Segue-me…

Traduzido e adaptado de How to motivate a demotivated team

HANNAH BATES: Bem-vindos à HBR sobre Liderança, estudos de caso e conversas com os melhores líderes mundiais, escolhidos a dedo para os ajudar a descobrir os melhores junto a cada um de nós. Está com dificuldades em motivar a sua equipa? Não está sozinho. O professor de gestão, Richard Boyatzis da Case Western Reserve University diz que se vive uma crise de motivação no local de trabalho. De acordo com um estudo, mais de três quartos dos trabalhadores americanos, europeus e japoneses, revelam sentimentos de descomprometimento em relação ao trabalho. E este estudo foi feito antes da pandemia do Covid 19. Para Boyatzis, a responsabilidade para esta desmotivação dos trabalhadores está relacionada com os líderes, em particular, as chefias diretas. Segundo ele, estes são os que estão melhor posicionados para fazer esta mudança, para passar da desmotivação para a motivação. Neste episódio, Boyatzis vai ouvir as perguntas dos ouvintes que lutam para motivar os seus colegas e equipas. Ele vai dar o seu conselho sobre o que fazer quando um colega se quer destacar mais no trabalho, mas não quer trabalhar para isso. Também vai analisar como responder quando os seus empregados estão a sair a um ritmo elevado. Este episódio foi originalmente transmitido no Dear HBR em novembro de 2019. Aqui está.

DAN MCGINN: Bem-vindo à DearHBR: da Harvard Business Review. Eu sou o Dan McGinn.

ALISON BEARD: E eu sou a Alison Beard. Trabalhar pode ser frustrante, mas não tem de o ser. Não devemos deixar que os conflitos nos deitem abaixo.

DAN MCGINN: É aqui que entra o Dear HBR. Nós recebemos as suas questões, observamos o estudo, falamos com os peritos e ajudámo-lo a seguir em frente. Hoje, estamos aqui a falar com Richard Boyatzis sobre como motivar os funcionários e ajudá-los a seguir em frente. O Richard Boyatzis é professor na Case Western Reserve University e é autor de Helping People Change (Ajudar as pessoas a mudar). Richard, muito obrigado por estar aqui.

RICHARD BOYATZIS: Muito obrigado.

ALISON BEARD: Com que frequência é que as pessoas vão trabalhar completamente desmotivadas para fazer bem o seu trabalho?

RICHARD BOYATZIS: Infelizmente, os números mostram que estamos a sofrer uma crise de motivação. Quero dizer, se 76% das pessoas a trabalhar a tempo inteiro, nos EUA, não se sentem motivadas no trabalho, na Europa os últimos números que eu vi eram de 83%, no Japão 81%, o que significa, um elevado número de pessoas que não estão a levar o seu talento para o trabalho. E a responsabilidade de tudo isto recai nos líderes e gestores. Vocês sabem, estas são as pessoas que devem envolver as pessoas e comprometê-las.

ALISON BEARD: E achas que os chefes conseguem mudar alguém completamente desmotivado para alguém motivado e que pretenda um alto desempenho?

RICHARD BOYATZIS: Eu penso que é a única maneira de o fazer. E considero que a chefia direta é a que tem mais impacto.

DAN MCGINN: Primeira questão.

ALISON BEARD: Caro HBR: Sou uma jovem fundadora e diretora de uma organização sem fins lucrativos ao abrigo de um programa para estudantes. Tenho sentido dificuldade em gerir e motivar a minha equipa. Manter o grupo, conseguir voluntários para a experiência universitária, eles prometem sempre alcançar alguma coisa, mas acabam por não fazer nada. Eles dizem que têm de encontrar um equilíbrio entre o estudo e as atividades extracurriculares. Uma estudante da minha equipa até diz que é uma das fundadoras do programa. O que é mentira. Ela nem sequer contribui o suficiente para afirmar isso. É uma luta que tenho para a manter na equipa, mas ela quer ficar por causa do título e da experiência. Ninguém é pago para fazer estas tarefas, por isso não posso forçar ninguém a fazer isto, mas quero que este programa seja um sucesso. O que devo fazer?

RICHARD BOYATZIS: Este é um grande exemplo e um dilema muito típico, porque nós não ajudamos as pessoas a aprender como gerir e motivar os outros. Mesmo nas escolas de gestão, não somos bons nisso. Ensinamos as pessoas a fazer análises. E um dos grandes indicadores de pessoas que desenvolvem competências importantes para a vida e para o trabalho é a participação em atividades extracurriculares, clubes, organizações comunitárias e equipas desportivas. Portanto, ela está no sítio certo não só para ajudar a acrescentar valor, mas também está no local certo para ajudar a desenvolver-se de forma mais equilibrada.

ALISON BEARD: Mas o grande problema é que ele está a gerir esta equipa de voluntários que não precisam de lá estar, que não são pagos para lá estar, e que parecem estar apáticos.

RICHARD BOYATZIS: Penso que o desafio, por assim dizer, para a sua liderança, neste momento, é pensar como é que podemos criar um compromisso. E a forma mais poderosa é fazer as pessoas falarem e chegarem a essa conclusão, e depois reafirmar o sentido do seu trabalho, e a visão partilhada.

DAN MCGINN: Sim, quero dizer, é sempre um desafio gerir voluntários.

RICHARD BOYATZIS: Certo.

DAN MCGINN: Tem de usar o poder de uma maneira ligeira, não pode ser muito mandão como se eles fossem pagos para o fazer. O propósito, tem de fazer parte de todo o processo. As relações também têm de ser parte de tudo. Mesmo que alguém entre no grupo por causa da namorada, se a pessoa entrar e tiver energia, e acreditar e gostar da relação que estão a criar, podem ser excelentes voluntários.

ALISON BEARD: Muito provavelmente, estas pessoas estão interessadas na causa, então como é que ela consegue motivá-los ainda mais para a causa?

RICHARD BOYATZIS: É muito provável, Alison, que as pessoas que se juntaram ao grupo apenas porque ficava bem. Agora, aquilo que eles têm de fazer é pensar e tornar-se parte do diálogo, qual é o propósito, quais são os valores, porque é que existimos, como é que podemos contribuir. E depois ela vai relembrar as pessoas sobre isso ao longo do caminho. Não deve deixar nenhuma reunião sem dizer porque é que eles ali estão. Quanto mais significado tiver para as pessoas, menos instrumental parece, mais dedicados se sentem, e quanto mais cidadania organizacional nós tivermos, mais as pessoas vão fazer para além dos seus trabalhos.

ALISON BEARD: Sim.

DAN MCGINN: Em particular em situações de voluntariado como estas, também penso que um líder deve procurar algum divertimento para estas situações.

RICHARD BOYATZIS: Certo.

DAN MCGINN: Isso é algo que vemos em organizações de sucesso como esta, onde temos pessoas comprometidas.

RICHARD BOYATZIS: E mais uma vez, regressando aos estudos da medicina, sabemos que a brincadeira é um dos processos que mais ativa o corpo humano no processo de cura e renovação. Para além disso, eles andam na universidade. Por isso, não estão numa fase de trabalhar 40 horas semanais como se pertencessem a um escritório de advogados.

ALISON BEARD: Claro, penso que este não deve ser um esforço de cima para baixo. Ela tem de ter mais conversas individuais, e de grupo, de forma mais descontraída, para que as pessoas se envolvam mais, e sintam que a organização também é delas e não só da líder.

DAN MCGINN: Já viram algum líder encontrar uma forma inovadora de lembrar às pessoas o propósito de uma organização, numa base diária ou semanal?

RICHARD BOYATZIS: Um exemplo disso, Tom Strauss foi um CEO brilhante da Summa Health System. Começou com um hospital, mas quando ele se reformou, cerca de quatro ou cinco anos antes, eles já tinham nove hospitais e sete clínicas. Ele tinha uma reunião, semanal, com cada um dos chefes dos hospitais, com uma duração de 60 minutos. Quando eles saíam, ele escolhia dois deles e pedia-lhes que lhe trouxessem uma história de um dos seus pacientes, que tivesse sido ajudado nas unidades que geriam. Na semana seguinte, ele abria a reunião e dava cerca de cinco a dez minutos dos seus 60 minutos, para contarem as histórias. Ele era brilhante. Porque aquilo que ele estava a fazer, era mostrar que havia um propósito na cura.

DAN MCGINN: A nossa ouvinte está com dificuldade em envolver os colegas na sua organização, mas ela parece estar mesmo com dificuldades com determinada pessoa da sua equipa, a pessoa que mentiu sobre ser um cofundador, a pessoa que não tem uma função equivalente e que apenas ali está por causa do título e do curriculum. Como é que ela pode lidar com esta dinâmica, que me parece ser o ponto chave das dificuldades.

RICHARD BOYATZIS: Aquilo que penso é se a visão partilhada não a faz perceber que está errada, então sugiro falar com ela. O que importa é se ela sabe porque é que essa pessoa está a interferir, porque é que ela quer lá estar, mas tem de lhe perguntar a ela. Ela pode ficar surpreendida. E se ela tiver novidades dessa pessoa, como é que se pode definir um papel para ela.

ALISON BEARD: E o que é que ela pode fazer sobre este assunto que todos parecem estar com dificuldade? Sabe, aquele sentimento de que ninguém tem tempo para oferecer à organização sem fins lucrativos no meio dos seus horários apertados?

RICHARD BOYATZIS: Se for divertido, é envolvente, penso que as pessoas se vão dedicar. Penso que se iriam envolver mais tempo.

DAN MCGINN: Alison, pertencia ao jornal da sua universidade?

ALISON BEARD: Sim, pertencia ao jornal.

DAN MCGINN: Passava mais tempo no jornal do que nas aulas?

ALISON BEARD: Passava todas as quartas-feiras à noite, do género, a noite inteira.

DAN MCGINN: Nós passávamos o domingo à noite. [RISOS] E essas não são as melhores memórias do tempo da universidade?

ALISON BEARD: Sim.

RICHARD BOYATZIS: Bem, o aspeto importante que levantou, a maioria das aprendizagens que ajudam as pessoas a serem melhores no trabalho, melhores cidadãos e melhores elementos da família, aprendem-se em atividades extracurriculares.

ALISON BEARD: Sim.

RICHARD BOYATZIS: Cada um de vocês encontrou algo que usa hoje em dia.

DAN MCGINN: Sim.

ALISON BEARD: Certo.

DAN MCGINN: Alison, em que ponto estamos?

ALISON BEARD: Portanto, em primeiro lugar nós queremos que a pessoa que escreveu a carta perceba que esta é uma boa oportunidade para aprender a gerir. Queremos que perceba porquê, o que é que a move, e como é que ela pode encontrar as razões das pessoas com quem trabalha, o que é que leva as pessoas até à organização. Pensamos que ela deveria envolver as pessoas que estão com ela nestas discussões sobre aquilo que a organização deveria ser, e fazer, e quais são os objetivos. Também queremos que ela se certifique que todos se estão a divertir. Brincar, com um propósito, é a chave para o envolvimento. Em termos da problemática dos elementos da equipa, se esta conversa sobre a partilha dos objetivos não contribuir para a mudança de comportamento, então o melhor é ter uma conversa individual sobre as suas motivações pessoais, e talvez apareça um projeto ou algo diferente que ela possa fazer. Pensamos que se ela fizer tudo isto bem, as pessoas vão parar de se preocupar com os seus horários apertados, e vão querer ir trabalhar na missão que ela definiu.

DAN MCGINN: Muito bem, próxima questão. Dear HBR: Eu trabalho numa das 50 melhores empresas para trabalhar no Canadá, mas temos tido dificuldade em reter talento. Começamos por perder os nossos melhores funcionários para outras empresas devido à falta de oportunidades de crescimento e de desenvolvimento. Para contrariar esta tendência, a empresa decidiu identificar e focar-se em estrelas em ascensão. Temos esperança que este programa ajude a controlar a falta de talento. Aqui fica o dilema, de que forma evitamos que os funcionários que não forem selecionados para este programa não se sintam desencorajados? Se é necessária confidencialidade, como é que a mantemos? Como é possível assegurar que estamos a agarrar as melhores pessoas, e mandar, ao mesmo tempo uma mensagem positiva para todos?

RICHARD BOYATZIS: Esta é uma grande questão. E um dilema muito comum. Esta pessoa traz-nos aqui uma questão tradicional da retenção de talentos. E se estamos a falar de países que estão a perder talentos, ou empresas, esta é a grande questão. O problema é que a resposta é algo simplista.

ALISON BEARD: Então, o que é que eles estão a fazer de errado?

RICHARD BOYATZIS: É perigoso focar-se em poucas pessoas. O que fazem os programas HiPo (Programa de Identificação de Potencial Elevado)? Eles fazem com que as pessoas que foram escolhidas se sintam especiais e parte de uma elite, e fazem com que todos os outros se sintam mal. Também sabemos que uma elevada quota de pessoas, as de potencial não elevado, também o são. E tudo o que precisam é de algo para as acordar. Portanto, aquilo que quer fazer é abordar um grande número de pessoas com oportunidades de mudança de emprego, para acrescentar às suas atividades, olhar para a questão do que é envolvente, interessante, novidade, o que é que as pessoas podem aprender e fazer na profissão.

DAN MCGINN: Então, aquilo que está a dizer, e acho que todos concordamos, é que há um lado negativo dos programas para colaboradores de topo. E se as empresas seguirem por este caminho e optarem por um programa HiPo, devem ter caminhos alternativos e outras oportunidades para as pessoas que não são selecionadas.

RICHARD BOYATZIS: Correto, e eu diria que devem falar sobre o programa mais amplo de envolvimento que estão a desenvolver para as oportunidades e novidades de aprendizagem, e se quiserem um programa de elevado potencial, devem fazê-lo como um subconjunto.

ALISON BEARD: Eu vou falar dos meus dois argentinos preferidos, Tomas Chamorro-Premuzic, que fala sobre não olhar apenas para as capacidades, mas para as competências sociais, e Claudio Fernández-Aráoz, que fala sobre ter os valores certos, curiosidade, conhecimento, envolvimento e determinação. E não são todos estes aspetos que os gestores procuram quando encontram a sua estrela? Portanto, penso que é muito importante esta empresa ter um programa HiPo, para que o nosso ouvinte exerça alguma influência sobre quem vai entrar e porquê.

DAN MCGINN: Ela pergunta muito concretamente, se a empresa for em frente com o programa, que é o que parece que vai acontecer, como é que mantém a confidencialidade, para que não aconteçam as situações entre aqueles que têm e os que não têm as competências.

RICHARD BOYATZIS: Certo. Este é o dilema desses programas.

ALISON BEARD: Então, sobre este assunto, posso argumentar a favor da transparência porque eu acho que quando as pessoas são escolhidas, vai-se saber. Portanto, acho que é quase impossível manter a confidencialidade. E eu preferia saber muito bem o que preciso de saber para entrar nesse programa.

RICHARD BOYATZIS: Porque é que eles foram selecionados?

ALISON BEARD: Sim, quais são as métricas de desempenho que eu preciso de alcançar.

RICHARD BOYATZIS: Alison e se a organização também te oferecer algumas opções para explorares estas e outras competências, acabas por te sentir bem, pois estás desapontada, mas sabes que foi justo.

ALISON BEARD: Certo.

DAN MCGINN: Além disso, se houver uma espécie de rotação, ou uma coorte, ou uma cadência em que haja oportunidades de ser selecionado no futuro. Na minha opinião, um dos problemas da abordagem do segredo é que quando essa abordagem existe nunca sabemos quando começou e quanto tempo durou.

RICHARD BOYATZIS: E assumes que não é justo. É para lá que vai a mente humana.

ALISON BEARD: O nosso ouvinte reconhece que não pode irritar todas as pessoas que não contratou, precisa de as fazer sentir valiosas, e que ainda há a possibilidade de oportunidades de desenvolvimento para elas, tal como disse o Richard.

RICHARD BOYATZIS: Certo, e isto nas organizações profissionais de serviços, que pela sua própria natureza são mais equilibradas, torna-se uma questão séria de sustentabilidade, porque, tal como na universidade, num hospital, numa empresa de consultoria ou de engenharia, se alguém sabe que alguém é escolhido nestes programas de elevado potencial, é natural que os colegas fiquem ressentidos.

DAN MCGINN: Pois, eu conheço pessoas cínicas que iriam olhar para as pessoas que foram postas num programa HiPo e diriam que é muito duro tentar esse programa. Os meus filhos adolescentes utilizaram a palavra num sentido depreciativo “Essa pessoa é muito esforçada.” Muito ambicioso e corporativo de uma forma muito negativa. Eu consigo perceber como é que isto é visto culturalmente, esse programa pode ser entendido como algo desmotivante para determinado grupo de pessoas. Haverá mais efeitos negativos para as pessoas que são escolhidas para estes programas?

RICHARD BOYATZIS: É possível que as pessoas fiquem agarradas aos louros, se assim o desejarem, e isso pode ser o tiro pela culatra. Ou acabam por generalizar o impacto. Bem, eu sou bom nestas coisas, por isso devo ser bom em todas as outras coisas. Eu considero que os programas de elevado potencial dão a noção mais básica de que se quer passar tempo com as pessoas que pensamos que são os idealistas, mas tem os seus efeitos negativos, mesmo, para os idealistas, pois de repente eles acham mesmo que conseguem andar na água.

ALISON BEARD: Só para terminar de forma muito prática, o que é que ela deveria fazer? Será que deveria ir falar com as chefias que estão a planear este programa HiPo, e dar sugestões para mudar o programa?

RICHARD BOYATZIS: Eu acho que se ela enquadrar o programa nos termos que eles querem, e o ambiente que ela descreve, ela pode dizer, sabem, há uma maneira de melhorar o programa e ajudar mais pessoas. Podemos fazer um programa HiPo, mas não vamos deixar tudo para esse programa. Vamos fazer isso num tom um pouco mais baixo, mas incluir alguma coisa.

ALISON BEARD: E em relação às pessoas da equipa dela, como chefe ela pode trabalhar no sentido de assegurar que todos os que não foram incluídos no programa, percebam que têm espaço para crescer.

RICHARD BOYATZIS: Exatamente isso.

ALISON BEARD: Então, Dan, o que dizemos ao nosso ouvinte?

DAN MCGINN: Dizemos-lhe que há muitos efeitos negativos destes programas de elevado potencial. Eles criam ressentimento, eles originam um ambiente de tem e não tem. Acho que o nosso ouvinte deve falar com a gestão, e mostrar que estes programas têm consequências negativas e sugerir alternativas. Entre as alternativas, uma boa seria assegurar às pessoas que não foram escolhidas para o programa que dispõem de outras formas de desenvolvimento, que há outras formas de envolver as pessoas, tornar o programa mais rotativo de forma que as pessoas percebam que se não foram escolhidas este ano, há a possibilidade de o serem no ano seguinte, e deixar bem claro o que se pretende com o programa. No final, gostaríamos que as empresas não optassem por este caminho, de forma tão visível, por causa dos efeitos negativos. Parece-me que o comboio já partiu, e que só lhe resta verificar se o programa corre de forma que as pessoas não selecionadas não enfrentem tanto os efeitos negativos.

ALISON BEARD: Dear HBR: Estou há um ano como líder de uma equipa que herdei depois de entrar na empresa. Tenho dez anos de experiência e um mestrado na minha área, mas tenho lutado muito na gestão de um colaborador, em trabalho remoto, caso isto seja importante. Desde o primeiro dia, que ela cria grande resistência. Sempre que lhe peço para partilhar informação ou realizar pequenas tarefas, dá-me sempre respostas longas a explicar porque é que não tem de as fazer, ou porque não é assim que fazemos as coisas. Por exemplo, pedi-lhe para ver o rascunho da ordem de trabalhos, antes de começarem a circular e ela mostrou-se relutante. Quando me juntei à equipa, decidi não fazer grandes alterações, embora houvesse muito espaço para melhorar. Em relação a ela, identifiquei muitas falhas no conhecimento, e fiz aquilo que acho que um bom gestor deveria fazer: oferecer-lhe oportunidades de formação. Eu digo muitas vezes que ela tem um bom desempenho, agradeço-lhe pelas suas contribuições, e valorizo o seu trabalho publicamente. Apesar de estar em trabalho remoto, ela mantém uma ótima relação com os colegas do escritório e conversa bastante com os colegas nas visitas quinzenais à empresa. Apenas parece que tem este comportamento comigo. Eu não sou um pequeno gestor, embora eu pense que ela acha que sou, pois, as chefias anteriores eram 100% indiferentes. Eu já expliquei que a minha função é relacionar o dia-a-dia à estratégia geral, e eu não o consigo fazer se ela me põe de lado e me trata de uma forma muito fria. Aquilo que eu percebo, é que ela não gosta de ser mandada ou não gosta de mim. Houve uma altura, em que ela foi fazer queixa de mim ao meu chefe, que a calou, e lhe disse que a menos que eu estivesse a fazer algo ilegal ou antiético, ela não deveria falar mal de mim. Depois de saber disto, marquei uma reunião para a ouvir. Ela pediu mais tempo, e eu cedi, mas também disse-lhe que não podíamos sacudir estes assuntos para debaixo do tapete. Acabamos por falar mais tarde. A maior queixa dela é que ela não tem autonomia total. Eu pedi-lhe para ela melhorar o espírito de equipa, e que ela tinha de perceber que algumas vezes podia pedir-lhe para fazer algo que ela não concordava. Desde essa altura, ela passou de hostilidade subtil para hostilidade clara. Eu vejo que ela fica com os louros do meu trabalho e das minhas ideias, o que muitas vezes ouvimos de os gestores fazerem aos seus dirigentes e não o contrário. Muito sinceramente, não me imagino a dizer estas coisas ao meu chefe. Que mais posso eu fazer para conseguir o equilíbrio com este colaborador.

RICHARD BOYATZIS: Esta é uma situação complexa. E é uma situação que muitas jovens chefias têm de enfrentar. Aposto, e isto pode ser um passo em frente para ela, ir falar com a chefia anterior e dizer, só preciso de um pouco de perspetiva, quando estava à frente da equipa, como é que as pessoas faziam. Havia alguém que considerava que tinha muito potencial e estava muito bem, havia alguém que estava mais insatisfeito ou perturbado. Penso que a chefia anterior, vai conseguir identificar essa pessoa como problemática. O chefe pode decidir transferir essa pessoa.

ALISON BEARD: É interessante ter apontado logo para uma conversa com o chefe, para basicamente se livrar desta mulher. Porque, normalmente, numa situação destas, nós diríamos, tentem perceber quais as motivações deste colaborador, o que é que se está a passar, dar feedback. Mas eu acho que o nosso ouvinte já fez muita coisa. Já tiveram a conversa direta, já avisou o colaborador.

RICHARD BOYATZIS: Exatamente. Por isso é que não fui por aí.

ALISON BEARD: Sim.

RICHARD BOYATZIS: Acho que isto é demasiado. Para além disso, o ouvinte já está a dar muitos sinais. Por isso, ela já lhe diz que a colaboradora está a fazer um bom trabalho, já a elogia em público, embora ache que ela tem algumas dificuldades técnicas, e já lhe falou das necessidades de formação.

ALISON BEARD: Correto.

RICHARD BOYATZIS: E o dilema é, isto já foi longe demais, não tenho a certeza se uma conversa com esta pessoa em trabalho remoto a vai trazer à razão.

DAN MCGINN: Fiquei mesmo impressionado com a forma como a ouvinte colocou o problema, parecia que ela estava a fazer tudo certo, mas sem sucesso, por isso simpatizo com ela. Ao mesmo tempo, também tenho simpatia pelo funcionário. Alison, nós temos muita autonomia no nosso trabalho, e estou aqui a pensar, se amanhã tivéssemos uma nova chefia que fosse muito controladora, e mais envolvida nas decisões do dia-a-dia, mais envolvida do que o habitual, não acho que nos tornaríamos um problema, mas se calhar iriamos estranhar e iríamos necessitar de alguma adaptação e provavelmente haveria alguma tensão.

ALISON BEARD: Eu concordo. Por isso, aplaudo o nosso ouvinte, mas também acho que os dois têm razão, pois o nosso ouvinte não teve em consideração os sentimentos do colaborador. E Richard, sobre o que tu disseste, a colaboradora não foi preparada para isso.

RICHARD BOYATZIS: Certo.

ALISON BEARD: Portanto, antes dela ter essa conversa com a chefia, talvez ela pudesse ter clicado no botão eliminar em relação a esta situação, e simplesmente começar de novo, e tentar ensinar com compaixão.

RICHARD BOYATZIS: Excelente ponto de vista.

ALISON BEARD: Então, como é que ela pode fazer isso?

RICHARD BOYATZIS: Excelente ponto. Eu penso que essa é a única alternativa em questão, tentar envolver a pessoa. O meu medo, pois isto já se alongou muito, e provavelmente com a chefia anterior, esta pessoa não vai confiar nela. Então, quem é que a vai conseguir agarrar? Se alguém conseguir, o que é possível, não acho que este gestor seja a pessoa indicada.

DAN MCGINN: Então, acha que esta relação já deu o que tinha a dar.

RICHARD BOYATZIS: É o que me parece. Em particular porque ela fez estas coisas, e a pessoa esteve passiva e agressiva em relação a tudo, o que é muito, é muito para tratar. Uma técnica que eu vi que deu resultados, é quando há uma relação tóxica, o gestor encontra alguém, um colega, que também é gestor, mas de um departamento diferente, e que tenha uma boa relação com ela, e lhe peça para ter uma conversa com a funcionária. É como ter um terceiro elemento na resolução de conflitos.

ALISON BEARD: E esse terceiro elemento poderia ser o chefe.

RICHARD BOYATZIS: Pode ser, mas não tem de ser. Mais uma vez, isso depende se o chefe tem medo desta pessoa, e é por isso que ele também se tentou livrar do problema.

ALISON BEARD: Porque é que não podemos simplesmente despedi-la?

RICHARD BOYATZIS: Uma vez que ela fez um bom trabalho no passado, está comprometida com a organização, e em relação à questão principal, não vai querer causar distúrbios. A questão é se ela está no trabalho certo. Então, se este gestor se reunir com o patrão e lhe disser ela é boa no que faz, ela é uma mais-valia para a empresa, mas nesta função e como elemento integrante da equipa, não está a funcionar. Vale a pena tentar encontrar outra coisa que ela possa fazer, encontrar uma oportunidade em que ela se envolva mais. Se isto não funcionar, então por vezes é necessário pensar no divórcio.

DAN MCGINN: Uma das características que faz com que esta funcionária seja única, e o ouvinte diz isto no início, é o facto de estar em teletrabalho, caso isto importe. Eu penso que realmente importa, o facto de o gestor não estar a agir com uma certa discriminação, o facto de que quem está em trabalho remoto necessite de mais supervisão. E também penso que devem olhar para a relação e ver se a pessoa está a ser tratada de forma diferente só porque está em trabalho remoto.

ALISON BEARD: E se a colega não estará mais sensível, porque não está com os colegas e com o seu chefe diariamente.

RICHARD BOYATZIS: Tudo isso é possível. E também é possível que a gestora, ao longo do seu primeiro ano, não tenha tido formação para pensar em todas estas situações.

DAN MCGINN: Ou por causa da distância da relação, elas não tenham tido, não têm a interação social diária, do género dispensadores de água que todos temos no escritório, ajudam a criar uma relação, uma interação que não é possível com esta funcionária. Não tem a ver apenas com o desempenho, tem a ver com o facto de não criarem uma relação próxima, pelo facto de a funcionária estar em trabalho remoto.

RICHARD BOYATZIS: E é claro que muitas coisas no nosso trabalho, se baseiam na qualidade das nossas relações. E se o ouvinte não tem interações com esta pessoa ou com o resto da equipa, então não há uma relação. Portanto, acho que trabalhar com colegas remotamente, é por si só um desafio.

ALISON BEARD: Sim, nós fizemos uma sessão sobre trabalho remoto e o desafio que isso representa para os gestores. Portanto, caros ouvintes acedam a esta sessão.

RICHARD BOYATZIS: Ótimo.

ALISON BEARD: Há mais uma coisa que quero acrescentar, que serve de conselho, que é ter atenção se esta relação tóxica com esta funcionária não está a prejudicar a gestão de toda a equipa.

RICHARD BOYATZIS: Excelente intervenção, excelente intervenção. Sabemos que os gestores se fixam em determinadas situações problemáticas, quando deveriam ocupar-se dos outros funcionários que desempenham bem as suas funções. E se ela se deixar absorver por isso, vai ficar tão preocupada que não vai fazer as coisas que sabe que tem de fazer.

DAN MCGINN: Muito bem, Alison, qual é o teu conselho?

ALISON BEARD: Bem, em primeiro eu aplaudo este ouvinte por tudo o que fez até agora para tentar gerir esta funcionária, mas estamos preocupados com algumas coisas. Em primeiro lugar, achamos que ela precisa de mais tempo para perceber o background da funcionária, ela tinha muita autonomia no passado, e ela não sabe. O facto de estar em trabalho remoto, é um fator pois estas duas pessoas nunca tiveram a oportunidade de desenvolver uma relação pessoal. Também, nos preocupam estes sinais mistos. A gestora observa dificuldades, mas mesmo assim diz-lhe que ela é uma estrela e valoriza o trabalho em público, o que provavelmente não se adequa à funcionária. É possível que bastasse clicar no botão eliminar e tentar ensiná-la e motivá-la de uma forma melhor, perguntando, quais são os seus sonhos e aspirações e procurar desenvolver um caminho de colaboração. Mas parece que esta situação já está demasiado tóxica. Por isso, consideramos que seja boa ideia pedir a intervenção de um terceiro elemento. Pode ser o chefe, e pode ter uma conversa sobre o que fazer com esta funcionária, talvez uma função diferente, um gestor diferente. Caso isto não funcione, talvez seja bom considerar a possibilidade de a deixar ir embora. Em última análise, não queremos que o ouvinte perca o foco no principal. Ela tem de se certificar que este problema não vai enfraquecer a forma como a equipa é gerida.

DAN MCGINN: Ótimo. Richard, muito obrigado por se juntar a nós.

RICHARD BOYATZIS: Foi um prazer, muito obrigado.

HANNAH BATES: Tivemos aqui connosco Richard Boyatzis numa conversa com Alison Beard e Dan McGinn no programa Dear HBR. Boyatzis é um professor de gestão da Case Western University e é o coautor do livro Helping People Change: Coaching with Compassion for Lifelong Learning and Growth (Ajudar as Pessoas a Mudar: Coaching com Compaixão pela Aprendizagem ao Longo da Vida e pelo Crescimento). Estamos de volta na próxima quarta-feira com mais uma conversa sobre liderança na Harvard Business Review. Se achou este episódio útil, partilhe com os seus amigos e colegas, e siga-nos no Podcast da Apple, Spotify, ou noutra Plataforma. Se nos ouvir, não se esqueça de deixar um comentário. Somos uma produção da Harvard Business Review – se quiser mais artigos, estudos de caso, e vídeos deste género, pode encontrar tudo em HBR.org. Este episódio foi produzido por Curt Nicktisch, Anne Saini e eu, Hannah Bates. Ian Fox é o nosso editor. A música é da Coma Media. Agradecimentos especiais ao Rob Eckharrdt, Adam Buchholz, Maureen Hoch, Adi Ignatius, Karen Player, Ramsey Khabbaz, Nicole Smith, Anne Bartholomew e a si, nosso ouvinte. Até à próxima semana.

Traduzido e adaptado de 4 Phrases That Build a Culture of Curiosity

A curiosidade é uma prática poderosa que deve ser introduzida na cultura de uma empresa. Estudos mostram que os gestores são vistos como amigos e pessoas comuns quando reconhecem que as suas crenças podem estar erradas. Esta situação também contribui para a redução do burnout e do stress nos funcionários, e está associada a elevados níveis de criatividade e inovação. Quando criamos uma cultura de curiosidade, as pessoas sentem-se ouvidas e vistas, na realidade, sentem que realmente são importantes. Este tipo de cultura organizacional positiva faz maravilhas no bem-estar dos funcionários, na contratação de talentos, na taxa de retenção e na produtividade e satisfação no trabalho.

Porém, os gestores enganam-se muito sobre a curiosidade. Tendencialmente, limitam a definição de curiosidade como uma força para obter informação – algo que potencia a nossa exploração ou aprendizagem, por exemplo. Mas a curiosidade deve ser vista como uma prática mais abrangente. É mais do que uma simples competência cognitiva, é uma força para conexão.

Precisamos de nos afastar da curiosidade superficial e abraçar a curiosidade profunda. Este é o tipo de curiosidade que nos dá mais do que dados ou factos. É uma prática que se centra em histórias que desenterramos, valores, experiências e sentimentos. Quando as conversas não são superficiais, as relações podem ser fortalecidas, pode potenciar uma melhor compreensão como líder e ajudá-lo a gerir os conflitos e ansiedade no escritório.

A curiosidade é uma ferramenta, excecionalmente, eficaz que os líderes dispõem para gerir equipas complexas em tempos complexos impregnados de avanços tecnológicos e uma cultura em constante mudança.

Enquanto escrevia sobre o tópico, e pesquisava sobre a curiosidade no Centro de Ciência da UC Berkeley’s Greater Good, e enquanto lecionava cursos inovadores na Universidade do Texas em Austin, descobri quatro frases chave que podem, intencionalmente, construir uma cultura de curiosidade no local de trabalho:

“Eu não sei.”

A humildade intelectual é um conceito definido pelos investigadores como “o grau no qual as pessoas reconhecem que as suas crenças podem estar erradas.” Compreender as limitações da sua mente e estar aberto ao conhecimento dos outros é um dos pilares da curiosidade. Muitos gestores receiam dizer “Eu não sei”, pois têm medo de ser julgados, caso não estejam bem preparados para a função. Porém, os estudos em humildade intelectual mostram que aqueles que têm dúvidas, são raramente considerados pouco competentes. De facto, acontece o oposto, são normalmente vistos como pessoas competentes e mais positivas, mais comuns e amigáveis. Estes são os traços que os elementos de uma equipa elegem para um líder, pois são elementos-chave na construção da confiança. Ao afirmar que não sabe, também mostra que não é arrogante e que não tem as respostas para tudo, enquanto está aberto às ideias dos outros.

No entanto, é importante acompanhar uma frase como “Não sei” com uma ação, pois os líderes necessitam de incutir uma cultura de aprendizagem e crescimento, e um sentimento de confiança no futuro. Ao questionar uma equipa, “Mas, como é que podemos aprender mais?” está a criar condições para o tipo de curiosidade que promove a participação, colaboração e resolução de problemas.

Praticar a humildade intelectual também pode reduzir a ansiedade no local de trabalho. Os resultados surpreendentes de um estudo no Jornal de Psicologia Positiva mostram que a humildade intelectual está negativamente associada à ansiedade, e positivamente associada à felicidade e satisfação com a vida.

“Quero saber mais.”

Durante décadas, os psicólogos John Gottman e Julie Schwartz Gottman exploraram a questão de reforçar as relações entre os companheiros amorosos. Aquilo que descobriram é que o ingrediente mais importante para relações mais duradouras, saudáveis e felizes é responder aos pedidos de atenção, uma lição que pode ser aplicada no local de trabalho.

Por outras palavras, quando o seu companheiro diz “Estou a gostar muito deste livro”, “Eu vi uma coisa fantástica durante a minha caminhada” ou “Lamento ouvir isso.” Vire-se para eles com curiosidade: “Conta-me lá mais sobre esse livro. O que é que te faz gostar tanto dele?” “Conta-me sobre o que viste durante a caminhada,” ou “Diz-me lá o que aconteceu hoje.” Quando não damos a atenção suficiente nestes momentos, estamos a falhar uma oportunidade fundamental para criar uma ligação.

No local de trabalho, os seus colegas pedem sempre atenção. Eles podem dizer coisas como “Estou a aprender muito sobre Inteligência Artificial, e é muito interessante,” ou “O prazo para este projeto, na minha opinião, é muito ambicioso.” Quando falhamos estes pedidos, perdemos oportunidade de manter a força das relações com aqueles com quem trabalhamos. Em vez de avançar para o próximo tópico na ordem de trabalhos, pergunte: “Conta-me mais.”

Reforçar as nossas ligações com os outros não é um simples ato humano, também é positivo em termos de negócios. Promover um ambiente de apoio ajuda a reduzir o burnout e o stress, e as relações positivas no local de trabalho também estão associadas à melhoria da criatividade de inovação.

“Eu percebo que tu és mais do que o teu trabalho.”

São muitas as coisas que acontecem na vida de um funcionário, seja um diagnóstico de cancro de um familiar, um bebé, um divórcio, a mudança para uma nova casa, a preparação para uma ação de angariação de fundos, ou os desafios que os filhos estão a enfrentar na escola. Os funcionários também sofrem o impacto dos acontecimentos a nível mundial. Por exemplo, um crime de ódio contra alguém da sua comunidade ou a ameaça de um desastre natural que causa ansiedade e medo.

Quando se ignora Aquilo que está a acontecer na vida dos funcionários, perde-se a possibilidade de identificar “conflitos pessoais – profissionais”. Os estudos mostram que este fenómeno, assim como as exigências profissionais (viagens de trabalho, horários tardios ou irregulares, ou o stress ocupacional) confrontado com a situação familiar (levar um filho à aula de natação, estar presente num evento do companheiro, ou tomar conta de um pai idoso). De acordo com os estudos, um conflito família-trabalho mal resolvido tem consequências na produtividade e desempenho do colaborador, leva a uma maior mudança e afeta negativamente a segurança psicológica do mesmo.

Aliviar o conflito entre a vida familiar e a vida profissional, pode começar com um simples reconhecimento de que a realidade tem impacto em todos nós, na nossa vida pessoal, nas nossas relações e nos acontecimentos do mundo. Aquilo que se passa no mundo fora do trabalho, sem dúvida, vai entrar na vida profissional das pessoas.

Criar políticas organizacionais, como licença parental ou por doença e oferecer apoio à saúde mental ou apoio médico, ajuda a aliviar o conflito entre vida pessoal e familiar, mas reconhecer este conflito, enquanto líder, pode abrir a porta a uma curiosidade mais profunda. Reconhecer que os colaboradores têm uma vida para além do trabalho, cria abertura de partilha, entre os elementos da equipa sobre os problemas caseiros (caso assim o desejem), o que permite uma melhor visão de como os ajudar. Se tiver sucesso, não só reforça a sua relação, mas traz melhorias na vida pessoal, assim como desempenha um papel importante no sucesso da sua empresa.

“Quem mais?”

A cultura de trabalho dos nossos dias não valoriza mais as perguntas em detrimento das respostas, como também é tendenciosa a quem tem as respostas. Alimentados por suposições, muitas vezes privamos certas pessoas de contribuir com o seu conhecimento ou soluções porque acreditamos que apenas os líderes, engenheiros, gestores, têm algo de valor a oferecer.

Os melhores líderes sabem que o conhecimento e as soluções podem vir das pessoas menos comuns, que raramente são incluídos nos trabalhos de mapeamento ou tomada de decisões. Quando introduzi práticas de curiosidade ao pessoal da Pixar Animation Studio, um dos animadores partilhou um momento que espelhava a sua opinião para a criação de filmes. O diretor pegou nele e em alguns elementos da equipa da Pixar, levou-os para uma sala para reverem a cena de um filme que estava para sair. Quando o diretor pediu feedback, uma das pessoas levantou a mão e disse, “Eu sou apenas contabilista.” Ao que o diretor respondeu, “Você foi contratado pela Pixar por causa da sua voz, pensamentos e as suas ideias têm valor… pode fazer deste filme um filme melhor.”

Depois de anos a criar os melhores filmes de animação do mundo, os diretores da Pixar perceberam que receber feedback de um grupo diversificado de pessoas, dava-lhes mais e diferentes perspetivas. Ao ter curiosidade em saber a opinião daqueles que não eram escritores ou animadores, estavam a procurar conhecimento de um grupo verdadeiramente diverso. Desta forma, evitavam um pensamento homogéneo.

Independentemente do tamanho da sua empresa ou indústria, pode incutir este tipo de curiosidade na sua organização ao perguntar, “Quem é que tem conhecimento ou soluções únicas para nos oferecer? A quem mais é que podemos perguntar?” Numa organização sem fins lucrativos, pode ser um grupo muito diverso a beneficiar deste trabalho, assim como as comunidades. Para pequenos negócios, podem ser os seus vendedores ou clientes ou até pode ser um departamento diferente, dentro da sua empresa, a dar uma perspetiva diferente, tal como aconteceu com o contabilista da Pixar. O conhecimento mais brilhante assim como as melhores soluções estão onde menos esperamos, desde que se continue a fazer a pergunta “Quem mais?”

. . .

Introduzir estas quatro questões no seu dia-a-dia, vai criar mais curiosidade à sua equipa, mas o impacto não para aqui. De acordo com alguns estudos, quando atribuímos valor à curiosidade, utilizando este tipo de frases, é muito provável que outras pessoas também adotem esta prática. A curiosidade é contagiosa. Quanto mais praticarmos a curiosidade, de forma visível com a nossa equipa, mais curiosidade vamos instigar, e é assim que se constrói uma cultura.

Traduzido e adaptado de How to Become a Better Strategic Thinker

Tendo trabalhado com mais de meio milhão de gestores ao longo dos últimos 20 anos, a ajudar a aguçar as suas capacidades de pensamento estratégico, apercebi-me que muitos gestores com um forte potencial são injustamente rotulados de “táticos, não estratégicos”, o que faz com que as suas carreiras fiquem estagnadas. Durante muito tempo, determinar se alguém era mais tático ou estratégico dependia de palpites em função dos títulos da profissão, instintos e observações escolhidas a dedo.

Os CEOS e os gestores talentosos disseram-me que necessitavam de uma orientação para ajudar os funcionários de elevado potencial na sua transição de táticos para estratégicos. Para desenhar este mapa, questionei 2.586 gestores desde a América do Norte, Europa, África e Ásia para compreender melhor os verdadeiros desafios que enfrentavam ao desenvolver, comunicar e executar as suas estratégias. Identifiquei três comportamentos chave, que podem ajudar todos aqueles que foram rotulados de “táticos, não estratégicos”.

PERSPICÁCIA

A perspicácia tem a ver com a forma como pensamos: a sua capacidade para compreender uma situação, gerar novas ideias capazes de mudar do estado atual para o estado futuro desejado, e resolver desafios para criar valor. A perspicácia é composta por três outros componentes:

• Consciência do contexto que nos dá uma visão geral. Compreender a situação interior (cultura, objetivos, processos, etc.) e a situação externa (tendências de mercado, comportamentos dos clientes, cenários competitivos, etc.) ajuda-nos a alocar recursos para atingir os nossos objetivos.
• Visão refere-se à capacidade para gerar aprendizagens a partir da consciência, do contexto. Isto exige curiosidade e uma mentalidade exploradora. Uma característica chave dos pensadores estratégicos é a disciplina para continuamente gravar, categorizar, partilhar e refletir sobre o conhecimento.
• Inovação é quando canalizamos a nossa consciência do contexto e conhecimento para criar valor. Normalmente, surge do pensamento envolvido na resolução de desafios ou problemas.

Para avaliar a perspicácia, faça a si próprio as seguintes questões:

• Avalio, com regularidade, o ponto de situação dos meus negócios, quer de uma perspetiva interna, quer de uma perspetiva externa?
• Partilho conhecimento importante com a minha equipa?
• Na resolução de problemas, mantenho-me fiel ao que já foi testado, ou procuro novas abordagens?

ADJUDICAÇÃO

Adjudicação está relacionado com a forma como planeamos. Os pensadores estratégicos definem objetivos, distribuem recursos, reconhecem os riscos e compensações quando tomam decisões, e criam vantagens ao oferecer um valor superior. Onde investe os seus recursos – tempo, talento e capital – é um condutor primário da sua eficácia e exige os seguintes componentes:

• Capacidade de concentrar recursos: Os recursos são, geralmente, finitos e sem disciplina, podem ser demasiado dispersos para terem impacto na concretização das metas e objetivos. Uma abordagem estratégica implica a capacidade de concentrar recursos, a coragem para compensar, e a vontade de assegurar que o uso de recursos está alinhado com a intenção estratégica.
• Tomada de decisão: Em vez de simplesmente aceitar o nível mais básico, os pensadores estratégicos criam uma série de alternativas. Uma vez que as compensações são feitas mediante cada decisão, eles analisam os prós e os contras de cada alternativa, assim como, o nível de risco aceitável.
• Vantagem competitiva: o objetivo principal da estratégia é criar um benefício, ganhar ou ter lucro. Uma vantagem competitiva forma-se quando a configuração dos recursos e as atividades resultam na criação de valor superior para os clientes em relação aos concorrentes. Quando uma vantagem é alcançada, os pensadores estratégicos continuam a evoluir diligentemente de modo a estarem sempre à frente da concorrência.

Para perceber se é um adjudicador eficaz, faça a si próprio as seguintes questões:

• Será que eu movimento, proativamente, recursos de áreas com um desempenho mais baixo para áreas com mais potencial?
• Será que estou a dedicar o meu tempo em atividades que estão alinhadas com os meus objetivos?
• De que modo é que me posiciono face ao meu concorrente?

AÇÃO

A ação significa preparar aquilo que faz. Preparar uma estratégia de negócio é apenas um dos passos; o modo como implementas a estratégia determina o seu sucesso. Isto exige a capacidade de colaborar com os outros, realizar estratégias para alcançar os objetivos e otimizar o seu desempenho pessoal.

• Colaboração é a sua capacidade para trabalhar com os outros, para trocar conhecimento, informações e visão. Competências comunicativas – verbais, visuais e escritas – são fundamentais para uma colaboração de sucesso, pois esta é a capacidade de ouvir sem julgar, pois, permite-nos abordar a interação com uma mente aberta, recetiva a novos caminhos a seguir.
• Execução implica a aplicação disciplinada de recursos para alcançar os nossos objetivos. Requer foco e disciplina para combater as constantes interrupções, ruído e objetos apelativos que nos podem desviar do caminho. Muitas vezes a execução é tida como tática, é um componente estratégico, pois o conhecimento que não está atualizado vai enfraquecer numa obscuridade não produtiva, reduzindo o valor que pode acrescentar.
• Desempenho Pessoal é a gestão do seu próprio tempo, energia e mentalidade na procura dos resultados desejados. Ser estratégico exige flexibilidade para se adaptar às novas circunstâncias e agilidade mental para superar desafios e abrir novos caminhos na realização dos objetivos.

Para avaliar as suas competências de ação, pergunte a si próprio:

• Quando tenho de implementar uma estratégia, quão preparado estou para entrar em ação?
• Eu pergunto aos outros pelos seus objetivos no início da conversa?
• Saio facilmente do meu caminho quando surgem obstáculos?

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Quando a definição de estratégia significa possuir visão que traz vantagem, podemos começar a avaliar o nosso próprio nível de aptidão estratégica. Perspicácia, adjudicação e ação – a capacidade de pensar, planear e fazer – são o que separa os pensadores estratégicos dos outros, e são comportamentos que podem ser aprendidos e aplicados para criar valor. Embora a beleza possa estar nos olhos de quem vê, a estratégia está no comportamento.

Traduzido e adaptado de Research: How Creative Collaboration Can Strengthen Relationships

Quando pensamos em criatividade nas organizações, quase sempre pensamos de que modo é que isso pode resultar em melhores produtos, soluções mais inovadoras, ofertas mais atrativas para os clientes, e colaboradores mais energéticos. Aquilo que quase nunca ouvimos no local de trabalho é, “Será que pode ser um pouco menos criativo?”. Isto acontece, porque a criatividade está quase sempre associada a resultados positivos, quer para a pessoa que está a ser criativa, quer para a empresa.

Apesar dos claros benefícios da criatividade no modo como os colaboradores fazem o trabalho, e o trabalho que produzem, estávamos interessados em compreender melhor um benefício subaproveitado da criatividade organizacional: o potencial da criatividade no estabelecimento de relações sociais positivas entre os colegas de trabalho. Sabemos que o oposto é verdade – as relações sociais positivas favorecem a criatividade – e estudos sugerem que as equipas cujos elementos gostam uns dos outros e mantêm uma relação positiva, produzem soluções mais criativas e inovadoras. Para além das relações sociais positivas facilitarem o processo criativo, será que a criatividade também pode aproximar os colegas de trabalho?

Para explorar esta possibilidade, levamos a cabo uma experiência para perceber se uma mentalidade criativa poderia facilitar experiências sociais positivas. Durante dez dias, todas as manhãs, escolhemos aleatoriamente um grupo de 151 trabalhadores adultos – com funções profissionais diversas, incluindo líderes técnicos, gestores de projetos, engenheiros de I&D, diretores de filiais, responsável pelo atendimento aos clientes, controlador financeiro – para uma situação de mentalidade criativa (onde lhes foi pedido que pensassem com criatividade sobre um problema) ou uma condição neutra (durante a qual recordavam uma situação do dia a dia). No final do dia, pedíamos-lhes que avaliassem vários aspetos relacionados com a relação com os seus colegas de trabalho. Indo ao encontro das nossas expetativas, descobrimos que nos dias em que os trabalhadores experimentavam mais situações criativas, os participantes sentiam-se, socialmente, mais próximos dos colegas de trabalho. Esta proximidade social também permitia que desenvolvessem menos comportamentos rudes para com os colegas, assim como também percebiam que os colegas eram mais corretos na sua atitude para com eles.

Os resultados desta experiência, permitiram-nos concluir que a criatividade pode facilitar experiências sociais positivas e, por isso, quisemos perceber um pouco mais sobre a causa deste efeito. Para explorar tudo isto, consideramos a natureza social do processo criativo e, de que forma é que isso pode influenciar o modo como os colaboradores se sentem uns com os outros. Em particular, porque muitas vezes pensamos no génio criativo solitário como o responsável pela maioria do trabalho criativo mas, na verdade, não é o modo como a criatividade funciona no mundo das organizações. Pelo contrário, a criatividade é um processo social, os colaboradores partilham ideias, construídas a partir das sugestões dos colegas, oferecem feedback para melhorar um conceito, e colaboram para surgir com um novo modelo mais inovador, para resolver um problema específico. Por isso, criamos uma teoria que mostra como a natureza social da criatividade pode ajudar a explicar porque é que a criatividade pode facilitar as relações sociais positivas entre os funcionários.

Para testar esta explicação, conduzimos uma série de experiências laboratoriais para explorar como é que a natureza social da criatividade pode influenciar a melhorar a proximidade social. No segundo estudo, (370 adultos trabalhadores) e no terceiro (275 trabalhadores profissionais), descobrimos que ao fazer o brainstorming de novos usos para um produto, tornava os participantes mais conscientes de que os seus colegas de trabalho são parte integrante do processo criativo. No quarto estudo (686 trabalhadores adultos), descobrimos, igualmente, que ao pedir aos colaboradores para desenvolverem práticas de Recursos Humanos inovadoras, promovíamos nos colaboradores uma maior consciência da importância dos colegas no processo criativo.

No final, percebemos que esta consciência explicava o motivo pelo qual uma mentalidade criativa criava as condições para laços sociais mais apertados. Por exemplo, foi relembrado aos participantes, como uma conversa com os colegas poderia desencadear uma ideia única; como os mapas conceptuais ajudam os elementos da equipa a ver os problemas de uma perspetiva diferente ou como algo que ouviram a partir de uma conversa informal com um colega os levou a explorar o assunto em profundidade. No fundo, é esta consciência de que os colegas são fundamentais no processo criativo que leva os colaboradores a sentirem-se mais próximos uns dos outros, e por sua vez, a serem menos rudes entre eles.

Por fim, estávamos interessados em perceber as situações ou os contextos em que a criatividade foi particularmente facilitadora das relações sociais positivas entre os funcionários. Uma vez que a criatividade é um processo social no trabalho, nem sempre é positiva. Por vezes, os funcionários não partilham ideias, guardam-nas para si próprios, e tornam-se cautelosos de tal forma que o processo criativo não permite a criação de sentimentos de proximidade social.

Percebemos que o elemento diferenciador das consequências da criatividade, era o ambiente ser favorável e psicologicamente seguro. Por outras palavras, quando os colaboradores trabalhavam em ambientes de apoio onde não visionavam qualquer tipo de risco por pensarem de forma diferente, ser criativo resultava em sentimentos de proximidade para com os colegas de trabalho. Isso porque, nesses ambientes, uma mentalidade criativa fazia com que os funcionários se lembrassem e imaginassem interações criativas e positivas e de apoio entre colegas. No entanto, quando os funcionários trabalhavam em ambientes onde se verificava menos apoio, onde os erros jogavam contra eles, a eficácia da criatividade na proximidade social era mais fraca, pois os funcionários lembravam-se das relações mais negativas e de menor apoio.

Com base nos nossos estudos, deixamos algumas recomendações às organizações, aos líderes e aos funcionários:

Em primeiro lugar, os líderes devem reconhecer o poder que a criatividade pode ter na melhoria das relações entre os funcionários. A nossa investigação sugere que os grupos que lutam para se relacionarem, podem beneficiar se lhe forem atribuídas tarefas criativas, pois podem potenciar a criação de laços sociais entre os funcionários.

Em segundo lugar, as organizações devem reconhecer o impacto positivo da criatividade em aumentar ambientes apoiantes. Isto significa que ambientes criativos onde os funcionários se sentem confortáveis para partilhar as suas ideias criativas – e dar feedback positivo aos seus colegas de trabalho, encorajando a experimentação e não penalizar os funcionários pelos erros durante os seus esforços, são ingredientes fundamentais para impulsionar o impacto social positivo da criatividade.

Finalmente, tanto os trabalhadores como os empregadores devem ter presente que o pensamento criativo é uma das ferramentas que ajuda a reduzir a rudeza organizacional, que, tal como tem sido mostrado, tem implicações negativas no desempenho, motivação, humor e muito mais. O nosso trabalho mostra que pensar com criatividade pode ser a solução para o problema, uma vez que pensar com criatividade não só reduz a quantidade de comportamentos rudes entre funcionários, como na falta de educação percebida pelos funcionários.

De um modo geral, os nossos estudos mostram que o pensamento criativo pode acarretar implicações sociais para o local de trabalho. Embora, trabalhos anteriores tenham mostrado um lado mais escuro e sombrio da criatividade no local de trabalho, pois mostraram que a criatividade leva à desonestidade e desvio, os nossos estudos mostram que, no meio de tudo isto, há espaço para o otimismo pois está intimamente relacionado com o local de trabalho. Para melhor ajudar as organizações e as equipas a aprimorar o processo criativo, sugere-se que as pesquisas futuras explorem com detalhe quando é que a criatividade acarreta consequências positivas e quando tem uma carga negativa.

Traduzido e adaptado de Mastering the Art of the Request

Se houve alturas em que as chefias davam, simplesmente, ordens e estas eram cumpridas, nos tempos de hoje isso não acontece. Vivemos na era do nivelamento das estruturas organizacionais, das equipas multifuncionais e ambientes de trabalho que valorizam a colaboração, autonomia e sensibilidade. No decurso do meu trabalho, ao longo de vinte anos a formar gestores em empresas e entidades sem fins lucrativos, pude observar que as chefias se sentem obrigadas a pedir para as tarefas serem executadas. E mais do que nunca, as chefias não sabem como o fazer.  

Num ambiente de trabalho, considero que os pedidos são alguma coisa que gostaríamos que alguém fizesse, mas não temos uma posição de chefia para o fazer. Talvez precise de alguma coisa de um colega de um outro departamento. Ou até queira pedir a um subordinado direto que faça um trabalho no exterior, embora essa não seja a sua função. As solicitações não funcionam. Quando as fazemos, estamos a dizer a alguém o que fazer e a única resposta aceitável é um “sim”. Isto pode deixar o destinatário alienado, pode até sentir que lhe foi retirado o poder ou frutado o agenciamento. Quando pedimos algo a alguém, estamos a pedir a essa pessoa que atue de determinada forma; isto pode permitir a ligação, desde que o destinatário seja tido em consideração e seja ouvido durante o processo.  

Parece que existe uma arte para fazer pedidos. Aqueles que não dominam esta arte estão mais suscetíveis de ver os seus pedidos respondidos com uma “resposta não resposta”: Eu vou ver isso. Vou tentar. Boa ideia. Vamos dar-lhe destaque. 

Aqui ficam alguns motivos pelos quais os pedidos são tão difíceis, porque é que alguns líderes estão errados, e uma mão cheia de estratégias para fazer pedidos que suscitem respostas concretas e implementáveis.  

Porque é que é tão difícil fazer pedidos 

Na maioria das vezes, as chefias quando fazem um pedido e explicam o que o pedido implica, ficam com a sensação de que eles próprios podiam satisfazer esse pedido. Ou então, não fazem os pedidos, simplesmente, porque acham que não o devem fazer: Será que os meus subordinados não sabem que devem submeter a avaliação de desempenho antes de eu submeter a minha? Será que os meus subordinados não sabem que os clientes devem receber a ordem de trabalhos da reunião 24 horas antes da reunião? Mas, às vezes não sabem – e deixam a tarefa por fazer, deixando a chefia em apuros. 

Atualmente, os líderes parecem ser mais sensíveis ao facto de puderem estar a ofender os funcionários ou a interferir no equilíbrio entre a vida profissional e pessoal. Tenho observado que pode existir aqui um elemento geracional nesta dinâmica: os funcionários que construíram as carreiras numa era em que o sucesso significava antecipar todas as necessidades do chefe podem estar a gerir colaboradores que não têm os mesmos instintos.  

Quando as chefias fazem pedidos, por norma, procuram que estes sejam fáceis de cumprir. Mas os pedidos claros e bem desenhados são bons para toda a gente. Aqui ficam algumas dicas para manusear esta arte, subvalorizada, com destreza. 

Os cinco elementos de um pedido eficaz 

Baseada na perspetiva de Chalmers Brothers, autor do maravilhoso livro Language and the Pursuit of Happiness (A linguagem e a busca da felicidade), podemos dividir o pedido em cinco partes:

O que é que quer?

Um dos meus clientes em formação de liderança, um executivo da banca de investimento, pretendia contratar um consultor, mas estava insatisfeito com as fracas propostas que recebeu. Onde é que estava a estrutura de preços? Onde estava o cronograma? Depois de alguma reflexão, o executivo percebeu que não tinha enumerado os elementos que cada proposta deveria respeitar. Depois de detalhar tudo muito bem, incluindo os detalhes que ele achava óbvios, deparou-se com uma abundância de propostas. 

Quem é que quer para a tarefa?

Quando se faz um pedido a uma equipa, as pessoas assumem que alguém vai fazer a tarefa pedida. Numa reunião de quadros superiores de uma empresa do ramo imobiliário, o CEO propôs uma celebração especial de agradecimento para celebrar um ano, particularmente, difícil. Todos estavam entusiasmados, incluindo o diretor de recursos humanos e o vice-presidente para os talentos – cada um deles saiu da reunião assumindo que o outro assumia a liderança. Neste caso, o diretor executivo poderia ter reforçado o pedido ao designar uma pessoa para a tarefa em questão. 

Quando é que quer a tarefa concluída?

Este é, particularmente, complicado para equipas a trabalhar remotamente. O que quer dizer com encerramento do negócio (COB= close of business), quando muitos negócios nunca param? Será que o fim do dia (EOD= end of day) é o fim do dia em Nova Iorque, Califórnia ou Singapura? Significa que são 5 horas da tarde no oriente, 6 horas no centro e meia-noite em Los Angeles? O que significa “no final da semana”, sexta-feira ao meio-dia ou às 11:59 de domingo? ASAP significa 30 minutos depois do fim da reunião, ou duas semanas? Quando os pedidos têm um prazo bem claro, as chefias poupam tempo e energia e evitam estar sempre a verificar a caixa de entrada e podem-se preparar para o seu trabalho. 

Quais são as condições de satisfação?

Em muitas equipas há um autonomeado advogado do diabo, cujos comentários, embora inválidos, podem sufocar a criatividade, o pensamento criativo nos elementos mais jovens da equipa. Pedir-lhes para manter uma postura “mais positiva” ou “mais otimista”, dificilmente produzirá os resultados desejados, em particular, se o colaborador sentir que, genuinamente, está a ser útil. Em vez disso, as chefias poderão ter mais sucesso se forem bem claros ao explicar as condições especificas de satisfação nas discussões. Por exemplo, podem pedir que, na próxima reunião geral, o autonomeado advogado do diabo pratique a regras “dos três antes de mim”, esperando que outros três ofereçam o seu contributo antes de falar. Ou podem pedir que o elemento da equipa ofereça dois contributos positivos antes de fazer uma critica. 

Qual é o contexto?

Ao contextualizar os pedidos, os líderes aumentam as possibilidades de satisfação do pedido, sem ter de diluir o poder. O contexto pode clarificar a importância de alguns prazos, mesmo quando podem parecer arbitrários. Pode acontecer de haver necessidade de partilhar um relatório com um cliente até às 5 da tarde de quarta-feira, porque o CEO vai entrar de férias na quinta-feira de manhã. Talvez seja necessário partilhar a ordem de trabalhos, até às 6 da tarde de domingo, porque o CEO gosta de rever a ordem de trabalhos ao domingo e novamente à segunda-feira de manhã, para se certificar que está em ordem.  

Reagir a não respostas 

Existem quatro tipos de respostas aceitáveis a um pedido bem formulado: aceitar, recusar, fazer uma contraproposta (Não consigo entregar até terça-feira, mas consigo entregar até às 18h00 de quarta-feira.”), e um compromisso de atraso (Entrarei em contacto com uma resposta até ao meio-dia de sexta-feira.”) Se não receber uma destas respostas, então provavelmente o seu pedido está a receber uma não-resposta e o pedido pode não ser atendido.  

Algumas não respostas mais comuns, uma cortesia da minha experiência e da experiência dos meus clientes, colegas e o crowdsourcing das redes sociais. 

• Isso deve funcionar. 
• Eu volto a contactá-lo. 
• Deixe-me confirmar com X. 
• Parece-me bem. 
• Vou fazer o melhor possível. 
• Vou alocar alguém para essa tarefa. 
• Vou ver o que posso fazer. 
• Excelente ideia. 

Quando recebe uma não resposta, volte a colocar a bola do seu lado: Diga quando vai fazer o acompanhamento, para obter uma resposta firma. Por exemplo, “Ótimo. Podemos falar daqui a dois dias para ver quem designou para a tarefa?” ou “Perfeito. Que tal terça-feira à tarde reunir via Zoom para saber se pode tratar do assunto?” 

Pedidos que produzem resultados 

Até os líderes mais eficazes reconhecem que há muita coisa que está fora do seu controlo, mas uma coisa sobre a qual todos temos controlo é a forma como comunicamos com os outros. Pedidos bem articulados, do tipo que provoca respostas reais, não são naturais para a maioria de nós. Mas, com o tempo, eles acabam por se tornar naturais. A arte de fazer pedidos é uma arte que vale a pena dominar.  

 

Traduzido e adaptado de  The Best Managers Are “Connectors”

CURT NICKISCH: Parece que eles têm de estar bem relacionados com a empresa e saber, muito bem, estabelecer relações. Quero dizer, há alguma correlação forte entre o gestor conector ou há alguma diferença entre ser um bom trabalhador em equipa na empresa? 

SARI WILDE: Sim. E essa é uma questão que recebemos muitas vezes e acho que é realmente um dos equívocos sobre os conectores, é que não é necessário ter uma grande rede para se ser um bom conector. Está mais relacionado com recursos. Então, como sabe, em muitos dos casos, o gestor não faz a conexão da sua própria rede, eles estão a ajudá-lo como é que poderia fazê-lo. Como é que você determinaria ou como obteria a aprendizagem de que precisa, caso eles não o possam fornecer. Um bom exemplo disso, é um líder que entrevistamos, o nome dele é Pranav Vora, ele é o CEO de uma empresa de roupas masculinas chamada Hugh & Crye. É uma pequena empresa, com 15 funcionários, com sede em Washington DC. Pranav contratou, recentemente, um novo gestor de marketing digital para a sua equipa e percebeu, algum tempo depois, que o seu gerente precisava de melhorar as suas competências no espaço do e-commerce. E dentro desta pequena empresa de 15 pessoas, eles não tinham as habilidades e conhecimentos internos para ajudar o funcionário, nem ele tinha muitos recursos para pagar, seja o desenvolvimento extra, seja contratar alguém novo. Então, ele ajudou o funcionário a conectar-se com alguns dos seus parceiros de negócios de tecnologia, empresas semelhantes, com um espaço semelhante e até mesmo a procurar clientes com quem eles conversaram e que tinham experiência na área. Então, Pranav chamou esses sujeitos de estranhos benevolentes. E acho que a lição que realmente tiramos desta história é que não precisa de ter uma rede muito grande dentro da sua empresa, e, também, consegue ajudar os seus funcionários a encontrar conexões certas e isso não precisa de ser proveniente da empresa, nem da rede do gerente. 

CURT NICKISCH: Esta abordagem pode ser assustadora para alguns gestores, particularmente as pessoas que estão na carreira há algum tempo, deixar a chefia, ou mostrar que não têm a resposta para tudo. Será que isto soa desta forma, para alguns gestores mais céticos? 

SARI WILDE: Poderia ser, mas acho que o mais importante não é necessariamente, esquecer o que sabe, mas sim ser honesto sobre aquilo que sabe. E também se trata de realmente configurar o ambiente de uma certa forma. Tenho outro exemplo que compartilharei, que é mais pessoal. É algo, um exercício que acabei de fazer, literalmente, esta manhã, com a minha equipa de cerca de 22 pessoas e estamos muito separados. Alguns estão no nosso escritório em Arlington, Virgínia, temos indivíduos em Boston, em Londres, na India, isto é uma equipa relativamente nova. Então eu queria tentar, eu mesma, construir alguns desses conectores, construir alguns desses comportamentos de conectores. Então coloquei em prática algo que escrevemos no livro. É uma prática chamada, cada um ensina um, e a ideia é que todos circulem pela sala e compartilhem uma habilidade ou conhecimento que estão dispostos a partilhar com outra pessoa. Por exemplo, todos falavam sobre habilidades de escrita, algumas pessoas falavam sobre visualização de gráficos, apenas para nós e o que fazemos, essas são habilidades importantes. Outras pessoas literalmente, partilharam as suas habilidades culinárias, fora do trabalho, habilidades que também usam. E há algo que descobri, como as pessoas se começam a soltar, quanto mais partilham, e nós conseguimos rastrear isso online. E o meu pedido a todos da equipa é que vissem essas habilidades e, nos próximos meses, se essas habilidades forem uma área de desenvolvimento, marquem uma reunião, uma sessão de trinta minutos com aquelas pessoas que têm essa habilidade e se ajudem. E é muito simples. É algo que, eu acho, tal como disse, as pessoas às vezes podem sentir-se intimidadas com essa ideia, ou sentir que as pessoas não a vão ver como um gerente ou líder, mas na verdade o Líder tem de desempenhar um papel muito ativo na criação desse tipo de ambiente, tem de definir o tom certo e estabelecer essa ideia de partilha, porque nem toda a gente se vai sentir confortável no início. Mas dar o exemplo é mais ou menos isso, acreditamos que é um dos primeiros passos.  

CURT NICKISCH: De que modo é que tudo isto muda o papel do gestor quando tem um gestor conetor numa empresa? 

SARI WILDE: Descobrimos que, quando há equipas com gestores conetores, há muita mais confiança, todos estão mais abertos uns com os outros. Mesmo em equipas que são naturalmente competitivas, então em equipas de vendas, todas estão a competir pelos mesmos incentivos. Um ótimo gestor conector de vendas pode orquestrar o tipo certo de ambiente onde todos os elementos podem estabelecer objetivos partilhados de modo que, não consegue os seus objetivos a menos que todos os outros, ou alguém o ajude a conseguir. A dinâmica da equipa fica mais saudável. Os gestores conectores tendem a sentir-se muito mais confortáveis e confiantes ao falar sobre questões difíceis. Vemos essa conexão individual de funcionários e de equipas, isso é importante.  

CURT NICKISCH: E o que significa para um funcionário ter um gestor conector? Como é que as interações ou como é que a sua função muda se, se tiver um gestor conector por oposição a um gestor sempre disponível? 

SARI WILDE: Sente-se empoderado. Eu considero que aquilo que se observa que realmente melhora perante um gestor conector é o desempenho dos funcionários. Portanto, consegue ter a formação e a orientação certa de que precisa, mais rapidamente do que muitos desses outros sujeitos, em que o líder é mais ativo. Estabelece mais conexões dentro da empresa e entre equipas. Em muitos casos, isso também significa que os funcionários precisam de ser mais diretos sobre o que precisam. Portanto, eles precisam de ajudar os gestores conectores para obter o apoio certo. Ambos os papeis são muito ativos, como mencionei, na criação de conexões e ambientes. E os funcionários também têm um papel importante a desempenhar.  

CURT NICKISCH: Para representar o pepel do diabo, há a possibilidade deste tipo de gestor nos irritar? Como sabe, será que alguns trabalhadores, digamos os Millennials, que estão sempre à espera de feedback, há a possibilidade de ter a perceção que o seu chefe não tem o conhecimento ou sabe o que fazer e que anda às voltas a tentar fazer com que as pessoas estabeleçam conexões ou que as colaborações aconteçam sem que saiba orientar na direção certa? 

SARI WILDE: Sim, eu penso que atualmente as pessoas não recebem o nível de formação que, os Millennials parecem querer. E o que é ótimo sobre o conector é que realmente se recebe mais feedback, mas nem tudo vem de uma pessoa. O conector fornece, aquilo a que chamamos feedback e formação quando têm experiência, quando estão lá para experimentar o seu trabalho, eles são a pessoa certa e fazem isso bem. Mas eles garantem que recebe mais formação e orientação do que muitos outros tipos de gestores, porque eles fazem essas conexões e não apenas nas instâncias em que lá estão e podem ajudar. Então, acho que para os funcionários que pensam que se trata apenas de delegação, muitos desses casos, aquilo que têm é um cheerleader, em vez de um conector. Porque o cheerleader quer delegar. Então ele vai falar com essas pessoas, ela pode ajudar e nunca mais se fala sobre o assunto. Considerando que o conector é, digamos, o que vai falar com a pessoa. Falamos sobre as rotinas de aquecimento e refrigeração que o conector faz antes de fazer essa conexão. Eles estão a prepará-lo para ter, por perto, os objetivos dessas conversas. Há muito mais precisão sobre o que estamos a tentar tirar disso. Então você vai e tem a conversa certa e depois volta e o gestor de conectores é aquele que diz, ok, o que aprendemos, como é que vamos aplicar isso no nosso trabalho para o fazer melhor? Então, tem um papel muito ativo, tem o foco em diferentes locais.  

CURT NICKISCH: Percebi. Parece que há muito impulso e inércia nas empresas em relação ao gestor sempre disponível e por isso pode ser difícil fazer com que a sua empresa altere essa abordagem ou o tipo de gestores que são promovidos, reconhecidos e mantidos na empresa. Portanto, se for um gestor ou um funcionário que está a querer trabalhar para si, ou seja, um gestor conector ou quer trabalhar para um gestor conector porque sabe que é um modelo de sucesso, de que modo é que impulsiona isso e como o faz acontecer? Que conselho daria a um amigo que chegasse junto a si e lhe dissesse que não é assim que as coisas se passam na sua empresa? 

SARI WILDE: Depende, penso eu, que depende da influência que tem na organização. Se for simplesmente, eu quero um gestor conector, estou à procura de um gestor conector. Aquilo que o nosso estudo nos diz, é que 25% da população é conector, e isto dentro das diferentes indústrias, funções, há muitos conectores em muitas empresas.  

E mesmo que, os funcionários nem sempre tenham controlo sobre quem é seu gerente, trata-se de encontrar projetos sob esses indivíduos. Vemos funcionários que procuram mentores que são conectores. Há coisas que se pode fazer como funcionário, mesmo que esteja preso a um gestor sempre ativo ou a um tipo de gestor diferente, para trabalhar mais de perto com os conectores, porque eles existem em todas as organizações. Mencionou esse foco contínuo das organizações em torno da abordagem sempre ativa e, à medida que começa a investigá-la, a verdade é que cerca de 22% ou mais dos gerentes estão realmente sempre ativos. Portanto, não é uma percentagem enorme, mas muito do impulso das organizações vem dessa crença de que, os gestores não estão, realmente, a fazer nada hoje, então estamos apenas a tentar fazer com que eles façam alguma coisa. E eles vão até o outro extremo de, não estarem a dar a formação suficiente e queremos que façam isso continuamente. 

CURT NICKISCH: E aquilo que basicamente estão a dizer é que, algumas vezes, queremos que estejam disponíveis. 

SARI WILDE: Certo, certo, certo. Exatamente. Eu acho que o facto de trabalharmos com a empresa que tem a abordagem do conector, não é necessário estar sempre a fazer alguma coisa, ao assumir uma postura de conector. Há algumas alterações ao comportamento que muitos dos cheerleaders, professores, ou mesmo os gestores sempre disponíveis podem levar a cabo para mudar a sua abordagem.  

CURT NICKISCH: Portanto, se alguém ao ouvir isto perceber que é um cheerleader, ou um tipo de gestor professor, e que isso não vai funcionar, ou que é um gestor sempre disponível, e sei que isto não está a funcionar, o que é que eles podem fazer para tentar esta transição para se tornarem um gestor conector? 

SARI WILDE: Parte disso vai depender do seu ponto de partida. Por exemplo, se for um gestor sempre ativo e a sua tendência como gestor ativo será apenas de formar, independentemente dos seus funcionários estarem a pedir essa formação ou a precisar dela, eles vão dar feedback e formação. E então, o que aconselhamos é pensar em fazer perguntas, em vez de simplesmente fornecer feedback e formação. Isto é, falamos sobre investir demasiado no diagnóstico, e temos uma série, na verdade, temos uma ferramenta no livro a que chamamos de perguntas de conexão mais poderosas, então algumas perguntas mais especificas podem ajudá-lo a entender quais são as marcas dos seus funcionários, quais as suas necessidades, quais os seus interesses. Essa é a primeira coisa.   

Se está do lado da líder cheerleader, terá de se inclinar um pouco mais para ser um líder ou formador mais ativo. Por exemplo, na conexão da organização, em vez de apenas, sugerir aos seus colaboradores que se conectem com alguém e, muitas vezes, a cheerleader quase que se esquece e assume que a melhoria ocorreu, eles vão fazer aquilo que chamamos de arrefecimento e aquecimento. Portanto, antes da conversa, perca algum tempo a trabalhar com o colaborador e prepare-o para a conversa, definindo metas claras. E então o mais importante é a reflexão no final e ajudá-lo a entender, aquilo que aprendeu, como pode aplicar isso e garantir que essa aplicação aconteça.  

CURT NICKISCH: Foi fantástico conversar consigo. É um bom estudo e foi um gosto partilhá-lo com os nossos ouvintes. Muito obrigada por ter vindo até ao nosso programa para falar sobre o assunto.  

SARI WILDE: Muito bem, muito obrigada por me ter convidado. 

HANNAH BATES: Connosco Sari Wilde em conversa com Curt Nickisch no HBR IdeaCAst. Wilde é vice-presidente da Gartner research e coautora do livro The Connector Manager: Why some leaders Buidl Exceptional talent – and Oters Don’t (The Connector Manager: Why Some Leaders Build Exceptional Talent — and Others Don’t.) Se gostou deste episódio, ouça o HBR IdeaCast em qualquer canal de podcasts. Estaremos de volta na próxima quarta-feira com outra conversa escolhida a dedo sobre liderança da Harvard Business Review. Se achou este episódio útil, partilhe com os seus amigos e colegas e siga o programa no Apple Podcasts, Spotify ou outro canal da sua preferência. Enquanto estiver lá, não deixe de nos fazer uma critica. Somos uma produção da Harvard Business Review – se quiser mais artigos, estudos de caso, livros e vídeos como este, assine a HBR em HBR.org. Este episódio teve a produção de Mary Dooe, Anne Saini, Ian Fox e eu, Hannah Bates. A música é de Coma-Media. Alguns agradecimentos especiais a Rob Eckhardt, Maureen Hoch, Adi Ignatius, Karen Player, Ramsey Khabbaz, Nicole Smith, Anne Bartholomew e a si – nosso ouvinte. Até à próxima semana. 

Traduzido e adaptado de  The Best Managers Are “Connectors”

O que fazem os melhores gestores, como ser um, como é trabalhar para um. 

Alguns gestores são como os professores, partilham as suas experiências e experiências com as suas equipas. Outros são mais parecidos com cheerleaders que encorajam os seus colaboradores diretos a aprender por si. Mas Sari Wilde explica que os melhores gestores são os “conectores”, que facilitam uma formação colega versus colega de modo a ajudar as pessoas a aprender e a melhorar.  

Wilde faz parte de uma equipa da Gartner Research que investigou cerca de 5.000 gestores, em todo o mundo, para compreender de que modo é que o estilo de gestão afeta o sucesso de uma equipa. Eles descobriram que o desempenho dos colaboradores melhora na presença de um gestor conector. Ela conta ao IdeaCast com Curt Nikisch como apresentador. 

Wilde explica o que fazem os melhores gestores conectores, como ser um deles, e como é trabalhar para eles. Com Jaime Roca, Wilde escreveu o livro O Gestor Conector: porque é que algumas chefias desenvolvem talentos de exceção – e outros não. (The Connector Manager: Why Some Leaders Build Exceptional Talent — and Others Don’t.) 

Os tópicos chave deste programa são: liderança, desenvolvimento dos colaboradores, gestão de pessoal, equipas, relações de confiança, networking. 

O HBR sobre Liderança seleciona os melhores estudos de caso e conversas com os maiores especialistas em negócios e gestão do mundo, para ajudá-lo a descobrir o que há de melhor nas pessoas à sua volta. Novos episódios durante toda semana. 

Transcrição do Áudio. 

HANNAH BATES: Bem-vindos à HBR sobre liderança, estudos de caso e conversas com os melhores gestores e peritos no mundo dos negócios em todo o mundo, selecionados a dedo para o ajudarem a desbloquear os melhores à sua volta. Alguns gestores são como professores, partilham as suas experiências com as suas equipas. Outros são mais parecidos a cheerleaders que encorajam os seus subordinados diretos a aprender sozinhos. Mas os melhores são os conectores, que facilitam uma formação colega versus colega, oferecem feedback para ajudar no desenvolvimento das pessoas e no seu crescimento. Hoje, trazemos aqui uma conversa em como desenvolver as pessoas que tem de gerir – com Sari Wilde da Gartner Research. Wilde faz parte de uma equipa que investigou cerca de 5.000 gestores, em todo o mundo, numa tentativa de perceber de que modo é que o estilo de gestão afeta o sucesso de uma equipa. Vai perceber porque é que o feedback constante pode ser contraprodutivo. Como gestor é mais importante fazer perguntas que lhe permitem aprender mais sobre os seus colaboradores, sobre os seus interesses e pontos fortes. Só assim, consegue oferecer-lhes oportunidades de crescimento. Este episódio foi emitido pela primeira vez na HBR IdeaCast em dezembro de 2022. Aqui está. 

CURT NICKISCH: Bem-vindo à HBR IdeaCast da Harvard Business Review. Eu sou o Curt Nickisch. Uma das melhores formas de alcançar o sucesso pessoal nas organizações modernas é transformar-se no tipo de chefia com que toda a gente quer trabalhar. E esse tipo de gestor é aquele que é o melhor a desenvolver competências nos seus colaboradores. Tal como sabemos, os negócios estão em constante mudança. As responsabilidades estão sempre a mudar. Os trabalhadores querem melhorar as suas competências. Uma equipa de investigadores de uma empresa de consultadoria global da Gartner queria saber o que fazem os melhores gestores para melhorar os seus trabalhadores, num ambiente de trabalho tão agitado. Questionaram cerca de 5.000 gestores em todo o mundo e com funções diferentes. E observaram como são bem-sucedidos os funcionários desses gestores. Aquilo que os investigadores descobriram é que há muitas empresas que estão a dizer aos seus gestores que esbanjar constantes feedbacks aos seus colaboradores diretos, não funciona. Na realidade, é contraprodutivo. Os dados mostram que há quatro tipos principais de gestores, por aí – e aquele que oferece um feedback constante não é o mais eficaz face ao ambiente profissional atual. Para falar connosco sobre os diferentes tipos de gestores, e quais os que chegam ao topo, temos Sari Wilde. Ela é a Vice-presidente da Gartner. E com Jaime Roca, ele escreveu o livro O Gestor Conector: porque é que algumas chefias desenvolvem talentos de exceção – e outros não. (The Connector Manager: Why Some Leaders Build Exceptional Talent — and Others Don’t.) 

SARI WILDE: Muito obrigada por me receber. 

CURT NICKISCH: Utiliza a expressão crise de confiança como algo que observou, o que é uma expressão bastante alarmante. Isto é, é uma expressão que as pessoas utilizam quando sentem que os seus governantes as estão a desiludir ou que não podem confiar nas instituições que andam por aí. O que é que observou e porque é que usa essa expressão? 

SARI WILDE: Então, em primeiro lugar, quando questionamos os gestores sobre a sua capacidade para gerir as organizações no futuro, aquilo que descobrimos é que cerca de 50% desses gestores deram uma resposta positiva, que consideramos muito bom. Quero dizer, historicamente, quando olhamos para os níveis de confiança dos gestores de hoje e o modo como eles olham o futuro, esses números sempre foram muito elevados, por isso, esse é o primeiro elemento. O segundo elemento, foi quando questionamos os funcionários sobre a afetividade que eles têm nas suas habilidades mais críticas para os seus trabalhos e descobrimos que quase 70% dos funcionários sentem que não dominam as habilidades que precisam para exercer as suas funções.   

CURT NICKISCH: De onde acha que isto vem? 

SARI WILDE: Nós cozinhamos tudo até chegar àquilo que chamamos de as três mudanças tectónicas. Portanto, a primeira mudança é aquilo que chamamos de a grande mudança organizacional. Estas são mudanças, pense em reorganização, fusões e aquisições, forte cultura ou mudança na estratégia de liderança. Estas mudanças estão a ocorrer cada vez mais frequentemente nas organizações de hoje.  

A segunda parte está relacionada com interdependência do trabalho. Por volta de 2008, na altura da grande recessão, percebemos que muitas empresas estavam a demorar no corte de custos, retirando os níveis de gestores médios. Com o passar dos anos e com o crescimento da economia, as empresas não devolveram os níveis de gestão média. Portanto, os gestores ficaram responsáveis por mais pessoas, tinham de gerir tudo, lidam com um controlo muito mais abrangente. Nos nossos dias, aquilo que verificamos é que um gestor médio tem cerca de nove relatórios de diretores e todos esses relatórios de diretores, muitos deles a trabalhar virtualmente em equipas de matriz cruzada em diversas geografias, e é difícil como gestor. A terceira parte, é sobre a previsibilidade do trabalho de hoje. Ao observar a digitalização e o modo como isso impactou as mudanças nas habilidades, nas metas, a automação substituindo muitos tipos de trabalho hoje. E realmente, o trabalho é, tal como sabe, feito em horizontes de tempo mais curto e os gestores precisam de ajustar os seus planos e fluxos de trabalho com muito mais frequência do que nunca.  

CURT NICKISCH: Muito bem. Portanto, este é um mundo onde os gestores não se sentem superconfiantes sobre o que têm de estar sempre a fazer. O que é que descobriu no seu estudo, o que fazem os melhores gestores? 

SARI WILDE: Bem, cada gestor cabe em uma das quatro abordagens ou tipos, tendo em conta o modo como formam e desenvolvem os seus colaboradores.  

CURT NICKISCH: E esses tipos são o tipo professor, cheerleader, sempre conectado e os conectores. Será que consegue desmistificar estes conceitos? 

SARI WILDE: Bem, deixe-me começar pelo tipo professor. Este é o gestor que vai desenvolver os seus funcionários baseando-se na sua experiência e conhecimento. Portanto, o mantra deles é, eu fiz isto desta forma, portanto vocês devem fazê-lo também. Este tipo de pessoas, são aqueles que subiram na organização por força das suas contribuições, não necessariamente, porque eram os melhores gestores, mas eles eram realmente bons naquilo que faziam, nas suas tarefas ou competências. O cheerleader é o gestor que tem uma abordagem mais pragmática no que respeita o desenvolvimento. Portanto, quando eles oferecem feedback, é por norma bastante positivo e empoderado, mas eles encorajam muito o autodesenvolvimento e empoderamento dos seus colaboradores. Eles querem que os seus colaboradores aprendam por si próprios.  

CURT NICKISCH: Sempre conectado, pode clarificar este. 

SARI WILDE: Certo. Bem, o gestor sempre ligado é o gestor que quer estar sempre disponível para os seus colaboradores. Eles têm boas intenções. Eles estão lá quando os seus colaboradores precisam deles. Eles querem ser os que fornecem a formação em curso, e querem dar feedback sobre um grande conjunto de competências. E o mais interessante sobre este tipo, é que quando começamos a falar muito sobre recursos humanos executivos e líderes, percebemos que são cada vez mais as organizações que estão a promover este tipo de formação continua e abordagem de feedback. Portanto, este foi, de muitas maneiras, a abordagem desejada, não necessariamente o ponto comum, mas o ponto para onde se estão a tentar movimentar.  

SARI NICKISCH: E finalmente, o gestor conector. 

SARI WILDE: Bem, este é o gestor que oferece o feedback desejado quando tem conhecimento, mas depois junta esses colaboradores com outros que são melhores para dar essa formação e desenvolvimento. Isto significa que eles têm as competências certas e conhecimento e know-how para formar. Também são conhecidos por criar um ambiente de confiança e transparência, que verdadeiramente, facilita a formação e feedback colega versus colega.  

CURT NICKISCH: Percebido. Disse que as empresas estão a exigir e a pedir e a tentar melhorar os seus gestores. Vamos falar, durante alguns momentos, de onde vem essa motivação e depois, quero saber na sua pesquisa, como, sabe, de que modo é que este tipo de gestores se estão a portar? 

SARI WILDE: Bem, muita gente pensa que os gestores precisam de mais tempo para formar. Há esta ideia, eu quanto mais tempo passar a formar e a desenvolver, mais impacto terá nos funcionários, mais os irá ajudar. A nossa pesquisa mostrou que a relação entre o tempo que os gestores estão a formar e o desempenho dos funcionários, o que descobrimos foi muito interessante. Descobrimos que não há uma relação significativa entre o desempenho do funcionário e o tempo que o gestor despende para desenvolver competências no funcionário.  

CURT NICKISCH: Não tenho a certeza se isso é uma visão positiva ou negativa.  

SARI WILDE: Bem, sabe é interessante porque nós falamos sempre muito sobre o mundo que vivemos hoje e isto, eu acho, contribuiu para estar sempre ligado, a prevalência de estar sempre disponível e o desejo. Por isso, esta ideia que observamos em gerações diferentes e verificamos o que é que desejavam dos seus gestores e descobrimos que os Millennials, que são a maioria da mão-de-obra nas empresas, na verdade gostariam de mais formação e mais feedback do que as gerações anteriores. Por isso, os gestores sentem esta pressão de fazerem mais pelos seus funcionários, e depois os recursos humanos e os líderes continuam a reforçar estas iniciativas de formação continua e feedback. Por isso, muitas vezes os gestores sentem-se sobrecarregados.  

Há alguns dados estatísticos que observamos, quando perguntamos aos recursos humanos quanto, que percentagem de tempo achavam que os gestores deveriam passar com o desenvolvimento dos colaboradores diretos? E aquilo que disseram foi cerca de um terço, assim 36% do seu tempo. Se pensarmos no significado de tudo isto, significa que os gestores deveriam passar cerca de dois dias por semana em formação e desenvolvimento, o que é muito tempo. Mas quando perguntamos aos gestores o tempo verdadeiro que passam, qual a percentagem de tempo usada em formação, eles afirmaram ser menos de 10%.  

CURT NICKISCH: E o que tem de errado o gestor que está sempre disponível? Porque é que este modelo não funciona? 

SARI WILDE: Sabe, muitos de nós tiveram estes gestores ao longo da sua carreira, eu sei que tive, onde há alguém que está constantemente em cima de si e dá feedback sobre tudo o que faz, pode tornar-se sufocante e desmotivador. E na maioria das vezes, nem cresce, nem aprende. Não tem o espaço que precisa para fazer as coisas. A outra parte, sabe, os gestores que estão sempre presentes pensam que são os melhores em toda a empresa. Quando pensa no trabalho que os colaboradores estavam a desenvolver, estão a desenvolver hoje, quando os gestores tinham essa função, era ligeiramente diferente e por isso o gestor quase que assume que eles não sabem o que é o melhor. Na maioria das vezes, eles não sabem e o trabalho mudou, eles podem não estar tão próximos do trabalho como estavam, e é aqui que surge o lado negativo, é onde eles podem conduzir o funcionário na direção errada.  

CURT NICKISCH: Muito bem. Se o gestor conector é a estrela, o que é que é preciso fazer para se ser o gestor conector? 

SARI WILDE: Os gestores conectores fazem três tipos de conexões com os funcionários. A conexão com o funcionário, e isto refere-se à conexão um para um entre o funcionário e o gestor. O gestor conhece o funcionário num nível mais profundo. Eles estão focados no diagnóstico, em compreender as suas verdadeiras motivações, os seus interesses, objetivos, as áreas de desenvolvimento. Tudo isto de uma forma que não vemos noutros gestores. Eles estão focados em fazer as perguntas certas, para além do superficial. A segunda conexão é aquilo a que chamamos de conexão de equipa, e este é o modo em que os gestores criam uma relação transparente e um ambiente aberto de modo que os elementos da equipa conseguem aprender uns com os outros, de tal forma que a fonte da formação não é totalmente da chefia. Na maioria das vezes, trabalha mais com os seus colegas do que com a sua chefia, e os seus colegas estão mais próximos a si e mais bem preparados para fornecer esse tipo de feedback. Eles estão lá quando há muito trabalho e algumas vezes, muitas vezes o gestor não está. E a outra parte é que, tu sabes, as pessoas têm diferentes competências e muitas vezes, na maioria das organizações, essas competências não são usadas e por isso, a conexão do chefe da equipa, o conector identifica as diferenças individuais. Eles são muito bons a incluir e a excluir. Eles são conhecidos por criar um bom ambiente dentro da equipa, de modo que as pessoas se sentem respeitadas e confortáveis para partilhar as suas competências individuais com os outros. Uma terceira conexão, é aquilo a que chamamos a conexão da organização, e isto está muito relacionado com o que os conectores, com as competências que têm em aceitar que eles não têm todas as competências que os colaboradores precisam e colaboram com os funcionários nisto, e ajudam os funcionários a procurar as competências certas ou conhecimento fora deles próprios. E outro elemento-chave é que eles são muito bons a ajudar os funcionários a aprender a partir dessas relações. Não é apenas delegar o desenvolvimento nos outros, mas é mesmo o ajudar a utilizar o que aprenderam.  

CURT NICKISCH: Parece que eles têm de estar bem relacionados com a empresa e saber, muito bem, sabe, estabelecer relações. 

Traduzido e adaptado de How to Manage: Being Taken Seriously

Este excerto corresponde à parte 1 do artigo “Como gerir: ser levado a sério” .

Nesta parte 2, poderá perceber como gerir o receio de assumir posições de liderança.

Transcrição Áudio

AMY BERNSTEIN: Liderar com simpatia só lhe vai trazer problemas. Alguma vez conseguiu ganhar a alguém que não gosta muito de si sem desistir daquilo que é essencial para si? Ou seja, é isso mesmo, tem de perceber que mesmo que as pessoas gostem de si não vão permitir que ganhe alguma coisa. Por isso, para mim, o mais importante é dar prioridade às qualidades que lhe permitiram chegar à posição em que está. A sua competência, sinceridade, e abertura a novas ideias. Talvez esteja relacionado com o facto de não se interessar pelas hierarquias, trate todos como iguais e com respeito. Eu acho que se comunicasse tudo isso, iria ganhar o respeito. Agora, ser respeitada não significa que gostam de nós. O melhor é perguntar a si mesma o que é mais importante para si. Mas eu acredito verdadeiramente que se lidar com os valores que lhe permitiram chegar onde está, os valores que vai trazer para a equipa e para o projeto, vão dar-lhe o respeito que deseja. Isso é mais importante do que as pessoas gostarem de si, se é que me percebe. Outra questão é, com a sua nova função o poder também vem, e precisa de se sentir confortável com isso. Não precisa de ir contra isso com a simpatia. Não precisa de pedir desculpas por isso. Foi tudo merecido.  

KELSEY ALPAIO: Certo. 

AMY BERNSTEIN: E com esse poder, vem a responsabilidade que tem de aceitar. 

KELSEY ALPAIO: Sim, acho que é algo interessante também, que é liderar não com simpatia, mas liderar com aquilo que te permitiu chegar onde chegaste, em primeiro lugar. E acho que aquilo que não foi fácil para mim, é que nessa altura, na altura em que me tornei gerente, eu não confiava nas minhas habilidades, porque sentia que não era boa nisso, então queria apoiar-me nessa simpatia. Mas, do outro lado, diziam-me para deixar de me desculpar, para mudar a maneira como falo, para não me exaltar no fim. Para parar de utilizar exclamações. Todas as coisas que eu usava, que eu achava que fazia as pessoas felizes ou fazia com que as pessoas gostassem de mim porque estava a dizer tudo de uma forma mais suave. E foi muito difícil para mim abandonar essas coisas, porque elas mostravam aquilo que eu era nessa altura. E então, quando deixei aquele emprego e deixei de ser gerente, foi quase um alívio porque parecia que não precisava de fingir ser alguém que não era. Mas ao mesmo tempo, eu pergunto-me, será que foi um bom conselho? Será que mudar a coisa certa de se fazer para ganhar autoridade foi o correto?  

AMY BERNSTEIN: Bem, seja lá quem for que lhe deu esse conselho, provavelmente não entendeu bem o contexto, pois aconselhar a nunca pedir desculpa, quero dizer, seja lá o que for. Pedir desculpas se estamos erradas, mas não pedir desculpa por estar nessa posição, por dar uma ideia, por contribuir para um projeto. Não peça desculpa por oferecer valor. E se acreditar que o modo como se exprime a prejudica, então é necessário escavar até perceber porquê. Todos os modos de comunicar, seja estilo declarativo ou o pedido de desculpa desnecessário, sugere que não acredita em si mesma, que duvida do seu valor. E é importante que saiba que as pessoas conseguem ler essas pistas e essas pistas são impossíveis de ignorar. Portanto, quando a mensagem que está a tentar passar é, bem, eu não penso que tenho valor, então porque é que os outros vão pensar que essa mensagem tem valor? Por isso, eu nunca diria para não pedir desculpa. De facto, deve pedir desculpa se estiver errada.  

KELSEY ALPAIO: Identifico-me muito mais com isso do que fingir que não me sinto mal com alguma coisa que fiz de errado. E acomodar-me com a culpa foi muito mais difícil, do que escrever um email a pedir desculpa pois essas duas palavras podem ter um impacto nas pessoas a quem eu causei um impacto negativo com os meus atos. 

AMY BERNSTEIN: Bem, isso diz muito sobre o conhecimento que tem de si própria e a sua consciência de que cometeu um erro, quando sabe que fez algo que causou dor em alguém, ou que lhe custou algum tempo ou algo que nem sequer imagina. Portanto, acho que assumir o seu próprio comportamento e os seus próprios erros vão ajudá-la a crescer não só perante si mesma, como também aos olhos dos outros.  

KELSEY ALPAIO: Certo. Se estiver a levar a sério os seus atos, toda a gente a vai levar a sério também.  

AMY BERNSTEIN: Concordo. Vamos regressar a algo que disse. Referiu alguma coisa sobre os motivos que lhe permitiram ser promovida. Quais foram? 

KELSEY ALPAIO: Bem, penso que é difícil falar sobre isso, pois eu acho que fui como que atirada para lá. Eu não senti que mereci o cargo por causa das minhas competências ou por causa de quem eu sou como funcionária. Eu apenas consegui o cargo, porque na realidade eu era a única pessoa que o conseguia fazer.  

AMY BERNSTEIN: Tem a Certeza disso, Kelsey? 

KELSEY ALPAIO: Quero dizer, talvez não. Eu acho que o meu chefe me queria dar uma oportunidade. Era isso que eu pensava. Era uma empresa pequena. Eramos seis, e era eu ou o CEO que deveria gerir esta nova pessoa. E para mim, foi algo do género, ele não tem de chefiar esta pessoa porque ele tem a empresa toda para gerir. Por isso, é que senti como se não merecesse o lugar, e talvez tenha sido por isso tão difícil curvar-me perante as minhas novas competências, que de facto me qualificavam para a posição, porque eu não achava que não tinha qualificações para a nova posição. Mas na altura, não pensava que merecia a função.  

AMY BERNSTEIN: O seu chefe alguma vez lhe disse porque é que foi promovida, ou simplesmente disse “Agora és diretora, vai e gere”? 

KELSEY ALPAIO: Eu acho que a forma como falamos sobre isto, foi uma oportunidade para aprender como gerir alguém e ter alguém que nos pode ajudar com o nosso trabalho, de modo que podes delegar e aprender como ser um gestor de pessoas. Eu acho que essa foi a mensagem. 

AMY BERNSTEIN: Parece-me que isto foi uma espécie de reconhecimento de que essas eram as competências a ser desenvolvidas, significando que tinha as competências a serem desenvolvidas, certo? 

KELSEY ALPAIO: Certo, sim. 

AMY BERNSTEIN: Tudo bem. Portanto, uma das ideias que retiro desta conversa é que é realmente importante, da próxima vez que eu promover alguém a um cargo de gestão, dizer a essa pessoa porque é que eu acredito que ela é a pessoa certa para a função, porque se deve dar… aquilo que ouço, e até agora não tinha pensado nisso, é que é importante dar à pessoas que estão a assumir uma nova função algo a que se podem agarrar, o motivo pelo qual vão assumir o novo cargo e uma ideia concreta daquilo que o leva a acreditar nessa pessoa.  

KELSEY ALPAIO: Sim. 

AMY BERNSTEIN: Já disse, algumas vezes, que isto é o reconhecimento das suas competências e bla, bla, bla, mas isso é o que me surge na mente. Não é nada pensado, por isso acho que devo ser mais intencional sobre o assunto. Penso que a poderá ajudar, certo? 

KELSEY ALPAIO: Penso que sim, uma das coisas que a Lorena disse, que mais me assustou, foi a ideia de ter de me inclinar perante o poder, e estou aqui a pensar qual é o teu conselho para se ter mais poder e estar confortável com a ideia de ter mais poder, e sentir-se bem com essa palavra.  

AMY BERNSTEIN: Penso que se deve interrogar sobre a relação que tem com essa palavra. Será que pode dizer um pouco mais sobre o que a deixa pouco confortável em relação a essa palavra? 

KELSEY ALPAIO: Por um lado, é impressionante ter poder, porque isso significa que tens responsabilidade, e agora tem pessoas que dependem de si.  

AMY BERNSTEIN: Pois-pois. 

KELSEY ALPAIO: E isso pode ser bastante assustador, mas por vezes é mais fácil ser assim, eu na verdade não quero ter esse poder, porque eu não quero ter essa responsabilidade. Eu não tenho de me sentir arrebatado. Quase que parece uma palavra que nos persegue, e derrama água sobre nós.  

AMY BERNSTEIN: Claro. 

KELSEY ALPAIO: Isso faz sentido? 

AMY BERNSTEIN: Faz todo o sentido, e eu acho que a aceitação da responsabilidade é, para mim, mais fácil do que saber que os outros sabem que eu tenho poder. Eu raramente penso sobre o meu …digamos “meu poder”, eu tenho dificuldade em dizer estas duas palavras dessa forma, em parte porque, sabe como é, trabalhamos num mundo em que ninguém tem autoridade para tomar decisões unilaterais sobre nada, realmente, e o julgamento crítico exige que você obtenha o máximo de informações possível e permite obter a adesão das pessoas à sua volta e das partes interessadas; portanto, não está sempre a vender as ideias e a tentar responder a perguntas. Então, na verdade, não parece tão poderoso ser eu.  

KELSEY ALPAIO: Certo. 

AMY BERNSTEIN: Mas eu reconheço que aquilo que está a dizer, e imagino se a ajuda pensar sobre isso como algo que os outros pensam que sai de si, em vez de ser algo que é comunicado por si, do que uma vibração que emite.  

KELSEY ALPAIO: Bem. 

AMY BERNSTEIN: Isso ajuda, e soa a verdade? 

KELSEY ALPAIO: Eu penso que sim. Quero dizer, é definitivamente reconfortante ouvir que quase parece uma palavra estranha para si também, porque acho que o meu medo de poder, e a ideia dele, penso que vem de um momento de fraqueza. Mas acho que não. Eu acho que está certa. Vem de, não quero pessoas… acho que voltamos à simpatia. Não quero que as pessoas tenham medo de mim e acho que exalar poder, como disse, pode deixar as pessoas com medo de nós.  

AMY BERNSTEIN: Isso é interessante, porque está a misturar poder com intimidação.  

KELSEY ALPAIO: Acho que sim. Eu penso que é mais ou menos por isso que me assusta.  

AMY BERNSTEIN: Kelsey, eu intimido-a? 

KELSEY ALPAIO: Não, eu acho que- 

AMY BERNSTEIN: Ups, falhei. 

KELSEY ALPAIO: Bem, deixe-me desenvolver. Não me assusta, mas tenho medo de entrar em contacto consigo, porque eu quero que goste de mim e que respeite o meu trabalho, então você intimida-me de uma forma que valorizo tanto a sua opinião, mas não me assusta. 

AMY BERNSTEIN: Tudo bem, vou ter de absorver isso, mas…então, é interessante não me estender a mão, porque eu adoro que me estenda a mão. Recentemente, para este podcast, tivemos motivos para interagir e adoro interagir consigo. Fez muito do trabalho, do grosso do trabalho, neste podcast, e estou tão… Bem, em primeiro lugar estou muito impressionada com o que fez. O trabalho é tão bom e sinto-me muito agradecida pelo que fez, porque nos preparou para o sucesso. E eu sei que isso não foi fácil, e não é como se já o tivesse feito antes e foi direta, abordou o tema e fez um trabalho fantástico. E eu, definitivamente, aprendi, durante este percurso, que deveria dizer estas coisas em voz alta, que eu tenho de dizer estas coisas em voz alta, porque já estive no seu lugar e sei como é não ouvir.  

KELSEY ALPAIO: Sim. 

AMY BERNSTEIN: Por isso, disse-lhe isto a si. 

KELSEY ALPAIO: Muito obrigada. 

AMY BERNSTEIN: E disse. 

KELSEY ALPAIO: Sim. Este é o melhor momento da minha semana. E estou deliciada com o que sinto depois de me ter dito o que disse, porque é verdade. É tão bom ouvir isso de alguém que admiro e que tem muito poder na nossa organização. E isso deixa-me a pensar, não importa em que fase da liderança é que está, o que importa é transmitir isso regularmente e dizer aos seus subordinados diretos e às pessoas da sua equipa, exatamente, aquilo que sente sobre o trabalho deles e dizer porque é que eles têm o papel que têm. Porque se eu puder fazer com que toda a gente se sinta do mesmo modo que me fez sentir ainda agora, isso é muito melhor do que ser simpático. Pode até não gostar de mim, mas sei que melhorei o seu dia e o seu trabalho ao dizer-lhe isso.  

AMY BERNSTEIN: Mas nem sequer necessita de um poder diferencial para alcançar o que acabou de descrever.  

KELSEY ALPAIO: Certo. 

AMY BERNSTEIN: Quero dizer, trabalha em equipas sempre, e eu sei que há momentos em que reconhece os seus colegas, e se o disser, não se sinta fátuo, e não se sinta no topo. Não quer perder a credibilidade. E quer dizer aquilo que sente, certo? 

KELSEY ALPAIO: Certo. 

AMY BERNSTEIN: E fazer com que valha a pena. 

KELSEY ALPAIO: Sim. 

AMY BERNSTEIN: Mas esses momentos de reconhecimento e apreço duram muito, e são muito mais importantes para ganhar respeito. Ter alguém que gosta de trabalhar connosco é muito melhor do que ter toda a gente a gostar de nós. 

KELSEY ALPAIO: É isso. Foi este o nosso programa. Eu sou a Kelsey Alpaio. 

AMY BERNSTEIN: Eu sou a Amy Bernstein. A HBR tem mais podcasts sobre ajuda na autogestão, gestão de equipas e da sua organização. Ouça em hbr.org/podcasts, ou procure HBR nos podcasts da Apple, Spotify e noutros canais da sua preferência.  

KELSEY ALPAIO: A equipa editorial e de produção de Women at work (Mulheres no Trabalho) é composta por Amanda Kersey, Maureen Hoch, Tina Tobey, Mack, Rob Eckhardt, Erica Truxler, Ian Fox e Hannah Bates. Robin Moore é o compositor desta música temática. 

AMY BERNSTEIN: Na próxima semana a Amy G. vai-nos ensinar a lidar com o conflito. 

AMY GALLO: Há algo de imediato que deseja fazer, porque parece mais confortável, fácil ou certo, e na verdade, precisa de pensar um pouco mais à frente. Daqui a um mês, na próxima semana, daqui a seis meses, a escolha que estou a fazer sobre como lidar com isso me vai trazer os resultados que quero? 

AMY BERNSTEIN: Ela vai explicar como estar preparada para as discussões, mesmo antes de acontecerem, gerir a tensão no momento e chegar a uma conclusão.  

KELSEY ALPAIO: Muito obrigada por nos ouvir. Mantenha o contacto comigo ou com as Amys sobre Como gerir ou sobre outro assunto diferente, basta que nos envie um email para WomenAtWork@hbr.org. 

 

 

Traduzido e adaptado de How to Manage: Being Taken Seriously

Se é mulher e é a nova chefe, provavelmente, as pessoas vão questionar a sua autoridade. Perceba como se gere: ser levado a sério.

Ser chefe é estar num nível acima e devemo-nos sentir assim, mas para muitas mulheres isto não é assim, pelo menos no início. Muitas vezes, os nossos mais recentes subordinados ignoram a nossa direção e questionam a nossa opinião.

Acabamos por ficar surpreendidos e desanimados. Porque é que as pessoas não me acompanham? Não fui feito para isto? Será que o meu chefe cometeu um erro quando me promoveu?

Socialmente, ainda, continuam a observar-se muitos preconceitos sobre as capacidades de liderança das mulheres, e é de loucos perceber como estes preconceitos nos levam a duvidar de nós próprias. Por mais difícil que seja enfrentar o desafio, especialmente numa fase inicial em que ainda nos estamos a estabelecer, temos ideias para deixar bem claro que estamos no comando.

Lareina Yee, da McKinsey, relata as ações dos líderes seniores, para afirmarem a sua posição. Kelsey reflete sobre o desrespeito que sentiu quando foi nomeada gerente pela primeira vez, bem como o seu desconforto com o poder, e Amy B ajuda-a a entender essas experiências e sentimentos. Se chefia uma mulher que é uma recém gestora, este episódio é para si!

Transcrição Áudio

KELSEY ALPAIO: Então, Amy B, para si o que é que significa ser levada a sério no trabalho?

AMY BERNSTEIN: Eu diria que significa ser respeitada e manifestar confiança na minha função. E para si, o que é que significa?

KELSEY ALPAIO: Para mim, penso que significa ser ouvida e escutada, e não estar sempre a ver as suas decisões ou ideias a serem questionadas. E isso vem de um lugar, estou a pensar na altura em que me tornei gerente, e sentia-me frustrada quando delegava algo ou tomava uma decisão e os meus subordinados diretos esperavam até que o meu chefe avaliasse a situação ou não completavam um projeto que eu atribuí, e simplesmente nem sequer ouviam uma das minhas ideias.

AMY BERNSTEIN: De facto, isso é, incrivelmente, doloroso e eu agora estou a recordar situações idênticas que vivi quando fui nomeada gestora.

KELSEY ALPAIO: Como por exemplo?

AMY BERNSTEIN: Bem, lembro-me de ter ficado responsável por uma revista onde a minha credibilidade foi questionada. Porque é que eu fui digna dessa função? As pessoas diziam-me quem eram os meus amigos e os meus companheiros, eram as pessoas com quem eu almoçava todos os dias, e não respeitavam as minhas abordagens, que me ignoravam quando eu dizia, “Vamos fazer isto assim, e não de outra forma.” E corriam para o meu chefe.

KELSEY ALPAIO: Sim, isso estava sempre a acontecer. E eu não tinha a certeza se era porque as minhas decisões não eram as melhores. Eu não sabia se era porque eu era jovem e nova para o cargo, e não sabia o que estava a fazer. Eu não sabia se era pelo facto de ser mulher. Eu não percebia porque é que eu não era levada a sério. Tudo que eu sabia é que me sentia mal e parecia que eu não estava a fazer um bom trabalho, e eu não gostava nada dessa sensação.

AMY BERNSTEIN: Pensavas isso, não era?

KELSEY ALPAIO: Sim, sim.

AMY BERNSTEIN: E fizeste alguma coisa quanto a isso?

KELSEY ALPAIO: Eu partilhava com o meu chefe e perguntava-lhe como agir para que eu tivesse a autoridade e capacidade de decisão que ele me dizia que eu tinha? Porque havia uma espécie de corte. Diziam-me, “Tens esta autoridade, tens este poder.” Mas, eu via nos atos daqueles que me rodeavam que isso não era verdade. Então, falei com ele sobre como deixar claro às pessoas que as minhas decisões eram finais e que era para avançar baseado naquilo que eu dizia? Eu penso, que de algum modo, ele tentou, verdadeiramente, ajudar, mas no fim os meus subordinados diretos iriam fazer o que eles queriam fazer. O que acabei por fazer, foi desistir do meu trabalho e decidi que nunca mais iria ser gestora. E assim, a minha solução para o problema foi a evitação, que eu não considero nada de bom.

AMY BERNSTEIN: Muito bem, vamos falar sobre isso.

KELSEY ALPAIO: Espero que sim.

AMY BERNSTEIN: Está a ouvir Mulheres no Trabalho da Harvard Business Review. Eu sou a Amy Bernstein.

KELSEY ALPAIO: Sou a Kelsey Alpaio. No passado, eu achava que não tinha competências para gerir pessoas. Agora, penso se isso não seria uma dúvida minha que me absorvia, e que não eram mais do que as dúvidas dos meus subordinados sobre as minhas capacidades para a função.

AMY BERNSTEIN: Muitas mulheres têm de lidar com essas ideias, que não somos capazes de liderar pessoas. Aqui ficam os registos de como algumas mulheres descreveram essas situações.

ORADOR 1: Quando comecei, os meus colegas não gostavam muito de mim, nem me consideravam numa posição de autoridade. Eles inferiorizavam aquilo que eu alcançava, e desvalorizavam as minhas ordens.

ORADOR 2: Faziam comentários passivos e agressivos, para deixar bem claro que eu era a nova chefia, mas não de um modo apoiante, mas de uma hierarquia. É interessante… antes de ser líder, era esperado que eu tivesse um bom desempenho e provasse as minhas competências, e quando chega ao cargo, parece que começava do zero. Não deixa de ser interessante ver o que tive de trabalhar e superar para afirmarem que eu me estava a sobressair. E na altura em que sou promovida, a minha experiência anterior ou conexões não valia de grande coisa.

ORADOR 1: Eu tentei uma abordagem mais educada, mas eu acho que mesmo isso afetou a forma como eles me viam com o poder. Eu senti que, em vez da minha educação ser uma mais-valia, transformou-se num perigo pois traduzia-se numa falta de comando ou autoridade.

ORADOR 3: Eu ainda não estive em nenhuma posição de chefia, mas é algo em que eu penso, se a minha autoridade será respeitada, principalmente, se considerarmos o facto de ainda ser jovem e de ter de chefiar pessoas que têm muito mais experiência do que eu.

AMY BERNSTEIN: Esta era Maria Cherry (inaudível) e uma mulher que preferiu manter o anonimato. Muito obrigada pelo vosso contributo.

KELSEY ALPAIO: Ouvir estas reflexões, ajuda-me a compreender como é que as pessoas conseguem ser tão hostis quando nós temos um bocadinho mais de poder formal. E não só temos de vencer os nossos subordinados diretos, é como se tivéssemos de provar, repetidamente, às nossas chefias, colegas e aos líderes seniores as nossas competências.

AMY BERNSTEIN: Sim, é uma luta constante, e começa mesmo antes de assumir, formalmente, a função. Sabes que vai acontecer.

KELSEY ALPAIO: Tal como no último comentário, ela já estava preocupada como seria para ganhar a autoridade.

AMY BERNSTEIN: E não há consolo possível, porque ela tem razão.

KELSEY ALPAIO: As mulheres que vamos entrevistar conhecem bem esta luta. Lareina Yale é uma sócia sénior da McKinsey, e co-fundadora do relatório anual da empresa Mulheres no Trabalho. Ao entrevistar as mulheres no meio empresarial americano, ela descobriu as formas que as empresas têm de dificultar a entrada das mulheres na gestão. E depois de as mulheres entrarem, tratam-nos como se não o merecêssemos. Lareina, esta é uma questão que fiz à Amy B no início deste episódio, e também lhe quero perguntar a si. O que é que significa ser levada a sério?

LAREINA YEE: Ser levada a sério significa que as pessoas que estão a trabalhar consigo, não se limitam apenas a olhar para si, elas estão a ouvi-la e estão a envolver-se no que está a dizer. E se eu pensar em algumas variáveis básicas: receber feedback, rever o seu trabalho, ser apoiada para fazer melhor, tudo isso. Mas penso que a sua pergunta também seria a um nível mais pessoal. Qual é a sensação de ser levada a sério? Como é que se senta a uma mesa e sente que é levada a sério? Para mim, está tudo muito relacionado com o sentido de camaradagem, colaboração e honestidade. É quando sabe que está a ser levada a sério pelo seu cérebro. E isso foi particularmente importante para mim desde o início.

AMY BERNSTEIN: Lareina, como é que se tornou líder?

LAREINA YEE: Trabalhei de baixo para cima, uma abordagem muito tradicional. Tive uma posição inicial, esforcei-me bastante, e depois recebi uma promoção. Na nova função, comecei por gerir uma pequena equipa. Uns anos mais tarde, foi-me dada a função de líder. Eu diria que nessa altura, eu pensava que para se ser líder bastava ter uma posição submissa e trabalhar muito e a promoção acabaria por vir naturalmente. Mas agora, olhando para os dados, eu percebo que existiam mais barreiras do que aquelas que eu tinha consciência.

KELSEY ALPAIO: Sim. Pensando no relatório de 2022 de Mulheres no Trabalho, escreveu sobre o degrau quebrado, que significa que para cada 100 homens que são promovidos de posições inferiores para posições superiores, apenas 87 mulheres são promovidas e apenas 82 são de cor. Porque é que nos estão a enclausurar? Porque é que não nos levam a sério?

LAREINA YEE: O cerne não é não ser levada a sério. O cerne da questão são os preconceitos e comportamentos que existem no local de trabalho. E por isso, uma das coisas sobre as quais nós mais escrevemos são as micro agressões que existem, cerca de 1000 cortes ao longo do dia. Por isso, as mulheres vão ver o seu pensamento questionado, é provável que recebam menos apoio no que diz respeito ao modo como deseja evoluir. Qual é a próxima oportunidade que lhe vai surgir? Às mulheres de cor vão questionar a capacidade de dominar o inglês, vão-lhes perguntar sobre as suas origens, a idade, ou o erro de ser alguém mais jovem, e a lista continua.

AMY BERNSTEIN: Então, Lareina, quando está a trabalhar com uma mulher que vai dar o primeiro salto para uma posição de chefia, como é que aborda estas questões? Entrar numa nova função é apenas o primeiro teste. Discutem as micro agressões?

LAREINA YEE: Eu penso que as mulheres gostam de saber o que lhes espera. O poder dos dados é que nos dá um contexto atual. Diz-nos, viveu alguma coisa na passada terça-feira às 3 horas. Não és só tu. Não é uma experiência isolada. Na realidade, a maioria das mulheres americanas estão a viver a mesma coisa. Depois, a segunda coisa que me parecer ser muito poderosa é perceber, que podem existir cinco ou seis barreiras à minha frente. Eu posso ou não ir contra elas, mas não me vão surpreender. Porque alguém já partilhou algumas ideias comigo, e por isso se eu for contra uma dessas barreiras não me vou surpreender. Em bom rigor, vou estar preparada para as conquistar.

AMY BERNSTEIN: Portanto, essas mortes por cada mil momentos de corte, é importante perceber quando esse comportamento é uma micro agressão, ou quando passa ao lado e estamos imunes a isso?

LAREINA YEE: Essa é uma grande questão. Houve uma situação que vivi, que na altura não percebi muito bem. Deixe-me descrever. No meu próprio escritório, na minha própria empresa, era muito profissional, fui muito ouvida, fui muito valorizada pelas minhas contribuições, e senti-me profundamente respeitada. Fui a uma reunião com um cliente. Era a minha primeira reunião com um grande cliente, então cheguei cedo, estava bem preparada, li as minhas notas cerca de três vezes, tinha tudo memorizado, tudo o que ia apresentar. Eu estava superpreparada, porque é isso que se faz numa primeira reunião de executivos, de alto risco. Eu sentia-me animada por estar à mesa. Então, sentei-me à mesa, e o presidente, que não me conhecia, confundiu-me com a pessoa que deveria servir o chá. Isto passou-se na Ásia. Então ele olhou para mim e disse: “Quem é ela?” Aquilo que ele estava a querer saber é porque é que eu estava sentada. Senti, imediatamente, uma sensação de isolamento naqueles segundos, e uma espécie de síndrome do impostor. Porque é que eu estou aqui? Eu não conseguia pensar. O meu cérebro parou. Eu era como um veado cego pelos faróis. Eu nem conseguia… Será que ele? Ele disse aquilo em voz alta? Não deve ter demorado mais de dez segundos, quando o sócio sénior, no seu mais alto nível de autoridade ou poder disse: “Oh, ela está responsável pelo fluxo de trabalho que procura para recuperar o seu negócio. Por isso, vamos-lhe passar a palavra a ela, uma vez que é ela que está a liderar a reunião.” Aquilo que ele fez, foi devolver-me o poder. Isso foi um grande aliado. Alguém de tipo diferente, alguém do sexo masculino interveio e interrompeu esse preconceito no momento certo e depois mudou a dinâmica da reunião e criou uma certa segurança psicológica para mim. Todas aqueles palavras bonitas que eu não conhecia. Eu tinha acabado de sair da universidade. Foi o meu primeiro emprego.

KELSEY ALPAIO: Quero dizer, estes momentos, posso até pensar no meu primeiro emprego, e pensar apenas nos momentos angustiantes que me fizeram sentir como se eu não soubesse o que estava a fazer ou que não tinha sido feita para fazer o que estava a fazer. Quando fui até ao meu chefe e lhe disse: “Os meus subordinados diretos não me ouvem, eles não respeitam a minha autoridade. O que podemos fazer acerca disto?” Ele tentou ser esse aliado, e dou-lhe muito crédito por isso. Mas, no fim de contas, os meus subordinados diretos continuavam a não respeitar a minha autoridade e não respeitavam as minhas decisões. Então, eu pergunto, o que é que faria na posição do meu chefe ou como chefe de um novo gerente que precisa que a sua autoridade seja reforçada? O que é que faria nesta situação?

LAREINA YEE: Uma das técnicas que eu aprecio é ficar em pé com a pessoa. Eu tive essa experiência, tal como tu, e reuni um grupo de colegas, que estavam um pouco acima do meu valor. No fundo, eu sentia-me realmente intimidada. Será que as 30 pessoas que convidei para a reunião iriam aparecer? Será que eles queriam estar sobre a minha alçada? Será que iriam à reunião? O que um colega fez, foi voar para a reunião em Londres. Não estava no seu caminho. Não era conveniente. Mas ele lá foi e deu o pontapé inicial. E ele ficou lá comigo e disse: Estou muito animado por ter a Lareina a liderar isto. Definitivamente, precisamos desta iniciativa. Isto vai ser ótimo. Então, foi maravilhoso ver toda a gente.” Ele estava a usar o seu poder e a partilhá-lo comigo e reforçou e comunicou a todos que a líder ali era eu, e que me apoiava e esperava que todos me apoiassem e que criássemos algo de valor para a organização. Eu gosto de estar ao lado dela. O que é que o seu chefe poderia ter feito de diferente?

KELSEY ALPAIO: Eu acho que aquilo que ele poderia ter feito de diferente era quando alguém lhe perguntava algo sobre uma das minhas decisões, ele deveria ter dito, “Tudo bem, estou aqui a pensar porque é que vens ter comigo quando já te disse que é a Kelsey que é responsável pelas decisões,” ou “A Kelsey é a líder nesta área.” E fazer com que a pessoa percebesse e deixá-los investigar porque é que eles andavam atrás de mim ou porque é que não ouviam as minhas ordens ou decisões. Eu penso que poderia ter ajudado muito.

LAREINA YEE: Claro que sim. Amy, o que é que teria feito?

AMY BERNSTEIN: Bem, eu acho que a história que contou sobre o seu chefe, que demonstrou uma forte aliança, é uma história inspiradora. Mas o meu instinto na situação que descreveu, Lorena, e a que a Kelsey descreveu, é levá-los para um lado, ir para uma sala, fechar a porta e dizer “Vamos falar sobre o que aconteceu agora, ali.” Como se fosse destruir tudo. O meu objetivo seria lidar com aquele sentimento de isolamento e auto-dúvida, porque o entendo. Já o senti. É muito real, e acho que pode ser paralisador. Também penso que deve dar a volta a essa conversa e validar a situação. “Está nesta posição porque a mereceu, mas ninguém nasce a saber fazer este tipo de trabalho. Gerir é muito complicado.” É importante que as pessoas percebam que gerir é algo que exige muito esforço. E desenvolve competências, musculo, e memória muscular, por isso esta transição nem sempre é natural para as pessoas. Na realidade, é necessário fazer uma limpeza na nossa mente quando fazemos a transição de mero colaborador para gestor. E para falar sobre isso. Então, dependendo da relação que tenho com a mulher, gostaria de verificar novamente e fornecer uma caixa de ressonância, praticar conforme necessário, fazer o que puder para apoiar essa mulher enquanto ela está a passar por uma fase de transição muito difícil.

LAREINA YEE: Eu também penso que está instalada uma discussão difícil para os gestores mais jovens. Tem o poder, mas como é que deve utilizá-lo? Pode ser desconfortável dizer a alguém, “Não, isso não é aceitável. Isto é o que vamos fazer. Como é que usa o seu poder? É uma palavra que temos receio de utilizar no local de trabalho.

AMY BERNSTEIN: Isso é muito perspicaz. Relacionado com isso, vejo-me a dizer às mulheres, especialmente aquelas que assumem cargos de responsabilidade, para parar de se preocupar em ter toda a gente a gostar de si. Não se trata de ganhar um concurso de popularidade. Ganhar o respeito, é um tipo de jogo diferente, certo?

LAREINA YEE: Respeito e simpatia não são a mesma coisa.

AMY BERNSTEIN: Claro que não.

LAREINA YEE: Estamos sempre a confundir estas ideias.

AMY BERNSTEIN: Sempre.

KELSEY ALPAIO: Lareina, antes de a deixarmos ir, gostaria de ouvir aquilo que pensa sobre algumas das apreensões partilhadas por uma ouvinte, que está prestes a ser gestora. Ela já está preocupada com o facto de não ser levada a sério. Ela está preocupada com a ideia de ter autoridade. O que é que ela pode fazer para se preparar?

LAREINA YEE: Se está preocupada com alguma coisa, torna-se difícil estar sempre a dizer, “Oh não te preocupes com isso.” De certo modo, faz com que a pessoa se preocupe mais com a situação. É uma reação humana natural. Por isso, o melhor é seguir em frente. O que acontece se na minha primeira reunião as pessoas estão entretidas com uma série de coisas e não prestam atenção ao que tenho para dizer? O que é que eu faria? Assim, deixa de ser tão assustador, pois já tem um plano para o seu primeiro dia, primeiro mês. Outra questão é, e se estiver nessa posição e não estiver a funcionar muito bem nos primeiros meses? Eu acho que muitas vezes, quer as mulheres, quer os homens, interiorizam isso. Vão esconder isto dos outros. Portanto, a questão é, se as coisas estão a correr mal, ou se está preocupada que as coisas possam correr mal, quem são as três ou quatro pessoas em quem pode confiar? Podem até ser pessoas fora da empresa, podem ser colegas de outro grupo. Partilhe com eles que as coisas não estão bem e procure aconselhamento, ou simplesmente para dizer que as coisas não estão bem. Por vezes basta falar para nos sentirmos melhor.

KELSEY ALPAIO: Concordo. Eu sentia-me envergonhada com o facto de sentir que eu não era uma boa chefe, e por isso não falava disso com ninguém. Eu acho que isso dificultou a intervenção do meu chefe. E dificultou o papel dos meus colegas no meu período de transição. E ser honesta connosco próprias e com os outros pode ser a saída.

LAREINA YEE: Mas para fazer isso, precisa da tal segurança psicológica, pois pode não se sentir confortável em ir ter com a pessoa que a acabou de promover. É por isso que ter pessoas no seu local de trabalho, ou fora do local de trabalho, e colegas pode ser muito importante. Eu acho que se sentir que está a tropeçar ou se sentir vulnerável, é muito importante ir ter com alguém em quem confia, e que sabe que pode confiar no que vai partilhar, e partilha os seus interesses.

KELSEY ALPAIO: Sem dúvida.

AMY BERNSTEIN: Lorena, tudo isto foi muito bom. Muito obrigada por se ter juntado a nós.

LAREINA YEE: Muito obrigada Amy e Kelsey. Foi um prazer estar aqui.

KELSEY ALPAIO: Foi muito esclarecedor, para mim, ouvi-la a si e à Lorena a falar sobre poder, simpatia e respeito, e fez-me pensar naquilo que um dos nossos ouvintes partilhou connosco no início do episódio, o facto de ter utilizado a educação para tentar ganhar autoridade ou para conseguir que as pessoas fizessem aquilo que ela queria. E isso realmente mexeu comigo, pois eu fui essa pessoa. Eu sou a pessoa que tenta ser simpática e educada para conseguir o que quero. E, do mesmo modo, nunca funcionou muito bem para mim, mas gostaria de saber o que pensa sobre isto.

 

Leia a parte 2 deste artigo “Como gerir o receio de assumir posições de liderança”