Segue-me…

Alguns anos atrás, foi solicitado a Jesper Brodin, CEO da Ingka Group/ IKEA que assumisse a gestão do IKEA na China, um negócio que exigia mudanças significativas para ter sucesso e ser sustentável. Ele teria de fechar muitos escritórios e apoiar funcionários na procura de emprego. Antes de aceitar esta difícil reestruturação, ele fez a si próprio uma questão importante: “Será que tenho a coragem e a resistência para fazer isto?”

Como líder, como é que lida com as questões difíceis que estão associadas à gestão, continuando a ser um bom ser humano? Este é um dilema permanente para todos os líderes. Muitas pessoas pensam que tomamos decisões difíceis, uma escolha binária entre ser boa pessoa e ser um durão e um líder capaz. Esta é uma dicotomia falsa. Ser humano e tomar decisões complexas não se excluem mutuamente. Em boa verdade, fazer coisas difíceis é a coisa mais difícil, do ponto de vista do humanismo, de se fazer. Há dois ingredientes chave: a sabedoria e a compreensão.

Num artigo anterior da HBR, introduzimos o conceito de liderança sábia e compreensiva, sendo a sabedoria definida como a compreensão profunda daquilo que motiva as pessoas e a coragem de ser transparente e de fazer aquilo que precisa de ser feito, mesmo quando é desconfortável. Por compreensivo entendemos a qualidade de mostrar preocupação genuína pelos outros, com uma intenção positiva de suporte e ajuda.

O nosso estudo com líderes e funcionários, em mais de 5,000 empresas em quase cerca de 100 países, mostrou o extraordinário poder da sabedoria e da compreensão. Os funcionários cujos líderes mostram sabedoria e são compreensivos, têm experiências mais positivas com a gestão da empresa. Os funcionários são mais comprometidos com o seu trabalho e têm menos possibilidade de chegar à exaustão. Mas, quando um líder demonstra compreensão e sabedoria, o impacto no bem-estar do funcionário é o aumento da produtividade. A satisfação no trabalho é 86% mais elevada num funcionário que trabalhe com uma gestão mais compreensiva e sábia, do que o contrário. Neste caso, o todo é muito superior às partes.

Sem grande surpresa, porém, a combinação destas duas variáveis na gestão, não é algo fácil. É preciso tempo e prática. O primeiro grande passo é desaprender aquilo que acha que é a liderança e aprender o que significa ser humano.

De forma muito simples, a gestão é gerir os outros, é exercer controlo executivo sobre os outros. A liderança, por outro lado, é ver e ouvir os outros, definir uma direção e depois deixar de controlar o que acontece a seguir.

“Se pensar no nosso papel como líderes, é, na realidade, muito simples,” diz-nos Chris Toth, CEO de uma empresa de aparelhos médicos. “O nosso papel não é o de ser os que tomam decisões, ou ser o mais inteligente. Na verdade, pode até ser bastante perigoso, se a tomada de decisões estiver centrada no líder. Em vez disso, temos de criar uma cultura de compreensão e empoderamento, o que implica a aceitação de diferentes perspetivas. Tudo isto desbloqueia a criatividade, produtividade e felicidade das pessoas.”

Para promover este tipo de abordagem, é fundamental reconhecer que nós não somos os nossos títulos profissionais, somos seres humanos, que desejam conectar-se a um nível humano com os outros. Aqui ficam quatro formas de trazer mais humanismo à liderança.

Lembre-se da regra de ouro

A compreensão como base, é o desejo de ver os outros felizes e estar disponível para ajudar a que aconteça. Tudo isto é basicamente uma expressão da regra de Ouro: Faça aos outros aquilo que gostaria que lhe fizessem a si. A regra de ouro é um passo útil para colocar a compreensão e sabedoria em ação, uma vez que isso requer considerar o ponto de vista de outras pessoas. Quando somos capazes de nos por no lugar de outra pessoa, conseguimos ver a situação de modo mais desafiante. Temos tempo para reconhecer que temos apenas um ponto de vista da situação, mas as coisas, podem ser bem diferentes do ponto de vista de uma outra pessoa. Embora, colocar-se no lugar de outra pessoa possa ser bom para refletir, é importante evitar pensar que sabe o que os outros pensam ou sentem. Tudo isto é particularmente verdade no meio profissional, dos nossos dias. É necessário existir um equilíbrio, podemos tentar ver o ponto de vista dos outros, sem assumir que sabemos exatamente como é; o que exige ouvir bem.

Ouvir atentamente

Temos uma boca e dois ouvidos. Isto significa que devemos ser capazes de ouvir o dobro daquilo que falamos. Quando nós verdadeiramente ouvimos os outros, eles sentem-se ouvidos e vistos, o que satisfaz uma das necessidades primárias do ser humano. Se ouvir atentamente, com a mente aberta e vontade de aprender, não só se torna mais sábio, como também consegue, genuinamente, ouvir os outros. Se tem uma conversa importante, demore algum tempo a preparar a conversa. Isto pode significar estabelecer o ambiente adequado e que mostra que está, verdadeiramente, disponível para ouvir e sentir o que os outros querem versus centrar-se na resolução de problemas.

Pergunte-se, como é que eu posso útil?

Há um provérbio chinês que diz: “Não há um caminho para a compreensão, a compreensão é o caminho.” Perguntar de que forma é que pode ser útil aos outros é um caminho para a compreensão. Quando está praticamente a envolver-se com alguém, reflita sobre o que se passa com aquela pessoa. O que é que a está a desafiar ou a correr bem? E depois pergunte-se: que tipo de apoio é que ela pode precisar para ultrapassar as suas dificuldades? O que será que precisa para ter mais consciência da cegueira que lhe causa os problemas? Refletir nestas situações antes de se encontrar com as pessoas, vai ajudá-los a criar uma interação mais humana focado no seu crescimento e desenvolvimento.

Permita que os outros percebam o seu próprio potencial

Todos queremos receber reconhecimento. Um bom líder valoriza o que somos hoje, mas também nos desafia a fazer mais e melhor para que o nosso verdadeiro potencial venha ao de cima. Isto não é fácil. Quando alguém já trabalha bem, incentivar a fazer melhor pode ser desencorajador e desmotivante. Mas a liderança não é apenas tentar agradar os outros e fazê-los sentir bem. A liderança é apoiar as pessoas, trazendo luz para aquilo que elas não querem ver. Em vez de, evitar conversas difíceis, procure mostrar aos outros que de facto se preocupa com eles.

Quando pomos em prática a compreensão, sendo mais humanos na nossa liderança, criamos uma cultura que permite aos outros focarem-se nas relações humanas. Como gestores, nunca devemos subestimar o impacto que temos nos outros. Temos o poder de controlar a subsistência. Temos influência no trabalho que os outros fazem. E influenciamos na forma como se sentem tratados. Tudo isto é uma grande responsabilidade. Tudo isto é de elevada importância para pôr em prática uma liderança humanista, de modo a termos um impacto mais positivo na vida profissional das pessoas, no seu sentido de compromisso e desempenho profissional.

Texto adaptado do artigo da autoria de Rasmus Hougaard e Jacqueline Carterna edição da revista da HBR da edição de novembro de 2021, disponível em https://bit.ly/3qssuVx.

Confesso-me, sou um nerdda produtividade. Levo a gestão de tempo muito a sério. Leio muito sobre o assunto, procuro amigos, com experiência nesta área, para me darem conselhos, e faço cursos online para elevar a minha expertise na área. As listas de afazeres oferecem-me um verdadeiro sentido de satisfação. Nos dias em que completo todas as minhas tarefas, sinto-me um verdadeiro campeão. Adoro tanto a minha agenda, que já pensei em melhorar a nossa relação e investir num bullet jornal. É com grande pena minha que ainda não o fiz.

No entanto, este ano, a minha produtividade foi posta à prova. Fui promovido, e como líder na minha organização, iniciei a função de gestão no nosso departamento de marketing. A diversidade de novas responsabilidades deixou o meu horário, altamente organizado, em completo desequilíbrio. Tudo isto combinado, para além dos projetos paralelos e a participação noutras iniciativas, obrigou-me a ser muito mais eficiente com o meu tempo.

Verdade seja dita, não foi fácil.

Muitas foram as vezes, que adiei tarefas que deveriam ser “feitas hoje” para o dia de “amanhã”, e para o dia a seguir e para o dia depois. Quando os projetos começam a ficar inacabados, todos concordamos, que a sensação não é muito boa.

Claro, que fui atrás de uma nova e melhor estratégia de produtividade, para estar de novo no caminho certo. Fiz o curso online, Becoming Indistractible, com o ex-professor de Stanford, Nir Eyal, e finalmente alcancei uma solução.

Chama-se timeboxing. Já ouviram falar desta técnica?

Bem sei que o timeboxingnão é propriamente um romance. (Já há muita gente a escrever sobre isso). No entanto, ao longo deste ano, tem sido a minha ferramenta mais útil, e aconselho todos os que estão a tentar encaixar o trabalho nas horas do dia a experimentar o timeboxing.

É assim que funciona

O timeboxing é um termo retirado da gestão hábil de projetos e tem sido reconhecida como a melhor ferramenta de produtividade. Envolve transformar uma lista de afazeres em blocos de tempo, na agenda, marcando-os no calendário e obrigar a cumprir esses blocos temporais. De modo muito simples, mostra-nos o que fazer e quando.

Eu comecei por experimentar o timeboxing numa pequena escala. Permiti-me duas semanas para me habituar ao processo. Todas as semanas, tirava algumas tarefas da minha lista de afazeres, fazia uma estimativa de quanto é que cada uma demorava e depois bloqueava o tempo na minha agenda. No final de um dia de trabalho, pensava no meu progresso ajustava o meu horário de acordo com as minhas necessidades. Se surgisse uma reunião urgente, eu remarcava as minhas prioridades.

Aqui está uma amostra da minha agenda no presente.

Visto assim, o meu horário parece arrebatador, até para mim. Mas organizar o meu tempo desta forma, tem-me ajudado a otimizar o meu desempenho, todas as semanas.

Mostro-vos como.

Acabou com o paradoxo da escolha. Todos fazemos muitas escolhas diariamente. Um dos benefícios do timeboxing (um dos quais eu não estava à espera) é ajudar nas decisões, o que nos deixa mais tempo para nos focarmos no trabalho. Para mim, o timeboxing reduziu a paralisia para a qual ficamos induzidos quando temos de escolher entre uma multitude de tarefas de uma lista, aparentemente, sem fim.

Agora, eu sei exatamente em que é que tenho de trabalhar, e quando, porque planeei tudo atempadamente. Arranjei tempo, na minha agenda, para todo o tipo de atividades, sejam atividades mais repetitivas ou demoradas, como responder a emails (que faço sempre pelo meio-dia e por volta das três), ou pedidos mais urgentes e emergências (para as quais tenho alguns horários, algumas vezes por semana). Isto permite-me utilizar o resto do meu dia de forma mais eficiente.

Ajudou-me a definir prioridades. Com uma lista de afazeres bastante longa, é natural optar por tarefas que são mais fáceis ou mais urgentes em detrimento daquelas que são mais importantes. (Para não falar da dopamina que sentimos quando eliminamos essas tarefas da nossa lista).

Com o timeboxing, agora consigo saber o que é mais importante (por oposição ao que é mais urgente). Por exemplo, eu sei que preciso de libertar tempo para aprender e melhorar, por isso, eu arranjo, religiosamente, tempo para isso na minha agenda. Sem o timeboxing, esta tarefa seria relegada para o fim da minha lista, face a outros projetos mais urgentes ou a decorrer.

Encorajou-me a refletir sobre a aceitação de novos projetos. Agora, tenho muita mais consciência quando aceito novos projetos ou rejeito novas oportunidades que me surgem, baseado num ponto de vista realista e holístico dos meus compromissos semanais ou mensais.

Por exemplo, recentemente uma colega pediu-me que a ajudasse numa estratégia de captação de clientes, e eu estava mais bem posicionado, para lhe poder dar uma resposta afirmativa. Eu sabia exatamente quando é que me poderia encontrar com ela (na última semana do mês) pois eu sabia em que ponto estava em todos os outros projetos e tarefas. Sem o timeboxing, eu estaria tentado a aceitar imediatamente, e dedicar-me a este projeto em detrimento de outros projetos também importantes, simplesmente porque a minha agenda estaria livre.

Venceu a “falácia do planeamento.” A falácia do planeamento é basicamente um fenómeno humano que nos mostra que temos tendência a subestimar o tempo que as tarefas nos levam a fazer, enquanto subestimamos a rapidez com que as podemos fazer. Os estudos mostram, que em média, nos demora três vezes mais a terminar uma tarefa do que aquilo que pensamos. Ao refletir no final do dia sobre o progresso que fazia nos meus projetos, eu inadvertidamente tornei-me melhor a prever o tempo que tarefas parecidas me poderiam levar.

Permite-me um registo para referências futuras. Quando planeio uma reunião de desempenho com o meu chefe, já não preciso das notas ou rascunhos. Em vez disso, tenho um registo de todos os meus projetos e conquistas de todas as semanas, na forma de uma agenda. Tudo isto, permite-me refletir sobre a minha prática e articular melhor como é que eu ocupo o meu tempo ao longo da semana ou do mês.

Texto adaptado do artigo da autoria de Neha Kirpalani na edição da revista da HBR da edição de setembro de 2021, disponível em https://bit.ly/3phkFCK.

Ter a confiança dos colegas é a chave para o sucesso em qualquer local de trabalho. Sem isso, os seus colegas podem estar hesitantes em apoiar as suas ideias ou em o apoiar a si. A confiança, ou falta dela, pode ser a diferença entre alcançar os seus objetivos ou não os cumprir.

Quando eu era analista na CIA (Central Intelligence Agency), eu fazia estudos analíticos para o Presidente dos Estados Unidos e para outros responsáveis políticos. Trabalhei diretamente com os meus colegas na Direção de Operações onde reunia com ativos de inteligência e reunia informação de interesse para os Estados Unidos, uma função para a qual a confiança era fulcral. Quando saí da CIA e abracei uma nova carreira numa empresa de tecnologia, percebi imediatamente o quão instrumental seriam as minhas capacidades adquiridas ao longo dos tempos que trabalhei na CIA, particularmente a minha capacidade para construir a confiança. Como mulher a trabalhar num mundo da Segurança dominado por homens, foram muitas as vezes que vivi o ceticismo em relação à minha pessoa. Também não ajudava o facto de ter tido uma carreira sobre a qual pouco podia partilhar. Depois de uma série de reuniões, onde não ganhei muito apoio para as minhas ideias, percebi que deveria mudar o meu foco. Antes de conseguir alcançar o meu objetivo, tinha de conseguir estabelecer uma relação com os outros para ganhar a sua confiança e respeito.

Para conseguir isto, apoiei-me numa técnica que aprendi na CIA denominada Tu Eu, O mesmo. Alguns oficiais interpretaram esta técnica como uma forma de fingir o interesse num tópico sobre o qual a sua inteligência estava interessada. No entanto, os oficiais de operações mais bem-sucedidos procuraram encontrar um terreno comum genuíno sendo eles próprios multifacetados. Vamos examinar algumas das técnicas que os agentes da CIA utilizam para se relacionar, genuinamente e construir confiança com os seus colegas.

Encontre uma forma de se relacionar bem.

De modo a ter algo que o ligue aos outros, tem de ter os seus próprios interesses e passatempos. Há algo que sempre pensou em aprender? Há um sem número de oportunidades de adquirir competências novas, com pessoas de todo o mundo sem ter de sair de casa. Pode viver uma experiência de degustação de vinhos, em casa, com um reconhecido escanção através do Masterclass, pode aprender a tricotar com o TikTok, ou reunir-se com amantes de livros através de um clube livreiro virtual.

Já tem um passatempo, que acabou por deixar, devido à azáfama do dia-a-dia? Ter tempo para os nossos interesses fora do trabalho pode ser difícil quando estamos assoberbados com as nossas carreiras e responsabilidades caseiras. Talvez seja boa ideia bloquear na agenda um horário para este passatempo. Lembre-se de que não precisa de ser um perito em tudo o que faz. Ter experiência, mesmo que pouca, numa ampla variedade de coisas pode ser o suficiente para se relacionar e reunir com os outros.

Não finja ser o que não é.

Do mesmo modo, que as tentativas dos oficiais de operações da CIA de se conectarem a alguém com falsos interesses, falha, também falham as tentativas de construção de confiança se não for autêntico. Tente encontrar um ponto comum genuíno. Se não consegue encontrar um meio de se conectar com alguém, pense em aprender mais sobre um dos seus interesses, mas só se for algo que realmente quer aprender. Digamos que o seu novo colega é um perito em vinhos. Em vez de ir a correr comprar todos os livros sobre vinhos, ou inscrever-se num curso, para dar a ideia de que também sabe, que tal mostrar interesse em saber mais. Pôr-se no lugar do aluno e deixar o outro no lugar do professor pode ser uma forma mais genuína de aprender.

Saiba ouvir.

Quando está a tentar criar um bom relacionamento com alguém, pense que a maioria das pessoas, gosta de falar sobre si próprias e dos seus interesses. Também deve falar de si, e deve fazê-lo para que haja partilha, mas deve fazê-lo de modo que mantenha a conversa acesa e mantenha a intenção de partilha. Se sabe que é, naturalmente, uma pessoa conversadora, que gosta de estar na ribalta, não se esqueça de dar a palavra aos outros. Partilhar algo em comum é importante para estabelecer uma relação, mas por vezes também é importante ser o ouvinte. Por exemplo, se alguém está entusiasmado a contar as férias mais recentes, e por acaso é um dos destinos que já esteve muitas vezes, resista à vontade de dominar a conversa com histórias sobre as suas viagens. Se perguntarem se já lá esteve, deve dizer a verdade, mas diplomaticamente passe a bola para o adversário, pergunte o que gostaram mais de fazer, onde é que ficaram, se voltariam àquele destino. Dependendo das respostas, pode até encontrar formas de partilhar a sua experiência.

Dar para receber.

Para fazer com que as pessoas falem, por vezes devemos partilhar alguma informação sobre nós próprios para que se sintam confortáveis e partilhem algo sobre si próprios. Esta é uma das técnicas utilizadas no treino de oficiais da CIA, para os ajudar a estabelecer relações clandestinas com alvos importantes. Isto pode ser importante na área dos negócios. Se há informação concreta que espera que alguém lhe confidencie, oriente a conversa para um momento de partilha semelhante na sua vida, que idealmente irá impulsionar a partilha do tópico que lhe interessa. Por exemplo, se espera que um colega lhe fale de uma situação mais tensa no local de trabalho, pode optar por partilhar algo que tenha vivido, recentemente, que esteja muito próximo do assunto. Quer esteja a tentar estabelecer um compromisso num negócio, ou simplesmente a tentar “quebrar o gelo” com um colega, dar para receber pode ser uma forma simples de encorajar o outro a abrir-se, levando ao nascimento de uma relação de confiança.

Tome notas.

Tal como os oficiais da CIA tiravam notas nas reuniões, procure registar aquilo que ficou a saber sobre a pessoa que acabou de encontrar, para que da próxima vez saiba dar continuidade à conversa. Não estou a dizer, para registar informação confidencial sobre alguém, mas sim, pequenos detalhes sobre a vida que poderá não se lembrar porque anda muito ocupado. Assim, se um colega lhe diz que anda a treinar para a maratona, anote isso, pois da próxima vez que o vir pode-lhe perguntar como é que está a correr o treino. Se partilharem consigo o nome dos filhos, anote isso também. As pessoas sentem-se especiais quando nos lembramos de pequenos detalhes que nos contaram, e ainda mais quando mostramos interesse.

Texto adaptado do artigo da autoria de Christina Hillsberg na edição da revista da HBR da edição de setembro de 2021, disponível em https://bit.ly/3oOQ52S.

Antes da pandemia, o mundo do trabalho, para a maioria das pessoas, parecia alterar-se rápida e incessantemente; alterações nas preferências dos clientes, nas expetativas dos clientes e dos funcionários e nas vantagens competitivas. A pandemia fez aumentar a quantidade de coisas que são relativamente previsíveis, como onde passamos as nossas horas de trabalho, no modo como colaboramos com os colegas, ou se nos preocupávamos em usar um bom par de calças diariamente. Atualmente, os líderes procuram incessantemente, o que é o “novo normal”, que por seu lado parece estar sempre a alterar-se mesmo debaixo do seu nariz.

Para se manter motivado, uma vez que estamos a experimentar níveis de incerteza, sem precedentes, nos mais diferentes aspetos das nossas vidas, deveríamos compreender que o cérebro humano, simplesmente, não está preparado para tudo isto. Conhecer aquilo que o cérebro faz bem, e o que faz, surpreendentemente, menos bem, pode dar-nos uma ideia das estratégias que necessitamos, não só de adotar como de desenvolver.

Ao longo da história da humanidade, fomos caçadores, vivemos em grupos onde estavam definidos papeis e vidas individuais. Por vezes, algo perigosa, a vida era amplamente previsível. O cérebro desenvolveu-se muito bem a reconhecer padrões e a criar hábitos, transformando atitudes comportamentais mais complexas em situações que se conseguem fazer em piloto automático. (Alguma vez chegou a casa do trabalho sem se lembrar do que viu durante a viagem para casa? é a isto que nos referimos).

Uma vez que os hábitos e os padrões são a “coisa”, o cérebro desenvolveu-se de modo a ser avesso à incerteza. Quando as coisas começam a ser menos previsíveis, e, portanto, fora do alcance, experimentamos um forte sentimento de ameaça. Já deve saber que as ameaças fazem o cérebro responder uma destas três formas; “lutar, congelar ou voar”. Pode não saber que isso leva a uma diminuição da motivação, foco, agilidade, comportamento colaborativo, autocontrolo, significado e propósito, e o bem-estar de um modo geral. Para além disso, a ameaça cria insuficiência na memória profissional: não consegue ter muitas ideias na sua cabeça de modo a resolver os problemas, nem tão pouco consegue retirar muita informação da sua memória a longo prazo, quando precisa dela. As ameaças de incerteza deixam-nos, literalmente, menos capazes, pois lidar com a incerteza é algo que o nosso cérebro não se sente preparado para fazer.

As boas noticias são que depois de décadas a estudar o cérebro humano e comportamento, sabemos algumas coisas sobre como lidar com a ameaça e torná-la algo capaz de digerir em vez de ficar exacerbado. Seja porque se está a tentar motivar e comprometer a si próprio, seja porque é um líder e quer ajudar os seus colaboradores, aqui ficam algumas estratégias, baseadas na ciência, que podem ajudar a manter o cérebro em boa forma.

Estabeleça expectativas com algum otimismo realista

O conceito de realismo otimista é simples, mas poderoso: acredito que tudo vai correr bem, aceitando que chegar ao destino não vai ser fácil. Os estudos mostram que ter expetativas positivas, ou tal como o psicólogo social, Albert Bandura, designou, ter um forte sentido de autoeficácia, é essencial para se manter motivado perante obstáculos e contrariedades. Por vezes, as pessoas pensam, erradamente, que só porque são positivas vão ter sucesso, ou que o sucesso lhe vai tocar. Um trabalho de um professor da universidade de Nova Iorque, Gabriele Oettingen, mostra que este otimismo exagerado tende a predizer o fracasso. Se pensa que as coisas acontecem facilmente, dificilmente está preparado caso elas não aconteçam como estava à espera.

Por isso, quando pensar nas mudanças e incertezas que a pandemia (e a vida profissional de um modo geral) lhe vai trazer, estabeleça expetativas realísticas para si e para os outros. Acredite que vai lá chegar, e reconheça para si e para os outros que a incerteza envolve experimentar até fazer a coisa certa. Nem tudo funciona à primeira. O que significa que se nos aguentarmos, a situação pode até melhorar.

Eleve-se para um pensamento mais amplo

Pode pensar em quase tudo em diferentes níveis de abstração e materialidade. Os psicólogos chamam a isto o nível de construção. Por exemplo, o ato eleitoral pode ser descrito como uma participação em democracia (elevado nível de construção) ou verificar uma embalagem num formulário (baixo nível de construção).

O nível de construção que utilizamos para pensar as nossas ações tem um impacto significativo no nosso comportamento. Quando pensamos no significado mais amplo ou no propósito que as nossas ações servem (elevado nível de construção), estamos mais inspirados e motivados e sentimos aumentar a nossa autoestima e bem-estar. Quando baixamos para os mais ínfimos detalhes daquilo que estamos a fazer ou temos de fazer, somos bons a resolver problemas concretos e antecipar obstáculos. Cada um dos níveis de construção tem os seus benefícios, e é por isso que é melhor mudar o nosso pensamento e olhar em frente e pesquisar quando for necessário.

Infelizmente, pode tudo ficar por terra, o nosso cérebro muda naturalmente para um nível mais baixo de construção, quando se depara com dificuldade ou incerteza. Do ponto de vista motivacional, é neste preciso de momento, que nos devemos lembrar porque é que estamos a fazer o que estamos a fazer. Na EY desenvolvemos um programa único para o nosso pessoal, para os ajudar a fazer exatamente isso. É aqui que os profissionais da EY descobrem e articulam as palavras do seu propósito pessoal e visão, utilizando a técnica do contador de histórias. Deste modo, são capazes de relacionar o seu propósito pessoal e visão ao trabalho que fazem diariamente, elevando-se a um pensamento mais amplo, quando precisam dele. Não é, pois, surpreendente, que as pessoas que completaram o programa reportaram estar mais focados naquilo que mais importa e mantêm-se mais resilientes perante as mudanças.

Abrace a sinceridade

Trabalhar com tanta mudança e lidar com contratempos inesperados significa que devemos ser constantes e honestos na comunicação que estabelecemos com os outros de modo a criar novas normas e hábitos. Não estamos apenas a falar de dar feedback sobre o desempenho, referimo-nos às conversas do dia-a-dia, sobre o que se está a passar e o que não se está a passar e que seria necessário que acontecesse, enquanto tentamos perceber o que é o novo normal.

Claro que esta franqueza diária é difícil. As pessoas preocupam-se com o modo como chegam aos outros, quando partilham as suas perspetivas mais sinceras. Preocupam-se em não ver aceites ou valorizadas as suas ideias. Preocupam-se em ferir sentimentos e danificar relacionamentos. Na prática, estas preocupações são válidas, mas o pior mesmo é quando as pessoas vivem em ambientes onde falta a transparência e empatia. As pessoas sabem quando não lhes está a ser dito tudo, e a incerteza que isto causa vai muito para além do esperado.

Na EY criamos um programa chamado “Franqueza diária” (Everyday Candor), de modo a proporcionar uma comunicação honesta e aberta sobre tópicos inquietantes. Em vez de uma experiência profissional tradicional, o programa é uma ferramenta de trabalho colaborativo, ajuda as equipas a trazer ao de cima os obstáculos à franqueza e decidir um conjunto de novos hábitos a adotar. De facto, é fundamental que este trabalho seja feito ao nível das equipas, pois só assim é que se conseguem criar novas normas e providenciar o apoio necessário para reforçar os elementos quando surge o desconforto. Os participantes fazem as seguintes questões diariamente, “Posso ser franco contigo?” e “Será que podemos partilhar a mesma perspetiva?”. Cria-se uma nova linguagem comum que permite resolver o novo normal em conjunto.

Texto adaptado do artigo da autoria de Heidi Grant e Tal Goldhamer, na edição da revista da HBR da edição de setembro de 2021, disponível em https://bit.ly/3rHSxu7.

Sentir-se desligado do trabalho não só é normal, como é comum. Seja porque está sob pressão por causa de um prazo que está a terminar, ou porque está a viver uma relação tensa de trabalho, ou porque está exausto devido a um conjunto de situações profissionais, a falta de comprometimento é inevitável.

No entanto, quando estes sentimentos de stress se tornam debilitantes, normalmente, associamos estas situações a exaustão. Mas nem todas as situações associadas ao stress profissional encaixam na sensação de exaustão. Num dos nossos estudos, ainda em curso e não publicados, revela que há evidências que uma exposição prolongada a uma pressão profissional extrema nem sempre está ligada ao síndrome de burnout.

Então como é que se percebe a diferença?

Analisar e caracterizar os sintomas relacionados com stress é o passo mais importante quando se tenta perceber qual o tipo de apoio que precisa. Para perceber se os sintomas se encaixam no perfil de burnout, ou se são apenas algo mais simples que pode até levar ao burnout caso não seja tratado, pense na seguinte questão: Tem enxaquecas, ou é uma simples dor de cabeça?

Quando entrevistamos gestores que atingiram a exaustão, muitas vezes dizem que a diferença é muito semelhante a esta. Tal como as enxaquecas o burnout não é uma simples irritação que surge ao longo do dia, muitas vezes leva ao enfraquecimento de estruturas funcionais importantes. Pode ser torturante e debilitante e pode causar sentimentos intensos de exaustão emocional, cinismo extremo e eficácia profissional reduzida. Saber se está a viver uma situação de burnout é muito importante, uma vez que o burnout está associado a riscos de saúde sérios como por exemplo fribilação atrial, diabetes tipo 2, colesterol elevado o que pode levar a doenças arteriais coronárias.

Uma vez que o burnout é um tema organizacional e não é simplesmente o resultado de uma deficiência de cuidado, as intervenções a levar a cabo são complexas e exigem mais do que uma simples receita, deve fazer mais exercício ou dormir melhor. Perceber se está a viver uma espécie de burnout, não lhe traz apenas conhecimento sobre a sua experiência profissional, pode ajudá-lo, também, a perceber as mudanças necessárias ao nível organizacional que o ajudem no bem-estar dos seus colegas e da cultura organizacional como um todo.

Se não for burnout, o que é então?

Muitos dos gestores sob stress, no estudo de Kandi, revelaram uma falta de comprometimento, e a maioria não está em burnout. Em vez disso, eles estão a passar por um dos sentimentos associados a um dos sintomas de burnout, que resulta em ineficácia, descomprometimento e cansaço.

De acordo com a pesquisa de Kandi, talvez esteja a viver um destes sentimentos e não o burnout propriamente dito. Para o ajudar a clarificar considere as questões a seguir.

Sente que merece mais? Se se sente subvalorizado, subestimado, ou tido como certo, pode não se sentir tão eficaz no trabalho como acha que deveria ser. Há alguns aspetos que podem ser desmotivantes num ambiente profissional do que simplesmente trabalho em excesso ou não ser reconhecido. Estes sentimentos são tipicamente o resultado de falta de reforço extrínseco, ser reconhecido ou respeitado pelos outros.

Se se sente emocionalmente comprometido e não está emocionalmente esgotado ou pessimista, é mais provável que viva sentimentos de ineficácia em vez do dito burnout. Os estudos mostram que sentir ineficácia está menos relacionado com fatores de stress e mais com a falta de qualidades positivas no trabalho, tal como o reconhecimento, significado, autonomia e feedback construtivo, para dar apenas alguns exemplos. Para aumentar o sentido de eficácia, considere pedir ao seu chefe tarefas mais desafiantes e com mais significado, mais independência e mais feedback de modo a demonstrar que realmente estão interessados no seu desenvolvimento e melhoria.

Pensa muitas vezes “Não foi para isto que me contrataram?” Se muitas vezes se sente desiludido no trabalho ou se questiona se está no local certo, é muito provável que esteja numa fase de desinteresse. Por exemplo, um dos nossos clientes na área de coaching, a Casey, gostava de trabalhar numa pequena startup. Ela sentia-se desafiada, tinha a flexibilidade de que gostava para cuidar dos seus dois filhos, e via uma relação direta entre o trabalho e o impacto positivo na organização dos clientes. Mas quando soube que estes estavam a ser comprados por uma empresa muito maior, ela começou a sentir-se desligada do sentido que a empresa estava a seguir.

Os psicólogos organizacionais referem-se a isto como uma pausa no contrato psicológico. As pessoas como a Casey, que se sentem desligadas no trabalho, são mais capazes de lidar com as exigências do trabalho e sentem-se mais confiantes nas suas capacidades. Por outro lado, a sua inquietude surge quando se sentem desalinhadas com os valores da organização, cultura, com outros funcionários, ou a profissão em si mesma. Se este for o seu caso, pense em dar à situação algum tempo antes de decidir procurar outro emprego. E não se esqueça de utilizar a sua inteligência emocional para abraçar as mudanças associadas ao contrato psicológico de mudanças.

Trabalha para se manter ativo ou funciona como um escape? Se se sente exausto emocionalmente, mas por norma tem uma atitude positiva em relação ao trabalho, deve estar a viver um período em que atingiu o limite devido ao excesso de trabalho. Um dos nossos clientes, Lance, é um medico dedicado ao seu trabalho e tem um grande sentido de dever em relação ao seu trabalho, mas está cansado devido às longas horas de trabalho e pouco tempo de recuperação. As pessoas como o Lance sentem-se realizadas e envolvem-se no trabalho, mas também estão muito cansadas. A experiência psicológica do Lance é ter atingido o limite, e isto é diferente de estar exausto e cético, dois sintomas fundamentais de burnout.

Não é segredo que o trabalho em exagero pode levar ao burnout. A parte difícil é determinar o quê ou quem, é que está a conduzir as exigências profissionais. O burnout é causado pelos limites impostos pelo trabalho, durante o qual as exigências ultrapassam os recursos disponíveis.

As exigências profissionais autoimpostas levam a um fenómeno diferente. A dependência do trabalho, normalmente designada por vicio do trabalho, nem sempre é mau, se gostar do que faz. Porém, se não tiver cuidado, pode ficar dependente de trabalhar demasiado, muitas vezes para escapar ao stress emocional. Caso não seja tratado, o vicio do trabalho pode estar associado a inúmeras doenças, incluindo elevado risco de doenças cardíacas e diabetes. Se estiver a trabalhar demasiado, procure definir um objetivo de horas a trabalhar num dia, arranje um hobby ou uma atividade extratrabalho que lhe dê prazer ou aprenda algo novo.

Texto adaptado do artigo da autoria de Kandi Wiens e Peter Loper, na edição da revista da HBR da edição de outubro de 2021, disponível em https://bit.ly/3lnyP2B.

Ao longo dos últimos dois anos, passei por vários tratamentos de fertilidades, em vão, para conseguir ter um segundo filho. Dizer que tudo isto afetou o meu humor e os níveis de ansiedade seria um eufemismo. Tem sido difícil não me deixar afundar numa depressão, e eu senti-me deprimida algumas vezes. No entanto, consegui manter-me razoavelmente funcional e produtiva. Como? Utilizando as dicas da minha formação em psicologia que deixo aqui.

Se se sente deprimido, a sua tarefa principal é cuidar de si. A produtividade é secundária para a sua saúde mental. Porém, aprender a ser produtivo quando se está numa fase depressiva pode ajudar a ultrapassar a depressão. Se a primeira reação a isto é que sente uma pressão extra, fique por aí enquanto lhe explico como é que ser produtivo pode ajudar a tratar a depressão.

Todas as emoções evoluem com um propósito. Tristeza, depressão e apatia fazem-nos parar, recuar e refletir profundamente. Tudo isto tem uma função auto protetora. Por vezes, é melhor afastar-se do perigo. Por vezes, é melhor perguntar o que é que realmente é importante e não continuar a fazer as mesmas coisas. Em momentos de depressão, este sentimento de autoproteção, recuo, baixa energia, por norma mantém-se e torna-se inútil. Os sentimentos depressivos, em vez de nos ajudarem a perguntar o que é que faz sentido na nossa vida, mostram-nos que nada tem sentido. As emoções são um sistema de sinais. As emoções dizem-nos quando estamos em segurança ou quando estamos em perigo, ou quando estamos na direção certa ou na direção errada. Porém, quando se prologam deixam de ser eficazes.

Quando as pessoas estão deprimidas a energia, atividade e níveis de humor baixam em espiral. Quando menos energia sentir menos faz, e por isso pior se sente, e assim sucessivamente. Ser produtivo pode fazer reverter essa espiral e mudar o rumo. Aqui está como começar.

1. Agende tarefas diárias de prazer e conquista

Para um humor saudável, nós precisamos de dois tipos de atividades: aquelas que nos causam uma sensação de conquista e aquelas que nos dão prazer. Uma pesquisa sobre a terapia para a depressão, denominada “ativação comportamental” é baseada neste princípio.

Por regra, devemos ter uma fonte de conquista e uma fonte de prazer para cada manhã, tarde e noite. Podem ser muito simples. Por exemplo, uma fonte de prazer pode ser sentar-se à janela e ver entrar o sol enquanto se toma um café. Uma fonte de conquista pode ser um treino, aspirar debaixo da cama, ou uma tarefa profissional.

Há pessoas que consideram mais fácil agendar as atividades antecipadamente, pois assim conseguem cumprir a recomendação de ter uma atividade que dá prazer e uma atividade de perícia, todos os dias. (Deve ter seis por dia, três atividades mais prazerosas e três que nos dão um sentimento de conquista.)

Se estiver deprimido, o prazer que vai obter destas atividades, será silenciado, ao contrário do que aconteceria se estivesse num estado normal. Por isso, talvez seja um pouco difícil identificar atividades que realmente aprecia. Esta é mais uma razão para agendar antecipadamente as atividades. Comece por identificar uma lista de atividades que lhe proporcionam prazer e sentido de perícia ou conquista. Peça ajuda a alguém que o conhece bem, se sentir que não chega a lado nenhum.

Esta dica melhora a produtividade de forma direta e indireta. As atividades que nos dão uma sensação de mestria são produtivas, e a estrutura desta abordagem vai beneficiar o seu ritmo biológico e o seu humor.

2. Reduza a sua quantidade de trabalho.

Quando estamos numa luta com o nosso humor e elevados níveis de stress, tentar trabalhar a 100% não é recomendado. Porém, também não é recomendado não trabalhar. Porquê?

Trabalhar regularmente ajuda a estruturar o dia. Quando tem as suas atividades regulares organizadas, tudo isto ajuda a regular o seu ritmo biológico, como por exemplo comer e dormir. Sem esta organização, que inclui o trabalho e a socialização, os ritmos biológicos vão-se tornar desregulados o que piora a situação depressiva que está a viver.

Cinquenta porcento da sua atividade regular é um bom moderador entre o não trabalhar o suficiente e o trabalhar demasiado. Vai perceber que com esta abordagem a sua produtividade não desce assim tanto. Vai obrigá-lo a dar prioridade às tarefas mais importantes. Ao limitar o seu trabalho a 50% vai libertá-lo de atividades que normalmente lhe ocupavam tempo e não eram importantes. Cinquenta porcento não é uma regra simples e fácil. Pode optar por uma percentagem diferente, se preferir, o importante é adotar este princípio.

3. Vá alternando entre tarefas difíceis, de médio grau ou fáceis.

Um outro elemento da higiene de humor, é que não devemos fazer as tarefas mais fáceis e as tarefas mais difíceis de uma só vez. De onde é que vem esta recomendação? Em parte, vem da observação das aprendizagens dos alunos, e de pessoas com problemas de desenvolvimento. Para estes grupos, os sentimentos negativos manifestam-se em explosões comportamentais. Verificamos que a felicidade e o comportamento melhoram quando as pessoas não estão sempre a ser desafiadas.

Não precisa de levar a minha palavra a sério, basta por exemplo, ver como se sente quando está constantemente a ser desafiado versus quando tem tarefas mais familiares para fazer, para as quais está mais confiante, mas que também são atividades importantes e produtivas (por exemplo, cortar a relva, ou escrever a sua newsletter mensal).

Quando está a agendar as suas três atividades diárias, vai ter uma sensação de conquista, por isso, defina uma fácil, uma difícil e uma que seja de médio grau de dificuldade.

4. Imponha uma cultura de trabalho e reduza a necessidade de autocontrolo.

Se está deprimido, não vai querer estar sempre a autocontrolar-se, pois tudo parece carecer de mais esforço quando estamos em baixo. A melhor forma de reduzir esta necessidade de autocontrolo para tarefas altamente produtivas é criar ritmos de trabalho fortes. Com isto, quero dizer, criar uma rotina diária na qual trabalha mesmo muito durante certas horas.

Consegue criar ritmos de trabalho fortes, ao fazer isto à mesma hora e no mesmo local, e ao marcar o início destes trabalhos de modo consistente. Um hábito que faz todos os dias à mesma hora, é mais fácil de manter do que um que faz em diferentes horas do dia. Por exemplo, fazer os trabalhos mais exigentes às dez da manhã e não às dez da manhã de segunda e três da tarde de quarta-feira. Esta abordagem ajuda a reduzir a fadiga da tomada de decisão.

Quando se tem hábitos consistentes, as pistas associadas aos hábitos são suficientes para os alavancarem, sem grande necessidade de autocontrolo. Este efeito está bem documentado pelos estudos, mas pode demorar alguns meses até se conseguir a mesma rotina de modo a não ser necessário muito autocontrolo.

Com consistência, é mais fácil começar e manter ao longo da sessão de trabalho mais duro. Poderá até começar os trabalhos mais duros em modo automático, sem que sinta um grande peso. Por exemplo, eu comecei com esta abordagem, misturando uma bebida mais energética e definindo as horas no Google Home para cada 60, 90 ou 120 minutos. No início foi difícil, mas assim que estas rotinas se transformaram em hábitos, só tive de os manter. A minha principal razão para utilizar os cronómetros, foi a de me ajudar a concentrar em blocos de duas horas e para me ajudar a melhor compreender as flutuações ao longo do meu período de trabalho. Os cronómetros também me ajudaram a perceber o meu ritmo, a evitar trabalho pouco produtivo e evitar momentos de explosão de atividade. Uma terceira razão, pela qual uso os cronómetros, é porque sinto mais dificuldade em me concentrar na segunda hora. Eu tenho de ser mais produtivo, ao nível da minha concentração, na segunda hora de trabalho. Os cronómetros lembram-me isso.

Uma vez bem trabalhado, vai ser mais fácil manter este hábito, independentemente do seu humor e dos sentimentos que estiver a viver.

5. Pense em tratar a sua saúde mental.

Isto pode até parecer óbvio, mas uma das formas de ser mais produtivo se estiver deprimido é não estar deprimido ou pelo menos estar menos deprimido. Em todo o mundo, as pessoas esperam muito tempo até tratarem da saúde mental. Quando eu era terapeuta, eu perguntava aos meus clientes quando é que o problema começou. O mais normal, era dizerem há anos atrás, em vez de meses ou semanas.

Há uma variedade de abordagens que podem ser experimentadas, que inclui Terapia Cognitiva comportamental, Terapia de Aceitação e comprometimento ou medicação. Tomar suplementos multivitamínicos também pode ajudar a tornar-se mais resiliente em situações de stress e é uma opção simples, principalmente se os seus hábitos alimentares pioraram com a depressão. Aprender competências de Auto compaixão pode ser extremamente benéfico para a depressão, stress e ansiedade, se for daquelas pessoas muito críticas. Competência para identificar e prejudicar a ruminação são importantes, uma vez que a ruminação prejudica o humor, a produtividade e resolução de problemas.

O tratamento pode ajudar a compreender como os sentimentos de depressão afetam o seu funcionamento. Por exemplo, sentimentos de depressão deixam as pessoas em vigia por sinais de rejeição interpessoal. Tudo isto faz parte de um processo de evolução, uma vez que do ponto de vista da evolução, é perigoso ser excluído da nossa tribo. Na verdade, nem sempre ajuda. No trabalho, pode-se manifestar na sua perceção de que as pessoas com quem trabalha não o estão a apoiar, que não gostam de si, ou não reconhecem os seus talentos e capacidades, mesmo quando não é este o caso. Tudo isto pode levar a irritabilidade e hostilidade para com o patrão, colegas de trabalho ou clientes.

Quando está deprimido ou a viver sentimentos de dor ou ansiedade, nem sempre é capaz de ser tão produtivo como gostaria. Permita-se algumas tréguas. Tente fazer uma sessão de meditação de cinco minutos, se precisar. Seja paciente consigo próprio, mas tente sempre. A depressão pode por vezes levar a que as pessoas tenham expectativas negativas, o que inclui pensar que os conselhos não funcionem consigo. Se sabe disto, pode evitar esta armadilha e tentar as estratégias dadas.

Texto adaptado do artigo da autoria de Alice Boyes, na edição da revista da HBR da edição de outubro de 2021, disponível em https://bit.ly/3qZPOfd.

No que toca a constituir locais de trabalho extraordinários e equipas de alto desempenho, os investigadores consideram que há três necessidades psicológicas essenciais: autonomia, competência e afinidade. Décadas de pesquisa revelam que quando as pessoas se sentem satisfeitas do ponto de vista psicológico, sentem-se tendencialmente mais felizes, saudáveis e são mais produtivas.

Desses três elementos essenciais, a afinidade ou o desejo de se sentir conectado aos outros foi sempre o mais difícil de cultivar no seio das organizações. Uma coisa é atrair empregados com talento, mas como é que se consegue que gostem uns dos outros?

O Covid tornou esta questão da afinidade mais complexa. O trabalho a partir de casa foi um benefício para o desenvolvimento da autonomia, permitiu que os funcionários decidissem onde e quando trabalhar, a falta de proximidade física com os colegas tornou cada vez mais desafiante a criação de relações pessoais com os colegas.

No entanto, novos estudos sugerem que as equipas de elevado desempenho encontraram formas subtis de potenciar as relações sociais durante a pandemia e fomentar o sucesso. As descobertas oferecem-nos pistas importantes para as organizações fomentarem maior estabelecimento de relações de modo a criar equipas de elevado desempenho, quer durante o trabalho à distância quer em momentos de trabalho híbrido.

Durante o verão, a minha equipa da ignite80 partilhou o software de comunicação Front para questionar 1,106 funcionários americanos. O nosso objetivo era simples: determinar o ponto de diferenciação das equipas de elevado desempenho.

Para identificar elementos de equipas de grande desempenho, os participantes tiveram (1) de classificar a eficácia da equipa, (2) comparar o desempenho da sua equipa com outras equipas no âmbito da área profissional. Os funcionários que avaliaram a sua equipa com 10 pontos num total de 10 pontos foram classificados como equipas de alto desempenho, o que nos permitiu comparar os comportamentos.

Então, o que fazem as equipas de alto rendimento de diferente? O nosso estudo revelou cinco diferenças significativas. Em todo o caso, todas apontaram o papel fundamental da proximidade da relação entre os colegas como condutor de alto desempenho.

Equipas de alto desempenho não têm medo de atender o telefone

A tendência é haver cada vez menos chamadas telefónicas nos locais de trabalho, porém este não é o caso das equipas de alto desempenho. Os estudam mostram que estas equipas comunicam mais, de um modo geral, e estão abertas a comunicar mais com os colegas utilizando o telefone, do que a maioria dos colegas com menos sucesso (10.1 versus 6.1 chamadas por dia, em média)

Isto faz sentido. Estudos recentes mostram que a maioria das pessoas imaginam que as chamadas são aborrecidas e desconfortáveis, porém esta ideia está errada. Não só não só desadequadas, em termos práticos, como tendencialmente fortalecem as relações e previnem equívocos, contribuindo para interações mais positivas entre colegas.

Equipas de alto desempenho são mais estratégicas nas reuniões

Não é segredo que uma reunião mal gerida contribui para a insatisfação do funcionário, esgota a capacidade cognitiva e traz custos elevadíssimos às organizações.

As nossas descobertas mostram que as equipas de alto desempenho evitam as armadilhas das reuniões mal geridas ao incorporar práticas que promovam reuniões mais produtivas. Na realidade, podem até exigir mais trabalho anterior à reunião (39% exigem mais trabalho), ter uma ordem do dia (26%) e começar com uma verificação do progresso de cada um dos elementos da equipa (55%).

Ao assegurar que o tempo que estão juntos é eficaz e colaborativo, as equipas de alto rendimento não só não fazem um bom uso das reuniões, com também marcam o passo para interações mais positivas, contribuindo por sua vez para a melhoria das relações.

As equipas de alto desempenho investem tempo a falar de assuntos extratrabalho

Do ponto de vista da gestão, é fácil torcer o nariz a conversas, no local de trabalho, que não tenham nada a ver com o trabalho. Afinal de que serve estar no local de trabalho a falar de um grande evento desportivo ou de um grande filme?

Porém, os estudos mostram que discutir assuntos não relacionados com o trabalho traz muitas vantagens. Isto porque, é nestas conversas informais que se descobrem interesses comuns, que por sua vez promovem relações autênticas.

O nosso estudo, mostra que as equipas de alto desempenho passam muito tempo, no local de trabalho, a discutir assuntos que não são relacionados com o trabalho (cerca de mais de 25%). Assuntos como desporto, livros e família. Também há possibilidade de se terem encontrado com os colegas para um café, ou uma bebida ao longo dos últimos seis meses.

Por outras palavras, as melhores equipas não são as mais eficazes porque estão sempre a trabalhar. Pelo contrário: as melhores equipas investem tempo de modo genuíno, que por sua vez se transforma em amizades mais verdadeiras e consequentemente melhor trabalho de equipa.

As equipas de alto desempenho dão e recebem apreço mais frequentemente

A principal razão pela qual a afinidade contribui para um melhor desempenho no trabalho, é que nos faz sentir valorizados, apreciados e respeitados pelas opiniões daqueles que gostamos. Por isso, é que o reconhecimento é tido muitas vezes como mais motivador do que os incentivos monetários.

No nosso estudo, os elementos das equipas de alto desempenho mostraram ter o trabalho reconhecido mais frequentemente, cerca de 72% mais, assim como os gestores (mais de 79%). Importante é que estes elementos também reportaram que reconheciam o trabalho dos colegas mais frequentemente (44%), sugerindo que dentro das melhores equipas o reconhecimento não é feito de cima para baixo. É uma norma cultural, observável nas interações entre colegas.

As equipas de alto desempenho são mais autênticas no trabalho

De acordo com o nosso estudo, os elementos das equipas de alto desempenho exprimem emoções mais positivas entre os colegas. Estão mais abertos a elogiar, brincar e gozar com os colegas. Nos emails, por norma, usam mais pontos de exclamação, emojis e GIFs.

No entanto, e curiosamente, também estão disponíveis para expressar emoções negativas no trabalho. Descobrimos que também estão mais disponíveis para amaldiçoar, queixar-se e expressar sarcasmo com os colegas de equipa.

Porque é que expressar emoções negativas no trabalho produz um desempenho mais positivo? Porque a alternativa a expressar emoções negativas é suprimi-las e a supressão é cara do ponto de vista cognitivo. Envolve gastar recursos cognitivos valiosos para tentar esconder as emoções dos outros, deixando assim pouca força mental para executar o trabalho.

Estudos anteriores mostram que a autenticidade contribui para o bem-estar dos locais de trabalho e desempenho individual. De acordo com a nossa pesquisa, também melhora o rendimento.

Escusado será dizer, há alturas em que expressar emoções negativas no escritório não é útil ou apropriado. Aquilo que as nossas descobertas sugerem é que, se os elementos de uma equipa se sentem confortáveis psicologicamente a expressar as suas emoções, com os colegas, o desempenho da equipa tende a melhorar.

Finalmente, o nosso estudo sugere que criar uma equipa de alto desempenho é muito mais do que simplesmente contratar as pessoas certas e dotá-las das ferramentas certas para fazer o trabalho. É necessário criar oportunidades para o desenvolvimento de relações genuínas e autênticas.

Promover relações próximas entre colegas de equipa não precisa de ser caro ou demorado. Ao incorporar práticas simples, baseadas em evidências que possam promover uma melhor comunicação, reuniões mais produtivas e relações de amizade mais profundas, todos os locais de trabalho conseguem motivar a necessidade psicológica básica da afinidade e melhorar o desempenho da equipa.

Texto adaptado do artigo da autoria de Ron Friedman, na edição da revista da HBR da edição de outubro de 2021, disponível em https://bit.ly/30ngUS3.

Todos temos objetivos profissionais que desejamos alcançar, seja dominar uma nova habilidade técnica, melhorar a capacidade de delegar ou simplesmente marcar na nossa agenda tempo para networking e estabelecimento de relações. No entanto, muitas vezes colocamos estas ambições de lado.

Por vezes, é apenas por estarmos ocupados, os nossos dias são consumidos entre emails e reuniões, que fazem com que os pensamentos a longo prazo sejam desafios. Por vezes, é a procrastinação alimentada pela auto dúvida. (“Será que vai ficar mal se perceberem que sou mau em programação?”). Outras vezes, é a paralisia causada pela incerteza do onde e como começar. (“Eu se calhar podia fazer uma formação, mas qual? Como é que sei se vai servir para alguma coisa?”)

Passei muitos anos a investigar a questão de como é que nos podemos pressionar a alcançar os objetivos de longo prazo que pretendemos realizar, apesar dos incentivos a curto prazo que nos levam na direção oposta. No meu novo livro The Long Game: How to be a long term thinker in a short term world, eu mostro algumas estratégias que podemos adotar para tentar atingir os nossos objetivos, mesmo quando o processo pode ser frustrante ou desafiante. Aqui deixo três ações que podem ajudar a desenvencilhar e começar a lutar pelos objetivos.

Contrate um coach

Quase de certeza que se quisesse melhorar a sua performance desportiva, que contratava, por exemplo, um professor de ténis. Nas últimas décadas, ter um coach executivo, passou de vergonha para um símbolo de estatuto indicador de que a sua empresa lhe dá valor e por isso investe no seu desempenho.

Mas é raro encontrar, ou sequer pensar, em treinadores para outras situações. O que é um erro.

Muitos de nós têm colegas que dão apoio e fornecem orientação à medida que vamos alcançando os nossos objetivos. Mas nem todos temos esses colegas, e mesmo que tenha os líderes mais fantásticos, estes podem não saber o suficiente para o orientar no caminho que deve seguir para alcançar os seus objetivos. Contrate um coach para o ajudar a estruturar as suas aprendizagens, para criar o impulso, para o responsabilizar. Tudo isto pode ser de valor quando pretende alcançar os seus objetivos.

Foi isso que Zach Braiker, o CEO, de uma empresa de marketing e inovação, fez. Durante a pandemia, causada pelo Covid-19 o Zach decidiu que precisava de ter mais tempo para a literatura. “Durante a quarentena, as tarefas diárias, a ansiedade, o trabalho em casa, mais stress, as constantes mudanças, e ver pessoas cada vez menos, fez com que se fizesse luz,” diz-nos Zach. “Eu sabia que precisava de fazer algo que gostava, e muitas vezes comprometia-me a focar no mais urgente em vez do mais importante.”

Por isso, ele contratou um coach de literatura, um falante nativo de inglês, doutorando em literatura de uma universidade mexicana. Todas as sextas-feiras à noite, eles encontravam-se por uma hora a discutir uma história que combinaram ler durante a semana. “Dá-me energia e cultiva a minha curiosidade,” afirma Zach, e funciona como meio de dar prioridade aos objetivos mais importantes.

Caso não seja possível contratar um treinador, por motivos financeiros ou logísticos, há soluções low-cost ou até mesmo grátis para qualquer uma das situações. Temos os cursos online do YouTube que são bastante elucidativos. Nos primeiros tempos da pandemia, antes das máscaras estarem disponíveis, a minha mãe ensinou-me a cozer máscaras, depois de ver vídeos Japoneses e Chineses.

Estabeleça um prazo

Para a consultora e oradora Petra Kolber tudo começa por um simples desejo. Em resposta a uma questão do entrevistador na festa de lançamento do seu livro, ela anunciou que queria aprender a ser DJ. Mas quando um amigo, que geria um dos maiores eventos de fitness no Norte da América, a abordou, o seu sonho tornou-se realidade muito rápido. “Daqui a um ano”, anunciou o seu amigo, “vais ser o DJ na nossa festa VIP.”

Na altura, não parecia muito real. Mas com o andar do tempo, a Petra apercebeu-se da dimensão daquilo a que se tinha comprometido; estar à frente de uma festa com cerca de 600 pessoas. “O desafio era elevado” diz-nos Petra, “e a possibilidade de humilhação pública era real.” Ela redobrou o seu esforço e o evento foi um sucesso.

Tal como a Petra, todos nós precisamos de um prazo. Por vezes, um amigo ou um cliente fixam-nos um prazo, mas caso isso não aconteça, podemos definir o nosso próprio prazo. Se nos inscrevemos num curso, significa que vamos ter de estudar à noite. Caso o nosso compromisso seja uma aparição pública então temos de estar prontos para cumprir.

Continue a aprender.

Se o seu objetivo anda à volta de uma circunstância específica, uma apresentação numa grande conferência, correr uma maratona, aprender mandarim o suficiente para cumprimentar um cliente que chega de Pequim, é fácil abrandar depois do evento ter acontecido. Mas depois de ter dedicado tempo e trabalho, é importante solidificar a aprendizagem e continuar o crescimento.

No auge do seu desempenho como DJ, Petra Kolber visitou um bar num rooftop do outro lado da rua do seu apartamento em Nova Iorque e viu uma oportunidade. Ela pediu ao funcionário “Quer um DJ?” O funcionário disse-lhe que o hotel tinha lançado um novo evento e pediu-lhe para tocar na semana seguinte. “Não estava dinheiro em jogo,” diz Petra, “mas era sim colocar o meu sonho em prática.” O concerto permitiu-lhe praticar e aprender num ambiente mais simples, o que acabou por ser a chave do seu continuo crescimento.

Se quer manter novos hábitos, tem de encontrar novas formas de os manter no seu horário, por exemplo, ir ao ginásio com um amigo pode tornar-se num ritual social, assim como um meio de exercício, ou descarregar uma dezena de livros áudio sobre um tema que deseja estudar, ou sistematicamente ouvir os livros enquanto está a cozinhar ou durante o caminho para o trabalho.

Estamos todos muito ocupados, e quando o nosso objetivo parece oneroso, ou o caminho não está muito claro, é mais fácil não fazer nada e adiar mais um dia. Mas se de facto queremos abraçar o pensamento a longo prazo, está na altura de seguir em frente.

Texto adaptado do artigo da autoria de Dorie Clark, na edição da revista da HBR da edição de setembro de 2021, disponível em https://bit.ly/3o64VR7.

Há uma boa razão para suspeitarmos das ideias novas: muitas são irrealistas. Mas com o tempo os gestores acabam por descontar tudo o que não é familiar. Eles põem de lado tudo o que constitui um desafio às suas premissas sobre o funcionamento do mundo, fazem juízos de valor estereotipados e criam culturas que limitam as suas escolhas.

O segredo para evitar estas ciladas é transformar-se num opositor inteligente – alguém que observa as técnicas de negócios que não têm muito sentido, que não está dependente de um grupo de pessoas com a mesma mentalidade, que sabem abraçar a diversidade e que está feliz nos bastidores. Vejamos o que é que isto envolve.

A armadilha da lógica dominante: procurar a dissonância

As decisões estratégicas estão ancoradas em modelos mentais que ajudam os decisores a dar sentido a uma realidade complexa. Os gestores aplicam estes modelos na tomada de decisões, refinando-os com o tempo. Este é um processo cognitivo natural que resistiu ao tempo.

O processo deve estar disponível para aceitar ideias contrárias, se todos construírem o seu próprio modelo, alguém vai surgir com um novo e melhor modelo ao longo do tempo. Inevitavelmente, avaliamos modelos de sucesso e adotamos o modelo de alguém com poder social. Aquilo que eventualmente pode acontecer é o surgimento de uma narrativa dominante que atrai cada vez menos escrutínio.

E é precisamente, quando se recebe a sabedoria, que surge a oportunidade para os opositores inteligentes. Um bom exemplo, é dado pelo Richard Fairbank, o fundador da Capital One, uma empresa que rompeu com a indústria do cartão de crédito. Grandes bancos como o Citi, o Banco da Américae Chase emitiam cartões para os clientes e angariavam novos clientes através de email. Os lucros subiram exponencialmente. A capacidade de crédito era avaliada pelos rácios de dividas e rendimentos, índices de crédito e pontuação em entrevistas. Aos candidatos com a pontuação acima da média eras-lhe oferecido um cartão de crédito com termos gerais.

Na década de 80, Fairbank estudava em Stanford, quando assistiu a uma apresentação sobre indústria. O facto de todos terem o mesmo prémio (a mesma taxa percentual anual e anuidade) nos cartões de crédito mesmo em negócios em risco, não fazia sentido para Richard. E ele apercebeu-se que os clientes de elevado risco estavam a ser bonificados pelos clientes de baixo risco. Para situações como estas, uma abordagem demograficamente direcionada, com termos personalizados, em princípio, traria um retorno mais eficiente. O negócio que ele criou, baseado nesta compreensão foi a Capital One, que rapidamente conquistou um grande número de clientes.

A armadilha do elitismo: Olhe para a multidão

Muitos inventores veem o seu sucesso como uma consequência da sua superioridade de discernimento, em vez de ser parte de um processo de mudança continua, no qual a indústria se modifica e com ela as preferências de tecnologias.

As sociedades de capital de risco são disto um bom exemplo. O objetivo destas sociedades é claro, querem encontrar empresas caseiras que a concorrência pôs de lado ou não tem acesso. É como procurar uma agulha num palheiro. Milhares de startups iniciam a atividade todos os anos, e é impossível saber qual será a próxima grande empresa. Aqueles que são mais atraentes são muito provavelmente os que mais atraem a concorrência, por isso o capital de risco é diluído.

As empresas de capital de risco respondem a este desafio agindo como se fossem corretores de informação, combinando informação da sua rede privada social e profissional. Tudo isto aumenta a possibilidade de acertar em bons investimentos, de duas formas. Em primeiro lugar, as ideias que eles têm são normalmente da rede pessoal de elite, por isso a taxa de qualidade é superior. Em segundo lugar, a competição é reduzida pois as relações da rede fazem com que se repitam as interações.

Devido à vantagem do pioneiro no que concerne esta abordagem, os últimos a chegar a Silicon Valley estavam condenados a ser os grandes perdedores da indústria do capital de risco. Mas uma empresa, Draper Fisher Jurvetson (DFJ),reparou numa fraqueza deste modelo: as ideias das pessoas nestas redes de elite tendiam a convergir uma vez que as redes não mudavam muito, o que os mantinha presos a experiências anteriores e por isso menos suscetíveis para avaliar novas ideias e de modo diferente do que já tinham feito.

A DFJ evitou a armadilha quando se focou nos campos que as operadoras não tocavam e adotou uma abordagem mais inclusiva na identificação e avaliação de projetos. Quando a nanotecnologia surgiu no início do século, a DFJ prometeu, publicamente, avaliar cada uma das propostas submetidas, uma abordagem que contrastava profundamente com a abordagem mais tradicional e segregadora.

Claro que a DFJ reconheceu que o seu modelo apresentava desafios operacionais; o processamento do volume de propostas era caro e demorava tempo. Mas resultava em eficácia, o que era algo que a DFJ podia explorar. O acesso a muitos projetos criou um efeito de sabedoria múltiplo e a DFJ tinha a capacidade de ver áreas da nanotecnologia que os investigadores independentes se focavam, o que aumentava as possibilidades de identificar as próximas grandes tendências da nanotecnologia e eventualmente a startup vencedora nesta área.

A armadilha estereotipada: Abrace a diversidade e a experimentação

Uma coisa é reconhecer o que está errado com a lógica dominante. Também tem de criar uma estratégia baseada nas novas premissas e teorias. Isto requer pessoas que introduzam modelos mentais suportáveis, o que é uma das principais razões para as empresas beneficiarem do trabalho e criarem uma mão-de-obra diversificada.

A armadilha aqui é que as empresas pensam que conseguem resolver problemas complexos ao recrutar os melhores indivíduos, tendo em conta critérios objetivos. Esta crença mantém-se quando falamos de tarefas relativamente limitadas, mas se for o contrário, o recurso cognitivo de um individuo é muito mais útil quando produz ideias ou perspetivas diferentes das que existem na sua equipa. Por exemplo, ao contratar para a Capital One, Fairbank explorou o “poder de uma visão objetiva e ignorante do mundo, de alguém que nada sabe sobre cartões de crédito.”

Os estranhos à Capital One provavelmente deram-lhe isso. A equipa fez uma experiência na qual a empresa aceitou apenas os candidatos com as pontuações mais altas nas entrevistas e os que tiveram pontuações mais baixas e fez o rastreio do registo dos reembolsos dos dois grupos. Não encontraram diferenças estatisticamente significativas ao longo de três anos, após a aprovação do cartão, confirmando a ideia de que as entrevistas não são necessárias nem informativas.

Fairbank e a sua equipa suspeitaram que as entrevistas tornavam-se presas para o desenvolvimento de preconceitos estereotipados: mulheres, pessoas de cor, imigrantes eram por norma rejeitados para atribuição dos cartões de crédito devido às baixas pontuações nas entrevistas, ainda que pudessem ter uma boa pontuação nos índices financeiros. Tudo apontava para uma oportunidade; visava os candidatos que iam contra os estereótipos com uma relação divida/ rendimento decentes e pontuações de créditos. Não só eram estes novos clientes bons para os créditos, mas também estavam dependentes da Capital One pois as outras instituições não lhes davam dinheiro. E quando outras empresas mudaram os seus processos, estes clientes mantiveram-se fiéis à primeira empresa que os recebeu.

Se queremos aproveitar a diversidade, temos de evitar a prisão ao consenso. Na DFJ, por exemplo, a empresa apoia o investimento se um dos parceiros sentir que a ideia é muito forte. Aqui parte-se do princípio de que se todos os parceiros concordarem com a ideia, então esta não é forte o suficiente e tem potencial para ser cobiçada pela concorrência de outras empresas de capital o que por sua vez pode reduzir o valor que a DFJ poderá captar do investimento.

A Valve, empresa que desenvolve jogos, tem uma abordagem muito semelhante. Contrata profissionais que desenvolvam ideias idiossincráticas sobre o que é um bom jogo e permite-lhes que dediquem o tempo necessário. As decisões sobre se devem desenvolver uma ideia baseiam-se numa regra tridimensional: Os gestores direcionam recursos e apoio a um projeto caso o inventor consiga convencer pelo menos dois colegas a desistir do seu projeto e a juntar-se ao seu projeto. Isto assegura que a empresa está a investir em jogos de elevada qualidade, porque a Valveos escolheu baseada na sabedoria de pelo menos três inventores que não se conformam com a opinião dos outros com facilidade.

A cultura da armadilha: Mantenha a distância

Os gestores também enfrentam pressões sociais para ir de encontro à cultura dominante, que por sua vez está enraizada no modelo mental dominante. Isto explica porque é que as indústrias estabelecidas apresentam oportunidades de paragem e essa paragem raramente as leva a algo já estabelecido. Esta armadilha parece ser fácil de evitar, mas o poder de uma cultura não deve ser subestimado.

Um estudo de uma empresa sueca de capital permite uma ilustração de tudo isto. Os consumidores gostam de obter bons retornos e não querem pagar taxas. Esperaríamos que os bancos e as instituições financeiras oferecessem pelo menos aos seus clientes as oportunidades para investir em fundos indexados. As ofertas iniciais das instituições suecas mostraram-se bastante populares uma vez que praticamente não ofereciam barreiras aos fundos indexados. Conseguem imaginar que estes projetos foram rapidamente imitados.

Isso não aconteceu. Os gestores de fundos suecos não gostaram dos fundos indexados: “As empresas consideraram uma vergonha introduzir um fundo indexado o que insultaria os seus gestores.” Havia uma lógica institucional reforçada dentro de um grupo exclusivo interrelacionado: a maioria dos gestores de fundos suecos estavam treinados para escolher ações e vencer o mercado. Esta crença partilhada e o risco de se desviar dela (ser rejeitado pelo círculo social) significava que a oportunidade lucrativa de introduzir fundos indexados tinha sido descartada; as pessoas preferiam fazer menos dinheiro a sacrificar a sua identidade.

Nestas situações, paga-se para ser um estranho. Quando Fairbank apresentou a sua visão sobre os cartões de crédito, aos grandes bancos, esta foi rejeitada por todos, o que os obrigou a procurar ajuda a outros. Eventualmente, negociou com a Signet, uma empresa bancária média, segundo o qual ele seria pago pelo lucro gerado pelos novos cartões de crédito dos clientes. Em troca, ganhou o controlo total do negócio dos cartões de crédito.

Texto adaptado do artigo da autoria de Chengwei Liu, na edição da revista da HBR da edição de setembro de 2021, disponível em https://bit.ly/3jW6wb3.