Artigo traduzido e adaptado de “The Art of Asking Smarter Questions“

Como cofundador e CEO da americana Nvidia, empresa produtora de chips, Jensen Huang trabalha numa indústria de alta velocidade, que exige um pensamento ágil e inovador. Pensando no modo como a sua liderança evoluiu, ele disse ao New York Times: “Eu provavelmente dou poucas respostas e faço muitas questões… Hoje em dia, é possível passar o dia todo a fazer perguntas.” E continua: “Através das sondagens, consigo ajudar a minha equipa a explorar ideias que eles nem sequer se apercebem que necessitam de ser exploradas.” 

 

A urgência e a imprevisibilidade há muito tempo enfrentado pelas empresas de tecnologia expandiram-se para outros setores, aumentando a importância do questionamento como ferramenta essencial. Os avanços na IA causaram uma mudança sísmica num mundo onde as respostas eram cruciais, para um mundo onde passaram a ser as perguntas. O ponto diferenciador já não está no acesso à informação, mas na habilidade de conseguir respostas rápidas. “Como gestor, não tem as respostas; quem as tem é a sua equipa, a sua equipa é a que faz,” diz Jane Fraser, CEO da Citi’s à Fortune Magazine. “Isto mudou completamente a forma como uma organização é gerida. Tem de libertar a criatividade… a inovação não acontece porque há um génio a gerir a empresa que vai ter as respostas para tudo.” 

 

Na verdade, os líderes perceberam a importância de ouvir, da curiosidade, da aprendizagem e da humildade, qualidades fundamentais para o questionamento. “Fazer um brainstorming de perguntas, em vez de respostas, é, nos nossos dias, uma técnica criativa. Por oposição aos advogados, médicos e psicólogos, os líderes não estão formalmente preparados para fazer perguntas. Eles têm de aprender a fazer perguntas” (Ver “The Surprising Power of Questions,” HBR, Maio – Junho 2018, entre outros). 

 

Não se trata de fazer muitas perguntas na esperança de acertar. Corinne Dauger, antiga Vice-Presidente da Hermès para o desenvolvimento da criatividade, disse-nos: “Numa reunião de uma hora, há muitas perguntas que se podem fazer… Portanto, onde é que quer gastar algum tempo? Quando está a fazer uma pergunta, não está a fazer outra.” Se há uma linha de questões que domina, inevitavelmente se sobrepõe às outras. Os gestores também têm de ser complacentes, diminuir os retornos, evitar tópicos sensíveis e a teimosia. 

 

O nosso trabalho de pesquisa e consultoria de mais de uma década mostra que há um conjunto de questões que adquiriram alguma importância no mundo dos negócios. Ao longo de três anos, perguntamos aos executivos para pensarem nas decisões que enfrentam e o tipo de questionamento que fazem. Neste artigo, vamos partilhar aquilo que aprendemos. Oferecemos um enquadramento prático para o tipo de questões a fazer numa situação de tomada de decisão estratégica e uma ferramenta para avaliar o seu estilo interrogatório. 

 

As grandes questões não feitas 

Antes de definirmos a nossa estratégia de trabalho, queremos clarificar algo: as questões que colocam os líderes e as suas equipas em sarilhos são as questões que eles não colocam. Estas questões não surgem espontaneamente; exigem uma solicitação e um esforço consciente. As questões podem contrariar os seus hábitos e os hábitos da sua equipa, as preocupações e os padrões de interação. 

 

O grande académico e pensador sobre negócios, Sumantra Ghoshal, disse uma vez que a liderança significa fazer acontecer aquilo que não aconteceria sem a liderança. No domínio do questionamento, é da competência da chefia expulsar informação, conhecimento e alternativas, descobrir questões fundamentais que a equipa procura. Não precisa de colocar as questões em falta, mas deve chamar a atenção para as esferas que foram negligenciadas no questionamento de modo que os outros pensem nelas. 

 

Os avanços na IA causaram uma mudança sísmica de um mundo onde as respostas eram cruciais para um mundo onde são as perguntas. A grande diferença está na capacidade de criar alertas inteligentes. 

Tudo isto é mais difícil do que parece. Primeiro, podemos ser prejudicados pela nossa experiência. O sucesso profissional e larga experiência podem diminuir a sua abordagem de resolução de problemas (ver “Don’t be blinded by your own expertise” HBR Maio – Junho 2019). Pode ser difícil escapar à força gravitacional de tal condição a não ser que observe bem o seu hábito de colocar questões. Em segundo lugar, o fluxo e diversidade de questões podem ser difíceis de processar em tempo real, em particular no meio de discussões acesas. Muitas vezes, isso só acontece depois de percebermos que algumas das preocupações ou opções nunca estiveram em cima da mesa. 

 

Os nossos estudos mostram que as questões estratégicas podem ser agrupadas em cinco domínios: investigativas, especulativas, produtivas, interpretativas e subjetivas. Cada um destes domínios liberta um aspeto diferente do processo de tomada de decisão. Em conjunto podem ajudar a lidar com questões-chave, muito fáceis de falhar. 

 

Investigativas: O que é que temos de saber? 

Quando nos deparamos com um problema ou oportunidade, os decisores eficazes começam por clarificar o seu propósito, perguntando-se o que é que eles querem alcançar e aquilo que precisam de aprender para isso. O processo pode ser alimentado com questões “Porquê?”, tal como nos “cinco porquês”, uma sequência pensada pelos gestores da Toyota. Pergunta constantemente “Como?” também pode ajudar a alcançar soluções genéricas e desenvolver alternativas mais sofisticadas. As questões investigadoras vão ao fundo da questão até obter informação pouco óbvia. O erro mais comum é não ir até ao fundo da questão. 

 

Pode parecer um processo simples, mas as falhas são muito comuns. Em 2014, uma falha na investigação levou uma equipa da Rede de comboios Francesa SNCF a negligenciar uma peça essencial durante uma aquisição de 1,860 comboios regionais no valor de €15 biliões. Ninguém se lembrou de perguntar se as medidas da plataforma eram universais. E não eram. Os comboios eram demasiado grandes para 1,300 estações antigas, um erro que custou cerca de €50 milhões na reparação. O operador espanhol de comboios, a Renfe, descobriu a mesma situação em 2021: os 31 comboios mais modernos que tinham encomendado eram demasiado grandes para passar através de alguns túneis nas áreas montanhosas que deveriam circular. O problema foi detetado antes dos comboios serem construídos, mas a entrega sofreu vários atrasos. 

 

Especulativas: E se? 

Se as perguntas investigativas ajudam a identificar e analisar um problema em profundidade, as questões especulativas ajudam a pensar sobre os problemas de modo mais abrangente. Para reenquadrar o problema ou explorar soluções mais criativas, os gestores devem fazer perguntas como “E se…?” e “E que mais…?” A empresa de design IDEO popularizou esta abordagem. Sistematicamente utilizam a questão “De que forma é que nós…?” inventada por Min Basadur, quando era um jovem gestor na P&G. Este foi o método encontrado para ultrapassar as hipóteses limitadas e aceitar a primeira sugestão de resolução de problemas. 

 

Vejamos como o catamarã inovador da Emirates Team New Zealand ganhou o troféu mais antigo do desporto internacional, a America’s Cup em 2017. Os elementos da tripulação pedalavam bicicletas ergométricas para gerar energia para os sistemas hidráulicos da embarcação, em vez de girar as manivelas, tal como era habitual. Muitos observadores assumiram que a questão inovadora tinha sido: “E se usássemos a força das pernas em vez da força dos braços?” Porém, essa não foi a sugestão nova. Outros concorrentes consideraram e rejeitaram a ideia, pois não queriam prejudicar a capacidade dos tripulantes se movimentarem no barco. Uma equipa até tentou. 

 

A equipa da Nova Zelândia deu um passo mais à frente e perguntou: “O que poderia permitir um sistema de pedais?” A equipa percebeu que isso poderia libertar as mãos dos membros da tripulação, e os sistemas hidráulicos poderiam ser operados com o controlo do guiador. Isso distribuiu as funções da tripulação de maneira mais uniforme e permitiu que múltiplas manobras fossem executadas rapidamente. O barco poderia ser navegado com mais precisão e agressividade, levando a uma vitória surpreendente sobre o Oracle Team USA. 

 

Produtivas: E agora o quê? 

As questões produtivas ajudam-nos a avaliar a disponibilidade do talento, capacidades, tempo e outros recursos. Eles influenciam a velocidade da tomada de decisão, a introdução de iniciativas e o ritmo de crescimento. 

 

Na década de 90, o CEO da AlliedSignal, Larry Bossidy, integrou o foco na execução da cultura da sua empresa. Ele insistiu em perguntar e repensar vigorosamente as várias formas de executar a estratégia: “Como podemos fazer isso?” “Como sincronizamos as nossas ações?” “Como medimos o progresso?” e assim sucessivamente. Estas perguntas podem ajudá-lo a identificar métricas e marcos importantes – juntamente com possíveis constrangimentos – para alinhar o seu pessoal e os seus projetos e manter os planos no caminho certo. Também vão expor riscos, incluindo tensões na capacidade da organização. 

 

A principal equipa da Lego negligenciou questões produtivas ao responder à ascensão dos brinquedos digitais no início dos anos 2000. A fabricante de brinquedos tentou diversificar para sair dos problemas, lançando vários produtos sucessivamente. As iniciativas não eram necessariamente equivocadas, mas cada uma significava uma extensão para uma área adjacente, como software (Lego Movie Maker), conceitos de aprendizagem (Lego Education) ou roupas (Lego Wear). Em conjunto, excederam em muito a disponibilidade da empresa e a Lego sofreu perdas recordes em 2003. No ano seguinte, o novo CEO, Jørgen Vig Knudstorp, partilhou o seu diagnóstico do problema com o conselho: “Em vez de criar situações contíguas a cada três e cinco anos, porque não fazer três a cinco situações contíguas todos os anos.” Mais tarde, ele disse ao professor do MIT, David Robertson: “De repente, tivemos que administrar muitos negócios que simplesmente não entendíamos. Não tínhamos capacidade e não conseguíamos acompanhar o ritmo.” 

 

Interpretativas: E daí…? 

As questões interpretativas, que fazem sentido, permitem a síntese. Elas obrigam-nos a continuamente redefinir os tópicos nucleares, e ir além do superficial e perguntar, “Qual é o verdadeiro problema?” As questões interpretativas, naturalmente, seguem-se às investigativas, especulativas e produtivas, e as interpretativas mostram as implicações de uma observação ou de uma ideia. 

 

Depois de uma questão investigativa, pode perguntar, “Então, o que acontece se esta tendência continuar?” Depois de uma questão especulativa, “Então, quais são as oportunidades que a ideia nos deixa?”. Depois de uma questão produtiva, “Então, quais são as implicações com o aumento ou a sequência?” 

 

As questões interpretativas também surgem noutras formas: “O que é que aprendemos com isto?” “De que modo é que é útil?” “São estas as questões certas a fazer?” Numa entrevista no The Tim Ferriss Show, Daniel Ek refletiu naquilo que era o seu papel como CEO do Spotify: “Regressamos sempre ao início – porque é que estamos a fazer isto? Qual é a importância disto? De que forma é que isto melhora a missão?” 

 

 

As questões investigativas vão ao fundo, gerando informação pouco óbvia. O erro mais comum é não ir suficientemente ao fundo. 

Um processo de tomada de decisão deve regressar sempre às questões interpretativas. Estas questões providenciam o momento para se passar de um modo de questionamento para outro, e convertem informação em conhecimento ativo. Mesmo as análises mais sólidas são inúteis se não lhes der uso. Há dez anos atrás, trabalhei com a melhor equipa de um dos maiores produtores de carros europeu. Quando trouxemos o modelo totalmente elétrico da Tesla, alguns engenheiros riram-se. “Há um espaço de sete milímetros entre a porta e o chassi,” disse um dos engenheiros. “Estas pessoas não sabem fazer carros.” 

 

Este foi um erro sério. Ao focarem a atenção num erro técnico, o produtor de automóveis não percebeu o potencial do carro e perdeu a oportunidade de colocar questões competitivas, que deveria ter feito. 

 

Subjetivas: O que ficou por dizer? 

A última categoria de questões difere de todas as outras. Enquanto as primeiras lidam com a substância de um desafio, estas lidam com reservas pessoais, frustrações, tensões e tarefas que podem levar a uma tomada de decisão errada. O CEO da Volocopter, Dirk Hoke, uma vez disse-nos, “Quando falhamos, é porque não consideramos a parte emocional.” 

 

A noção dos assuntos pessoais como uma vantagem competitiva ganhou alguma proeminência na aviação na década de 1980. Herb Kelleher, antigo CEO da Southwest Airlines, reconheceu que a experiência com os clientes poderia ter vantagens se os colaboradores tivessem contacto com os clientes de modo a aprender a tratar melhor as pessoas. O CEO da SAS, Jan Carlzon, transformou a operadora escandinava ao “inverter a pirâmide” de apoio aos colaboradores que lidam com clientes, nos momentos da verdade. (Ver “The Work of Leadership,”, HBR, Dezembro 2001). Em ambos os casos, o papel dos gestores transformou-se em formador e apoiante do pessoal da linha da frente. Foi colocada de parte a função de monitorização e controlo. Eles aprenderam a perguntar aos seus clientes internos, “Em que posso ajudar?” 

 

Se este modo de questionamento for negligenciado ou deixado de parte, a solução proposta pode não ser adequada devido às reações subjetivas, apesar das suas análises, conhecimento e planos serem os mais otimistas. A British Airways é um exemplo de prudência. Em 1997, a British Airways era a empresa de transporte de passageiros na linha da frente, mas de acordo com os resultados dos inquéritos, esta empresa era séria e aborrecida. Por isso, o CEO Robert Ayling e a sua equipa decidiram promover a imagem da empresa substituindo as cores das caudas dos aviões da empresa com padrões étnicos de vários artistas mundiais. 

 

Os desenhos eram visualmente atraentes, mas a equipa de gestão julgou mal as reações emocionais dos colaboradores e dos clientes. Os colaboradores reagiram contra os £60 milhões que esta nova imagem custou numa altura em que decorria uma fase de cortes. Os viajantes em classe de negócios da British Airways, os clientes nucleares da empresa, estavam muito ligados à imagem nacional da empresa e aceitaram facilmente esta mudança. Como forma de marcar o erro, o CEO da Virgin Richard Branson anunciou que os seus aviões iam voar com a bandeira nacional. Os novos desenhos da British Airways foram retirados dois anos depois e este mau julgamento levou à expulsão de Ayling. 

 

Os elementos de uma equipa podem ficar relutantes quanto a explorar assuntos emocionais a não ser que a liderança encoraje e ofereça espaço para tal. Podem até falhar em partilhar as suas desconfianças simplesmente porque ninguém o faz, a chamada ignorância pluralista. Os líderes devem incentivar a discórdia e encorajar a partilha de dúvidas. 

 

Equilibrar a mistura de questões 

Criamos uma ferramenta para ajudar as pessoas a avaliar o seu estilo de questionamento e oferecemos a 1,200 executivos. Embora os resultados combinados tivessem oferecido uma distribuição equilibrada entre os cinco estilos, acima descritos, as respostas individuais mostraram algum desequilíbrio. Uma categoria ou outra raramente surgia no radar de mais de um terço dos executivos. E durante as entrevistas de acompanhamento, muitos líderes mostravam-se muito agarrados à tipologia de questões que lhes tinham trazido sucesso. Eles ficavam agarrados a essas questões em vez de tentar outras perguntas. 

 

Avalie o seu estilo atual de questões. 

Autoconhecimento é um passo fundamental, claro, em direção à compensação ou correção das fraquezas. Para o conhecimento das preferências e hábitos de questionamento, pode fazer uma versão reduzida da sua autoavaliação. Depois de identificar os seus pontos fortes e fracos, existem três táticas que podem melhorar a sua mistura de questões. Pode ajustar o seu reportório de questões; mudar a sua ênfase para refletir as suas necessidades emergentes e rodear-se de pessoas que podem compensar aquilo que a sua visão não alcança. 

 

Ajuste o seu reportório. 

Depois de definido quais os tipos de questões com que se sente mais confortável e menos confortável, tem de criar um equilíbrio. Uma forma de começar é não esquecer as cinco categorias antes da próxima reunião de tomada de decisão e certifique-se que está a considerar todas as categorias. O CHRO (Chief Human Resources Officer) de uma grande empresa de tecnologia que trabalhou connosco partilhou o enquadramento das questões através de um programa importante da empresa. 

 

Também pode experimentar questões da sua categoria mais sensível ou daquela que menos usa, para situações de menor risco. Isto vai ajudá-lo a perceber como é que coisas que não está acostumado a perguntar podem dar início a um debate. Steven Baert, um antigo diretor de recursos humanos da Novartis, descreveu o seu processo no podcast A vantagem curiosa. “No passado, eu estava focado em ouvir para resolver,” disse ao entrevistador. “Tens um problema. Eu preciso de alguns dados que tu tens para resolver o problema.” Agora, estou a praticar ouvir para aprender.” 

 

Os elementos da equipa podem falhar em partilhar as fraquezas porque ninguém o faz – por isso uma dinâmica social conhecida por ignorância pluralística. 

Há outro aspeto envolvido na adaptação do seu reportório: Tem de pôr de lado alguns tipos de perguntas que lhe serviram no passado. Este aspeto foi identificado num perfil da Financial Times de Erick Brimen, CEO do grupo de investimento da Neway Capital, que se descreve como alguém muito teimoso e um micro gestor orientado para os objetivos. “A lição que tenho estado a aprender é deixar de lado como é que vamos lá chegar e focar-me como é que estamos a ir.” 

 

Altere a ênfase. 

Cada mudança de emprego, é um desafio de adaptação. O conjunto de questões que funcionaram no passado e que lhe permitiram assumir a sua nova função podem não ser adequados à nova função. Falamos com Larry Dominique quando se estava a adaptar à sua nova função de SVP (Senior Vice President) e chefe da Alfa Romeo e da Fiat no Norte da América. “Face à minha experiência como engenheiro, eu vou dedicar-me às despesas, eficácia da gestão de recursos, e satisfação dos clientes,” contou-nos. Mas ele reconheceu o perigo que era reger-se pelos seus pontos fortes. “Não podia esquecer que o meu verdadeiro valor como chefe é mostrar a realidade e ir para além das questões onde me sinto mais confortável.” 

 

Pense noutros para compensar. 

Tal como referido anteriormente, não precisa de fazer as perguntas todas sozinho, deve ser um esforço em equipa. José Muñoz, o presidente geral e COO da Hyundai Motor Company, por vezes, delega a função de questionador. “A pessoa a fazer as questões, deve ser aquela que está mais bem preparada,” disse-nos. “Como líder, devo convidar alguém da minha equipa para dar continuidade à linha de questões.” Depois de completar a sua autoavaliação, Robert Jasinski, o diretor geral da Danone na Roménia, disse, “Vou prestar mais atenção aquilo que menos valorizo (categoria especulativa). E se alguém da minha equipa é um bom pensador crítico, o melhor a fazer é ouvir aquilo que têm para dizer.” 

 

Como líder é responsável por identificar perspetivas menos valorizadas e oferecer oportunidade às pessoas de contribuir. Gilles Morel, presidente da Whirlpool Europa, Médio Oriente e África, disse-nos “Eu tenho de dar espaço às pessoas que não são como eu, que faço estas questões não sendo muito bom nisso.” Mas obrigar toda a gente a contribuir não é tarefa fácil. Uma mudança no estilo de liderança para um estilo mais inquisidor pode ser ameaçador. E a mesma consulta pode originar um conhecimento vital ou a defensiva, dependendo do modo como é dito. Um especialista em recursos humanos considera que as questões “Porquê?” por vezes iniciam alguma resistência e que uma simples mudança para “Como é que…?” pode obter resultados mais favoráveis. David Loew, CEO da empresa bio farmacêutica Ipsen, disse-nos que “Se começarmos a fazer questões fechadas, como por exemplo “Porque é que fez desta forma?”, pode parecer um interrogatório da polícia. Isto cria um espaço pouco seguro e desconfortável que se espalha por toda a equipa.” 

 

Tão importante como as palavras utilizadas são as atitudes percebidas e a intenção do questionador. A pergunta “estão todos bem?”, por exemplo, pode ser entendida como um convite genuíno para partilhar reservas ou uma tentativa de parar a discussão. “Quando faço perguntas investigativas, deixo claro que é natural não ter a resposta, ou não a ter naquele momento,” diz Charles Bouaziz, CEO do grupo MTD. “O tom é muito importante, mais até do que a pergunta. As pessoas assumem que os estamos a testar.” Problemas de interpretação são exacerbados nas reuniões virtuais, onde a intenção é mais difícil de avaliar; nunca se sabe a forma como foi recebida a nossa questão. “Sem as pistas corporais das reuniões presenciais, as chefias têm de ser ainda mais objetivas na forma como fazem as questões certas, e ouvir todos os mal-entendidos ou pontos de discordância,” escreveu Lisa Curtis, fundadora e CEO da Kuli Kuli Foods, na revista Inc. 

 

Tem de educar a sua equipa sobre os diferentes tipos de questões e a importância de responder a todas. A maioria dos gestores de sucesso que conhecemos, começam sempre as conversas com pessoas novas tentando criar um espaço confortável e demonstrando abertura e vulnerabilidade. Eles atuam como Marilee Adams, a autora de Change Your Questions, Change Your Life e a fundadora do Instituto de Investigação, designa “modo de aprendente”, por oposição a “modo julgador”. O primeiro é expansivo e está focado nas pressuposições, possibilidades e soluções e ação com valor. O segundo é mais reativo e com menor campo de visão para perceber de quem é a culpa. 

 

Mas mesmo quando toda a equipa contribui, não há garantia que os cinco tipos de questões vão ser abrangidos, principalmente em situações de stress. Os elementos da equipa podem estar cegos. Se for este o caso, faça uma questão a cada elemento da equipa – pelo menos até o reportório do grupo estar razoavelmente equilibrado. 

 

Para Gilles Morel o objetivo final é claro. “Quero criar um músculo questionador dentro da equipa,” diz-nos. “Eu preciso de definir uma linha de modo que a minha curiosidade seja amplificada pela curiosidade dos outros. As suas questões devem estimular as minhas questões.” Estas ideias vão ao encontro das crenças de Jensen Huang’s que acredita que a liderança significa “conseguir que todos façam perguntas e respondam às perguntas.” 

 

Ao apontar as fraquezas e pontos fortes no seu estilo questionador e considerar os cinco tipos de questões que partilhamos, pode em conjunto com a sua equipa tomar decisões estratégicas. Vão estar mais disponíveis para resolver áreas críticas que necessitam de ser exploradas – e poderá vir ao de cima informação, conhecimento, opções que, de outro modo, poderiam escapar. 

Aprende truques simples para comunicar de forma mais eficaz.

Artigo traduzido e adaptado de “What Is Active Listening?“

Escuta ativa… Será que é bom ouvinte no seu local de trabalho? Pode até pensar que sim só porque não se deixa distrair, fica quieto e acena com a cabeça quando alguém está a falar consigo. Pode mesmo repetir aquilo que o seu colega diz para mostrar que está atento e que absorveu a informação. Estas são coisas simples de fazer, mesmo assim pode deixar a sensação de que não está a ouvir atentamente ou não está a prestar a atenção devida. 

A escuta ativa envolve dominar uma série de outras competências, que vão desde aprender a ler algumas pistas mais subtis até ao simples facto de controlar a nossa resposta emocional. Tudo isto requer empatia e autoconhecimento. 

Neste artigo, vou explicar o que é a escuta ativa e como melhorar esta competência de comunicação tão importante. 

A escuta ativa significa que não estamos simplesmente a ouvir aquilo que alguém está a dizer, mas estamos atentos aos seus sentimentos e pensamentos. A escuta ativa transforma uma conversa numa interação ativa a dois e não competitiva. 

Robin Abrahams e Boris Groysberg da Harvard Business School descrevem a escuta ativa como algo que compreende três aspetos: cognitivo, emocional e comportamental. Aqui está como definiram cada um dos aspetos no seu artigo, “Como se tornar um ouvinte melhor”: 

• Cognitivo: Prestar atenção a toda a informação, quer explícita quer implícita, que está a receber da outra pessoa, compreender e integrar essa informação. 
• Emocional: Manter a calma e compaixão durante a conversa, incluindo gerir todas as reações emocionais (aborrecimento e irritação) que possa experimentar. 
• Comportamental: Mostrar interesse e compreensão verbal e não verbal. 

 

E acrescentam, “Ser bom na escuta ativa é o esforço de uma vida. Porém, mesmo pequenas melhorias podem fazer uma grande diferença na sua capacidade de ouvir eficazmente.” 

Esta metáfora de liderança dos consultores Jack Zenger e Joseph Folkman pode ser útil para perceber o que é a escuta ativa: “Não somos uma esponja capaz de absorver informação. Em vez disso, imagine que é um trampolim que oferece aos pensamentos do orador energia, aceleração, altura e amplificação,” escrevem os autores. Aqui ficam dicas para se transformar no tão famoso ouvinte de trampolim. 

Como praticar a escuta ativa: 

1. Compreender o seu estilo de ouvinte por definição 

As conceções erradas sobre esta competência é que não há nada que se possa fazer quanto a isto, ou se está a ouvir, ou não se está a ouvir. Mas, tal como nos dizem os autores Rebecca Minehart, Benjamin Symon e Laura Rock, há diferentes estilos que podemos ter de mudar, dependendo das necessidades da pessoa que está a falar. 

Primeiro, é importante refletir e perguntar, “Como é que eu normalmente ouço?” 

Minehart e os seus coautores, no trabalho desenvolvido na área da saúde, observaram quatro estilos de audição distintos: 

Um ouvinte orientado para as tarefas: está focado na eficácia e modela a conversa em torno da transferência de informação importante. 

Um ouvinte analítico tem por objetivo analisar o problema de um ponto de vista neutro. 

Um ouvinte relacional procura estabelecer uma relação entre compreender e responder às emoções subjacentes à mensagem. 

Um ouvinte crítico tipicamente julga, quer o conteúdo da conversa, quer o orador. 

Por defeito, na maioria das vezes, adaptamos um destes modos, e não há problema nenhum. A chave para o problema é desenvolver uma consciência do modo que nós tipicamente utilizamos. 

Conhecer o nosso modo por defeito ajuda-nos a fazer uma escolha consciente e deliberada sobre se esse é o estilo adequado à situação ou se devemos alterar esse estilo. 

     2. Faça uma escolha consciente sobre a melhor forma de ouvir. 

Para melhor determinar a melhor forma de ouvir numa conversa, pergunte-se estas questões: 

Por que é que preciso de ouvir agora? 

Pensando nos objetivos de uma conversa, quer seja aquilo que precisa, quer seja aquilo que a outra pessoa necessita, pode ajudar a determinar a melhor forma de ouvir naquele momento. Pode perceber que um modo diferente (ou uma combinação de modos) pode ser o melhor. Há um elemento da família que necessita de apoio emocional ou um colaborador que está a precisar de uma crítica sincera? Utilizar a empatia para pensar no que a outra pessoa precisa com a conversa pode providenciar as pistas para ser melhor ouvinte naquele momento em particular. 

 

Quem é o foco de atenção na conversa? 

Partilhar as suas histórias pessoais pode ajudar a estabelecer relações e validações, mas também é importante evitar desviar a atenção da conversa ao ponto de o orador sentir que não o estão a ouvir e não lhe estão a dar atenção. Muitas vezes, não ouvimos verdadeiramente o que nos dizem porque estamos focados nas nossas inseguranças ou problemas, como por exemplo, o desconforto emocional ou o facto de estarmos preocupados se parecemos suficientemente confiantes e preparados para as outras pessoas. Com a prática, acalmar esse monólogo interno vai deixar mais espaço para ouvir o que a outra pessoa nos tem para dizer. 

 

Por que é que estou a falar? 

Muitas vezes, ensaiamos a nossa resposta enquanto a outra pessoa está a falar, o que é contraprodutivo para uma comunicação eficaz. Esta questão lembra-nos que devemos ouvir sem uma ordem de trabalhos, de modo a processarmos aquilo que nos está a ser dito. Lembre-se que pode formular os seus pensamentos depois de ouvir aquilo que os outros têm para lhe dizer. 

Ao mesmo tempo, não quer ser distraído pelas suas tentativas de estar presente. Tal como Abrahams e Groysberg escrevem, “O contacto visual, uma postura atenta, abanar a cabeça e outras pistas não verbais são importantes, é difícil prestar atenção às palavras de alguém quando estamos ocupados a lembrar-nos que temos de estabelecer contacto visual regular. Se estes pequenos comportamentos exigem uma mudança nos hábitos, podemos por outro lado, deixar as pessoas ficarem a saber no início da conversa que está do lado não reativo, e pedir alguma paciência e compreensão.” 

Em algum momento da conversa, vai sentir a necessidade de partilhar a sua perspetiva, mas por agora, ouça o que têm para lhe dizer. Evite danificar a interação. É bem melhor fazer perguntas, faz com que a outra pessoa se sinta ouvida e ao mesmo tempo aumenta a nossa compreensão. Se estiver presente sem fazer juízo de valor ou sem um programa, tem uma maior capacidade de ouvir o que está a ser dito. 

 

Ainda estou a ouvir? 

Um dos meus maiores defeitos quando estou a ouvir alguém, é decidir que percebo qual é o ponto de vista da pessoa mesmo antes de ela terminar de falar. Eu posso tentar as multitarefas. Qual é a minha lógica? Eu já ouvi as ideias principais, por isso não há mal nenhum em verificar rapidamente o meu email. Errado! Não chega pôr de lado as distrações (telemóvel) no início da conversa, é importante estar focado. 

E lembre-se, não são apenas os dispositivos ou outras coisas externas que nos distraem. Podem ser os nossos próprios pensamentos ou emoções. Por isso, se sentir o pensamento a vaguear, chame o pensamento à razão. Eu acho este mantra bastante útil: “Eu posso tratar disso mais tarde. Agora, estou aqui.” A meditação pode melhorar a nossa capacidade para fazer isto também. 

Se perceber que a sua atenção está desfocada, e está a perder algo que a outra pessoa disse, não tente esquecer e fazer de conta que percebe o que estão a dizer (outro mau hábito que eu tenho). Não há problema nenhum em interromper e dizer: “Acho que me perdi, o que é que acabaste de dizer? Será que podes repetir esse último ponto?” 

 

O que estou a perder? 

Lembre-se, a escuta ativa é muito mais do que abanar a cabeça e dizer “Sim, sim”, e repetir aquilo que a pessoa está a dizer. Falar e fazer questões interessantes diz à outra pessoa que ouviu o que tem para dizer, e que compreendeu bem e que quer informações adicionais. 

Também pode mudar profundamente a conversa se prestar atenção às pistas verbais e não verbais que mostram que o orador está a dizer mais do que aquilo que realmente está a dizer. O orador pode não se sentir muito confortável por estar vulnerável ou até nem perceber que está a mostrar algumas emoções não examinadas. Fazer perguntas sobre o que ficou por dizer pode fazer com que a outra pessoa se sinta apoiada e leve ao conhecimento de ambos. 

Um exemplo. 

Um colaborador diz, “Estou preocupado com a minha apresentação à direção.” 

Pode tentar naturalmente, tentar tranquilizar e associar dizendo, “Oh, estás a ir muito bem. Demorei muitos anos a fazer apresentações sem ficar nervoso.” 

Infelizmente, enquanto está a tentar estabelecer uma ligação, esta resposta elimina a preocupação sem ser necessário dar mais detalhes. Muda o foco para si e ignora aquilo que pode ser um assunto importante subjacente à apresentação. 

Para mostrar que está a ouvir concentradamente, pode dizer, “Eu também me sentia muito nervoso quando comecei a fazer apresentações. O que é que te preocupa?” 

Uma grande diferença, certo? 

O imperativo para os gestores seniores 

No caso de ser um gestor sénior, onde há muito em jogo para a organização, é importante fazer uma questão extra quando inicia uma conversa, “Será que estou numa bolha informativa?” 

Muitos líderes sentem-se presos a uma bolha pois os colaboradores, por receio, não são capazes de levantar questões, desafios, não são capazes de tentar adivinhar ou desiludir a chefia. Podem fazer girar a informação de modo positivo para evitar conversas mais duras sobre os problemas da organização. Tal como disse Keven Sharer, antigo CEO e presidente da Amgen, num artigo sobre como é que os líderes se podem tornar melhores ouvintes, “Se andar pela empresa e vir umas faces sorridentes, diga, todos me parecem muito felizes, não me estão a ouvir.” 

As chefias devem desenvolver a disciplina auditiva apenas para compreender, sem uma ordem de trabalhos, sem distrações, ou julgamentos, e procurar conhecimento de todas as variantes. O facto de se criar um ambiente que dê prioridade à confiança e não à hierarquia, significa que todos se vão sentir confortáveis ao partilhar informação, seja ela boa ou má. Sinais de perigo ou oportunidade podem surgir de pontos não esperados, por isso é necessário criar canais para dar feedback, e ter a certeza que as pessoas se sentem confortáveis para falar, e deve-se mostrar que se está disponível para ouvir o que elas têm para dizer. 

. . . 

Ao fazer as questões acima mencionadas sempre que entra numa conversa que exige ouvir (e sejamos honestos, todas as conversas o exigem!), vai melhorar as possibilidades de ouvir e reter informação valiosa, mas a outra pessoa também se vai sentir ouvida. Os estudos mostram que aqueles que se envolvem numa escuta ativa são tidos como mais competentes, agradáveis e de confiança. 

Mas isto não é apenas positivo para si e para as outras pessoas, os estudos mostram que também tem benefícios para a organização. A escuta ativa está positivamente relacionada com as perceções de apoio que os funcionários têm das chefias, o que por sua vez prediz níveis elevados de satisfação com o trabalho e comprometimento para com a organização. 

Com todas estas vantagens, é claro que investir em tempo e esforço para melhorar as competências auditivas vai dar frutos. 

Descobre truques  simples para comunicar de forma mais eficaz.

Artigo traduzido e adaptado de “A Simple Hack to Help You Communicate More Effectively“

Aprenda truques simples para ajudá-lo a comunicar de forma mais eficaz pois, como no mundo está em rápida evolução, onde cada conversa, negociação, reunião ou apresentação pode impactar o nosso sucesso pessoal e profissional. Teremos muito mais capacidade de alcançar os nossos objetivos de comunicação, se transmitirmos as nossas mensagens de forma clara, concisa e lógica.  

Neste artigo, apresentarei uma estrutura de três questões que acredito que serve como uma ferramenta indispensável para vários cenários, desde interações improvisadas a apresentações de negócios importantes. Mas primeiro vejamos porque é que uma abordagem estruturada é tão importante.  

 

O valor da estrutura na comunicação 

A estrutura fornece um mapa, uma conexão lógica de ideias que guia, quer o comunicador, quer o ouvinte. Pense nisto como uma história cuidadosamente elaborada ou uma receita bem desenhada. E os benefícios de usar uma são imensos: 

 

• Clareza: A estrutura elimina ambiguidade, assegurando que a sua mensagem é direta e fácil de compreender e acompanhar. 
• Retenção: As ideias apresentadas de forma estruturada são lembradas mais facilmente, tornando a comunicação mais impactante. Os nossos cérebros estão preparados para codificar e lembrar-se de informação estruturada.  
• Persuasão: Uma estrutura lógica ajuda a construir o nosso caso ponto por ponto, facilitando a persuasão e guiando a audiência por um argumento razoável. 
• Eficácia: A estrutura poupa tempo e energia mental, simplifica ideias complexas em pontos digeríveis e acionáveis. 
• Reduz ansiedade: Ter uma estrutura pré-definida pode diminuir a ansiedade causada pela comunicação, pois já sabe como transmitir aquilo que precisa de dizer e assim tem menos possibilidade de se esquecer de algum conteúdo.  

 

O quadro referência do “O quê, então e agora?” 

Tal como o canivete suíço, conhecido pela sua versatilidade e confiança, esta estrutura é flexível e pode ser utilizada em diferentes contextos de comunicação. A estrutura compreende três questões simples:  

 

• O quê: descreve e define factos, situação, produto e posição, etc. 
• Então: Discute as implicações ou importância para a audiência. Por outras palavras, a relevância que elas têm. 
• E agora: faz um esboço para chamar a atenção ou os próximos passos, tais como responder a questões ou marcar a próxima reunião.  

 

Esta estrutura não só ajuda na organização dos seus pensamentos como também serve como guia para a sua audiência, tornando mais fácil seguir a informação e agir em função dela.  

 

O quadro de referência de ação 

Com o que é que esta estrutura é na prática? Aqui ficam alguns exemplos: 

1. Apresentações

As apresentações podem ser momentos confusos e de divagação. Ao utilizar esta estrutura pode ser uma forma de se manter claro e definir as expetativas para o que pode surgir. 

Quando está a apresentar alguém: 

• O quê: É uma honra apresentar o Dr. Clark, que está connosco para discutir os seus pontos de vista sobre a teoria da vinculação.  
• Então: O trabalho dela alterou a forma como as pessoas tomam decisões sobre as tarefas do dia-a-dia. Tenho a certeza que vão pensar de forma diferente quando saírem daqui hoje à noite. 
• E agora: Sem me alongar demasiado, juntem-se a nós na receção à Dra. Clark. 

 

Quando está a apresentar alguma coisa:  

• O quê: É com grande prazer que apresento a última versão do nosso produto. Nesta nova versão, acrescentamos melhorias nas aplicações e melhoramos a velocidade.  
• Então: Agora, os nossos clientes podem mais facilmente completar as suas tarefas e poupar dinheiro.  
• E agora: Quando saírem desta conferência, instalem a nova versão.  

 

2. Responder a uma pergunta 

As questões são uma excelente oportunidade para utilizar esta estrutura. Por exemplo, imagine uma entrevista de emprego onde lhe perguntam: “Porque é que é adequado para este emprego?” 

• O quê: Tenho cerca de 12 anos de experiência em lidar com clientes, lidar com desafios como por exemplo, mudar para novos sistemas e implementar novos processos.  
• Então: A minha experiência anterior pode ajudar-me a fornecer aos seus clientes resultados de elevada qualidade, e ao mesmo tempo ajudá-lo a agilizar o processo de desenvolvimento.  
• E agora: Esteja à vontade para discutir as minhas habilitações com alguns dos meus clientes anteriores.  

 

3. Dar feedback

Dou muitas vezes formação a clientes que necessitam de oferecer feedback construtivo para utilizar esta estrutura. Por exemplo, tem um colega que não concluiu o relatório a tempo.  

• O quê: Reparei que o teu relatório não foi submetido dentro do prazo.  
• Então: Isto coloca-nos em desvantagem para a nossa apresentação e pode prejudicar a nossa reunião com o cliente.  
• E agora: Preciso que completes o relatório até amanhã de manhã. Por favor, diz-me se há alguma coisa que possa fazer para te ajudar. 

 

Em conclusão, ser perito em comunicação estruturada ajuda-nos a modelar as nossas mensagens e a priorizar aquilo que queremos comunicar, enquanto ajudamos a audiência a digerir e a recordar a nossa informação. Ao utilizar “O quê, então e agora”, pode gerir várias situações comunicativas, assegurando que a sua mensagem é ouvida e interiorizada e posta em prática.  

 

Artigo traduzido e adaptado de “How To Improve Your Soft Skills as a Remote Worker”

 

Aprende como melhorar as suas soft skills em teletrabalho, como empatia, criatividade, e resolução de problemas, pode ser difícil quando se trabalha a tempo inteiro a partir de casa. Sem um contacto regular presencial e interação com colegas, é mais difícil lidar com as regras sociais e as subtilezas da comunicação, colaboração e trabalho em equipa.  

Então, como é que pode trabalhar as suas soft skills quando as reuniões via zoom são a norma? Como consegue tirar melhor partido das tecnologias como o chat e a videoconferência? E que passos deve dar para receber a mesma qualidade e quantidade de feedback dos seus colegas no escritório? 

 

O que dizem os peritos 

As soft skills são essenciais, mesmo na era digital. Tendo em conta um estudo recente no LinkedIn, 72% dos executivos americanos dão mais valor às soft skills do que às competências relacionadas com a Inteligência Artificial. O que faz sentido, de acordo com Arnaud Collery, o diretor da Humanava, uma empresa francesa especializada em formação de executivos e trabalho de equipa.  

As empresas que dão prioridade ao desenvolvimento de soft skills têm mais produtividade e desempenho, diz-nos Arnaud. Os indivíduos com mais soft skills, normalmente, têm carreiras de maior sucesso. “Em França, chamamos às soft skills competências transversais, o que significa que consegue desenvolver qualquer tarefa, seja qual for a situação profissional.”, diz-nos Arnaud.  

Pode ser difícil cultivar estas soft skills quando se trabalha a partir de casa, mas não é impossível, tal como nos diz Nancy Rothbard, uma professora de gestão e membro da Escola de Wharton da Universidade da Pennsylvania. “Quando não está a trabalhar fisicamente na empresa, tem de impor mais intenção na forma como interage com as pessoas,” diz Nancy. “Tem de pensar mais na forma como se apresenta e na impressão que está a causar.” Se está a procurar formas de melhorar as suas soft skills enquanto trabalha a partir de casa, aqui ficam algumas ideias que pode tentar. 

 

Faça uma auditoria às soft skills 

Para começar, tem de perceber quais são as soft skills que quer melhorar, diz Collery. “A maioria das pessoas, no início da carreira, está mais preocupado em colecionar prémios para colocar no seu curriculum vitae, e optam por trabalhar em empresas de grande prestígio e aprender mais competências técnicas.” Diz-nos Collery. “Em vez disso, deveria pensar em desenvolver a sua personalidade. O que é que me faz falta? E o que é que eu preciso de desenvolver?” Ele aconselha as pessoas a refletir nas competências que precisam de desenvolver e perguntar aos amigos e mentores a sua opinião sobre as suas fraquezas e pontos fortes.  

De seguida, deve planear como vai alimentar estas competências. Imagina um mapa que o vai ajudar a chegar onde quer ir. Se por exemplo melhorar a sua criatividade é a prioridade, Collery recomenda procurar atividades que o desafiem e o obriguem a sair da sua zona de conforto. Isto pode significar inscrever-se num curso de desenho ou simplesmente ir a um a festival local de arte.  

 

Defina valores partilhados 

Uma vez que não mantém conversas informais na entrada da empresa ou vai a happy-hours da sua equipa, deve ser mais estratégico e deliberado na forma como interage com os colegas. Rothbard recomenda cultivar aquilo que ela chama de “realidade partilhada”. “Devem criar uma base comum e definir valores partilhados,” diz-nos ela. “Faça perguntas e procure informação que o ajude a perceber as experiências dos seus colegas e as circunstâncias.” 

 Collery aconselha a começar por pequenas e breves questões sobre as preferências profissionais. “Pergunte quando é que são mais produtivos e como é que mantém o ritmo de trabalho, partilhe o seu ritmo de trabalho diário, de modo que ambos saibam que estão no vosso melhor desempenho.” E depois pode ir mais longe. “Faça perguntas sobre as suas paixões e o que é que os move,” diz-nos Collery. “Tente perceber como é que os seus colegas são como pessoas, quando não estão a falar de negócios.” 

Estas conversas ajudam a criar uma certa relação e oferecem a oportunidade de desenvolver inteligência emocional. O objetivo não é serem melhores amigos, mas “criar uma base de respeito e confiança,” que vai fortalecer a relação profissional, afirma Collery.  

 

Deixe que os seus colegas se sintam ouvidos e apreciados 

No mundo virtual, onde as reuniões são feitas através de um ecrã e na maioria das vezes de costas voltadas, há uma tendência de se ser direto e seguir a ordem de trabalhos à risca. Afinal, quem é que quer continuar a passar mais tempo num conjunto de caixas a sentir-se desintegrado. 

Mas Rothbard também disse que o tempo ocioso é uma valiosa oportunidade para se relacionar com os seus colegas em grupo e promover os relacionamentos. “Mostre uma curiosidade genuína e pratique as suas competências auditivas,” diz-nos ela. “Preste atenção ao que as pessoas estão a dizer, não deixe que as palavras dos outros não tenham valor e dê uma resposta,” diz ela.  

Se a sua memória não é grande, Rothbard sugere utilizar o truque dos vendedores, tirar notas dos pequenos detalhes que as pessoas partilham, detalhes como os locais onde as pessoas passam férias, ou a raça do animal de estimação. Utilize esta informação para acompanhar as pessoas e mostrar que se importa com as vidas das pessoas fora do trabalho. Não seja demasiado intrusivo, mas faça com que as pessoas se sintam importantes.  

 

Melhore os seus poderes de observação 

Ler as pistas não verbais e linguagem corporal ajuda a comunicar mais eficazmente e a construir relacionamentos mais fortes. Mas quando não se está fisicamente com os outros e não se consegue ver os corpos, os gestos, ou o que os rodeia, fazer a leitura do espaço envolvente não é fácil, afirma Rothbard. “Pensamos, será que o meu colega está a franzir a testa por causa do que eu disse, ou só está assim porque o filho dele entrou na sala, ou será que está atrasado para uma outra reunião?” 

 

É fácil haver más interpretações ou comentários. Por isso é que Collery diz que necessitamos de trabalhar no desenvolvimento de competências de observação e intuição. Preste muita atenção às expressões faciais dos seus colegas e ao tom de voz, e observe os sinais que fazem quando as palavras e gestos estão alinhados. “Veja como passam a mensagem e como marcam o tempo entre as palavras.” Segundo Collery, o seu objetivo é procurar momentos verdadeiros quando está numa reunião Zoom.  

 

Peça feedback 

Uma vez que está em trabalho remoto, não tem interações frente a frente, por isso necessita de procurar feedback da sua equipa e da sua chefia. Este feedback pode ser sob a forma de reuniões marcadas antecipadamente ou pedir opiniões imediatas, diz Collery, que sugere dizer algo como: “A reunião foi fantástica e estou muito satisfeito por estarmos alinhados neste projeto. Ou uma outra opção seria, “estou interessado no desenvolvimento pessoal, e por isso quero desenvolver as minhas soft skills. Por isso, podem-me dar algum feedback daquilo que se passou hoje? Há algo que eu deveria fazer de modo diferente?” 

Pense em preparar a sua chefia, antes de uma reunião ou apresentação, de modo que saibam exatamente qual o feedback que procura, afirma Rothbard. Também pode pensar em tirar partido do facto de estar em trabalho remoto, para pedir aos seus colegas e chefias que quer feedback para que possa melhorar em tempo real. Quando quer deixar claro aquilo que precisa, deve dizer algo como: Haverá outra abordagem que posso seguir? Ou, que outro argumento seria mais adequado ao grupo? Não distraia as pessoas e seja discreto. Aquilo que procura é o equivalente a alguém dar pontapés debaixo da mesa ou levantar a sobrancelha, diz-nos Rothbard.  

 

Mostre a sua ética profissional 

Como trabalhador remoto, deve procurar esforçar-se mais para melhorar ao nível da confiança e mostrar as suas soft skills à sua chefia e colegas, diz Rothbard. Isto inclui provar que sabe gerir eficazmente a quantidade de trabalho e o seu tempo, priorize as tarefas e seja flexível quando os seus planos se alteram. “Se quiser ser promovido, tem de valorizar as pessoas,” diz ela.  

Mostre a sua ética profissional com resultados objetivos e dê respostas imediatas. Seja disciplinado na gestão das expetativas e no cumprimento de prazos. Estabeleça uma comunicação regular e mostre-se um elemento da equipa em quem se pode confiar. Segundo Rothbard, não se pode desaparecer durante horas seguidas. Se tiver de se desligar, para se concentrar, informe a sua chefia e os elementos da sua equipa de modo que compreendam que isso é um sinal de produtividade e não de descomprometimento. “a sua produção é um dado adquirido, mas tem de estar presente e ser responsivo para responder à questão: Quem é você?” 

 

Procure momentos presenciais 

Mesmo que seja um trabalhador remoto em fase inicial, procure encontrar os seus colegas, presencialmente, de tempos a tempos, como investimento no seu desenvolvimento profissional, afirma Collery. Trabalhar a partir de casa não deixa uma grande margem para contribuir para a dinâmica da equipa. “Não se consegue trabalhar os músculos sem ir ao ginásio. O seu corpo tem de estar no ginásio e trabalhar para se tornar mais forte.” diz-nos ele. O mesmo acontece com as relações. “Por vezes, é necessário estar presencialmente para estabelecer uma relação, para aprender e crescer.” 

Isto é muito importante quando se está a iniciar a carreira. Pode não ser fácil ir até ao escritório todos os meses, mas por pouca que seja a exposição é melhor do que nada. “É nestas alturas que está mesmo disponível para perceber os sinais menos claros e os comportamentos não oficiais que nos permitem criar uma cultura de equipa e que nos ajuda a estar comprometidos com o trabalho.” 

 

Princípios a não esquecer 

 

Fazer 

• Tente perceber quais as soft skills que precisa de desenvolver e defina um plano que inclua atividades que integrem as suas características de personalidade. 
• Seja curioso, pratique a audição ativa, tome notas de detalhes importantes sobre os seus colegas e mostre que está atento. 
• Procure feedback ativamente para evitar perder oportunidades de melhoria que podem ser uma consequência do trabalho virtual. 

 

Não fazer 

• Ser um conversador passivo. Faça um esforço para se relacionar com os seus colegas fazendo perguntas importantes que vão para além de respostas simples.  

• Desaparecer durante horas levando a equipa a pensar onde é que está. Seja de confiança e responsivo para desenvolver a confiança e provar a sua ética profissional.  
• Pondere a importância de passar tempo presencial com os seus colegas. É essencial para o crescimento profissional e para o desenvolvimento das soft skills.  

 

Descobre neste artigo como podes reconstruir as relações de trabalho num espaço híbrido.

Artigo traduzido e adaptado de “How High-Performing Teams Build Trust“

Se é líder com vasta experiência, certamente já compreendeu a importância da confiança e que equipas com elevado rendimento desenvolvem mais confiança. Esta é a base sobre a qual se edifica o envolvimento, a criatividade e a produtividade dos colaboradores. Em contrapartida, a falta de confiança gera stress, aumenta o risco de burnout e potencia a vontade de abandonar a empresa. Portanto, é crucial para qualquer líder que aspire a formar uma equipa de alto desempenho promover ativamente a confiança.

A discussão acerca da construção da confiança no local de trabalho tende a concentrar-se na dinâmica entre gestores e funcionários. Embora relevante, esta perspetiva abrange apenas parte da questão. De igual ou maior importância é o fortalecimento da confiança entre colegas de equipa. Afinal, a maior parte do tempo, os colaboradores trabalham e interagem em equipa, frequentemente sem a presença direta do seu superior.

Como conseguem, então, as melhores equipas desenvolver tal confiança entre os seus membros?

A minha equipa na ignite80 interrogou 1000 funcionários americanos para identificar equipas de elevado desempenho e extrair lições das suas abordagens.

A pesquisa revelou que apenas 8.7% dos inquiridos classificaram a sua equipa com a pontuação máxima de desempenho. Identificámos cinco comportamentos-chave que diferenciam estas equipas no que toca à confiança:

 

As equipas de elevado rendimento não deixam a colaboração em mãos alheias 

Quando estão prestes a lançar um projeto, as equipas seguem uma certa cadência: são alocadas tarefas e começam a trabalhar. Por outro lado, as equipas de elevado rendimento começam quase sempre por discutir como é que vão trabalhar em conjunto, definem o caminho a seguir para serem evitadas más interpretações e suavizar a colaboração.  

Quantas vezes tem uma conversa sobre colaboração? No seu novo livro, Como trabalhar com (quase) toda a gente (How to Work with (Almost) Anyone), Michael Bungay oferece uma série de instruções que os colegas de equipa podem usar para conduzir aquilo que ele chama de “Conversas chave” antes de iniciar um projeto. Os colegas revezam-se para partilhar: 1) as tarefas nos quais eles têm melhor desempenho, 2) as suas preferências de comunicação e 3) colaborações bem-sucedidas e malsucedidas que viveram no passado. De forma critica, Bungay Stanier também recomenda a criação proativa de uma estratégia para quando as coisas não correm bem, convidando os elementos da equipa a elaborar um plano para lidar com qualquer interrupção na colaboração, no caso de elas ocorrerem.  

Em última instância, as instruções mais precisas que a sua equipa usa para definir a colaboração, são menos importantes do que um diálogo envolvente sobre a forma como se vai trabalhar em conjunto. Desta forma, está-se a desenvolver a confiança a marcar o respeito pelas preferências e pontos fortes dos outros, assegurar acordo durante o processo, e a convidar os elementos da equipa a falar quando observam oportunidades de melhoria.  

 

Equipas de alto desempenho mantêm os colegas informados 

Outra variável que diferencia as equipas de alto desempenho é o facto de proactivamente partilharem informação.  

A transparência não só fomenta a confiança, também motiva a criatividade, o desempenho e a rentabilidade. O contrário, quando os colegas retêm informação dos seus colegas, verifica-se a existência de assuntos pendentes. “Esconder conhecimento”, tal como é referido na literatura, sugere muitas vezes falta de confiança psicológica ou uma luta escondida pelo poder.  

No nosso estudo, descobrimos que os elementos de equipas de elevado rendimento são muito mais responsáveis por manter os outros informados, em vez de esperar que seja a chefia a fazê-lo. Por outras palavras, eles não só evitam esconder informação, eles desviam-se do seu caminho para manter os colegas informados, o que cria uma cultura de inclusão.  

 

Equipas de alto desempenho partilham o mérito 

Receber apreço por um trabalho bem feito não é simplesmente compensador, também é uma forma muito importante de desenvolver o espírito de equipa, o que normalmente acontece nas equipas de elevado desempenho.  

Em vez de apreciar o reconhecimento de mérito sozinho, os elementos de equipas de elevado desempenho partilham muito mais o reconhecimento dos seus feitos com os colegas de equipa, ou agradecem aqueles que foram importantes para alcançar o sucesso. Ao fazer isto, aumentam a probabilidade dos colegas se sentirem valorizados e promovem uma norma de reciprocidade, o que contribui para uma experiência de confiança.  

É uma abordagem interessante, não só porque promove o trabalho em equipa. Estudos recentes indicam que quando partilhamos as nossas conquistas, parecemos mais simpáticos sem parecer menos capazes.  

Equipas de elevado rendimento acreditam que as discussões os tornam melhor 

Há alguns anos atrás, o psicólogo John Gottman observou algo interessante nos casamentos felizes: casais felizes discutiam mais do que aqueles que eram mais infelizes. Mais importante do que o número de discussões, a pesquisa de Gottman mostrou que a diferença está no modo como os casais dirigem as discussões.  

Os casais felizes fazem todo o tipo de coisas para tornar as discussões mais produtivas: eles evitam insultar-se e evitam o sarcasmo, estão mais focados naquilo que eles precisam do que nos erros do parceiro, e usam frases nominais do tipo “Eu” para se expressarem, deixando os parceiros menos defensivos.  

Tal como os casamentos felizes, as equipas de elevado rendimento não vivem menos momentos de conflito. O ponto de diferença está na forma como eles interpretam e respondem às discussões.  

Os nossos resultados mostram que as equipas de elevado rendimento acreditam que as discussões no local de trabalho levam a decisões mais apuradas (por oposição à destruição das relações). Também, avaliam os colegas de equipa como mais eficazes na prevenção de desentendimentos se tornarem pessoais.  

Estas duas constatações estão interligadas. Uma discussão no local de trabalho pode ser vista como uma oportunidade ou ameaça, e a nossa interpretação influência a forma como respondemos. Entre as equipas de alto desempenho, ver o conflito como uma fonte de força transforma o desacordo menos angustiante, reduzindo a frequência com que os colegas atacam.  

Equipas de alto desempenho lidam com a tensão de forma proativa 

Os elementos de equipas de alto desempenho não só interpretam o conflito de modo mais ajustado, mas estão sempre mais disponíveis para resolver o conflito. No nosso estudo, descobrimos que estes elementos estão mais interessados em “saber se aborreceram o colega de equipa”, e mais dispostos a entrar em contacto de forma proativa se “algo não correu tão bem com o meu colega de trabalho.” 

Ambas as respostas refletem uma tendência mais ampla entre as equipas de alto desempenho em adotar uma mentalidade construtiva quando se trata de relacionamentos com colegas. Este termo, é normalmente usado para descrever a forma como as pessoas bem-sucedidas respondem aos obstáculos: acreditam que os resultados podem ser melhorados através do esforço, aprendizagem e perseverança.  

Os elementos de equipas de alto rendimento têm uma perspetiva semelhante quando se trata de relacionamentos no local de trabalho. No nosso estudo, estes elementos estão mais disponíveis para concordar com as afirmações “mesmo as melhores relações profissionais têm os seus altos e baixos” e “a maioria das relações de trabalho pode ser danificada e reparada.” 

Por outras palavras, acreditam que a tensão é temporária e que, com algum esforço, os relacionamentos mais complicados podem ser salvos. Estas opiniões tornam os elementos mais disponíveis para agir face a problemas relacionais ocasionais. 

. . . 

Não é surpresa que a confiança é o núcleo das equipas de alto desempenho. Aquilo que a nossa pesquisa mostra é até que ponto essa confiança surge como resultado de interações diárias entre pares que facilitam uma melhor comunicação e um trabalho de equipa mais forte. 

A construção da confiança no local de trabalho não pode nem deve recair apenas sobre os ombros dos gestores. Afinal, a confiança não é transmitida de cima para baixo. A confiança é construída organicamente com base em comportamentos exibidos por todos os membros da equipa que capacitam todos a fazer melhor o seu trabalho.  

Descobre com motivar uma equipa desmotivada AQUI

Artigo traduzido e adaptado de “3 Types of Overthinking – and How To Overcome Them”

No nosso quotidiano, são muitas as situações em que pensamos demasiado no local de trabalho. Seja porque estamos preocupados com as implicações de uma tendência de mercado, seja a angústia causada por um email de um grande cliente, ou por perder o sono por causa da reação de um funcionário ao feedback. As oportunidades para os líderes ficarem presos aos seus próprios pensamentos são muitas.  

 

Uma vez que temos acesso a muita informação, e, as exigências são mais do que nunca, não nos surpreende que cerca de metade a três quartos dos adultos admita que pensa muito. Depois de ter dado formação a profissionais de empresas de topo, ao longo de mais de uma década, observei um padrão comum: algumas pessoas que parecem ser bem-sucedidas têm tendência a complicar tudo, causando uma complexidade desnecessária na tomada de decisão, e deliberar muito para além do necessário. Esta tendência é particularmente visível num grupo que eu chamei de Lutadores Sensíveis. Este grupo é composto por pessoas que estão programadas para processar o mundo à sua volta e muitas vezes são os seus próprios críticos mais duros.  

 

Viver constantemente entre pensamentos agitados pode ser cansativo, e se for deixado ao abandono, pensar em demasia pode contribuir para a ansiedade e burnout. Também se observam consequências para as organizações a longo prazo. Quando os indivíduos ou equipas inteiras pensam demasiado, cria uma certa pressão. A capacidade de decisão diminui, perdem-se oportunidades, e apodera-se uma cultura de aversão ao risco, impedindo o crescimento dos negócios.  

 

Claramente, é imperioso encontrar soluções eficazes para ultrapassar esta tendência de pensar em demasia no local de trabalho. Mas para verdadeiramente se lidar com este assunto, é importante reconhecer e compreender que há três formas de pensar demasiado: ruminação, percalços futuros e excesso de análise. A consciência destas variáveis, torna possível desenvolver estratégias especificas que podem levar a mudanças duradouras e significativas nos trabalhadores e nas organizações que os empregam.  

 

Aqui ficam dicas dos três tipos de overthinking e como ultrapassar estes pensamentos excessivos. 

 

Ruminação  

A ruminação é mais bem descrita como um ciclo mental, no qual nos focamos em eventos passados, em particular, em eventos negativos ou desgastantes. Os que pensam sobre estes eventos acabam por ser apanhados num emaranhado de arrependimento, culpa, e cenários do “deveria, poderia e aconselharia”. Estas pessoas revisitam o passado, muitas vezes, culpando-se a si próprios. Um elemento-chave da ruminação é orientação em relação ao passado – e ficarem presos ao passado.  

 

Sinais de alarme: 

• Fixar no feedback negativo.  
• Com frequência, lembrar-se de erros do passado, contratempos e deslizes nas conversas com os outros. 
• Ser demasiado cuidadoso, verifica duas ou três vezes o trabalho, porque quer evitar o erro. 

 

Como lidar com a situação:   

Contrariamente ao que se esperava, pode ser útil definir um “momento de preocupação”. Em vez de deixar a ruminação tomar conta do seu dia, limite-a a um período controlável, nunca superior a 15 ou 30 minutos. Escolha uma hora do dia que seja agradável para si (mas nunca antes de ir para a cama) e escolha um espaço específico para o seu momento de preocupação. Pode ser uma cadeira especifica, um quarto ou um espaço no parque. Divida as suas preocupações em duas categorias: aquelas que pode controlar e aquelas que não pode. Para as preocupações que estão sob o seu controlo, pense em ações e soluções possíveis. Por exemplo, se estiver preocupado em cumprir um prazo, o seu compromisso pode incluir dizer que não a outros compromissos. Cada vez que uma preocupação surge, tente visualizar. Imagine colocar a preocupação num balão e deixá-lo voar.  

 

Ao definir uma altura para ter estes pensamentos mais preocupantes, não tem de batalhar para os afastar. Apenas os está a adiar para uma altura mais conveniente. Se a ruminação aparecer fora do horário que definiu, lembre-se a si próprio, “Agora não, vou tratar disto mais tarde,”, o que ajuda a ter uma maior consciência e controlo aos seus padrões de pensamento.  

 

Percalços futuros 

Em vez de ficar preso ao passado, aqueles que estão a pensar nos percalços futuros estão preocupados com o que está pela frente. Embora um certo grau de antecipação seja benéfico, as preocupações com o futuro podem escalar até a um ponto em que não consegue controlar. A incerteza do que pode acontecer, o potencial do erro, e o medo do desconhecido podem tornar os pensamentos mais desafiantes.  

 

Sinais de alarme: 

• Despende muita energia a planear todos os cenários possíveis de modo a estar preparado para qualquer eventualidade. 
• É muito difícil celebrar o sucesso pois está sempre a pensar no que vem a seguir. 
• Sente-se muitas vezes agitado ou inquieto, pois está sempre a pensar nas coisas que tem para fazer. 

 

Como lidar com a situação:  

Utilize as suas competências como uma vantagem. Projete-se mentalmente no futuro, para além das suas preocupações atuais.  

 

Por exemplo, o Caelin, um gestor de marketing, está assoberbado com o lançamento de um novo produto. O prazo é apertado, as expetativas são elevadas, e a sua equipa está debaixo de pressão. Ele está preocupado com a estratégia da campanha, a carga de trabalho da equipa e as possíveis reações dos clientes.  

 

O Caelin consegue encontrar uma sala de reuniões sossegada para o seu almoço. Ele fecha os olhos e começa a imaginar-se daqui a cinco anos. Ele está numa posição sénior, e está a refletir na sua carreira. A partir desta perspetiva futura, o Caelin apercebe-se que o lançamento deste produto é apenas mais um projeto que ele teve de lidar. Ele é capaz de ter uma perspetiva. Embora seja importante, não é este o momento que define a sua carreira. Ele recorda-se como muitos aspetos não correram como planeado, mas também como a equipa se adaptou e aprendeu com a experiência.  

 

Esta estratégia, conhecida como distanciamento temporal, pode reduzir a urgência e a intensidade das suas preocupações, ajudando a focar-se no presente de forma mais calma, e com um pensamento mais equilibrado.  

 

Também pode optar pela ignorância seletiva, reduzindo a sua exposição a situações desgastantes. Seja consciente na informação que consome, em particular fontes noticiosas e as redes sociais. Identifique os gatilhos que aumentam a suas viagens futuras, como atualizações sobre flutuações do mercado e previsões do setor ou a constante verificação dos painéis de Indicadoras Chave de Desempenho ou os aspetos financeiros. Se algumas atualizações ou informações não trazem impacto ao seu dia-a-dia ou na tomada de decisão, então podem ser desnecessários. Dê prioridade à informação que lhe pode ser útil.  

 

Análise em demasia 

Embora a ruminação e as viagens futuras estejam limitadas no tempo, uma porque olha para trás e a outra porque olha para a frente, o excesso de análise está centrado na profundidade. Envolve mergulhar profundamente num assunto, num pensamento ou situação, muitas vezes excessivamente. Embora, muitas vezes, possa levar a insights profundos, na maioria das vezes significa ficar atolado em detalhes que podem nem ser relevantes.  

 

Sinais de alarme: 

• Procrastina ou demora a fazer pesquisas para tomar decisões 
• Frequentemente procura a aprovação dos outros para confirmação, pois não sente confiança na sua análise. 
• Tem dificuldade em distinguir tarefas de elevada e reduzida prioridade, levando a um bloqueio das decisões. 

 

Como lidar com a situação: 

Em vez de procurar a escolha perfeita, procure uma que seja suficiente, que tenha uma abordagem satisfatória. Quando uma decisão vai de encontro aos critérios definidos e é satisfatória, então deve seguir em frente, mesmo que possa existir uma opinião, potencialmente, melhor. Compare com maximizadores, que analisam todas as opções e continuam a procurar alternativas, negócios, ou resultados, para seu próprio benefício. Dos dois tipos de tomada de decisão, os maximizadores são peritos em analisar os dados em demasia, muito mais incapazes de se sentirem felizes com os resultados das suas decisões e com maior probabilidade de se compararem negativamente aos outros.  

 

Critérios de decisão chave, princípios, linhas orientadoras e exigências ajudam-no a dar prioridade às variáveis importantes, pesando as suas decisões. Os seus critérios de decisão podem ser pessoais ou profissionais. Por exemplo, digamos que está preso a uma análise relacionada com o facto de oferecer ou não uma nova característica ao seu produto ou serviço. Os seus critérios de decisão podem incluir: custo, lucro, esforço, nível de risco, ou impacto. Agora digamos que está a tentar uma decisão pessoal, como por exemplo mudar ou não de trabalho. Neste caso, pode considerar critérios como se a posição lhe agrada, se vai de encontro aos seus pontos fracos e fortes, o ordenado, e se o novo trabalho vai de encontro às suas aspirações futuras. Escolha três critérios no máximo, em que um é sempre superior ao outro. Se a tomada de decisão for em grupo, então pergunte a toda a gente quais os critérios que devem escolher.  

 

. . . 

É importante lembrar que o objetivo não é eliminar o pensamento profundo, mas sim prevenir a entrada num ciclo pouco produtivo. Identificar o tipo de pensamento excessivo em si e na sua equipa é o primeiro passo para se libertar desta situação, acima de tudo quando a necessidade de tomar decisões é exigente.  

Artigo traduzido e adaptado de “Got a Radical Idea at Work? Find a Partner“

Imagine que teve uma ideia um pouco ortodoxa, uma daquelas ideias que desafiam as premissas dominantes na sua área profissional. Como é que a pode pôr em prática? Seguir em frente sozinho é difícil. Por outro lado, pode ser ainda mais difícil ser apoiado por uma equipa para desenvolver uma ideia quando todos pensam que a ideia é um pouco maluca. Os nossos estudos mostram que estes pensadores mais radicais se desenvolvem num ambiente organizacional quando encontram parceiros para colaborar com as mesmas ideias e trabalham em pares.  

Vejamos o exemplo da bioquímica Katalin Karikó. No início da sua carreira, Karikó queria explorar o uso de mRNA na terapia. Porém, esta tecnologia era tida como pouco promissora, pelos cientistas e pela indústria, e, portanto, os seus promotores foram colocados de lado. Ao longo de três décadas, ela foi marginalizada, lutou para conseguir financiamento, foi despromovida, teve reduções no salário, foi rejeitada e viveu recomeços constantes. A sua colaboração com outro cientista, Drew Weissman, foi fundamental para ultrapassar todos estes obstáculos. Em 2023, a parceria recebeu o Prémio Nobel da Fisiologia ou Medicina pelas descobertas que sustentavam a utilização das vacinas mRNA contra a Covid_19.  

Os exemplos de colaboração em descobertas são vários (Steve Jobs e Jony Ive, Daniel Kahneman e Amos Tversky, J.R.R. Tolkien e C. S. Lewis, para mencionar apenas alguns). A história de Karikó, o que aqui reportamos é baseado em entrevistas e fontes adicionais, é uma ilustração de como e porque é que um companheiro pode ajudar a desenvolver ideias pouco ortodoxas, e como evitar ciladas com este tipo de colaboração.  

Porque é que um par é melhor do que uma equipa alargada 

Ao olhar para a história da Karikó, e outros casos que analisamos nos últimos anos, observamos que a dinâmica de trabalhar em pares para desenvolver uma ideia pouco ortodoxa é mais eficaz, do que quando se trabalha em grande grupo. E há muitas razões para isso. 

É menos assustador revelar uma ideia parcialmente apoiada a uma pessoa do que a um grupo. 

Um momento chave em qualquer jornada de inovação é quando, pela primeira vez, ousa compartilhar a sua ideia com outras pessoas. Quando a ideia é pouco ortodoxa, é difícil apresenta-la a um grande grupo de pessoas, principalmente, quando podem pensar que a sua ideia é maluca. Mas quando o público é individual, é provável que esteja mais disposto a arriscar, e é mais provável que essa pessoa preste mais atenção à sua ideia do que um grande grupo.  

“Eu estava a trabalhar na Ivy League (da Universidade da Pensilvânia) que tinha excelentes cientistas. Eu era uma desconhecida e ninguém me ouvia,” disse-nos Karikó. “Eu nunca consegui uma bolsa RO1 (uma bolsa dos institutos nacionais de saúde). Sempre que eu tentava agendar uma reunião, quando as pessoas sabiam que eu não tinha uma bolsa RO1, cancelavam a reunião. Por isso, eu trabalhava quase sempre sozinha… demorava imenso tempo.” 

Então em 1998, Karikó conheceu Drew Weissman junto a uma fotocopiadora na Universidade de Perelman, na escola de medicina. Os dois estavam a trabalhar em departamentos diferentes na escola e em edifícios diferentes. A Karikó atreveu-se a partilhar a ideia. “Eu disse-lhe que era uma cientista RNA,” contou ela. “O Drew não conhecia ninguém que soubesse fazer um mRNA. Mas disse-me que estava interessado em criar uma vacina mRNA contra o HIV. Eu disse, “Okay, okay, eu consigo fazer isso.” 

Foi um daqueles momentos. Karikó já não estava sozinha. Tudo mudou. “Todos precisamos de uma pessoa por trás de nós que nos apoie, não sobreviveríamos sem que alguém acreditasse em nós,” disse-nos. “É muito diferente quando temos alguém connosco.” 

Refazer a nossa ideia é muito mais fácil com outra pessoa. 

No início da sua jornada de inovação, a sua ideia não passa de uma intuição. Para evitar ficar presa a explorações pouco promissoras, precisa de alguém que o desafie, mas de uma forma apoiante, alguém que nos diga o que não funciona na nossa abordagem atual, e nos encaminha para patamares com mais potencial. Fazer com que alguém abandone a sua ideia original e abrace novas perspetivas é um processo delicado. O feedback critico é fundamental, e a forma como é dado é muito importante, principalmente, quando a ideia é pouco ortodoxa e frágil. É difícil para grandes equipas, que estão muito orientadas a pensar em grupo, desempenhar este papel.  

No Weissman, a Karikó encontrou alguém que a ouviu e se comprometeu com a sua ideia. No início os dois nem sequer partilhavam um objetivo comum. “O Drew queria fazer uma vacina; eu nunca quis fazer uma vacina,” contou-nos. “Eu queria fazer uma terapia mRNA. Eu estava a trabalhar hà dez anos em cardiologia e neurocirurgia, e queria tratar os doentes que tinham tido um ataque cardíaco. Mas o Drew chegou e perguntou se eu poderia fazer isso com vacinas.” 

A Karikó acabou por aceitar a perspetiva de Weissman e as coisas avançaram devagar: “O Drew estava feliz com o mRNA que eu fazia e criou muitas proteínas.” Mas depressa Weissman percebeu que em experiências com animais, havia algo do mRNA da Karikó que não estava a funcionar – e que despoletava uma resposta do sistema imunitário: “Ele veio ter comigo e disse-me que o mRNA provocava uma inflamação,” disse-nos a Karikó. “Eu disse, Não! Isso não é bom.” Eu senti que os últimos dez anos da minha vida tinham sido um desperdício. Por isso, trabalhei ainda mais, e comecei a pensar o que poderia causar a inflamação.” 

Um par trabalha melhor a ambiguidade do que uma equipa. 

Vencer uma ideia pouco convencional envolve um processo inovador pouco linear e imprevisível, muito marcado por incertezas e ambiguidades. Navegar este caminho exige confiança e uma adaptação continua, que é mais fácil num par do que em equipas grandes. Quando um perde o rumo criativo, há um outro elemento que está lá para segurar as pontas.   

Quando Weissman descobriu a reação inflamatória, a Karikó e Weissman pensaram nas causas possíveis. “Andávamos para trás e para a frente, a gerar novos pensamentos no outro,” contou-nos a Karikó. “Começamos a fazer experiências. Podíamos partilhar ideias a qualquer hora. Estávamos sempre a pensar no próximo teste. E então descobrimos que o RNA (outra forma de RNA no corpo humano) não era imunogénico. E então percebi que talvez uma modificação de nucleósido no RNA poderia ser a causa. Observamos novamente os dados e ficamos satisfeitos com os resultados.” 

Um par pode ser mais resiliente do que um grupo grande 

Quando as pessoas têm em mão ideias radicais, estão mais disponíveis para enfrentar erros e ansiedade durante o percurso. Precisam de ser resilientes para ultrapassar esses momentos. Em grandes equipas, as pessoas podem silenciosamente reduzir os seus esforços quando os tempos são difíceis ou até mesmo desistir e escolher focar-se noutras ideias mais naturais. Mas quando se trabalha em pares, é mais difícil desistir e recuar. Sente-se mais responsável e comprometido – não só com a ideia, mas também pela outra pessoa. Os pares tendem a manter-se no caminho.  

A Karikó e o Weissman ajudaram-se a ultrapassar desilusões bem fortes que foram encontrando. Por exemplo, quando descobriram que acrescentar pseudouridina em vez de uridina ao mRNA poderia prevenir uma reação do sistema imunitário, pensaram que então toda a gente os iria ouvir.  Eles patentearam a descoberta e começaram a escrever e submeter artigos para revistas científicas, na esperança do melhor. Na melhor das hipóteses a revista Immunity publicou o estudo deles em 2005. “Os nossos telefones vão estar sempre a tocar,” disse o Weissman à Karikó de acordo com um texto da Bostonia, uma revista alumni da Universidade de Boston. “Mas nada aconteceu. Não recebemos uma única chamada.” 

Apesar da comunidade científica os ter ignorado, eles continuaram. Continuaram a avaliar diferentes técnicas de purificação do mRNA. “Isto foi mais desafiante do que aquilo que antecipamos, e a procura pela tecnologia certa demorou vários anos – com imensas experiências e erros” disse Karikó numa entrevista à Immunity numa comemoração do artigo publicado na revista. A perseverança e resiliência dos dois foi recompensada: eles tiveram sucesso em gerar um mRNA altamente purificado. “Recebemos uma bolsa de 1 milhão de dólares da NIH, e eu disse, “Okay, adeus universidade,” disse-nos a Karikó. 

Os dois criaram uma empresa a RNARx. Mas como a patente pertencia à Universidade da Pensilvânia, e a Karikó e o Weissman não tinham assegurado um acordo de licenciamento com a Universidade da Pensilvânia, não conseguiram atrair financiamento adicional de empresas de capital de risco ou empresas farmacêuticas. Assim, a empresa acabou por morrer. (Eventualmente a universidade da Pensilvânia licenciou o trabalho por 300 mil dólares a uma pequena empresa, a Cellscript, que mais tarde acabaria a receber 75 milhões de dólares da Moderna e da BioNtech em taxas de sub licenciamento para a patente de modificação do mRNA). Em 2013, sem empresa e sem uma posição estável na universidade, Karikó ingressou na BioNtech e continuou o seu trabalho na Alemanha. Este trabalho levou à vacina contra o Covid_19.  

Como encontrar um parceiro 

Os pares têm algo que os grandes grupos dificilmente podem oferecer: uma relação profissional próxima. Esta intimidade, onde as pessoas se sentem mutuamente ligadas, seguras e compreendidas, raramente acontece nas organizações. Mas quando acontece, quase sempre é nos pequenos pares e num ambiente protegido.  

Portanto, quando começar uma viagem pela luta de uma ideia pouco ortodoxa, pense não só na equipa que precisa, mas também quem é que dentro dessa equipa pode ser o seu parceiro. 

Como é que encontra essa pessoa? O mais certo é ser alguém com competências complementares às suas. O Weissman, um imunologista, completou a experiência da Karikó, uma perita em bioquímica. Pode perceber que a outra pessoa poderá completar a sua forma de trabalhar. “Ele é um tipo calmo, eu não.” Disse a Karikó numa vídeo entrevista para a Penn Medicine, acrescentando o que o Weissman lhe disse: “Conheces a Kati, de A a B tu andas sempre ao zigzag! E eu sou direto.” 

No entanto, as competências e a forma de trabalhar não são os únicos elementos chave. Também devemos prestar atenção aos sinais que sugerem que podemos ter um bom relacionamento, que nos podemos relacionar. “Se trabalhamos com alguém, temos de gostar da pessoa, até certo ponto, e temos de nos respeitar mutuamente,” disse-nos a Karikó. Para além de gostáramos um do outro, devemos procurar um sentimento mútuo de curiosidade e energia. “Aquilo que eu gostava do Drew era o facto de que era a ciência que o movia. Ele não se fascinava pelas publicações ou em fazer carreira, mas sim pela vontade de compreender. O Drew era um verdadeiro cientista, com vontade de saber. Isto é algo raro. Nesse ponto eramos parecidos.” 

Assim que se encontram e começam a trabalhar um com o outro, deve cuidar dessa relação. “Nós educamo-nos um ao outro,” contou a Karikó. “Eu aprendi imunologia com o Drew Weissman. E por outro lado, eu expliquei-lhe o mRNA. Começamos como peritos em diferentes campos, e rapidamente, descobrimos um ponto em comum.” Desta forma, quando um ficava preso no processo criativo, o outro podia ajudar, mesmo que a tarefa não fosse de encontro à sua área científica.  

Isto não significa que não existem momentos menos bons na relação. “Não nos falamos durante cerca de seis meses”, tudo por causa de discórdia sobre um artigo que estavam a escrever, disse Karikó. No entanto, a intimidade tem de ser nutrida ao investir num compromisso mútuo, educação mútua e confiança. Quando o artigo veio da revisão, eles ultrapassaram a tensão e continuaram o trabalho.  

Finalmente, deve perceber que pode precisar do resto da equipa, vai precisar das competências e recursos depois de a ideia estar quase fechada – por exemplo, depois de provar que a ideia tem pernas para andar e está pronta a ser transformada num produto.  No entanto, mesmo durante a parte mais difícil da fase de desenvolvimento, ao trabalhar em grandes equipas, o relacionamento entre pares será ainda essencial. Haverá momentos em que vai precisar de reformular ou ser resiliente. Nesses momentos, uma reflexão próxima com o seu parceiro pode ajudá-lo a desbloquear a sua mente, recuperar a confiança e voltar a trabalhar com uma equipa maior com novo vigor.  

 

Artigo traduzido e adaptado de “The Restorative Power of Small Habits“

O Martin fazia parte de uma comissão executiva, cuja função era gerir uma grande organização no seu departamento, e estava sempre sob pressão no que toca a resultados. Apesar do stress e do excesso de trabalho, o Martin gostava do que fazia e estava motivado para fazer a diferença. 

Mas aos poucos, o Martin começou a perceber que fazia um grande esforço para manter a energia que precisava para assegurar o nível de desempenho. Alguns acontecimentos começaram a deixá-lo mais preocupado, e percebeu que demorava mais tempo a renovar e a recuperar o entusiamo. Sempre se considerou uma pessoa resiliente e capaz de lidar com a incerteza, complexidade e situações de alto risco. Por isso, o Martin tentava perceber o que se estava a passar. 

Nos últimos anos, recuperou-se a preocupação com o bem-estar dos funcionários e a relação entre os problemas organizacionais e o burnout. O burnout é uma condição física e psicológica muito séria, que exige cuidado e atenção. 

Mas ao trabalhar com os nossos clientes executivos, descobrimos que o foco no burnout acaba por ignorar uma parte fundamental do bem-estar: a manutenção diária, mas igualmente importante, da energia que recebemos dos desafios do quotidiano de liderar e impulsionar resultados.  

Os primeiros sinais de perder a energia diária, são muito semelhantes aos que o Martin experimentou. Os sintomas incluíam a redução da paciência, atrasos e erros e o incremento da dúvida sobre as capacidades individuais. Já observamos os pontos fortes dos clientes (franqueza, tato ou cautela) a transformarem-se em pontos passivos (precipitação, medo ou procrastinação). Os gatilhos mundanos tornam-se perturbadores crónicos. Por vezes, o sono é afetado, tosse e constipações tornam-se frequentes e o descanso do fim-de-semana não chega para retomar as atividades na segunda-feira de manhã. 

Os líderes com quem trabalhamos, mostraram-se reticentes em falar sobre estes efeitos, pois não os consideram suficientemente sérios ou impactantes. Não é burnout, por isso, eles achavam que apenas tinham “de aguentar firmemente”, disse-nos um dos executivos com quem falamos.  

Porém, nós temos outro ponto de vista. Esta manutenção diária de energia, mesmo quando não se está perto de atingir o burnout, é um elemento-chave para sustentar e prosperar no ritmo frenético que se espera dos líderes atualmente.  

A energia não é apenas física ou psicológica, é multidimensional. Baseados na nossa experiência, com mais de 25 anos (e tendo por base os trabalhos de Tony Schwartz e outros), identificamos cinco “baterias de energia” que têm efeitos no bem-estar dos líderes:  

• Baterias físicas: isto refere-se à vitalidade física e saúde. Sono, movimento e alimentação são os principais fatores para carregar esta bateria, qualquer desafio nesta área vai rapidamente esgotar estas baterias. 
• Bateria Mental: esta bateria envolve clareza, foco e agilidade intelectual. Normalmente, consegue-se carregar com atividades de mindfulness ou aprender coisas novas. Esta bateria gasta-se através das constantes exigências e interrupções. 
• Bateria emocional: esta bateria está relacionada com criatividade, inteligência emocional e autorregulação. Carrega-se com atividades divertidas, atividades de tempos livres reparadoras, práticas criativas, ou tempo em família e amigos. O desgaste desta bateria surge dos conflitos ou o surgimento de situações perturbadoras. 
• Bateria espiritual: esta bateria inclui motivação e propósito. Pode ser recuperada passando tempo na natureza, trabalho voluntário, tradições religiosas, práticas espirituais ou atividades introspetivas. A nossa experiência diz-nos que esta bateria é aquela que é tida como garantida no mundo dos negócios. 
• Bataria social: esta bateria refere-se às relações pessoais e profissionais. Carrega-se com atividades sociais, como tempo entre amigos e colegas (fora do contexto profissional), e através da possibilidade de viajar livremente e em segurança. Esta bateria esgota-se quando não nos sentimos seguros no local onde vivemos, quando trabalhamos num local onde o reconhecimento profissional é raro, ou quando nos preocupamos com o bem-estar daqueles que amamos.  

 

Apesar das fronteiras entre as cinco baterias serem flexíveis, ter uma ideia em que ponto se está em cada uma das baterias, ajuda-nos a mais fácil e rapidamente avaliar as nossas necessidades. Ao examinar cada uma das batarias pode-nos oferecer um sentido mais claro e palpável daquilo que está a recarregar ou a esgotar a energia. Se perceber que está a ter dificuldades em certas áreas, deve questionar: De que forma é que os meus hábitos suportam a minha energia? Onde é que eu consigo carregar com mais facilidade? Onde é que desgasto mais energia? O que é que posso adaptar? O que é que preciso de aceitar agora? 

Com clientes como o Martin, percebemos que são as baterias físicas e mentais que precisam de ser recarregadas. Com regularidade, vemos clientes que se tornaram sedentários, por exemplo, e no final do dia estão esgotados, pois estiveram muitas horas em frente a um computador.  

Para recarregar as baterias gastas, sugerimos aos nossos clientes a identificação de pequenos hábitos ou uma atividade com a qual se possa comprometer consistentemente. Por exemplo, para carregar uma bateria física, em vez de se comprometer com a prática de exercício três vezes por semana, uma pessoa como o Martin pode optar por subir e descer escadas e estacionar o carro no local mais distante para aumentar o número diário de passos.   

Estes pequenos ajustes podem produzir resultados complexos. Para um cliente, fazer pequenas pausas ao longo do dia oferecia-lhe a clareza suficiente para perceber o que poderia delegar e aquilo que exigia a sua direta atenção. Desta forma, melhorava a capacidade de tomar decisões mais corretas e acompanhar as rápidas mudanças que ocorrem no mundo dos negócios. Um outro cliente percebeu que ouvir meditações com a duração de cinco minutos durante a viagem de comboio para o trabalho ajudava-o a aguentar o dia todo.  

Ao adotar estes comportamentos, verificamos que os clientes ganhavam confiança na sua capacidade de lidar com os desafios da vida, quer seja naquilo que podem influenciar, quer seja naquilo que precisam de aceitar (como por exemplo, uma doença crónica ou uma reestruturação no trabalho).  

Quando começamos a viver frustrações no local de trabalho, seja por causa da demora de uma resposta, uma chamada adiada, ou uma reunião que terminou sem decisões, significa que está na hora de perceber o impacto da energia das cinco baterias. Embora estes incidentes possam parecer insignificantes, eles afetam a nossa mente e o nosso corpo, aumentando os níveis de cortisol e reduzindo os recursos emocionais e cognitivos. 

Aumentar a resiliência diária não só nos ajuda no bem-estar do dia-a-dia, como também ajuda os líderes a conseguirem uma maior eficácia em situações de crise, porque permite o desenvolvimento de competências para se estar atento à energia e aos métodos de a manter em níveis aceitáveis.  

 

Descobre mais sobre outros assuntos em: Segue-me… – Grupo Casais

Artigo traduzido e adaptado de “People Probably Like You More Than You Think“

 

As primeiras conversas podem empolar um pouco o modo como os relacionamentos se desenvolvem ao longo do tempo. Naturalmente, as pessoas ficam presas às primeiras impressões, ao momento em que conheceram as pessoas pela primeira vez: “Será que gostaram de mim ou estavam apenas a ser educados?” “Será que o meu pitch foi divertido ou ofensivo?” “Será que estão mesmo atentos ou aborrecidos?” 

Nos nossos estudos em psicologia, perguntamos muitas vezes se estas preocupações são relevantes. Será que as pessoas percebem a impressão que causam nos outros ou a ansiedade leva as pessoas a assumir o pior? Ao fim de quase dez anos de estudos e mais de dez mil observações, chegamos a esta resposta: as pessoas subestimam o valor que os outros lhe atribuem, e este preconceito tem implicações importantes na forma como as pessoas trabalham juntas. 

A “lacuna de simpatia” 

Nos nossos estudos, os sujeitos dos Estados Unidos e do Reino Unido falavam com pessoas que nunca tinham visto antes, poderiam ser estranhos num laboratório, um novo colega de quarto, ou um potencial colega num evento. Depois disso, perguntamos às pessoas se gostaram da conversa com os colegas e se achavam que o colega de conversa gostava deles. Em alguns casos, definimos “gostar” como “o interesse em conhecer melhor esta pessoa” ou “poderíamos até tornar-nos amigos”, noutros casos, não definimos “gostar” e demos liberdade à pessoa para fazer o seu próprio julgamento. Isto permitiu-nos comparar o quanto as pessoas acreditavam que eram apreciadas e o quanto eram realmente apreciadas.  

Repetidamente, descobrimos que as pessoas saíam das conversas com sentimentos preconceituosos sobre a impressão que causavam (“Tenho a certeza que eu gostei mais delas, do que elas gostaram de mim”). Ou seja, as pessoas, sistematicamente, subestimam, o quanto os seus colegas de conversa gostam das conversas e da sua companhia. Esta ilusão chamamos de “lacuna de simpatia” 

A lacuna de simpatia, ou as crenças excessivamente pessimistas das pessoas sobre a impressão que causaram, pode parecer algo que ocorreria em interações primárias, porém, os seus efeitos vão muito para além da primeira impressão. Surpreendentemente, a lacuna de simpatia, pode perdurar e permear uma série de relacionamentos, incluindo interações com colegas de trabalho, persistindo muito depois das primeiras conversas terem ocorrido. Por exemplo, num dos nossos estudos, um grupo de colegas da mesma equipa, que trabalharam juntos durante seis meses ainda mostraram uma lacuna de simpatia. A existência de uma lacuna de simpatia, está associada à menor disposição para pedir ajuda aos colegas, menor disposição a fornecer feedback aberto e honesto e menor disposição para trabalhar em conjunto num projeto.  

Décadas de pesquisa, mostram que relações profissionais fortes reduzem a mudança de profissionais, aumentam a criatividade e a satisfação com o trabalho. No entanto, estes resultados não dependem apenas daquilo que as pessoas verdadeiramente pensam sobre nós, mas sim naquilo que acreditamos que eles pensam de nós. Os estudos provam que as pessoas com crenças mais pessimistas são sobretudo negativistas o que pode afetar o seu desenvolvimento profissional.  

Focar nos aspetos negativos (sobre nós próprios) 

Porque é que as pessoas não percebem que os outros as veem de forma positiva? Tendencialmente, pensamos que os pensamentos autocríticos das pessoas são os principais culpados. 

Pedimos às pessoas, depois das primeiras conversas com as outras pessoas, que anotassem os pensamentos mais importantes e os pensamentos que acreditavam que o seu interlocutor tinha. Tal como suspeitamos, os pensamentos das pessoas sobre si próprias eram muita mais negativos do que os pensamentos sobre o interlocutor. As pessoas ruminavam sobre as coisas que acreditavam ter feito mal, durante a conversa, e isso impedia de ver claramente o quanto a outra pessoa gostava deles. Embora, estar mais focado em pensamentos autocríticos possa ter as suas vantagens, por exemplo, compreender os seus erros e aprender com os erros pode ajudá-los a fazer melhor na próxima vez, porém, também pode levar as pessoas a subestimar a impressão que os outros têm de si mesmo.  

Acontece que estes pensamentos críticos não surgem apenas após a situação, podem surgir quando estamos a antecipar a conversa. Em particular, quando as pessoas esperam falar com alguém que é diferente delas de alguma forma, seja a raça, a idade, a formação, o background social, ou até mesmo de um departamento diferente, dentro da mesma empresa. Os nossos estudos mostram que as expetativas se tornam pessimistas, o que faz com que as pessoas evitem o contacto com pessoas diferentes delas. Isto significa que a lacuna de simpatia, que também é influenciada pelos preconceitos conscientes ou inconscientes de uma pessoa, pode criar um efeito de barreira à construção de redes mais diversificadas e de locais de trabalho mais inclusivos.  

Mude a sua atenção 

O que é que se pode fazer para alinhar melhor as crenças com a realidade? A resposta não é fácil, mas quando se trata de conversar com as outras pessoas, seja conversa fiada, ou algo mais formal, um lugar para começar é mudar a sua atenção.  

Tente dar uma oportunidade ao seu interlocutor, seja, verdadeiramente, curioso sobre ele, faça mais perguntas e ouça, verdadeiramente as respostas. Quanto mais focado estiver na outra pessoa e menos focado em si mesmo, melhor será a sua conversa e menos a sua mente vai olhar para aquilo que acha que não fez bem.  

Claro, que é mais fácil dizer do que fazer. A atenção das pessoas naturalmente volta-se para elas próprias e para aquilo que desejam corrigir. A nossa investigação mostra, por exemplo, que as pessoas não terminam as conversas nos momentos certos e contam histórias que contêm demasiada informação nova para serem totalmente compreendidas pelos colegas. Em última análise, esses erros de conversação não são iguais às avaliações negativas que as pessoas tanto temem. Os interlocutores costumam ficar mais preocupados consigo mesmos durante as conversas, o que significa que provavelmente nem perceberam os erros sobre os quais se está a insistir. Na verdade, o que acontece é que as coisas que as pessoas apontam como negativas, raramente são mencionadas pelas outras pessoas.  

Alguns exemplos da nossa pesquisa: 

Participante número 1: “Ela parecia uma boa pessoa. Ela parece-me amigável, sociável e com um excelente desempenho.” 

O que é que o participante 2 presumia que o participante 1 pensava sobre ela: “Eu se calhar fui um bocado ansiosa, espero que me tenha saído bem.” 

Outro exemplo: 

Participante número 2: “Ela parecia mesmo simpática. Calma, mas uma pessoa muito agradável para se conversar.” 

O que é que o participante 2 achava que o participante 1 pensava sobre si mesmo: “Não estou tão envolvido na minha comunidade, e sou uma pessoa pouco social.” 

É possível que as pessoas estejam atentas a possíveis fontes de constrangimento, vergonha ou julgamento. Mas estes medos são muitas vezes ilusórios ou exagerados. Uma boa forma de os ultrapassar é sair e tentar fazer conversa com alguém novo. Ligue para aquelas pessoas com quem queria falar, diga olá ao colega que anda a evitar ou inscreva-se numa sessão de networking e tente desviar a sua atenção para o seu interlocutor, em vez de a desviar para si mesmo. Lembre-se, as pessoas gostarão mais de si do que aquilo que imagina.