros. A nossa pesquisa oferece descobertas úteis para os administradores que enfrentam opiniões divergentes e disputas em torno de novas ideias, e apresenta soluções para alinhar os colaboradores, criando formas de apresentar avaliações significativas de um conceito novo.

Compreender porque é que as pessoas entram em desacordo sobre o valor das ideias criativas, cria oportunidades para antecipar que a falta de consenso pode ocorrer. Entender a falta de consenso como um sinal para investigar, avaliar e ponderar os raciocínios utilizados por diferentes avaliadores ajuda a facilitar as decisões ponderadas, superando o que de outra forma pode ser uma barreira significativa à inovação.

 

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Artigo traduzido e adaptado de “17 Team-Building Activities for In-Person, Remote, and Hybrid Teams“

Na era do trabalho remoto e das equipas dispersas, os administradores enfrentam um desafio importante: como promover as relações entre os funcionários, independentemente da sua localização.  

 

Para fazer isto, os administradores recorrem às atividades de team-building. Claro que as atividades de team-building corporativas podem provocar reações de desconforto e suspiros (alguém mencionou jogos motivacionais ou festas virtuais?), e certamente têm a sua dose de céticos. No entanto, os estudos mostram que ao cuidar da nossa necessidade humana de pertença, esta melhora o desempenho profissional e o bem-estar. Os colaboradores que têm relações fortes no local de trabalho são mais criativos, mais colaborativos e também experimentam menos burnout, sendo que têm mais probabilidades de se manterem na organização. 

 

Numa frase: as atividades de team-building bem desenvolvidas são ferramentas essenciais na promoção de relações significativas entre colegas de trabalho, em última instância, promovem o envolvimento dos funcionários contribuindo para o sucesso geral da empresa.  

 

Mas quais são as melhores atividades e práticas para a sua equipa? E de que modo é que as consegue colocar em prática de um modo mais eficaz? Procuramos conselhos junto de três peritos: Connie Hadley, uma psicóloga das organizações e professora na Universidade de Boston, na Questrom School of Business; Erica Keswin, uma estratega de ambientes profissionais e autora do Rituals Roadmap: The Human way to Transform Everyday Routines into Workplace Magic; e Mary Shapiro, uma professora da Simmons College School of Management e autora do Guia da HBR Leading Teams.  

 

Aqui ficam as atividades de team-building que eles já viram em prática, assim como as recomendações para a planificação e execução das atividades de modo a maximizar o sucesso.  

 

Atividades de team-buidling para equipas à distância 

Quando gerimos um grupo de trabalhadores à distância, que raramente se encontram pessoalmente, de acordo com Shapiro, o team-building eficaz torna-se complicado. “Temos de ser mais intencionais e criar interações estruturadas que criem uma conexão – ainda que à distância.” A chave, diz ela, é adaptar os exercícios ao tamanho, às sensibilidades e às circunstâncias do seu grupo. Muitos dos exercícios de team-building remotos podem ser adaptados a equipas híbridas e presenciais.  

 

1. Oriente conversas estruturadas

Quanto melhor os elementos da sua equipa se entenderem, mais eficazmente vão trabalhar em conjunto, segundo Shapiro. Ela sugere manter conversas estruturadas centradas nos objetivos da equipa, da cultura da empresa e nos pontos fortes pessoais. “Refira a cultura que pretende criar na equipa e como é bom trabalhar em conjunto. Isto leva as pessoas a refletir as suas necessidades e partilhar as suas expetativas” diz a Shapiro. Se não sabe por onde começar, experimente exercícios de team-building com resultados comprovados, como por exemplo:  

•  O exercício do “eu-refletido-no-meu-melhor”. Esta ferramenta de desenvolvimento pessoal foi criada por investigadores da Universidade de Michigan. Esta ferramenta ajuda os elementos de uma equipa a identificar os seus pontes fortes e talentos ao perguntar aos colegas de trabalho sobre situações em que estiveram no seu melhor. Estas narrativas permitem às pessoas perceber o seu impacto nos outros. Segundo Shapiro “Isto dá às pessoas um reforço positivo e afirmação” e contribui para relações mais fortes”. 

 

• O exercício do artefacto envolve pedir aos elementos da equipa para irem a uma reunião preparados para falar sobre um feito do qual se orgulham – seja pessoal ou profissional – e um objeto físico que represente esse feito, como uma medalha ou uma fotografia. (Pode ser um objeto do dia-a-dia.) Durante a reunião, cada pessoa partilha a sua história numa verdadeira apresentação virtual e depois ouve as reações dos colegas sobre o conhecimento, as competências, habilidades e determinação que demonstraram. Para Shapiro esta atividade “Ajuda os elementos da equipa a perceber que trabalham com pessoas talentosas e impressionantes”. 

 

• O exercício do impacto dos estilos exige que os elementos de uma equipa preencham uma avaliação sobre personalidade ou auto-comunicação, tal como o DISC ((D)ominance – dominio, (i)nfluence – influência, (S)teadiness – peserverança and (C)onscientiousness – consciência). Depois há lugar à partilha dos resultados e falam sobre as preferências de gestão, comunicação e outros aspetos importantes relacionados com o trabalho em equipa. “Os diagnósticos lembram aos elementos das equipas que o comportamento de todos segue regras pessoais e que muitas vezes, as pessoas têm boas intenções” diz Shapiro.  

 

2. Experimente cartões de conversa

Os cartões de conversa criados para o local de trabalho podem encorajar uma participação ativa dos elementos da equipa, incluindo os mais novos que podem ser mais reservados ou tímidos. Os cartões normalmente abrangem questões como: Qual é o teu jogo preferido e porquê? Refere uma passagem da tua infância que gostarias de mudar! Estas atividades de ice-breaking e debates exigem confiança e uma sensação de segurança psicológica, diz Hadley. “Quando nos sentimos vulneráveis e temos de revelar partes da nossa vida que nem sempre nos deixam confortáveis, tudo isto pode ter um efeito mediador”. 

 

3. Dedique algum tempo para conversar

Reservar os primeiros minutos de cada reunião semanal para estabelecer conversas informais permite aos trabalhadores remotos conhecerem-se a nível pessoal e encorajar as equipas virtuais a estabelecer relações de equipas, diz Hadley. Reservar algum tempo para estas interações informais e não estruturadas, são formas de mostrar à sua equipa que valoriza a camaradagem. Esta é também uma forma que apresenta um risco baixo e informal de estabelecer uma cultura de trabalho amigável e inclusiva. Hadley acrescenta, “Isto obriga a um esforço intencional, mas as conversas online podem ser tão satisfatórias como as conversas presenciais, se forem feitas corretamente”. 

 

4. Aproveite as ferramentas de comunicação virtual

Hadley diz que promover nos elementos da sua equipa remota tirar partido das comunicações online e de plataformas de videoconferência, cria espaço para conversas ligeiras, piadas, emojis e memes. Estas interações informais no Slack, Zoom ou Microsoft Teams podem imitar aqueles momentos espontâneos e descontraídos que as pessoas sentem falta nos ambientes de trabalho virtuais,” Hadly acrescenta. As chamadas virtuais e as reuniões por vídeo são “uma forma de ajudar as pessoas a criar laços”. 

 

5. Faça jogos de simulação

Os jogos de team-building são divertidos, são experiências interativas que promovem o trabalho de equipa e a criatividade. Vá para além do bingo, desafios DIY (Do It Yourself) ou questões triviais. Em vez disso, a Shapiro recomenda jogos que impliquem o pensamento critico que simulem um problema pouco regular, como sobreviver a uma queda da lua, ou fazer uma expedição ao Ártico, pois estas situações oferecem a oportunidade a toda a equipa para trabalhar em conjunto e aproveitar as competências de pensamento estratégicas. Além disso, uma competição saudável pode realçar as diferenças de personalidade e promover um trabalho de equipa criativo. A Shapiro também aconselha a conduzir a sua equipa num debriefing de pós-atividade para identificar modos de aplicar as habilidades de resolução de problemas que aprenderam com a colaboração diária.  

 

6. Organize uma semana de trabalho presencial

Reservar tempo para encontros presenciais é muito importante para cultivar e manter os relacionamentos das equipas em trabalho remoto, segundo Keswin. As semanas das equipas podem incluir exercícios de team-building, reuniões individuais, corridas de projetos, e até sessões de ioga, caso a equipa goste destas atividades. Estes acontecimentos ajudam a construir memórias positivas. “Assim que tiver desenvolvido estes relacionamentos e existir uma base sólida de compreensão e confiança, regressar às reuniões virtuais vai ser mais fácil”. 

 

Atividades de team-building para equipas híbridas 

Ter a certeza que os elementos em trabalho remoto e os elementos em trabalho presencial se sentem integrados, exige um esforço logístico e de planificação acrescido. “Não podemos assumir que vai acontecer,” diz Keswin. “Como gestor de equipas, tem de priorizar isso”. Aqui ficam algumas ideias para atividades e práticas que funcionam bem para as equipas híbridas.  

 

1. Crie rituais divertidos

A Shapiro recomenda começar as reuniões de equipas híbridas com exercícios de pensamento lateral e quebra-cabeças. Dedicar cerca de cinco ou dez minutos a essas atividades ajuda os elementos da equipa a interagir de diferentes maneiras e, possivelmente, a formar novas amizades e conexões significativas. Estas atividades rapidamente se transformam nas favoritas da equipa. Segundo a Shapiro “Também cria um ritual pelo qual as pessoas aguardam ansiosamente e as incentiva a estarem na próxima reunião de equipa a tempo, porque não a querem perder”. 

 

2. Ofereça à sua equipa merchandising customizado

Para Hadley, merchandising com a marca da equipa pode ser uma forma subtil, mas poderosa de promover a união e reforçar um sentimento de pertença. “Quando veste uma camisola, sente que faz parte da equipa”. Do mesmo modo, os itens customizados como por exemplo canecas para o café criam uma relação tangível e identidade partilhada entre os elementos da equipa; é quase como uma declaração de missão, independentemente da sua localização.  

 

3. Partilhe histórias originais

Convidar os elementos da equipa para partilhar as suas histórias originais cria compreensão e conexão entre os colegas, segundo Keswin. Estas narrativas, onde as pessoas podem partilhar o que querem, podem mostrar porque é que elas entraram para a organização ou como é que escolheram a carreira. Keswin acrescenta que o processo de fazer estas apresentações pode revelar interesses comuns e permitir a construção de laços. “Encontrar semelhanças, como por exemplo cidade natal ou um passatempo comum, pode modelar relacionamentos mais profundos”. 

 

4. Verifique regularmente a satisfação

Utilizar um canal de comunicação interno ou um quadro de envolvimento dos colaboradores, uma ferramenta criada para fazer uma análise sentimental dos pensamentos do colaborador sobre o seu trabalho, organizações e equipa – pode ser uma boa forma de verificar os níveis de energia, e perceber como é que os elementos da equipa se sentem com as dinâmicas de grupo. Estes sistemas muitas vezes incluem pequenos questionários com opções de resposta como por exemplo emojis ou luzes stop para representar as emoções e o estado de espírito. Esta abordagem permite aos administradores identificar questões fortes e passar à ação, o que por sua vez cria um sentimento de confiança. Hadley diz-nos “Se vir muitos colaboradores a franzir a testa, deve fazer uma reunião de emergência.” A chave é definir uma rotina consistente para estas verificações pois reforçam a ideia de que o conhecimento da sua equipa é valorizado. Mais importante, segundo Hadley, “Não faça recolha de dados se não vai fazer nada com eles”. 

 

5. Vão juntos a uma conferência.

Participar numa conferência ou num workshop de desenvolvimento pessoal, oferece à sua equipa uma oportunidade de partilhar uma experiência. Estes acontecimentos de team-building acabam com a monotonia do dia-a-dia, instigam conversas sobre os negócios e fortalecem as relações profissionais. Segundo Hadley, “Estamos a aprender coisas novas, mas também nos estamos a relacionar”. 

 

Atividades de Team-Building para equipas presenciais 

Mesmo quando os colegas trabalham, diariamente, lado-a-lado, reforçar os laços entre os elementos das equipas é fundamental para manter a camaradagem, coesão e o espírito de equipa. Aqui ficam alguns exemplos de atividades para equipas presenciais: 

 

1. Convide as pessoas para almoçar (regularmente)

Partilhar uma refeição com os colegas permite uma interação diferente, mais relaxada, diz Hadley. Oferecer um almoço à sua equipa numa base quase regular dá uma mensagem importante por parte da organização e acrescenta. “Diz: queremos investir neste tempo de descontração para que estejam juntos e se divirtam na companhia uns dos outros”. 

 

2. Troquem conhecimento

Um programa rotativo de almoço e aprendizagem, onde os colegas se revezam ensinado uns aos outros novos tópicos, promove um apreço profundo das habilidades e experiências de cada elemento da equipa, diz Hadley. Por exemplo, um colega pode fazer uma apresentação sobre inteligência artificial, e outro pode abordar competências de uma comunicação eficaz. A rotatividade dos apresentadores garante que as oportunidades sejam distribuídas de forma equitativa, onde todos têm a oportunidade de se destacar e as pessoas possam aprender novas habilidades.  

 

3. Promova desafios físicos e divertidos em equipa.

Desafios físicos, como os circuitos de cordas, caças ao tesouro e corridas de obstáculos, promovem a unidade e confiança ao incentivarem o trabalho em equipa, a comunicação e a resolução coletiva de problemas. No entanto, essas atividades ao ar livre podem ter desvantagens: podem ser caras, longas e podem não agradar a todos. Shapiro diz-nos que “Algumas pessoas ficam horrorizadas com a ideia de ter de participar, então é difícil torná-las obrigatórias.” Shapiro recomenda considerar papéis alternativos, como observador ou elemento da claque, para aqueles que não querem participar diretamente.  

 

4. Enfrentem juntos um desafio novo e criativo

Atividades como workshops de improviso cómico, desafios de sala de fuga e aulas de culinária ajudam a melhorar a moral dos colaboradores, ao mesmo tempo que criam uma sensação de realização entre os colegas. Mesmo aqueles que estão hesitantes no início podem acabar por se envolver, segundo Keswin. “Já todos estivemos em situações em que não queríamos fazer algo, mas então rimos, sentimos a ocitocina e os níveis de stress diminuem”. 

 

5. Faça serviço comunitário

As atividades de serviço comunitário, como organizar a limpeza de um parque ou voluntariar-se para o banco alimentar local, criam um sentido de propósito partilhado na equipa. Estas atividades melhoram a colaboração entre as equipas, a empatia e também melhoram a perceção da empresa por parte dos colaboradores.  

 

6. Promova encontros fora do local de trabalho

Passar tempo juntos num novo local, mesmo para colegas que se veem constantemente num ambiente de escritório, pode fortalecer as relações e a dinâmica de equipa. Sair da rotina diária durante eventos fora do local de trabalho oferece uma pausa revigorante e também incentiva os elementos da equipa a relaxar e a conectar-se a um nível mais profundo. Estes retiros podem combinar atividades de formação de equipas e sessões de brainstorming direcionadas, permitindo tanto o trabalho como o lazer. Importa também referir que estes encontros fora do local proporcionam a oportunidade de partilhar refeições. As refeições criam uma atmosfera mais relaxada e de convívio, afirma Hadley. “As pessoas comportam-se de maneira diferente quando se juntam à volta da mesa com faca e garfo”. 

 

Como pensar no team-building 

As boas notícias é que o sucesso na formação de equipas não implica necessariamente um retiro extravagante de uma semana num destino distante (embora alguns colegas provavelmente não se queixassem se fosse o caso). Mesmo atividades e iniciativas mais pequenas podem trazer resultados, afirma Hadley. “A solidão pode ser um problema profundo e enraizado, mas, no grande esquema das coisas, as soluções para isso são muitas vezes simples e económicas”. 

No entanto, isso não significa que se possa optar por atalhos superficiais. A construção de equipas bem-sucedidas exige um planeamento cuidadoso, compromisso e um interesse genuíno em conhecer os elementos da equipa. O objetivo é criar uma cultura de equipa positiva e inclusiva. 

 

Utilize uma abordagem intencional  

Seja cuidadoso na forma como utiliza o tempo da sua equipa e no que pretende alcançar — especialmente se alguns colegas tiverem reservas quanto à ideia de formação de equipas, observa Keswin. 

“Embora a primeira reação de muitas pessoas a estas atividades possa ser que são forçadas ou apenas mais uma tarefa para eliminar da lista, como gestor, é importante superar essa resistência,” diz ela. “Na era pós-pandemia, onde muitos colaboradores se encontram presencialmente apenas uma vez por semana, algumas vezes por mês ou apenas um par de vezes por ano, há uma compreensão renovada da necessidade de ser muito mais intencional quando há encontros”. 

Keswin aconselha a agendar as atividades durante o horário de trabalho, para demonstrar respeito pela vida pessoal da equipa e pelo equilíbrio entre trabalho e vida privada. Isto garante que os colegas com responsabilidades de cuidado ou outras obrigações possam participar plenamente e sentir-se incluídos. 

 

Avalie as necessidades da sua equipa 

Identificar as melhores atividades para a sua equipa requer pensar o tamanho da equipa, a distribuição geográfica e o orçamento da organização. A escolha das atividades de formação da equipa também dependerá se a sua equipa trabalha remotamente, presencialmente ou num regime híbrido. 

Os nossos especialistas afirmam que, se os membros da sua equipa forem maioritariamente remotos ou geograficamente dispersos, é importante realizar pelo menos algumas atividades presenciais por ano, para que os colegas se possam conhecer pessoalmente. 

As organizações que estão a poupar dinheiro ao reduzir o espaço de escritório devem reinvestir esses recursos em atividades de formação de equipas, diz Keswin. Ela aponta para estudos que mostram que as interações presenciais ajudam a fortalecer as conexões da equipa. “Uma vez que se estabelece uma ligação com alguém pessoalmente, o tom e a dinâmica das interações virtuais mudam, e é mais fácil manter as relações no futuro”. 

 

Inclua outros elementos na planificação 

Não tem a certeza quais as atividades de team-building que vão agradar aos seus colegas? Pergunte-lhes diretamente, sugere Shapiro. Envolver os elementos da equipa no processo de planeamento ajuda a obter a sua adesão e permite adaptar as atividades ao conjunto de personalidades e interesses da equipa. 

“Obter as suas perspetivas também ajuda a compreender melhor as preferências da equipa” afirma ela. “Algumas pessoas são mais descontraídas e abertas, enquanto outras podem preferir manter as coisas estritamente relacionadas com o trabalho”. 

Além disso, os seus colegas provavelmente trazem um feedback valioso e experiência. “Alguns elementos da sua equipa já trabalharam em diferentes organizações e podem ter ideias sobre o que funciona, com base nas suas experiências anteriores”. 

 

Defina regras sérias 

Definir diretrizes claras e princípios para as atividades de team-building ajuda a gerir expectativas e garante uma experiência bem organizada, afirma Keswin. 

Esses protocolos e normas de grupo podem ser tão simples quanto fazer pausas regulares, garantir que todos tenham a oportunidade de falar e estar verdadeiramente presentes, evitando multitarefas. O objetivo é praticar a inclusão, a escuta ativa e o foco. 

Keswin também sugere implementar uma política de não utilizar smartphones durante as atividades de team-building. Formar relações exige envolvimento. “Perdoe o trocadilho, mas deixados por nossa conta, não nos conectamos” diz ela. 

 

Estabeleça o tom 

Por fim, como gestor, o seu entusiasmo genuíno e compromisso são fundamentais. Dê o exemplo, pois os elementos da equipa seguirão o seu comportamento. Preste atenção à forma como se apresenta e evite transmitir a ideia de que as atividades de team-building são uma distração do trabalho, diz Hadley. Nada de suspiros profundos, reprovações ou negatividade. “Se estiver a olhar impacientemente para o relógio e a fazer comentários sarcásticos, como ‘Agora vai ser mais difícil cumprir a ordem de trabalhos’, isso não vai funcionar”, afirma ela. “Como gestor, você define o tom”. 

. . . 

Esperemos que estas sugestões inspirem ideias que possam ser adaptadas ao tamanho, sensibilidades e circunstâncias da sua equipa. Lembre-se de que estas atividades não precisam de ser extravagantes ou excessivamente estruturadas. O que importa é ser intencional na promoção do team-building. Mantenha-se atento às necessidades dos seus colegas, envolva-os no planeamento e mostre interesse genuíno em conhecê-los. Ao fazer isso, estará a ajudar a construir uma cultura de equipa positiva e inclusiva, combatendo a solidão e promovendo o sucesso coletivo. 

Artigo traduzido e adaptado de “Identify — and Develop — Your Natural Strengths“

“Qual é a tua maior fraqueza?”

Porque nos fixamos nas nossas fraquezas?

Existem muitas razões para nos concentrarmos nas nossas fraquezas mais do que nas nossas virtudes:

1.Vivemos numa sociedade de reparações

Desde muito cedo, muitos de nós são levados a focar em áreas de desenvolvimento, mais do que nos sucessos alcançados – pelos pais, professores e pela sociedade em geral. Neste livro, Now Discover Your Strengths, Marcus Buckingham mostra que quando uma criança chega a casa com melhores notas a leitura do que a ciências, os pais ficam logo mais preocupados em melhorar nas ciências do que em valorizar o sucesso.

2.Lidamos com um preconceito negativo

Outra razão está ligada à psicologia. Os investigadores da Universidade da Pennsylvania defendem que a nossa espécie tem um preconceito negativo, isto é, pesamos mais nos dados negativos do que nos positivos. Esta tendência, provavelmente ajudou-nos ao longo da evolução a tornar-nos mais cuidadosos. No entanto, permite-nos desvalorizar a informação positiva, dificultando a valorização dos aspetos positivos.

3.Desvalorizamos o que temos naturalmente

Ao longo dos anos, como educador, mentor e formador de gestores, estou cada vez mais convencido de que, embora as pessoas saibam em que são boas (as virtudes), ignoram os seus talentos e capacidades inatas. Quando somos naturalmente bons em algo ou aperfeiçoamos um instinto através da prática prolongada, tudo corre bem. No entanto, tendemos a não valorizar o que é fácil para nós e, ao contrário, a valorizar os aspetos mais desafiantes ou que exigem mais esforço.

Provavelmente, fazemos isto porque, erradamente, assumimos que aquilo que é fácil para nós é fácil para todos, ou porque estas virtudes são tão naturais para os humanos que as ignoramos.

Virtudes gerais e inatas

Está claro que muitos de nós, seja pela experiência, seja pelo instinto, desenvolvemos a tendência de ignorar aquilo em que somos bons. Mas este comportamento pode ser posto de lado. O primeiro passo a dar é compreender a diferença entre as virtudes gerais e as virtudes inatas.

As virtudes gerais são competências e muitas vezes têm motivações externas. Aqui devemos pensar nas competências que temos de desenvolver para o nosso trabalho (talvez trabalhar com folhas de Excel) ou para a nossa vida do dia-a-dia (como mudar a fralda a um bebé).

Pelo contrário, as virtudes inatas têm uma motivação e orientação interior. Estas virtudes são distintivas, diferenciadoras e enérgicas. Porque elas são fáceis, podemos sentir alguma motivação intrínseca para estas virtudes. Por exemplo, se há uma parte de um projeto que estamos sempre a começar, ou uma tarefa que gostamos, provavelmente requer estas competências que nos são inatas e nas quais somos bons.

Por outras palavras, as virtudes inatas são aquelas que são naturais e que muitas vezes nem nos apercebemos, ou aquelas que descartamos ao dizer, “Oh, eu fazia isso de graça!” Mas ao falhar em reconhecer as tuas virtudes inatas, também faz com que não seja possível distinguir aquilo que nos torna diferentes. Quando isso acontece, perdemos oportunidades de impulsionar as nossas melhores competências, que podem melhorar o nosso trabalho, a nossa equipa e a sociedade. Temos de compreender aquilo que nos distingue para usar essas competências e brilhar na nossa função. Então, como é que isso se faz?

Como identificar as virtudes inatas

Porque muitos de nós ignoramos as nossas virtudes inatas, precisamos de ajuda externa para nos ajudar a reconhecê-las. Existem várias formas de começar a reunir informações:

1.Peça aos seus mentores e colegas de confiança feedback

Um estudo da Universidade de Princeton em 2007 sobre a “Ilusão introspetiva” mostrou que temos dificuldades em nos vermos claramente. Somos particularmente maus, pelo que parece, a perceber, não perceber e potencialmente interpretar erradamente as nossas ações.

Isto significa que, por vezes, necessitamos de pedir feedback, de ouvir várias perspetivas, para ver em grande. Neste caso, pedir feedback a um mentor ou a um colega de confiança pode ajudar a perceber quais são as virtudes inatas. Os mentores, em particular, estão numa situação incomparável, com uma grande perspetiva e acesso a dados comparativos sobre ti e sobre os teus colegas. Eles sabem o que te torna tão diferente, mesmo que não consigas perceber isso.

Idealmente, a pessoa com quem falar deve ser alguém que te conhece bem e que já te tenha visto trabalhar em ambientes diferentes ou situações. Devem ter disponíveis vários exemplos, e deves confiar nessas pessoas para poder partilhar as observações. O feedback deles também te vai permitir perceber em profundidade o que eles valorizam.

Algumas questões úteis que podes fazer:

• O que faz com que contribua positivamente para as equipas e projetos?

• Em que situações é que sou melhor?

• Quando trabalhamos juntos, o que reparas em mim que é diferente dos outros?

• Que tipo de trabalho é que percebes que me deixa entusiasmado e com energia?

• Qual é o primeiro adjetivo que te ocorre quando pensas em mim e no meu trabalho?

No início, até pode parecer estranho fazer isto, mas se ofereceres um contexto à outra pessoa, explicando que estás a tentar entender melhor as tuas virtudes, as pessoas que se preocupam contigo e querem investir no teu sucesso estarão disponíveis para ajudar. Durante a conversa, ouve com atenção as respostas deles e faz perguntas para aprofundar comportamentos específicos. Por exemplo, podes até pensar que és forte numa área, mas o teu mentor ou colega podem ter evidências de que, na verdade, és forte noutra área.

Isto aconteceu comigo. Sou naturalmente introvertido, com uma natureza estudiosa, e sempre acreditei que uma das minhas virtudes era enterrar a cabeça no trabalho, como escrever e trabalho de laboratório. Mas o feedback de um amigo fez-me perceber que uma das minhas virtudes inatas era ser um bom relacionador de pessoas. Este amigo fez-me ver que, em múltiplas ocasiões, tinha observado que eu procurava compreender e aprender as histórias das pessoas com quem me envolvia, e depois utilizava esse conhecimento para ligar indivíduos com interesses comuns. Esta conversa revelou uma virtude inata que eu tomava por garantida e na qual me apoiava.

2.Experimente novas situações

Eu gosto de utilizar uma linguagem de ativação quando falo de virtudes inatas: algumas das virtudes podem não ativar ou estar à superfície até que nos encontremos na situação certa. Tenta misturar as situações no trabalho, frequentando uma reunião com uma equipa diferente ou trabalhando num projeto que abrange departamentos diferentes para despertar o interesse. Com estas oportunidades, vais-te dar conta de novas responsabilidades e tarefas, coisas que gostas de fazer voluntariamente e que podem dar algumas pistas sobre as virtudes inatas.

Claro que nem sempre se têm só revelações positivas. Por vezes, podemos nem perceber quais são as nossas virtudes inatas se não estivermos numa situação de crise ou sob pressão, de modo a ativar novos músculos e sair da nossa zona de conforto. Por isso, da próxima vez que te pedirem para aprender uma nova competência ou aceitar novas responsabilidades, pensa que, apesar de ser desconfortável, pode ser uma oportunidade de descobrir uma virtude inata.

3.Esteja consciente dos seus preconceitos

O cientista comportamental Troy Campbell disse que toda a gente precisa de estar alerta aos seus preconceitos egocêntricos. “O modo como avaliamos o mundo é o modo em que acreditamos que o mundo é,” disse-me uma vez, “e compreendemos as pessoas através das nossas lentes. A forma como nos sentimos é a forma que achamos que os outros se sentem.” Campbell considera que, com os nossos preconceitos, projetamos nos outros as nossas virtudes e, depois, quando eles falham ou não alcançam aquilo que esperamos, ficamos desiludidos.

Se fizeres um esforço para te capacitares deste preconceito, e se prestares atenção à chegada do preconceito, podes ganhar nova consciência das tuas virtudes inatas. Assim, da próxima vez que alguém não estiver à altura das tuas expetativas, faz uma pausa e reflete. Pergunta-te:

• Porque é que me sinto frustrado neste momento?

• O que é que guia as minhas expetativas do desempenho desta pessoa?

• Sinto que lhes falta alguma competência ou virtude?

• Sinto-me assim porque esta é uma das competências ou virtudes que é fácil para mim?

Se alguém demora mais tempo a completar um projeto do que aquilo que deveria, será que é porque não sabe gerir bem o tempo, ou será que é porque é verdadeiramente bom naquilo que faz?

…

Num mundo em que se está constantemente a falar de auto-melhoria, quero encorajar-te a esquecer as fraquezas por algum tempo. As fraquezas vão continuar lá. Em vez disso, faz a coisa mais radical que consegues: trabalha para identificar e desenvolver as tuas virtudes inatas, e depois usa-as com intenção.

 

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Artigo traduzido e adaptado de “How to vet information before making a decision“

Os desafios dos gestores de negócios nunca foram tão grandes. Diante da taxa de inflação, das tensões comerciais e da incerteza política, as decisões nunca foram tão difíceis como agora. Os assuntos de capital humano agora incluem diversidade, equidade e inclusão, saúde mental e requalificação para a quarta revolução industrial. As preocupações ambientais, sociais e governamentais não podem ser delegadas ao departamento corporativo de responsabilidade social; são responsabilidade da gestão. A inteligência artificial traz uma série de novas oportunidades, mas também acarreta inúmeras ameaças.

 

No entanto, parece que os gestores têm uma ferramenta para combater estes desafios: a informação. Basta um clique no rato ou pressionar com o polegar para ter acesso a toda a informação sobre qualquer tipo de assunto. Os estudos académicos estão cada vez mais acessíveis, e agora existe uma variedade de pesquisas disponíveis, realizadas por empresas de consultoria, ONGs e investidores. A informação não tem origem apenas em estudos; também está em livros, artigos de jornais e podcasts.

 

Com tanta informação disponível, como sabemos em quem confiar? Como demonstrado pelas últimas controvérsias, mesmo estudos que são publicados em jornais de renome podem ter por base informação académica tendenciosa. Os preconceitos de confirmação podem significar que aquilo que as pessoas partilham, e o que vemos nos nossos feeds, pode ser o que queremos que seja verdade, em vez daquilo que realmente é. Há uma série de livros que ensinam a lidar com informação errada, caracterizada como conclusões não baseadas em evidências, mas que nos fornecem uma lista de todas as formas de enganar as pessoas. Pode até ser difícil lembrar cada uma e pôr o conhecimento em prática. O que os gestores necessitam é de uma taxonomia simples de desinformação para que saibam o que realmente procurar.

 

Como cientista social, o meu trabalho é recolher dados e dar sentido aos mesmos. Esta competência é bastante útil quando estamos a fazer pesquisas e quando estamos a avaliar a pesquisa que fazemos. No meu novo livro, apresento as ferramentas de pesquisa em ciências sociais para desenvolver o que designo como “a escada da desinformação”, que categoriza a desinformação em quatro passos. Esta abordagem pode ser útil para chefias de todos os tipos, inclusive aquelas que precisam gerir a sobrecarga de informação.

 

O primeiro erro é que uma afirmação não é um facto, porque pode não ser exata. Quantas vezes aceitamos uma afirmação apenas pelo que ela diz? Por exemplo, os meus estudos destacam os benefícios da gestão corporativa e o valor dos investidores capitalistas. Por isso, quando me deparei com um relatório de uma ONG bastante conhecida que afirmava que as empresas ESG superam os seus pares, fiquei ansioso por comprovar essa variável. O estudo incluía notas de rodapé que sugeriam evidências para isso, e eu estava tentado a pensar que isso era suficiente, devendo, portanto, seguir em frente.

 

No entanto, o primeiro passo para pensar com mais clareza é verificar os factos. Neste caso, segui as notas de rodapé, apenas para descobrir que a fonte original dizia exatamente o oposto do que o relatório afirmava. A nota de rodapé remetia a um artigo intitulado “Where ESG fails”, com o subtítulo “Apesar de inúmeros estudos, nunca surgiu evidência no sentido de mostrar que os ecrãs de responsabilidade social são investimentos seguros.” A nota de rodapé no final da frase não significa que a frase é verdadeira, a frase não é um facto.

 

Outras incorreções surgem a partir de medições incorretas. Um artigo afirmava que as empresas que investiam em ESG colhiam prémios muito bons. Mas ao aprofundar o estudo, percebe-se que o autor nunca, verdadeiramente, mediu o nível de ESG de uma empresa, apenas perguntou à empresa se achava que os ESG tinham ganho importância, o que muda tudo. Mesmo que uma frase esteja associada a uma grande quantidade de informação, os dados podem não medir aquilo que a frase afirma.

 

O segundo problema é que um facto não é um dado pois pode não ser representativo. Os estudos de caso são métodos populares e poderosos de ensino. São vívidos, trazem tópicos para a discussão e inspiram líderes muito mais do que qualquer estatística ou regressão. Isto vai além da educação em escolas de negócios, abrangendo best-sellers e apresentações virais, que normalmente começam com uma história que prende a audiência. No entanto, os gurus frequentemente escolhem o exemplo que melhor ilustra o seu ponto, tornando a história memorável. Uma simples anedota, ou até mesmo um conjunto de anedotas, nos dizem pouco, pois podem ser escolhidas a dedo. São exceções que não comprovam a regra.

 

Muitas fórmulas de gestão são vendidas utilizando histórias de empresas famosas que seguiram estas fórmulas e se tornaram bem-sucedidas. Contudo, podem existir inúmeras outras empresas que utilizaram a mesma fórmula e princípios e falharam, mas que nunca são mencionadas porque não se encaixam na narrativa de sucesso. Para demonstrar que a fórmula é eficaz, é necessário incluir centenas de empresas que a usaram, tanto as que ficaram ricas quanto as que fecharam as portas, e comparar as taxas de sucesso para controlar o grupo que não teve êxito.

 

Adoramos aprender com histórias de sucesso, mas não é possível identificar o que levou ao sucesso sem estudar o fracasso. Os dados devem incluir as empresas que utilizaram a fórmula maravilhosa e falharam, bem como aquelas que, sem a receita secreta, tiveram sucesso. Se apresentarmos apenas aquelas que seguiram a fórmula e alcançaram o topo, teremos uma amostra restrita.

 

O terceiro aviso é que os dados não são evidências, pois podem não ser conclusivos. Os dados em grande escala podem ser representativos, mas isso é apenas o primeiro passo, pois os dados são apenas um conjunto de factos. As evidências são um conjunto de factos que permitem chegar a uma conclusão. Para isso, é necessário que sejam suportadas por uma teoria e, ao mesmo tempo, rejeitem teorias opostas, assim como as evidências num julgamento fazem sentido se apontarem para um suspeito em particular.

 

Esta é outra área onde a formação em ciências sociais ajuda. Envolve extrair uma relação causa-efeito dos dados e determinar se essa relação pode levar ao sucesso do estudo.

 

Um dos estudos com que me deparei afirmava que havia evidências de que a gestão corporativa melhorava o desempenho da empresa. Este estudo baseava-se em dados de empresas com boa gestão, que eram superiores a outras empresas com gestão mais fraca. Uma vez que grande parte da minha pesquisa é sobre os méritos de uma boa gestão, adorei estas descobertas. Mas será que estes estudos mostravam verdadeiramente que a gestão influenciava o desempenho?

 

Infelizmente, os dados apenas mostravam uma correlação entre gestão e desempenho. Os dados eram consistentes com a teoria de que uma boa gestão leva a um desempenho superior. Porém, os dados também eram compatíveis com teorias opostas. A primeira é a inversão da causalidade. Talvez as empresas com um desempenho mais baixo tenham de se focar em combater os seus problemas; só quando uma empresa tem uma visão otimista é que consegue orientar a sua atenção para assuntos a longo prazo, como a gestão. A segunda são causas comuns. Ter o melhor CEO pode até melhorar a gestão corporativa, e o CEO pode melhorar o desempenho, em vez de a boa gestão causar diretamente o melhor desempenho. Todos sabemos que a correlação não implica causalidade, mas de repente esquecemo-nos disto quando gostamos dos resultados que nos são apresentados.

 

Se alguma vez foi a uma conferência de economia, vai ser presenteado com longos debates sobre tópicos como este. Mas não é preciso ser um académico para pensar claramente sobre as causas e os efeitos. Pergunte sempre se há outras teorias consistentes com os dados que tem, em vez de simplesmente aceitar a explicação que quer que seja verdadeira.

 

A última ressalva é que as evidências não são provas, pois podem não ser universais. Uma prova é absoluta. Quando Arquimedes mostrou que a área de um círculo é pi vezes o quadrado do seu raio, ele provou esta teoria não só para os círculos da Grécia Antiga no século II depois de Cristo, mas para os círculos dos dias de hoje. Mas mesmo que as evidências permitam chegar a um resultado perfeito, pode só funcionar no ambiente em que foram criadas, e não para a generalidade.

 

Num dos meus estudos, descobri que as empresas com níveis elevados de satisfação no pessoal eram superiores às empresas concorrentes entre 2,3% a 3,8% por ano, no retorno de ações a longo prazo – 89% a 184% cumulativos – mesmo após controlar outros fatores que impulsionam o retorno. As análises posteriores sugerem que é a satisfação dos funcionários que causa o bom desempenho, em vez do bom desempenho permitir às empresas investir na satisfação dos funcionários.

 

Mas este estudo estava confinado aos EUA. Um livro poderoso de Joseph Henrich mostra que a maioria dos estudos se centram em assuntos WEIRD (Western, Educated, Industrialized, Rich and Democratic) – aqueles que são ocidentais, educados, industrializados, ricos e democráticos – e os resultados podem não ser extensivos ao resto do mundo. Não assumi que as minhas descobertas poderiam ser aplicadas noutros locais. Com outros autores, alarguei o meu estudo original a 30 países. Descobri que as minhas primeiras conclusões serviam para outros contextos, mas nem sempre. Nos países onde a lei laboral é muito rígida, as empresas com níveis elevados de satisfação dos funcionários não superavam as concorrentes. O que faz sentido: a lei significa que os concorrentes já oferecem um alto nível de bem-estar aos trabalhadores, então aquelas que estão no topo podem ter passado do ponto de retorno decrescente.

 

Como aplicar a “escada da desinformação” na prática ao analisar informações?  Fazendo nós mesmos as seguintes perguntas simples:

1.Se virmos uma afirmação, está apoiada em dados? Não é suficiente verificar se há notas de rodapé; tem mesmo de verificar o que é que defende. Mesmo que a alegação sustente a afirmação, o que é que os dados medem?

2.Se ouvirmos um facto, como uma história ou  uma anedota, é representativa ou escolhida a dedo? O autor considera outras empresas com a receita secreta que falharam e aquelas que não têm receita e que tiveram sucesso?

3.Se nos oferecerem dados em grande escala, quais são as teorias rivais que são consistentes com os dados? Uma forma de perceber quais são as teorias rivais é tentar imaginar que os estudos obtiveram o resultado oposto – um que não gostamos – e pensar como é que o poderíamos destronar.

4.Se tivermos evidências robustas, vão de encontro aos nossos interesses? Um estudo que concluiu que capacitar os funcionários funciona para a área da tecnologia, mas não funciona para os mineiros, onde a saúde e a segurança são primordiais e as regras mais valiosas.

 

Estes antídotos mostram que compreender os dados não exige conhecimentos em estatística, mas sim bom senso, pensamento crítico e uma boa dose de ceticismo. Ainda assim, pode questionar-se todas as vezes que vir uma afirmação, tiver de procurar a referência, e, todas as vezes que encontrar evidências, tiver de considerar o contexto. Pode aplicar estas perguntas seletivamente, seguindo o princípio 80/20. Se o resultado for particularmente relevante para o seu negócio e estiver especialmente propenso a aceitá-lo devido ao viés de confirmação, vale a pena ser extremamente cuidadoso. Assim como ao desenvolver qualquer nova habilidade, quanto mais praticar, mais exímio se torna.

 

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Artigo traduzido e adaptado de “ 3 Exercises to boost your emotional intelligence, according to research“

Já alguma vez reagiu a uma situação profissional de um modo que mais tarde se arrependeu? Ou enviou um email quando estava zangado e depois se arrependeu? Independentemente do grau de sucesso, todos temos dificuldade em gerir as nossas emoções e, depois, temos de sofrer as consequências. 

Existe uma crença que diz que devemos deixar as nossas emoções de lado quando estamos no local de trabalho. Mas não é assim tão simples. As emoções não são como os sapatos que podemos pôr de lado. E, tal como a maioria de nós já deve ter notado, são as pessoas de quem mais gostamos e que nos são mais próximas, colegas ou companheiros, que acabam por aguentar as nossas emoções negativas. 

De acordo com os estudos, as emoções negativas têm impacto nos nossos relacionamentos e na nossa capacidade de darmos o nosso melhor: a nossa atenção, foco, memória, saúde física e mental, e a capacidade de tomar decisões. Tudo sofre quando estamos stressados, quando nos sentimos frustrados, com medo ou raiva. É importante perceber como lidar com estas emoções. É aqui que entra a inteligência emocional. 

Já ensinei inteligência emocional a milhares de líderes na Yale School of Management e testemunhei o efeito transformador que pode ter no sucesso de uma pessoa. Existem três elementos-chave na inteligência emocional: autoconsciência, autorregulação e conexões positivas. No meu último livro, Sovereign, analiso as estratégias apoiadas pela ciência para reforçar estas competências. Estas estratégias podem melhorar a inteligência emocional rapidamente. 

 

Explore a sua autoconsciência em dois minutos 

Quando interage com alguém e se arrepende mais tarde, é porque não foi intencional. Não tinha intenção de ser rude, mal-educado ou indelicado. Só não estava em si. 

O que é a autoconsciência? É a capacidade de ter consciência sobre o que se passa na nossa mente. Será que estou cansado? Será que estou aborrecido? E, perante isto, ter a capacidade de não reagir mal quando alguém nos pressiona. Desenvolver a autoconsciência, ao melhorar a inteligência emocional, previne percalços nos relacionamentos. 

Há uma parte do nosso cérebro que presta atenção ao nosso estado interior através de um processo que os cientistas chamam de interceção, mas aqui está o problema: muitas vezes não a usamos. 

Há um exercício que eu ensino em todas as minhas aulas e que, imediatamente, pode ajudar a aceder a essa parte do cérebro e a melhorar a autoconsciência. 

Sente-se e feche os olhos. Concentre-se no seu interior. Depois, siga estes três passos. 

 

1.Repare no estado do seu corpo. 

Numa escala de energia que vai desde “estou muito cansado” até “estou com muita energia”, onde se situaria? Faça uma análise ao seu corpo. Veja como se sente: está com fome? Existem locais onde se sente particularmente tenso ou relaxado? 

 

2.Faça algumas notas sobre os seus pensamentos e o “volume de trânsito”. 

Os pensamentos perpassam a nossa mente todo o dia, aparecem e desaparecem constantemente. Se cada pensamento fosse um carro, qual seria o nível de trânsito? Será uma autoestrada muito movimentada, uma estrada calma ou algo entre os dois? 

 

3.Repare nas suas emoções. 

Quer seja uma pessoa emotiva ou não, tem sentimentos a todas as horas do dia. Pode sentir-se calmo, curioso ou entusiasta, ou pode até sentir-se mais neutro, zangado ou stressado. 

Pode medir as emoções de duas formas: em primeiro lugar, são agradáveis ou desagradáveis? De prazeroso a detestável, onde se encaixam as suas emoções? E, em segundo lugar, até que ponto são intensas? Podem ser neutras. Numa escala de intenso a não intenso, onde se situam as suas emoções? 

Ao fazer este exercício, vai ficar com uma avaliação do seu trânsito interior e dos níveis de stress. Vai ajudá-lo a decidir se está num ótimo estado para fazer o que tem de fazer a seguir. 

Por exemplo, digamos que na sua agenda tem uma reunião muito importante com um colega difícil a quem tem de dar feedback. Ao fazer este exame de autoconsciência, percebe que está algo tenso e que está a navegar a alta velocidade pela sua mente. É possível que o seu colega perceba o movimento pesado na sua mente, pois vai estar distraído, stressado, irritado e desrespeitoso. A sua comunicação vai ser menos eficaz e o resultado da sua interação pode não ser o desejável. A autoconsciência pode evitar esta falha se escolher remarcar a reunião ou fazer algo para melhorar o seu estado de espírito antes da reunião. (A seguir damos mais informações sobre isto). 

 

Autorregule a sua respiração 

Um estudo que desenvolvi com colegas na Yale University, assim como muitos outros estudos, mostra que exercícios de respiração são dos mais eficazes e rápidos para lidar com emoções em tempo real. Usar a respiração pode evitar que o seu estado emocional fique altamente alterado (digamos um dez numa escala de 1 a 10) para um estado mais relaxado (digamos, um 2) em apenas alguns minutos. 

Um exercício que pode tentar fazer é alongar as suas inalações. Porquê? Quando inalamos, o batimento cardíaco aumenta. Quando expiramos, o batimento cardíaco diminui. 

Sempre que precisar de se autorregular, por exemplo, antes de fazer uma apresentação às suas chefias ou quando está a tentar ser paciente numa reunião frustrante, experimente fazer o seguinte: feche os olhos, inspire e conte até quatro ou até oito, durante cerca de dois minutos. 

Tirar algum tempo para acalmar e alongar a respiração vai ativar o sistema nervoso parassimpático, a parte do sistema nervoso autónomo que ajuda o corpo a descansar, o oposto do modo “luta ou foge”, que prepara o corpo para lutar ou fugir de uma possível ameaça. Como resultado, vai ficar rapidamente mais calmo. 

 

Estabeleça relações com micromomentos de positivismo 

Já reparou como algumas pessoas o deixam esgotado, cansado ou em baixo? Enquanto outras o deixam otimista, animado e com energia? 

Qual é a diferença? No segundo caso, está a lidar com aquela pessoa a que chamamos “um energizador positivo”, uma pessoa com uma grande inteligência emocional que percebe a importância dos pequenos momentos de positivismo. Os estudos mostram que essas pessoas não só têm um impacto positivo no nosso bem-estar, mas também são capazes de criar uma superprodutividade nas organizações. 

Pode melhorar as suas competências como energizador positivo (afinal, um elemento-chave da inteligência emocional é ser capaz de se relacionar com os outros de um modo positivo e seguro) ao encontrar pequenos momentos para melhorar o espírito dos colegas. Isto não significa ser excessivamente otimista ou ter um sorriso amarelo. (Isso transforma-se em positividade tóxica). 

As pessoas com uma excelente inteligência emocional sabem criar valores positivos: fazem-no com humildade, empatia, compaixão, honestidade, integridade e misericórdia. Como é estar rodeado de pessoas que têm estes valores? Sente-se seguro, visto, ouvido, valorizado, apreciado e compreendido. 

Tente ver cada encontro como uma oportunidade de deixar essa pessoa sentir-se melhor. Demora menos de um minuto partilhar um elogio, uma gargalhada, uma palavra amiga, ou até um sorriso. De acordo com a pesquisa, não só deixa a outra pessoa sentir-se melhor, como também se sente melhor – desde que as suas palavras e ações sejam autênticas. 

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Estes três exercícios podem ajudá-lo; em certo momento, também pode treinar para estar mais autoconsciente, emocionalmente mais inteligente e positivo através da meditação regular. Os estudos na área da neurociência mostram que a meditação aumenta as áreas do cérebro que promovem o autocontrolo, a autoconsciência e a regulação emocional. Isto acontece, em parte, porque se cria mais espaço nos pensamentos e sentimentos quando se está a meditar do que quando se está a fazer qualquer outra atividade de relaxamento. As palavras e as ações tornam-se menos conscientes e reativas. Responde com grande competência. Não admira que muitos CEOs façam meditação. 

As nossas relações profissionais têm muito significado e, mesmo assim, quase nunca se recebe formação sobre como lidar com os outros. Cultivar a inteligência emocional, em particular a autoconsciência, a autorregulação e as conexões positivas, ajuda-nos a estabelecer relações mais positivas e produtivas, mas também permite melhorar o nosso bem-estar e sermos líderes mais fortes. 

 

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