Texto traduzido e adaptado por Amy Gallo

É difícil não se afetar emocionalmente quando está numa conversa tensa. Afinal, um desentendimento pode parecer uma ameaça. Existe o medo de se ter de desistir de algo – do ponto de vista, da forma como se está acostumado a fazer algo, ou até mesmo, da noção do que está certo ou errado. O corpo prepara-se para a luta, desencadeando mecanismos do sistema nervoso. Esta é uma resposta natural. O problema é que os nossos corpos e mentes não estão propriamente preparados para discernir entre ‘ameaças’ apresentadas por não seguir o caminho planeado, e ameaças como, por exemplo, ser perseguido por um urso. O ritmo cardíaco e a respiração aumentam, os músculos contraem-se, o sangue no corpo afasta-se dos órgãos e é provável que sinta desconforto.

Nada disto é favorável para a resolução de conflitos. Se o corpo entra em modo de ‘lutar ou fugir’, a que Dan Goleman chamou de “sequestro da amígdala”, pode perder o acesso ao córtex pré-frontal, a parte do cérebro responsável pelo pensamento racional. E tomar decisões racionais é, precisamente, o que precisa de fazer numa conversa difícil. Não só está a perder a capacidade de pensar com clareza, como também é provável que a outra parte perceba os sinais de stress – o rosto a ficar vermelho, o ritmo do discurso a acelerar… Antes de o conhecer, já a conversa descarrilou e já o conflito se intensificou.

Felizmente, é possível interromper esta resposta física gerindo as emoções e abrindo caminho para uma conversa produtiva. Há várias coisas que pode fazer para manter a calma durante uma conversa:

Respirar

Esta técnica simples de atenção plena pode ser muito útil em situações tensas e, nenhuma é mais direta e acessível do que usar a respiração. Então, quando começar a perceber a tensão, concentre-se na respiração. Atente na sensação de ar que entra e sai dos pulmões. Sinta-o a passar pelas narinas ou pela parte de trás da garganta. Isso irá desviar a atenção dos sinais físicos de pânico e mantê-lo concentrado. Alguns especialistas sugerem contar a respiração – inspirando e expirando fazendo uma contagem de seis, por exemplo, ou apenas contando cada expiração até chegar a dez, e depois começar de novo.

Concentrar-se no corpo

Permanecer sentado durante uma conversa difícil pode fazer com que as emoções se acumulem em vez de se dissiparem. Os especialistas dizem que ficar de pé e caminhar ajuda a ativar a parte pensativa do cérebro. Se ambos estiverem sentados numa mesa, é provável que se sinta hesitante em levantar-se repentinamente. Em vez disso, pode sempre dizer: “Preciso de me esticar. Importa-se que ande um pouco?” Se não se sentir confortável para isso, pode fazer pequenas coisas como cruzar os dedos ou colocar os seus pés firmemente no chão. Os especialistas de Mindfulness chamam a essa técnica “ancoragem”. Pode funcionar em todos os tipos de situações stressantes.

Reconhecer e rotular os seus sentimentos

Outra tática útil vem de Susan David, autora de Emotional Agility. Quando se sente emocional, “a atenção é canalizada para os pensamentos e sentimentos e não há espaço para examiná-los”, diz Susan. Para se distanciar do sentimento dê-lhe um rótulo. “Chame a um pensamento, pensamento e a uma emoção, uma emoção”, diz David. Por exemplo: “Ele está errado e eu estou furioso” torna-se “Eu estou a ter o pensamento de que ele está errado e estou a sentir raiva.” Etiquetar assim, permite ver os pensamentos e sentimentos pelo que eles são: “fontes transitórias de dados que podem ou não ser úteis”. Quando é colocado um espaço entre si e as emoções é mais fácil deixá-las ir – e não enterrá-las ou deixá-las explodir.

Dar um tempo

Esta é uma abordagem pouco utilizada. Quanto mais tempo demorar a processar as emoções, menos intensas serão. Então, quando as coisas ficarem quentes, pode precisar de se retirar – vá buscar um café ou um copo de água, vá à casa de banho ou dê uma volta pelo escritório. Certifique-se que está a dar uma razão neutra para se levantar e interromper a conversa – a última coisa que quer é que a outra pessoa pense que as coisas estão tão mal. Tente dizer algo como: “ Desculpe interromper, mas preciso de um café antes de continuar. Deseja alguma coisa?”

Tenha em mente que, provavelmente, não é o único chateado. A outra pessoa também irá expressar raiva ou frustração. Pode, no entanto, dar-lhe o conselho acima, mas lembre-se de que ninguém quer ser ‘ordenado’ a respirar fundo ou fazer uma pausa. Então pode surgir a situação em que só precisa de deixar a outra pessoa respirar. Isso, geralmente, é mais fácil do que a situação anterior. É difícil não gritar quando se está a ser atacado, mas isso não ajuda. Jeanne Brett, professora de resolução de disputas e negociações na Kellogg School of Management, sugere visualizar as palavras do colega a passarem ao lado. Mas não aja de forma indiferente, é importante mostrar que está a ouvir. Se não alimentar as emoções negativas da outra pessoa com as suas próprias emoções, é provável que elas desapareçam.
Vamos ser realistas. Conflitos com colegas de trabalho podem ser difíceis. Mas não vai ser possível resolver questões delicadas ou manter uma relação positiva se se esquivar das conversas quando estiver completamente ocupado. Felizmente, estas cinco táticas irão ajudá-lo a mudar do estado ‘aborrecido’ para calmo e relaxado.

Traduzido e adaptado de Rob Cross e Karen Dilon

Há uns anos, entrevistamos uma executiva da área farmacêutica que parecia ter construído a vida ideal. Ela destacava-se no trabalho, a sua vida pessoal era rica e plena, ela tinha a possibilidade de tirar férias, para locais onde ela e o marido pudessem correr maratonas juntos. Na nossa entrevista ela estava feliz e a sua energia estava no máximo.  

A história dela era fantástica, mas talvez não muito surpreendente. A nossa entrevista, fazia parte de uma pesquisa sobre o que é que os funcionários de topo fazem de diferente. Pensamos que ela teria tudo e poderia ser um estudo de caso. Mas afinal não sabíamos a história toda. Esta entrevista permitiu-nos encontrar algo que não estávamos à espera de encontrar. Algo grande.  

Esta executiva nem sempre teve uma vida tão equilibrada. Na realidade, ela apenas se organizou quando o médico dela lhe fez um último aviso, e lhe disse que a vida que ela tinha estava a pôr em risco a sua saúde. Antes de ser esta profissional de alto desempenho que entrevistamos, esta mulher era uma sedentária dependente do trabalho, que não tinha sucesso, nem na sua vida pessoal, nem na vida profissional. Como é que alguém tão focado em objetivos poderia negligenciar o seu bem-estar? De repente, perguntamos-lhe o que é que a fez desviar do caminho. Por instantes, ela ficou perplexa.  

“Foi a vida, penso eu.”

A resposta deixou-nos intrigados, por isso fomos ao encontro de outros profissionais de alto desempenho e perguntamos se as vidas deles também estavam fora do controlo ou se as vidas deles tinham seguido direções que não estavam definidas. No total, entrevistamos 300 pessoas de 30 empresas globais, entre 2019 e 2021. Esta amostra apresenta um equilíbrio entre a população feminina e masculina. Muitos destes trabalhadores de alto desempenho eram autênticos barris de pólvora cheios de stress, e para nossa surpresa, muitos deles nem se apercebiam disso. Gradualmente, no decorrer das entrevistas eles percebiam que estavam numa luta para manter o equilíbrio da vida pessoal e profissional. Para alguns, a nossa entrevista funcionou como um momento de inflexão, o primeiro momento em que reconheceram o mau estado da vida. Alguns desataram a chorar, lamentando-se e assumindo que não estavam a ver como manter a situação.  

Depois de muitas décadas de pesquisa em colaboração, em particular os efeitos de colaboração ineficaz, ficamos familiarizados com o tipo de stress que os profissionais de alto desempenho enfrentam. Apesar de tudo, isto foi completamente diferente. Aquilo que ouvimos era sobre stress, sim, mas era um tipo de stress que ninguém conseguia descrever em palavras. Enquanto eles se atrapalhavam em descrever o stress, surgiam alguns padrões. Nunca se sentiram sobrecarregados por causa de uma coisa em grande. Na verdade, foi o acumular de pequenos eventos, que passaram despercebidos, que afetava o seu bem-estar.  

A estas pequenas pressões, chamamos de micro-indutores de stress. O facto de serem micro, não quer dizer que não se transformem em algo grande. Neste artigo descrevemos a forma como entendemos os micro-indutores de stress, a sua origem, e o modo como o nosso corpo responde a este stress. Agrupamos em três categorias as fontes de micro-indutores de stress mais comuns, de modo a clarificar como é que surgem nas nossas vidas. Finalmente, explicamos como reverter a situação dos micro-indutores de stress para sentir que tem o controlo, fortalecer os relacionamentos, e melhorar o bem-estar geral.  

Stress versus micro-indutores de stress  

Os micro-indutores de stress são diferentes de todos os tipos de stress. Vamos perceber porquê: 

O stress é grande, visível e óbvio. Quase todos reconhecemos o stress e até simpatizamos com aquilo que é o stress normal, pois resulta de desafios e contratempos, e normalmente há sempre um motivo que identificamos para o stress. A causa pode ser o chefe com humor inconstante, ou ter sobrevivido a várias rondas de despedimentos que eliminaram funções no seu departamento, ou a mudança de casa, ou o facto de ter de ajudar pais que são dependentes, ou simplesmente ter de aguentar duas horas de viagem para o trabalho.  

Do lado oposto estão os micro-indutores de stress, menos óbvios. Este tipo de stress é causado por pequenos momentos que consideramos mais um obstáculo, e que às vezes nem ligamos. Os micro-indutores de stress surgem rapidamente, mas estamos tão focados em tentar resolver tudo, que nem nos apercebemos de que algo aconteceu. Parece ser fugaz, simples de lidar, ou pequeno demais para o vermos por mais de um segundo. E mesmo quando registamos esta ligeira pressão, nem sequer pensamos no impacto que tem nas nossas vidas. O que o torna mais difícil de identificar é que normalmente é desencadeado pelas pessoas que nos são mais próximas.   

Por exemplo, pode ser causado pela necessidade de proteger um funcionário da equipa cujo trabalho não está a ser reconhecido como deve ser. Ou simplesmente porque tem de terminar um projeto conjunto e os seus colegas de equipa não cumprem a parte deles. Ou porque a sua chefia de repente altera um projeto, quando já manifestou ser a favor de terminar esse projeto e depois de ter perdido o seu tempo e o tempo dos seus colaboradores. Ou simplesmente, porque mais uma vez, vai faltar ao jogo de ténis com um amigo, o que o leva a pensar que mais uma vez desiludiu o seu amigo e que as suas competências estão a diminuir.  

Tal como o nome indica, os micro-indutores de stress são pequenos, muitas vezes invisíveis. No entanto, algumas vezes surgem de forma bastante positiva e justificam decisões que parecem ser inofensivas. No fundo, estamos a tentar ajudar os outros. Porque é que nos devemos sentir mal por estarmos a gastar, involuntariamente, o tempo de um amigo? Porque não ficar com a folga do seu colega negligente? São apenas 15 minutos de trabalho que vão ajudar a equipa.  

Mas isso, é que é pernicioso no caso dos micro-indutores de stress. Na maioria das vezes, estas situações individuais parecem inofensivas, mas acumulam e cria-se um efeito cascata de consequências que podem durar horas ou dias, e para além disso, despoletar pequenas pressões nos outros. Por exemplo, se os elementos da sua equipa não conseguem terminar uma tarefa chave, vai ter de justificar este atraso e vai dar lugar a uma conversa desagradável sobre o que aconteceu. Para além disso, vai ter de pedir ao seu companheiro para levar o seu filho ao dentista, apesar de ser a sua vez e o seu filho gosta de ir consigo porque lhe leva sempre o brinquedo favorito. Para além disso, provavelmente já não vai ter tempo de se dedicar a um projeto de desenvolvimento profissional, tal como tinha planeado.  

O micro-indutores de stress podem ser difíceis de identificar individualmente, mas no todo eles representam um golpe forte. 

Os micro-indutores de stress envolvem uma bagagem emocional que nem sempre é fácil de desfazer. Isto porque as fontes dos micro-indutores de stress, raramente, são um antagonista tradicional, como um cliente extremamente exigente, ou um chefe idiota. Em vez disso, eles surgem das pessoas com quem se sente mais próximo: os amigos, família e colegas. Por exemplo, podemos manter secretamente os sentimentos de culpa ou falhanço por ter desiludido alguém de quem gostamos muito, ou estar em situações em que estamos preocupados com o seu bem-estar. Se for responsável por uma equipa de funcionários, vai-se, constantemente, preocupar com o facto de estar a fazer uma boa orientação, ou se é necessária uma supervisão mais próxima, para que eles não façam asneira em frente dos colegas. A emoção, positiva ou negativa, numa relação aumenta a pressão.  

Claro, que nunca lida apenas com um ou dois micro-indutores de stress. Enfrenta vários por dia, e provavelmente já aceita que este modo de vida alucinante não é nada de especial. “Deixem-me sobreviver a esta semana,” esta é a promessa que faz a si próprio, pois está a planear ultrapassar os obstáculos com alguma força de vontade. “Depois, vou ficar bem.” Infelizmente, muitos de nós caíram numa postura reativa ao aceitar que agora vivemos num mundo hiper conectado, vinte e quatro horas por dia, basta uma simples mensagem, chamada ou chamada de vídeo. O resultado é estarmos de serviço vinte e quatro horas por dia. A conectividade entre a vida pessoal e a vida profissional é impressionante.  

O problema é que todas as semanas são semanas de sobrevivência, e este ciclo mantém-se meses sem fim. Estamos à beira do esgotamento, quase diariamente, e não sabemos porquê.  

Há uma razão biológica para isso. 

A biologia dos micro-indutores de stress 

Os micro-indutores de stress são perniciosos porque a maior parte das nossas vidas são passadas com grande agitação, intensidade e velocidade; mais do que aquilo que alguma vez vivemos. E isto aumenta com o avanço da tecnologia e com a conectividade omnipresente. O nosso corpo não sabe muito bem o que fazer com isso. 

O processo segundo o qual nós respondemos ao stress normal é designado de alostase, é um mecanismo biológico que protege o corpo do stress. A alostase ajuda-nos a manter a homeostase interna, ou equilíbrio interno. O nosso cérebro sabe como registar formas convencionais de stress, por isso sabe identificar a ameaça e utilizar o vigor extra dos mecanismos de luta ou fuga que entram em ação para lidar com isso.  

Segundo Joel Salinas, um neurologista comportamental e investigador da New York University Grossman School of Medicine e diretor médico da Isaac Health, que fornece serviços online, de saúde mental, os micro-indutores de stress conseguem escapar ao radar dos nossos mecanismos de luta e fuga enquanto cobram uma taxa significativa. “Imagine o vento a desgastar uma montanha”, diz Salinas. “Não é a mesma coisa que uma explosão de TNT que faz um buraco na montanha, mas com o tempo o vento, se nunca parar, consegue reduzir lentamente a montanha inteira a pó.” 

Podemos não ter consciência destes micro-indutores de stress, mas tal como o stress que estamos habituados, eles também, fazem aumentar a nossa pressão arterial e a nossa frequência cardíaca, ou desencadear alterações hormonais e metabólicas. “Os micro-indutores de stress estão a danificar o nosso corpo, o nosso cérebro não regista a ameaça,” explica Salinas. “Por isso, o nosso cérebro não ativa o mesmo mecanismo protetor que ocorreria caso estivéssemos a enfrentar uma situação de stress mais obvia.” 

Esta dinâmica acontece em parte devido à forma como o cérebro processa a informação. A nossa “memória de trabalho” que está situada no lobo frontal, é o local onde guardamos as notas mentais, é um “género de bloco de notas,” afirma Salinas. Mas em situações de stress continuado, o bloco de notas vai diminuindo, tornando-se mais difícil monitorizar as coisas que realmente precisam de atenção ou que requerem uma resposta. Isto explica o motivo pelo qual alguns de nós sentimos uma certa “confusão mental” durante a pandemia, quer infetados com Covid_19 ou não. O nosso cérebro acabou por ser apanhado pelos micro-indutores de stress, por isso o espaço e o tempo que normalmente tínhamos para prestar atenção a uma tarefa ou para resolver um problema não estava disponível. Para além disso, quando o bloco de notas diminui acabamos por não perceber porque nos estamos a sentir mal, e os micro-indutores de stress perpassam as nossas defesas. “Isto é muito pior do que as ameaças que passam o limiar do lutar ou fugir.” Diz-nos Salinas. “Não só, não reparamos nos micro-indutores de stress, como também podemos sentir consequências mais sérias.” 

Mais facilmente colocamos de lado o stress que não se vê do que outras formas mais sérias de stress, porque simplesmente pensamos que conseguimos gerir tudo no momento. Mas a verdade é que o nosso cérebro não consegue gerir tudo, pois a resposta normal perante situações de pressão não foi acionada. Por isso, há um acumular de pequenas situações de stress, uma em cima da outra.  

De acordo com a neurocientista Lisa Feldman Barett, uma reconhecida professora de psicologia na Universidade de Northeastern e autora de Seven and a Half Lessons (Sete lições e meia), o cérebro humano não consegue distinguir diferentes fontes de stress crónico. Isto acontece porque o nosso cérebro está constantemente a tentar coordenar todos os nossos sistemas, o sistema cardiovascular, respiratório, imunitário, endócrino, gastrointestinal entre outros, de modo metabolicamente mais eficiente. A coordenação é uma transação entre o corpo e o cérebro, é aquilo a que chamamos humor (segundo Barrett é um relato simples sobre como nos estamos a sentir, por exemplo, confortáveis, cansados ou conectados. É diferente das emoções como a tristeza ou a felicidade). 

Para a transação, explica Barrett, o nosso cérebro faz um “orçamento corporal” para avaliar o efeito cumulativo dos stressores que vivemos diariamente. É importante ressaltar que, embora os micro-indutores de stress individuais, ou seja, um desentendimento com os colegas de trabalho, possam parecer insignificantes “o somatório de tudo pode ter um impacto enorme”, diz Barrett. “Se o orçamento corporal já estiver esgotado pelas circunstâncias da vida, como doenças físicas, dificuldades financeiras, alterações hormonais ou simplesmente privação de sono ou falta de exercício, o nosso cérebro torna-se mais vulnerável a todos os tipos de pressão. Podemos acabar por nos sentirmos uma pasta.” 

Barrett, num outro estudo que desenvolveu, mostra-nos que se estivermos expostos ao stress social duas horas após uma refeição, o nosso corpo metaboliza a comida de forma que adiciona 104 calorias à refeição. “Se isto acontecer diariamente, são 11 quilos que ganhamos por ano! E não é só, se num dia de muita pressão, comermos gorduras insaturadas saudáveis, como as que se encontram nas nozes, o nosso corpo metaboliza estes alimentos como se estivessem cheios de gorduras más. Para além disso, Barrett, na sua pesquisa, foi capaz de estimular um pico de cortisol em cobaias, simplesmente com o seu tom de voz. Bastou para isso dizer que as cobaias estavam a ser avaliadas negativamente, criando na verdade uma certa pressão. Na nossa vida diária, quando enfrentamos os micro-indutores de stress de interações negativas com outras pessoas, os nossos orçamentos corporais esgotam-se, mesmo que não seja feito um registo tão negativo da situação. Estas “retiradas” momentâneas acumulam-se.  

“Quando o orçamento corporal é continuamente assoberbado, os stressores momentâneos acumulam-se, mesmo aqueles que nós normalmente recuperamos com facilidade. É como as crianças a saltar na cama,” diz-nos Barrett. “A cama até pode aguentar com 10 crianças a saltar ao mesmo tempo, mas a décima primeira pode fazer estalar a estrutura da cama.” 

As fontes e efeitos dos micro-indutores de stress  

Qual a origem destes micro-indutores de stress que mal nos damos conta deles? 

A nossa pesquisa identificou 14 fontes, distribuídas por três categorias: 

Os micro-indutores de stress que esgotam a nossa capacidade de fazer as tarefas.

Estes são a causa de muitos de nós sentirmos que estamos a falhar no trabalho e na nossa vida pessoal: mal conseguimos lidar com as nossas responsabilidades. As fontes deste tipo de stress são: 

• Desajustamento entre os colaboradores e as suas funções e prioridades 
• Incerteza sobre a confiança nos outros 
• Comportamento imprevisível de uma pessoa numa posição de chefia 
• Exigências colaborativas diversas e em grande quantidade 
• Surtos de responsabilidades domésticas e profissionais 

Os micro-indutores de stress esgostam as suas reservas emocionais. 

Estas são interrupções no poço interno da paz, força e resiliência que nos permitem focar, priorizar e gerir conflitos. As fontes são:  

• Gerir e sentir-se responsável pelo sucesso e bem-estar dos outros 
• Conversas frontais 
• Falta de confiança na sua rede profissional 
• Pessoas que espalham o stress 
• Manobras políticas 

Os micro-indutores de stress que desafiam a sua identidade.

Estes espoletam aquele sentimento desconfortável quando sentimos que não somos a pessoa que queríamos ser, o que poderá desfocar a sua motivação e propósito. As fontes de stress são:  

• Pressão para atingir objetivos que não vão de encontro aos seus valores pessoais 
• Ataque ao seu sentido de autoconfiança, valor e controlo 
• Esgotar e manter relações negativas com a família e amigos 
• Interrupções na sua rede 

Muitos de nós vivem estes micro-indutores de stress diariamente. Por exemplo, o diretor do Laboratório Interdisciplinar de Ciência Afetiva da Northeastern, Barrett pode conseguir perceber o desgaste que o stress lhe causa no cérebro, no entanto, não a torna imune ao stress. “Quando me sinto sobrecarregada pela quantidade de coisas que tenho de fazer, e os resultados dos outros dependem daquilo que eu faço,” o meu marido diz-me, “Bem, isso é o que dá ser uma pessoa bem-sucedida,” diz-nos Barrett. “E se calhar isto é verdade, mas não pode ir mais longe.” Eu estou à frente de um laboratório de 25 jovens cientistas, e cada um deles depende de mim para alguma coisa. Eu tenho impacto nos seus resultados. Não fazemos apenas depósitos e levantamentos com o nosso orçamento corporal. Nós também somos os cuidadores dos orçamentos corporais de outras pessoas.”  

Por exemplo, o Kunal, um chefe sénior da indústria automóvel, partilhou uma frustração quando sentiu que teve de refazer o trabalho de um subordinado que entregou um produto abaixo do esperado. “Isso cria uma espécie de amargura e pressão, pois agora tenho de fazer algo que já deveria estar feito,” disse-nos. “Ao ter de fazer o trabalho de outros, faz com que transfira o tempo para outras coisas e não me permite despender o tempo necessário para a minha equipa.” Para além de ter de refazer o projeto, o Kunal também teve de encontrar o tempo para resolver o problema do desempenho, o que acrescentou mais stress ao seu dia. “Tudo isto consome energia extra, porque tem de ser compreensivo e depois seguir um processo quase socrático de orientar alguém na preparação do que deveria ter feito.” 

E estas foram as consequências imediatas. Com o tempo a situação criou uma espécie de ressentimento, fez com que o Kunal tirasse pareceres com os outros elementos da equipa e levasse as suas frustrações para casa. Ele estava consciente do que se estava a passar, mas ele não conseguia esquecer o que se passava durante o dia.  

A história de Kunal é apenas um exemplo do que acontece quando um dos colaboradores falha, ainda que pouco. Multiplique as consequências pelas interações infinitas que tem, seja estarmos desalinhados com os nosso colegas de trabalho, aumento das responsabilidades, ou até mesmo sentir-se desconfortável com o pedido do seu chefe para utilizar muita pressão sobre os seus clientes. Para a maioria das pessoas, o dia-a-dia é uma mina de micro-indutores de stress. 

Para tornar tudo mais complicado, é o facto de as pessoas que nos são mais próximas serem as principais fontes de micro-indutores de stress. O casamento por exemplo, é umas das fontes mais importantes de apoio, mas é também um gatilho para os micro-indutores de stress. Considere o efeito cascata quando troca pequenas palavras com o seu cônjuge sobre alguma tarefa ou uma tarefa inconsequente antes do trabalho. Passamos o dia todo a pensar nesta interação. Quando chegamos a casa à noite, tudo é perdoado, mas a verdade, é que a nossa preocupação afetou o nosso dia. Até nos podemos distrair no trabalho, com um desempenho abaixo do esperado, decepcionar os nossos colegas, o que com toda a certeza volta para nós.  

Combater os micro-indutores de stress 

Então o que é que podemos fazer para combater os micro-indutores de stress na nossa vida do dia-a-dia? Os conselhos convencionais para melhorar o nosso bem-estar tendem a concentrar-se na proteção contra o stress (micro ou macro), através da atenção plena, meditação ou gratidão. Estas abordagens podem, de facto, refrescar a mente. Mas de certa forma, também, prejudicam pois aumentam a capacidade de suportar mais Os conselhos convencionais para melhorar nosso bem-estar tendem a se concentrar em se proteger contra o estresse (macro ou micro), como por meio de atenção plena, meditação ou gratidão. Sim, essas abordagens ajudam a refrescar sua mente. Mas, de certa forma, eles também prejudicam, pois aumentam sua capacidade de suportar mais micro-indutores de stress. 

Não seria bem mais fácil conseguir eliminar alguns indicadores  e micro-indutores de stress das nossas vidas? Anos de pesquisa mostram que uma interação negativa tem um impacto cinco vezes maior do que uma interação positiva. O que significa que eliminar apenas alguns micro-indutores de stress das nossas vidas, seria uma mudança significativa. Os nossos estudos mostram que a maioria das pessoas identificam três a cinco oportunidades de conseguir marcar a diferença nos níveis de micro-indutores de stress, utilizando as seguintes estratégias:  

• Fazer os micro-indutores de stress retroceder, em termos práticos. É fácil encontrar formas de combater estas pequenas pressões que têm um impacto enorme nas nossas vidas diárias. Isto varia entre saber dizer que não a pequenas tarefas, saber utilizar a tecnologia e o modo como isso nos interrompe e notifica, ao reajuste dos relacionamentos de forma que isso não cause pressão nas nossas vidas. 
• Esteja atento às pressões que está a causar aos outros. Não só os está a ajudar, como também se está a ajudar a si próprio. Quando causamos alguma espécie de pressão nos outros, de uma forma ou de outra somos atingidos. (Um exemplo simples é quando estas pequenas pressões nos levam a discutir com o nosso parceiro o que por sua vez causa raiva e ressentimento que recai novamente sobre nós). Ao dar menos também significa que vamos receber menos.
• Eleve-se. Uma das razões pelas quais estes micro-indutores de stress nos afetam é porque permitimos que eles o façam. Podemos aprender a deixar alguns deles em perspetiva e deitar as coisas que nos incomodam para trás das costas. Não estamos a pedir às pessoas para serem uma Pollyanna (personagem infantil extremamente otimista), a verdade é que descobrimos que as pessoas mais felizes da nossa equipa são aquelas que são capazes de colocar estes micro-indutores de stress em perspectiva. Em parte, porque eles pertenciam a dois ou três grupos das suas vidas. Fora do âmbito profissional, eram muito importantes. A dimensionalidade que estas atividades e grupos trouxeram à suas vidas serviram um propósito muito real de ajudá-los a reconhecer quando é que pequenas coisas eram realmente pequenas. Por outro lado, as pessoas que permitiram que as suas vidas se tornassem muito unidimensionais, muitas vezes nadavam num mar de pequenas pressões que ajudaram a criar. E não conseguiam libertar-se de nenhuma dessas pressões.  

Isto é apenas um resumo das técnicas que os nossos entrevistados mais bem-sucedidos utilizavam para controlar as pequenas pressões. Para reduzir os micro-indutores de stress nas nossas vidas é necessário identificar a raiz do problema (reconhecendo que as fontes podem não ser tão obvias), monitorizar e compreender o efeito cascata, e criar formas eficazes de o eliminar. Aquilo que não pode fazer é reconfigurar a sua vida.  

Para dar início ao processo, criamos um diagnóstico que o ajuda a identificar dos 14 indutores de stress, qual o que tem maior impacto na sua vida. Também o vai ajudar a perceber onde é que está a causar pressão nos outros e que tipo de pressão é que consegue superar. O diagnóstico é composto por um glossário que contém detalhes sobre cada tipo de fonte de stress.  

O poder das outras pessoas 

Uma das impressões mais interessantes da nossa pesquisa é, que as pessoas são ao mesmo tempo, as grandes causadoras das pressões nas nossas vidas, e também são a solução. Como neurocientista, Barrett explica que a pior coisa para o nosso sistema nervoso é um outro ser humano. Mas a melhor coisa para o nosso sistema nervoso também é outro ser humano.  

Nos nossos estudos, as pessoas que melhor lidavam com as pressões não só encontravam formas de recuar, como também conseguiam minimizar aquilo que causavam aos outros ou de se elevar. Também tentavam moldar as suas vidas de modo a ter uma maior diversidade de relações com as pessoas. Estas pessoas procuram atividades, interesses comuns e experiências em grupo que ajudam a criar uma vida rica e multidimensional para inocular os efeitos dos indutores de stress. Por exemplo, um simples encontro de amigos para um jogo de basquetebol ou manter uma conversa em grupo para partilhar momentos da vida que apenas os amigos da faculdade percebem. Tudo isto pode oferecer momentos de conexão autêntica que diminuem o impacto dos micro-indutores de stress.  

Há uma base fisiológica que explica isto. “Envolver-se com outras pessoas treina o cérebro, assim como treinar um grupo coordenado de músculos, e permite desenvolver circuitos cerebrais para gerir as suas reações, respostas e emoções”, diz o neurologista Salinas. Existe ainda uma componente de distração saudável, porque muitas cargas emocionais não pesam tanto sobre nós quando estamos imersos numa vida multidimensional. “Tendemos a não ruminar sobre os nossos problemas quando estamos perto de outras pessoas que exigem a nossa atenção de uma maneira positiva,” explica Salinas.  

Ao relacionar-se com outras pessoas, pode ajudar a enquadrar melhor o problema, principalmente se puder analisar no contexto. Poderá estar mais apto para dizer “Não sou o único a viver isto,” ou “Há outras pessoas em situações bem piores do que a minha”. Este tipo de perspetiva pode ajudar a dimensionar corretamente os micro-indutores de stress.  

Para além disso, ter uma vida multidimensional significa que as nossas identidades não estão demasiado ligadas a uma atividade, como o trabalho. Os estudos sugerem que os grandes empreendedores, na casa dos 20 e 30 anos são frequentemente vulneráveis ao esgotamento pois ainda não desenvolveram outras dimensões, diz-nos Salinas. “As suas identidades estão muito mais ancoradas nos seus empregos. O que significa que as coisas positivas do trabalho podem ser bastante positivas e as coisas negativas podem ser bastante negativas.” O simples facto de estar ligado aos outros, manter conversas informais, partilhar interesses mútuos ou ver o mundo de uma outra perspetiva é um poderoso antídoto do stress diário dos micro-indutores de stress. Mas, ao longo da vida, somos levados a tantas direções que acabamos por abandonar as relações e atividades que já desfrutamos no passado.  

A percentagem de pessoas que afirmam não ter um único amigo próximo quadruplicou nos últimos 30 anos, tal como nos mostra um estudo do Survey Center on American Life. Quase metade dos entrevistados afirma ter perdido o contacto com a maioria dos amigos. Este desconectar é muito importante. Os estudos de Salinas mostram que ter alguém que nos ouve quando precisamos de falar está associado a uma maior resiliência cognitiva, o que significa que o nosso cérebro pode funcionar melhor que o esperado, perante as mudanças devido ao envelhecimento físico ou doença.  

Os nossos estudos sugerem que o ser humano necessita de uma variedade de relacionamentos (não apenas relacionamentos íntimos) para ajudar a superar a realidade de viver sob pressão. Os efeitos mais significativos surgem quando se está ligado a pessoas que partilham os mesmos interesses, poesia, religião, música, ténis, ativismo, são apenas alguns exemplos. Estes podem ser de diferentes profissionais, grupos socioeconómicos, educacionais ou de idade. Os interesses partilhados criam interações autênticas e confiáveis, e a diversidade de perspetivas ajuda a expandir a forma como vemos o mundo e o nosso lugar no mundo. Somos moldados pelas pessoas e experiências, e as nossas vidas tornam-se multidimensionais. No entanto, apesar da importância dos relacionamentos para a nossa felicidade, muitos de nós deixamos escapar as amizades com o passar do tempo.  

As pessoas que nos relataram histórias de vida positivas, tal como acima referido ao apresentar a estratégia Rise above, invariavelmente descreveram ter relacionamentos com dois, três ou quatro grupos de pessoas fora do trabalho: atividades desportivas, trabalho voluntário, comunidades cívicas ou religiosas, clubes de livros ou de jantares, apenas alguns exemplos. Na maioria das vezes, um dos grupos apoiava a saúde física através de práticas de nutrição, atenção plena e exercícios. As relações formadas por esses grupos poderiam até parecer que não funcionavam, porém elas proporcionavam momentos positivos.  

Por exemplo, Rob é um ávido ciclista e passa longas horas a pedalar pelo campo com um grupo de amigos que partilham as suas ideias. Com isto, ele beneficia do impacto da saúde física do exercício e da meditação que andar de bicicleta lhe proporciona. Mas um outro benefício prende-se com a amizade que ele criou com as pessoas que, de outro modo, não estariam presentes na sua vida: um executivo na área das tecnologias de informação, um carteiro, um cardiologista, um canalizador, todos estes fazem parte deste grupo de amigos. “Eu confiei e senti amizade e sorrisos vindos destas pessoas, que me ajudaram a reduzir a pressão.”, diz-nos. “Mas estas interações também nos permitem alguma perspetiva, pois muitas das coisas que me deixam angustiado, parecem irrelevantes aos olhos de um canalizador ou cardiologista.” Os estudos afirmam as experiências que o Rob catalogou no seu trabalho: as atividades certas oferecem diversidade ao seu mundo social, que não só criam um benefício instrumental de proximidade, mas também ajudam a desenvolver a capacidade de evitar ser apanhado por pequenas pressões, e claro mantê-las em perspetiva.

Ninguém está imune aos micro-indutores de stress, e as nossas entrevistas a profissionais de alto desempenho são uma prova disso. Mas também indicam o caminho a seguir. Aquilo que aprendemos com as centenas de entrevistas, tal como com a colaboração do Rob no nosso estudo é que é possível estruturar a vida de modo a reduzir estes micro-indutores de stress e melhorar o bem-estar geral e as relações com os amigos, família e colegas. Pode promover um conjunto diversificado de conexões autênticas que adicionam dimensionalidade à sua vida, o que, por sua vez, ajuda a mitigar os efeitos das pequenas pressões. É um círculo virtuoso.

Traduzido e adaptado de Helen Tupper e Sarah Ellis 

Quando questionamos as equipas das diferentes empresas e em diferentes geografias com que frequência é que aprendem no local de trabalho, por norma, os colaboradores respondem “ocasionalmente” e “com pouca frequência”.

Para muitas pessoas, a aprendizagem é vista como algo formal, estruturado e organizado, oferecido por organizações e ministrado por peritos. Mas, num contexto de trabalho caracterizado pela complexidade e incerteza, pode ser uma estratégia perigosa restringir a aprendizagem a algo separado do trabalho.  

Não incorporar a aprendizagem no dia-a-dia cria desafios a todos os níveis numa organização. Aprender com o fluxo de trabalho, isto é, quando a aprendizagem ocorre no momento e como parte integrante de um dia normal de trabalho, é essencial para todos. Para os colaboradores, o facto de a aprendizagem ser uma atividade extratrabalho, reduz a resiliência profissional e inserção profissional. Quando as equipas não encontram formas de aprender enquanto trabalham, estão a limitar o seu desempenho. No que concerne às organizações, a ausência de aprendizagem no fluxo de trabalho reduz a capacidade de responder à mudança e competitividade no mercado de trabalho.  

Quando os indivíduos, equipas, e organizações reconhecem o fluxo de aprendizagem, esta torna-se parte das rotinas e rituais do seu dia-a-dia e deixa de ser considerada aprendizagem, em vez disso, torna-se parte integrante do trabalho. Deixamos aqui o que os gestores devem saber sobre a aprendizagem no decorrer do exercício das funções profissionais e como implementar nas suas equipas.  

3 princípios de aprendizagem em fluxo:

Há três princípios que devem estar presentes quando se cria uma cultura de aprendizagem em fluxo: 

A aprendizagem é integrada

Íamos para o trabalho para aprender a desempenhar uma função, agora a aprendizagem é a função. Não é algo que deve estar marcado numa hora rigorosa, ou uma vez por mês. A prioridade é aumentar a aprendizagem das pessoas com reuniões, projetos, e tarefas que já fazem parte das suas funções.  

A aprendizagem é ativa

Aguardar ou ter a esperança de que a aprendizagem vem ter connosco é o oposto de aprender em fluxo. Em vez disso, é necessário ter uma mente proativa e pro competências, são elementos-chave para a aprendizagem em fluxo acontecer. Para que este tipo de aprendizagem se transforme em realidade, são necessárias ações continuas e consistentes por parte dos sujeitos e das equipas.  

A aprendizagem é uma rotina

Quando a aprendizagem em fluxo é eficaz, torna-se parte integrante dos ritmos, rotinas e rituais de trabalho das pessoas. A aprendizagem não depende de uma só pessoa, é uma responsabilidade coletiva e é parte integrante da cultura da equipa. Está presente na linguagem utilizada e na forma como as pessoas trabalham juntas.  

3 práticas para ajudar a sua equipa a aprender com o fluxo de trabalho: 

Os momentos do erro 

Toda a gente comete erros. A diferença individual e de equipa está em perceber se as pessoas aprendem com os erros. Quando há erros, é fácil deixar passar a oportunidade de aprender, uma vez que estamos muito focados em encontrar soluções rápidas, enquanto nos responsabilizamos por termos deixado acontecer algo de errado.  

Os momentos do erro são formas muitos simples de aprender em fluxo, quando as coisas não acontecem conforme o planeado. Esta abordagem normaliza as questões do erro. Assim, os colaboradores têm menos medo do erro e aprendem mais. A ideia é partilhar rapidamente com alguém quando acontece um erro. A questão-chave não é “Qual foi o erro que fizeste?”, mas sim “O que é que aprendeste com esse erro?” 

Na nossa empresa, Amazing If, onde todos estão situados em diferentes locais, criamos uma norma que obriga à partilha do erro, num canal do Teams, quando o erro acontece. Modelar papeis é fundamental. Como líder, poderia iniciar uma reunião mensal com a partilha de um ponto de vista que surgiu depois de um erro que cometeu. Normalizar os erros pode ser tão simples como sugerir uma frase com a qual as pessoas se sentem confortáveis em dizer umas às outras: “Eu cometi um erro. Tens cinco minutos para conversar? 

Descobrir as potencialidades 

O feedback é um meio poderoso de aprender em contexto de trabalho, mas normalmente, a formalidade, o tempo e o processo transformam-se em bloqueadores. Quando encontramos soluções para trazer o feedback para as reuniões e conversas que já fazem parte do nosso trabalho semanal, aumentamos a possibilidade de aprender em fluxo.  

Pense numa reunião ou num projeto que tem em mãos. Uma ligeira mudança no formato pode transformar o feedback como parte da ordem de trabalhos, em vez de ser um acréscimo. Por exemplo, reduzir o número de itens da ordem de trabalhos para ter um tempo de partilha. As pessoas poderiam partilhar o que correu bem e o que poderia ter corrido melhor se o feedback das apresentações funcionasse como uma forma de aprendizagem. Ou alterar a ordem de trabalhos, uma vez por mês, para se focar no “desafio e construção” criando uma oportunidade para todos partilharem as suas preocupações, discutirem riscos, e apresentar opções de melhoria.  

Como gestor, uma outra forma, simples, de mudar é implementar conversas de um para um e partilhar/ dar feedback dos pontos fortes. Os melhores gestores apontam, proactivamente, o que está a correr bem, o que aumenta a confiança e estimula as pessoas a mostrar o seu potencial. Poderia até parecer “Sinto que estás no teu melhor quando…,” “Uma das formas que sinto que terás um impacto positivo é…”, ou “Esta semana gostei mesmo da forma como…” 

Pitch, protótipo, testagem 

Experimentar é uma oportunidade natural para encorajar a aprendizagem em fluxo. Aquilo que pode interferir na forma como experimentamos é como aplicamos o conceito, na prática e de modo útil. Os gestores precisam de estar atentos a oportunidades simples para encorajar as pessoas a transformar a experiência como parte das suas funções. Descobrimos que utilizar o formato “pitch, protótipo e testagem” é uma boa forma de começar.  

O pitch cria o espaço para a partilha de novas ideias, o protótipo mostra como é que as ideias podem funcionar na prática, e os testes piloto permitem a testagem de uma ideia ao vivo. O papel do gestor é oferecer as instruções e as oportunidades aos elementos da equipa para utilizar este quadro como parte integrante das suas funções, reforçando a sua relevância para todos. Os gestores podem dar início a este processo, colocando estas três questões aos elementos das suas equipas:  

Pitch: Qual seria uma ideia para melhorar a alcançar os seus objetivos para este trimestre? 

Protótipo: Para tornar essa ideia realidade, o que precisaria de começar, parar ou mudar? 

Testagem: Como é que poderia testar esta ideia rapidamente?  

Assim que as equipas estão familiarizadas com este formato, rapidamente, começam a aplicar as diferentes funções que desempenham. Por exemplo, um elemento da equipa pode começar por dizer à sua chefia “Posso utilizar o nosso canal para lançar uma ideia que tive?” e assim as equipas podem identificar oportunidades de tornar essa ideia uma realidade. 

Aprender no local de trabalho é fundamental para as nossas funções e resiliência. Se a aprendizagem acrescentar sempre alguma coisa, o risco é que ela nunca está concluída. Aprender com o fluxo de trabalho, significa que a aprendizagem faz parte das nossas conversas e da nossa cultura, e pequenas mudanças no modo como nós fazemos as nossas tarefas podem significar uma grande mudança no nosso desenvolvimento.  

 

Traduzido e adaptado de Luis Velasquez e Kristin Gleitsman

Susan, uma cliente do Luís e pupila da Kristin, geria a sua equipa com base no fundamento de que era sua função a proteção dos elementos da equipa. As suas crenças tinham por base boas intenções. Ela queria, apenas, que a sua equipa fosse feliz e bem-sucedida numa organização muito exigente e acelerada. Porém, esta postura deixava-a constantemente numa posição de barreira aos desafios, tornando-se num escudo da sua equipa.  

Talvez esta postura lhe tenha merecido muita simpatia, no início, mas acabou por resultar em situações imprevistas, em particular, há medida em que a equipa ia crescendo em termos de responsabilidade. Os seus colegas e equipa multifuncional não a viam como alguém disponível para colaborar, em parte porque na maioria das vezes a viam como um bloqueador. O comportamento da Susan levou a que a sua equipa adotasse uma atitude de desinvestimento, e tornaram-se dependentes dela para enfrentar os desafios. Pior do que isso, ela sentia cada vez mais pressão na tomada de decisões maiores. Como a pressão foi aumentando, o seu desempenho baixou, não só nas suas habilidades de ficar com os projetos mais importantes, como também a capacidade de estar nas reuniões com serenidade e uma perspectiva clara. Em última instância, as suas chefias viam-na como volátil e incapaz de controlar.  

A este tipo de chefias, que adotam este tipo de comportamento, designamos de chefias guarda-chuva: bem-intencionados, querem proteger as suas equipas de todo o tipo de práticas organizacionais adversas. Mas este tipo de liderança acarreta um preço elevado a pagar pela chefia, pela equipa e pela organização.

Este líder guarda-chuva sente-se responsável por cada decisão. A capacidade de estar em cima de todos os detalhes é irreal; as chefias não podem fazer tudo. E a pressão aumenta rapidamente. Como resultado a equipa torna-se passiva e acomodada na tomada de decisões. A chefia começa a sentir-se estrangulada, abranda a tomada de decisões e acaba por causar a frustração nos colaboradores. 

Esta postura não permite aos elementos da equipa uma aprendizagem em momentos mais complicados, o que resulta num baixo desenvolvimento profissional. Não estão em posição de estabelecer relações multifuncionais e por isso, falham na visibilidade e impacto organizacional. 

O facto de os elementos das equipas não terem a possibilidade de navegar independentemente, a organização vê-se a braços com baixa produtividade e capacidade de inovação por parte da equipa. A capacidade de ser ágil e adaptar-se a circunstâncias desafiantes dentro da organização é quase impossível, o que faz com que a equipa se agarre a projetos desatualizados, e desperdice tempo e recursos. 

A nossa experiência diz-nos que este tipo de comportamento não é incomum entre os líderes emergentes. Muitos indivíduos à frente de equipas altamente sofisticadas precisam de ajuda para tentar encontrar o equilíbrio entre apoiar a sua equipa e delegar competências de forma eficaz. 

Mude a sua maneira de pensar 

Recentemente, estivemos com a Susan e perguntamos-lhe quando é que ela percebeu que tinha de abandonar esta postura protetora e começar a apoiar os elementos da sua equipa. 

“Há medida que eu fui progredindo na minha carreira e comecei a gerir pessoal mais velho, ficou claro que eu tinha de abandonar esta postura “Guarda-chuva” e pensar em formas mais eficazes e dimensionáveis de ajudar os responsáveis pela minha equipa a lidar com os desafios. Eu deixei de proteger os meus colaboradores e adotei um novo modelo mental que mais se parece  com distribuir capas de chuva do que abrir o guarda-chuva. Em vez de me posicionar entre os meus relatórios e as dificuldades, eu agora apoio a minha equipa, dando-lhes as ferramentas necessárias para lidar, independentemente, com os desafios.”

Mudar, no sentido de deixar de proteger os colaboradores e passar a apoiá-los, obriga a mudanças chave na forma de pensar: 

Enfrente os seus medos

O primeiro passo é perceber quais as crenças que estão sustentam o seu comportamento atual. De onde vem esse espírito protetor? Tem receio que os seus colaboradores cedam à pressão e o deixem ficar mal? Acredita que as decisões erradas dos colaboradores possam comprometer os resultados do projeto e prejudicar o sucesso da equipa? Acha que o valor que a sua equipa lhe atribui depende da sua capacidade de os representar em todos os aspetos do trabalho? Pergunte a si mesmo se os demais líderes na sua organização trabalham sob estas premissas. Desafie-se a si mesmo para tentar perceber a verdade acerca de abandonar esta crença. Para além disso, pergunte-se de que modo é que a sua abordagem atual possa estar a prejudicar a sua equipa.  

Parta do princípio que os seus colaboradores são capazes de resolver o problema

Ao dar espaço aos seus colaboradores de resolver problemas, demonstra confiança e crédito nas competências da equipa. Por exemplo, quando as pessoas surgem com um desafio, muitas vezes não precisam de ajuda para encontrar a solução. Ou já têm uma solução, ou vão surgir com uma ao partilhar sobre o desafio a alguém em quem confiam. Pode aproveitar esta situação para melhorar as suas competências de liderança e evitar oferecer soluções muito rapidamente. Ao fazer isto, está a encorajar a equipa a pensar livremente e a surgir com soluções criativas para as situações. Para os ajudar a identificar soluções práticas e escolher o caminho certo, pense em perguntar “Quais as opções disponíveis?”. 

Aceite os atropelos a curto prazo, para obter ganhos a longo prazo

Os incidentes que surgem a curto prazo permitem experiências de aprendizagem e oportunidades; podem deixar a descoberto fraquezas, oportunidades e melhorias. Permitir que a sua equipa falhe (e aprenda) independentemente é um caminho rápido para crescer e para o sucesso a longo prazo, em vez de a curto prazo assegurar que os resultados estão controlados.  

Para a Susan, esta descoberta foi essencial para perceber que estava a sufocar a equipa. É assim que ela explica a situação: 

“No início da minha carreira, eu pensava que o objetivo dos líderes era assegurar um bom resultado para cada situação, pequeno ou grande. Porém, quando passei para uma empresa maior, tive de perceber quais eram as grandes decisões e ajudar-me a mim e à equipa a desenvolver um conjunto de competências que nos permitisse lidar com pequenos recuos ou erros. Esta perspetiva permitiu-me abandonar a tomada de decisões para certos assuntos, o que me dava disponibilidade para ensinar novos líderes que surgiam nas equipas e pensar ao mais alto-nível.”

Apoie-se mais nas suas competências de liderança

Há medida que as chefias vão crescendo e as responsabilidades aumentam, o conhecimento funcional torna-se menos relevante, uma vez que a prioridade são as competências de liderança. Muitos são os gestores que sentem dificuldade em lidar com esta mudança de identidade. Eles ficam preocupados por não estar a par de todos os detalhes, pois pensam que podem ser vistos como menos eficazes, quando na realidade o que acontece é o oposto. 

Deve parar de ir atrás de todos os detalhes e libertar tempo para atividades como perceber quais as decisões mais críticas, clarificar “o que é bom” e alcançar o alinhamento entre os seus colegas e as restantes partes da organização.  

Responsabilize a sua equipa 

Quando ajustar a sua mentalidade sobre como apoiar os seus funcionários, pode dedicar-se à ação: 

Capacite a sua equipa com ferramentas e apoio que lhe permita lidar com os desafios 

Quer o assunto seja técnico ou interpessoal, a sua função é ajudar a sua equipa a desenvolver ações para lidar com as situações agora e no futuro. Quando um colaborador traz um desafio, questione o tipo de apoio necessário, mas evite colocar-se no centro do desafio. Por vezes, é necessário encerrar determinados assuntos e tapar furos, e a solução pode ser tão simples como orientar a sua equipa para a pessoa certa.  

Noutros momentos, pode sentir que está a com muitos assuntos relacionados com a empresa ou domínios ou conhecimentos que precisam de ser transferidos. Nestes casos, não há como não gastar tempo para atualizar a equipa. No entanto, quando combina este investimento de tempo com a expectativa acrescida de que os elementos da sua equipa vão criar documentação de referência para elementos futuros, vai estar a reforçar a aprendizagem e a construção de um conhecimento de base mais sólido na sua equipa.   

Para não dizer que nunca deve brincar no que toca a lidar com desafios. Na realidade, os gestores estão quase sempre melhor posicionados para ver as forças sistemáticas a criarem os desafios. Se um sistema de níveis é o ideal para uma empresa de elevada performance, deve trabalhar a sua liderança com os seus colegas de modo a encontrar soluções para um sistema de níveis. Por exemplo, a falta de clareza nas funções e responsabilidades pode causar algum tipo de fricção entre as equipas, e metas desalinhadas podem trazer, desnecessariamente, diferentes partes da organização para o conflito e criar uma luta de poderes. Nestes casos, o líder tem um papel fundamental em remover a ambiguidade, em encontrar o alinhamento e a priorizar soluções.   

Ajude a sua equipa a abraçar o desconforto e manter a perspectiva

Nunca é confortável lidar com novos desafios – mesmo os mais emocionalmente resilientes entre nós vivem momentos de insegurança quando saem da sua zona de conforto. Porém, pode oferecer alguns modelos mentais de apoio à sua equipa e encorajar a equipa a lidar com situações difíceis. Por exemplo:   

1. Desenvolva um ambiente “é seguro tentar” e abrace uma mentalidade de crescimento;
2. Estimule a abordagem de situações baseada na curiosidade e não no medo;
3. Reduza as suposições ao comunicar claramente as necessidades e as hipóteses;
4. Quando as coisas correm mal, opte por um modelo orientado para as soluções, uma mentalidade otimista.

As chefias que optam pelo otimismo criam um ambiente positivo no local de trabalho, e ajudam os elementos das equipas a recuperar dos recuos. Se quer que a sua equipa saiba lidar com os desafios de forma independente, o pior que pode fazer é procurar o responsável pelo recuo. É fundamental desenvolver um músculo organizacional para lidar com os recuos. E enquanto culpar não ajuda em nada, as retrospectivas em equipa podem ajudar a antecipar e evitar contrariedades no futuro, criando uma sensação de responsabilidade partilhada. 

Para a Susan a mudança de proteção para apoio foi uma mudança transformacional. Reestruturar o valor que dá à organização, deixar de fazer para ensinar, e concentrar-se em criar o ambiente ideal e processos, em vez de se concentrar apenas nos resultados individuais são os pilares desta transição. Sair do centro oferece mais espaço para a perspectiva necessária para ver o contexto organizacional mais claramente e despender a energia necessária para comunicar num sistema de níveis de desafios. Abandonar o guarda-chuva da gestão e oferecer à empresa os ponchos não é fácil, mas no fim de contas vale a pena.  

Traduzido e adaptado de Amy Gallo

Ninguém gosta de dar más noticias ao patrão. Mas foi isso que tive de fazer, quando um projeto no qual estava a trabalhar não proporcionava os resultados esperados. Eu tinha defendido a ideia da nossa equipa ficar com o projeto, e, pessoalmente, investi muito tempo e convenci os outros a fazer o mesmo.  

Quando me reuni com a minha chefia para apresentar os factos, que mostravam que nós não tínhamos recuperado o nosso investimento e que o projeto não tinha corrido como planeado, eu estava nervoso. Eu até teria compreendido que ela ficasse zangada ou frustrada, até esperava que ela fizesse algumas perguntas como “O que é que correu mal?” ou “De que modo é que poderíamos ter prevenido esta situação?” (eu estava preparado para estas duas questões) 

Em vez disso, ela fez-me uma pergunta muito simples: O que é que aprendeste? 

Agora, percebo que aquilo que ela estava a fazer era construir uma segurança psicológica. Ela percebeu que a aprendizagem era a chave, o meu desempenho futuro e o da equipa dela dependiam disso. A segurança psicológica é um conceito crucial para as equipas e para as pessoas que lideram as equipas. É também um assunto muito abordado na HBR (Harvard Business Review). Mas nem toda a gente sabe o que significa ou compreende o que é. Por isso, fui ao encontro de Amy Edmondson, que é professora na Harvard Business School, e autora “The Fearless organization” que inventou a expressão “a segurança psicológica da equipa”, de modo a conseguir uma reciclagem desta ideia tão importante. Questionei-a sobre a origem do termo, como é que evoluiu, e, claro, de que modo é que as pessoas conseguem desenvolver uma cultura de segurança psicológica nas equipas.  

O que é a segurança psicológica? 

Comecemos com a definição. A segurança psicológica de uma equipa é uma crença partilhada por todos os elementos de uma equipa de que não há problema em correr riscos, expressar ideias e preocupações, defender ideais e admitir erros, tudo isto sem o medo das consequências. Tal como Edmondson diz, há lugar para a sinceridade.  

A Edmondson deparou-se com este conceito durante uma pesquisa para o seu doutoramento. Ela tinha decidido estudar a relação entre cometer erros e trabalho em equipas em contexto hospitalar. Ela esperava que equipas mais eficazes cometessem menos erros. Mas aquilo que ela descobriu, é que as equipas que trabalhavam melhor em equipa eram aquelas que cometiam mais erros. Quando se debruçou sobre os dados, começou a perceber que talvez as melhores equipas não tivessem receio de partilhar o erro, porque se sentiam seguras ao fazê-lo. Foi assim que deu continuidade à investigação para explorar esta hipótese. 

A equipa é importante para a segurança psicológica da equipa. “Este é um fenómeno de grupo, ajuda a modelar o comportamento de aprendizagem do grupo e por outro lado afeta o desempenho da equipa e o desempenho organizacional”, diz-nos Edmondson. Tal como Edmondson me disse, a sensação de segurança e vontade de partilhar não é uma característica individual. Embora seja algo que se vive a um nível individual, “é uma propriedade emergente do grupo.” Na realidade, a maioria dos estudos, mostra que as pessoas que trabalham muito próximas têm os mesmos níveis de segurança psicológica quando comparado com outras equipas.  

Porque é que a segurança psicológica é tão importante? 

Em primeiro lugar, a segurança psicológica permite que os elementos de uma equipa se sintam mais motivados e comprometidos pois sentem que o seu contributo é importante e que podem falar à vontade sem qualquer tipo de represálias. Em segundo lugar, pode levar a uma melhor capacidade para tomar decisões, uma vez que as pessoas se sentem mais à vontade para partilhar as opiniões e preocupações, o que por sua vez permite uma grande diversidade de perspetivas a ser tidas em conta. Em terceiro lugar, pode promover uma cultura de aprendizagem continua e melhoria, uma vez que os elementos da equipa se sentem confortáveis para partilhar os seus erros e aprender com eles. (Era isto que o meu chefe estava a fazer na história que vos contei).  

Todos estes benefícios, o impacto no desempenho da equipa, inovação, criatividade, resiliência e aprendizagem, foram evidenciados nos estudos ao longo dos anos. Mas foi num estudo com a Google que estes benefícios mais se evidenciaram. Esse estudo, que ficou conhecido como o projeto Aristóteles, e este procurou perceber os fatores que impactavam a eficácia das equipas da Google. Utilizando cerca de 30 modelos estatísticos e centenas de variáveis, o projeto permitiu concluir que quem pertencia a uma equipa era menos importante do que o modo como a equipa trabalhava em conjunto. E o factor mais importante era a segurança psicológica.  

Outros estudos mostraram o lado negativo de não ter segurança psicológica, incluindo o impacto negativo no bem-estar dos funcionários, incluindo o stress, burnout, rotatividade, e claro, o impacto no desempenho da organização.  

De que modo é que a ideia evoluiu? 

Eu perguntei à Edmondson como é que estava ideia, se esta se tinha alterado ao longo de vinte anos, desde o tempo em que ela começou a estudar o fenómeno. Os investigadores descobriram alguns aspetos interessantes. Por exemplo, ela refere que a segurança psicológica parece ser mais valorizada em ambientes onde os funcionários têm de ser mais discretos. Tal como ela explica, “A relação entre segurança psicológica e desempenho é tão forte em situações em que os resultados ou o trabalho não estão definidos, quando estamos a fazer algo criativo, novo ou verdadeiramente colaborativo.” Ela também referiu sobre a importância de os líderes levarem mais além aquilo que pensam sobre segurança psicológica no que toca ao ambiente híbrido de trabalho.  

A Edmondson e colaboradores também verificaram de que modo é que a segurança psicológica interage com a diversidade nas equipas. Uma nova pesquisa de Edmondson e Henrik Bresman, um professor de comportamento organizacional na INSEAD, mostrou que em equipas com segurança psicológica, a diversidade de experiências estava positivamente associada com o desempenho. Apesar do estudo deles ser único na indústria (farmacêutica), é um aspeto importante que prova que “a segurança psicológica possa ser a chave para se concretizar a diversidade nas equipas.” 

Como sabemos que ela existe na nossa equipa? 

Esta é uma questão que atravessa a mente de muitos líderes. Edmondson desenvolveu um questionário de 7 perguntas para avaliar a perceção de segurança psicológica (se estiver interessado em utilizar este instrumento com a sua equipa, pode solicitar no site da Edmondson) 

O modo como as pessoas respondem as questões pode dar o nível de segurança psicológica que elas sentem: 

1. Se cometer um erro nesta equipa, esse erro não se vira contra si. 
2. Os elementos desta equipa são capazes de resolver os problemas e lidar com assuntos mais complexos.
   
3. As pessoas desta equipa aceitam as diferenças dos outros. 
4. É seguro correr riscos nesta equipa. 
5. Não é difícil pedir ajuda aos outros elementos desta equipa. 
6. Nenhum elemento desta equipa agia, deliberadamente, com o objetivo de prejudicar alguém. 
7. As minhas competências e talentos são valorizados e utilizados quando trabalho com esta equipa.  

A Edmondson alerta para o facto de as pontuações não serem definitivas; o que é importante é a variância. “Qualquer pessoa ao responder a um questionário, responde em função das suas expetativas,” diz-nos Edmondson. “Por exemplo, se eu digo “Eu posso pedir ajuda”, digo-o porque penso que isso que pode acontecer.” Ela sugere que os líderes das equipas utilizem os resultados dos questionários para refletir sobre a experiência das suas equipas e a importância da curiosidade para melhorar a experiência dessa mesma equipa. O que nos leva a outra questão importante: o que é que se pode fazer para promover a segurança psicológica? 

Como é que se cria a segurança psicológica? 

A Edmondson é muito rápida quando diz que é “mais magia do que ciência” e que é importante para os gestores saberem que este “é um ambiente em que se cria colaborativamente, muitas vezes em ambientes estranhos.” 

Todos aqueles que já trabalharam numa equipa marcada pelo silêncio e a incapacidade de falar, sabem bem como é difícil reverter a situação. 

Muito daquilo que é preciso para criar um ambiente de segurança psicológica está relacionado com boas práticas de gestão. Situações como definir normas claras e expectativas para que se viva um ambiente de previsibilidade e equidade; encorajar uma comunicação aberta e ouvir ativamente os funcionários, certificando-se que os elementos da equipa se sentem apoiados, mostrar admiração e humildade quando as pessoas partilham as suas opiniões.  

Há mais algumas táticas apontadas pela Edmondson:

Deixar bem claro que a voz dos funcionários é importante. 

Para a maioria das pessoas, é seguro conter-se e manter-se em silêncio. Eles preferem manter as suas ideias e opiniões para si mesmos. “Mas é preciso contrariar esse instinto permitindo que partilhem as suas ideias,” diz-nos Edmondson. Deixe bem claro porque é que precisa que eles falem, porque é que as suas ideias e opiniões contam, e de que modo é que isso afeta os resultados do trabalho.  

Admita que também é falível. 

Se como líder, for capaz de mostrar como conseguiu aprender com os seus erros, isto abre o caminho para outros. É importante modelar o comportamento que quer ver na sua equipa e normalizar a vulnerabilidade. Isto inclui coisas como respeitar, estar aberto ao feedback e disponível para o risco.  

Peça, ativamente, contribuições. 

Não assuma que as pessoas lhe vão dizer aquilo que estão a pensar ou que percebem que quer o contributo delas. “Peça-o claramente,” diz Edmondson. Ela sugere colocar perguntas de resposta fechada, como por exemplo: O que é que está a ver? O que pensa sobre isto? Qual a sua posição perante esta ideia? 

Dê uma resposta frutífera. 

Pode dizer às pessoas que quer ouvir o seu contributo, e que cometer erros é algo normal, mas elas nunca vão fazer nenhuma dessas coisas se sentirem que vão ser acusadas ou que lhes vão pedir para se calar. A Edmondson sugere perguntar-se a si próprio: Quando as pessoas surgem com uma pergunta estranha ou um feedback mais resistente, como é que responde? “Agradeça e seja visionário”. Substitua a culpa pela curiosidade. Tal como escreve a Laura Delizonna, “Se os elementos da equipa sentirem que os quer culpar de alguma coisa, vai-se transformar num tigre dente-de-sabre… A alternativa à culpa é a curiosidade. Se acha que sabe o que é que a outra pessoa está a pensar, então não está pronto para manter uma conversa. Em vez disso, adote uma postura de aprendizagem, assuma que não tem os factos todos.” 

Quais são os equívocos mais comuns? 

Também questionei a Edmondson sobre a existência de equívocos ou mitos sobre a segurança psicológica e ela apontou dois.  

“Tem a ver com o ser simpático.” 

Edmondson diz que criar um ambiente de segurança psicológica não tem nada a ver com ser simpático. Na verdade, há muitos locais de trabalho onde impera a cordialidade que não têm segurança psicológica porque não há sinceridade, e as pessoas sentem-se silenciadas pela cordialidade forçada. “Infelizmente, no ambiente profissional, ser polido é muitas vezes sinónimo de ausência de franqueza.” 

“Tem de se sentir confortável num ambiente de segurança psicológica.” 

“Muitas pessoas pensam que o facto de se sentir confortável sempre e não dizer nada que deixe os outros desconfortáveis, está a violar a segurança psicológica,” afirma Edmondson. Mas isto simplesmente não é verdade. Aprender, fazer asneiras é normalmente desconfortável. Estar vulnerável pode ser arriscado. A chave é arriscar num ambiente de segurança psicológica, sem que se verifiquem consequências interpessoais negativas. “Tudo que é difícil alcançar é desconfortável.” Ela partilha uma analogia de uma ginasta Olímpica. No seu treino, ela exige muito de si e do seu corpo, ela arrisca, mas faz isso de modo a não se magoar. A Edmondson lembra-nos, “A franqueza é difícil, mas a ausência de franqueza é ainda mais dura.”  

A reposta da minha chefia quando lhe disse que me sentia derrotada, teve um grande impacto sobre mim. Essa única questão, o que é que aprendeste? Mudou completamente a forma como vejo os meus erros, com mais compaixão e compreensão e no modo como trato os outros quando cometem erros. Tal como mostra a minha experiência, ao tornar a segurança psicológica uma prioridade, as chefias preparam as suas equipas para o sucesso agora e no futuro.  

Texto traduzido e adaptado de Ron Friedman 

Quando foi a última vez que saiu de uma reunião de trabalho, cheio de energia, inspirado e motivado? Se for como a generalidade das pessoas, então a resposta é muito raramente.

As reuniões de grupo, em particular, têm uma reputação terrível. São tidas como estéreis, desnecessárias, cansativas, desorganizadas e desgastantes. Pior do que isso, consomem tempo valioso, impedem-nos de andar com projetos para a frente, e deixam-nos a pensar porque é que não conseguimos fazer nada durante o horário de trabalho.

Todos detestamos reuniões. Mas e se não fosse assim? E se as reuniões acelerassem o progresso que abafam? 

Nem todas as reuniões são más. Há algumas que são cobiçadas, tal como acontece no mundo das start-ups, onde as reuniões de mentes mestras (mastermind meetings) são um furor. Os empresários assinam cheques de cinco dígitos pelo privilégio de juntar outros fundadores e responder a uma simples questão perante uma audiência cheia de colegas.

A pergunta: Está preso a quê?

Nomear o seu maior obstáculo numa sala cheia de gente estranha pode não lhe parecer uma proposta aliciante. No entanto, muitos criadores não pensam assim. Para eles, os denominados “lugares de destaque” (hot seats) são uma oportunidade de ganhar alguma nitidez em relação à maioria dos obstáculos e identificar soluções que eles nunca considerariam se estivessem a trabalhar sozinhos.

Esta é uma questão que os líderes mais inteligentes fariam bem em considerar integrar nas suas reuniões. Ao fazer isto, criavam um fórum colaborativo para a resolução de problemas e ao mesmo tempo oferecia-se uma riqueza de benefícios atraentes:

Redução da Procrastinação 

A consciência de que a pergunta vai ser feita, vai permitir que a sua equipa reflita antes de cada reunião. É um convite a dar um passo atrás e pensar sobre aquilo que estão, na realidade, a tentar alcançar, assim como os obstáculos que vão surgindo no caminho.  

Este nível de clareza é raro, principalmente no que toca a obstáculos. Uma das principais razões pelas quais as pessoas procrastinam no trabalho é porque não têm a certeza em como fazer andar um projeto para a frente. A falta de clareza deixa-nos desconfortáveis, e esse desconforto é algo que desejamos evitar, muitas das vezes mergulhando em distrações. Ao convidar os elementos da equipa a identificar e partilhar publicamente os obstáculos, as chefias conseguem mitigar a procrastinação antes que ela aconteça.

Mais Resiliência

Fazer aquela pergunta que está “empancada” mostra que o desafio não é algo que deve ser temido ou escondido. É algo esperado.

Esta perspetiva é útil pois promove a resiliência. É muito mais fácil lidar com a adversidade quando antecipamos que vamos ser testados. O contrário, quando não estamos preparados para lutar, a nossa confiança fica abalada e questionamos as nossas capacidades.

Mais Confiança

Depois de cada colega responder à questão “empacada”, surge uma oportunidade dos colegas oferecerem alguma perspetiva, o que permite que os colegas de equipa se orientem uns aos outros, aproveitem os pontos fortes uns dos outros e encontrem competências escondidas. Esta é uma prática que promove, organicamente, uma maior colaboração.  

Ser honesto e inequívoco sobre os desafios também promove um diálogo mais aberto entre os colegas, facilitando a experiência da segurança psicológica. Por outras palavras, não só permite o avanço em projetos chave, como também aproxima os elementos das equipas.  

Cabotagem Exposta 

O que é que acontece quando um elemento da equipa diz que não está parado? Muitas vezes, a ausência de um relato pode indicar de que algo está mal. Ou o funcionário não se sente sobrecarregado, ou então não está disponível para partilhar. Em todo o caso, vale a pena ter uma conversa de um para um para desenterrar o antivírus. A pergunta “empancada” ajuda as chefias a garantir o crescimento de toda a equipa.  

Crescimento Motivado 

A fundadora da Spanx, Sara Blakely, partilhou uma questão que o pai lhe fez ao jantar, quando ela ainda era jovem: “Onde é que falhaste hoje?” Se a Blakely ou os seus irmãos não tinham nada para dizer, o pai dela ficava cabisbaixo. Ele queria que eles apreciassem o erro, que embora, a curto prazo, não fosse agradável, é fundamental para alcançar o sucesso a longo prazo.  

Enquanto a pergunta de Blakely tem o seu valor, a palavra “falhanço” carrega um estigma que a torna difícil de implementar no local de trabalho. Por outro lado, estar “empancado” permite a mesma vivência, mas é menos vergonhoso. Tudo isto, oferece às chefias uma ferramenta de comunicação que permite assumir que estabelecer limites é aceitável, sem parecer enfadonho ou inalcançável.  

As reuniões de grupo não têm de ser cansativas. Em vez de nos roubarem tempo, energia e foco, elas podem fazer o oposto: acelerar o progresso, aproximar as equipas, e permitir-nos ir mais longe. Tal como para qualquer solução, o segredo de cada reunião está em fazer a pergunta certa logo no início.  

Texto traduzido e adaptado de Charles Atkins, Asutosh Padhi, e Olivia White

As melhorias na atividade laboral têm sido o motor da força económica e prosperidade dos Estados Unidos no pós II Guerra Mundial. Porém, nos últimos quinze anos, o crescimento da produtividade vacilou atingindo uma média de 1.4% anualmente, comparado com as taxas de 2.2% a longo prazo desde 1948.

Estas pequenas diferenças acrescentam: Se os Estados Unidos conseguirem voltar à tendência de longo prazo, poderá valer cerca de dez biliões de dólares em PIB acumulado até 2030. Os benefícios da produtividade ajudariam o país a cumprir os objetivos a longo prazo, tal como a crescente divida pública, o direito ao programa de subfinanciamento e a mudança para energias renováveis em vez dos combustíveis fósseis.

As empresas desempenham um papel fundamental neste putativo milagre da produtividade. Estudos nesta área mostram variações na produtividade entre as empresas que estão à frente e as mais atrasadas. A produção é um exemplo muito bom em como a empresas pioneiras trabalham cerca de 5.4 vezes mais do que as empresas que estão mais atrasadas. Os académicos mostraram que esta tendência é visível em áreas dos serviços, particularmente na área da informação e comunicação. Estas áreas mostram uma grande disparidade entre as empresas líderes e as restantes.

Não só se verificam disparidades na produtividade entre os diferentes setores de atividade, como também se verifica que estão a ficar ainda maiores. De acordo com a nossa pesquisa, na produção, a diferença era 25% maior em 2019 do que era em 1989. Os especialistas consideram que esta crescente diferença é o resultado do crescimento acelerado das empresas líderes em detrimento da estagnação que se vive nas restantes empresas. O que é encorajador: significa que se as empresas mais atrasadas conseguirem alcançar as empresas líder, os Estados Unidos podem voltar aos níveis históricos de produtividade.

Esta diferença na produtividade também revela que as empresas podem melhorar as suas ambições. Fazendo mais com menos, ou fazendo mais com o mesmo, vê-se nas demonstrações de resultados corporativos como margens mais altas e um crescimento de receita mais forte. No todo, estas melhorias de desempenho levam a mudanças em toda a economia.

Ensinamentos das empresas mais produtivas

Para os líderes de negócios que procuram melhorar o desempenho, há algo a aprender com as empresas de topo. Estas empresas são geralmente maiores do que as restantes (embora nem sempre, tal como se verá adiante). Na maioria das vezes eles estão presentes em vários setores e geografias.

Aquilo que as empresas têm em comum é uma cartilha com quatro elementos:

Eles percebem o valor da digitalização

As empresas de topo estão mais capazes de inovar tecnologicamente do que as restantes. Entre 1989 e 2019, os estudos encontraram uma forte correlação entre o crescimento da produtividade por setor e o nível de digitalização das empresas. Outros investigadores encontraram uma relação semelhante entre a produtividade das empresas e a digitalização.

Porém, muitas das empresas que estão a investir em tecnologia não estão a ter resultados. Um estudo da McKinsey mostra que as empresas só atingem cerca de 25% a 30% do valor expectável da transformação digital. Muitas das falhas surgem do facto de as empresas não atualizarem a estratégia da empresa e o modelo de negócio de modo a tirar partido do potencial da digitalização.

As empresas de referência estabelecem objetivos ousados, viabilizados pela tecnologia. Estas empresas reconfiguram a organização de modo a digitalizar as suas operações e captar os benefícios da tecnologia, em vez de ampliar a forma de trabalhar já existente. Para além disso, motivam para a responsabilidade pelos resultados.

Investem em bens imateriais

As empresas líder vão muito para além do investimento em tecnologia. Também colocam a tónica em bens imateriais como a pesquisa e desenvolvimento, propriedade intelectual, e as competências da sua mão-de-obra. De acordo com os resultados de alguns estudos, as empresas líderes no mercado investem cerca de 2.6 vezes mais em bens imateriais do que as demais empresas.

Para muitas destas empresas, adotar uma perspetiva a longo prazo é fundamental. Estes investimentos criam a curva J, segundo a qual os primeiros benefícios dos investimentos são reduzidos, mas a longo prazo permitem a criação de valor fora do comum.

Formam mão de obra futurista

As empresas de topo retêm, exageradamente, os mais talentosos de modo a conseguir tirar o maior partido da tecnologia. Seja através da capacidade de atrair os mais talentosos, seja pelo investimento interno das competências dos colaboradores.

Para navegar com sucesso na reconfiguração de empresas complexas são necessários, quer o talento quer os executivos mais experientes em tecnologia. Os líderes estão a vencer a guerra dos talentos ao reconhecer o valor da experiência do funcionário, ao investir em programas de formação no local de trabalho, na expansão de políticas que permitam, mais facilmente, que os pais e trabalhadores mais velhos permaneçam na força de trabalho.

Adotam uma abordagem de sistemas

As empresas líderes são, por norma, pensadoras de sistemas, sempre atentas a novas oportunidades para alcançar novos mercados ou colaborar criativamente com os investidores.

As empresas de elevada performance tendencialmente estão ligadas a cadeias de valor global, o que lhes dá acesso aos mercados globais, ideias e talento. Colaboram com fornecedores e clientes na formação de novos ecossistemas que beneficiam dos efeitos de aglomeração e criam polos de valor partilhados. Também procuram oportunidades mais próximas de colaboração com o setor público de modo a resolver os desafios dos talentos qualificados e infraestruturas físicas.

Os novos campeões da produtividade da América

A oportunidade de aplicar estes conselhos está aberta a todas as empresas, independentemente, do tamanho e forma. Muitas empresas líder fazem parte daquilo que

designamos de Economia de Titânio – pequenas empresas de tecnologia, muitas vezes de capital fechado, que estão entre as empresas que apresentam níveis de crescimento mais rápido e mais lucrativas do país. Estas empresas estão, normalmente, sediadas em cidades mais pequenas, às vezes até rurais, e estão presentes numa diversidade de setores.

Por exemplo a Dot Foods, uma redistribuidora de bens alimentares sediada em Mount Sterling, Illinois, com 2,006 habitantes. “O nosso volume de negócios está fora dos gráficos, e por isso não conseguimos contratar… por norma temos 500 funcionários a menos,” diz-nos Joe Tracy o CEO.

Para captar trabalhadores a Dot refez os turnos de trabalho de modo a permitir aos funcionários ter mais tempo livre. A empresa investiu em tecnologia para fazer os trabalhos que ninguém quer fazer, como por exemplo, colocar caixas no congelador durante o turno da noite. Adotou a tecnologia em todas as operações e investiu tempo na formação dos trabalhadores em competências chave para operar o equipamento. Fez os possíveis para integrar a logística com análises avançadas para que os clientes recebessem os produtos o mais rápido possível. Adquiriu o ShopHero para oferecer aos clientes uma plataforma de e-commerce personalizada e de uma marca local, com muitos vídeos e fotografias. A Dot Foods é atualmente um dos mais distribuidores nacionais de bens alimentares, entrega mais de 125,000 produtos de cerca de 1,000 fornecedores em todos os 50 estados.

O crescimento da Dot é um crescimento típico das empresas da Economia de Titânio, e a oportunidade de outras empresas se juntarem é grande. Dados recentes mostram que as pequenas e médias empresas são, em média, menos produtivas do que as empresas grandes. Porém, em alguns setores onde existem produtos ou serviços especializados que podem ser vendidos a preços mais elevados, as empresas mais pequenas são menos produtivas do que os seus rivais de maior dimensão. Estas informações deveriam encorajar os líderes na melhoria dos seus negócios.

Nem o tamanho, nem o setor são a medida do destino de uma empresa. Pode ter a certeza que basta os donos de uma mercearia estalarem os dedos e podem ter os lucros de uma empresa de software. Quase todas as empresas podem aumentar a produtividade e aproximar-se das empresas líder.

Em última instância, mudanças na estratégia e gestão da empresa terão de gerar os lucros de produtividade necessários para retomar a tendência de longo prazo e ganhar o prémio de 10 bilhões de dólares. Para os grandes líderes, a lacuna de produtividade deve ser uma ampla motivação para elevar as suas ambições. Está claro, que o trabalho desenvolvido acabará por fazer toda a diferença na prosperidade e bem-estar do país.

Texto traduzido e adaptado de Christine Porath and Adrienne Boissy 

O tumultuoso mundo que vivemos atualmente, a pandemia, a economia, a guerra, políticas desagregadoras, a mudança na natureza do trabalho, e a instabilidade, provocam determinadas emoções em todos e cada um de nós. Sem dúvida, que essas emoções impactam o empenho das pessoas no trabalho. De acordo com a Gallup, o empenho dos trabalhadores reduziu cerca de 32% nos últimos anos, e 17% dos trabalhadores sente-se bastante desligado do trabalho.  

De modo a lidar com estas questões, muitas empresas estão a dar prioridade ao cuidado com os trabalhadores. No entanto, e apesar dos esforços, um estudo da Deloitte com cerca de 1000 participantes, mostra que não se está a acertar no alvo. O elemento base do burnout é a falta de apoio ou reconhecimento por parte das chefias.  

Umas das formas mais simples e poderosas de se se relacionar e cuidar dos trabalhadores é reconhecer as suas emoções, em particular, as emoções mais negativas. Os estudos mostram que reconhecer ou identificar as emoções dos outros ajuda na construção da confiança. Deixamos aqui algumas informações sobre o impacto do reconhecimento, e 10 exercícios que as chefias podem implementar para aumentar a consciência emocional e envolver os elementos das suas equipas.  

Porque é que o reconhecimento é tão importante? 

O reconhecimento assim como o feedback positivo valoriza os elementos da comunidade, reduz diferenças de estatuto e pode aumentar o sentimento de pertença de todos. Embora, o reconhecimento não implique custos, este é uma ferramenta que está subaproveitada pelas chefias e pelas organizações. Um estudo, no qual participaram cerca de 20,000 pessoas, levado a cabo pelo Tony Schwartz para o livro da Christine, Mastering Community, deu a descobrir que apenas 42% dos trabalhadores acreditam que as chefias reconheciam e valorizavam o seu trabalho.   

Quando o nosso trabalho é reconhecido pelos elementos da nossa equipa, sentimos uma ligação mais forte. Isto foi o que descobriu Schwartz, fundador e CEO da Energy Project, uma empresa orientada para o bem-estar corporativo. Esta empresa identificou, antes da pandemia, no decorrer de um estudo com cirurgiões cardíacos e enfermeiras dos cuidados intensivos de um hospital de renome, que na altura tinha falta de pessoal, excesso de trabalho e muitos profissionais a sofrer de burnout. A equipa do Schwarzt questionou dezenas de enfermeiras sobre o maior desafio que enfrentavam no local de trabalho. Dadas as exigências que as enfermeiras enfrentavam, a equipa que desenvolveu o estudo assumiu que as respostas dos profissionais de saúde estariam relacionadas com a exaustão causada pelo excesso de trabalho ou das poucas horas de descanso que tinham disponíveis. Curiosamente, as enfermeiras disseram que aquilo que sentiam era de facto pouco reconhecimento, por parte dos cirurgiões, pela devoção que ofereciam na prestação de cuidados de saúde aos pacientes.  

Esta equipa de investigadores, reuniu com os cirurgiões, cujas compensações eram melhores do que as dos enfermeiros, mas que por sua vez trabalhavam em situações muito difíceis e sob pressão. Qual era o maior desafio dos médicos? Mais uma vez, a equipa foi surpreendida. A resposta mais comum foi a falta de apreço pelos administradores do hospital. “Eu salvo vidas diariamente, mas sinto que trabalho numa fábrica,” afirmou um dos cirurgiões. Esta afirmação foi reiterada pelos seus colegas.  

Faz algum sentido a ideia de que uma cultura solidária é importante. O elogio liberta dopamina, que por sua vez está associado ao bem-estar e alegria, enquanto a gratidão oferece ao dador e ao recetor uma melhoria no sentido de humor. Quando se verifica um crescendo no sentimento de separação e solidão, o reconhecimento torna-se mais difícil, mas ao mesmo tempo mais necessário pois é fundamental para construir relações.

Os investigadores Sigale Barsade e Olivia O’Neil analisaram o “amor companheiro”, usualmente descrito como “a partilha de sentimentos, compaixão, carinho e ternura pelos outros”, oferecidos numa estrutura hospitalar por um período de 16 meses. Este amor companheiro é demonstrado pelos trabalhadores “quando manifestam carinho e afeto pelos outros trabalhadores, protegendo os sentimentos dos outros, e mostrando ternura e compaixão quando as situações não são as melhores.” 

Os funcionários que se sentiam acarinhados sentiam um menor cansaço emocional, menos absentismo, melhor trabalho em equipa e mais satisfação. Os benefícios também são visíveis nos doentes, pois sentiam-se melhor humorados, com melhor qualidade de vida e melhores resultados de saúde, assim como menos idas ao serviço de urgência. Por sua vez, as famílias reportavam mais satisfação e desejo de recomendar o serviço.  

Numa tentativa de verificar se esta situação servia apenas a área da saúde, os investigadores providenciaram um estudo com cerca de 3,201 trabalhadores de sete áreas diferentes, desde a área financeira ao imobiliário, e obtiveram resultados semelhantes: os trabalhadores que se sentiam à vontade para expressar os sentimentos de carinho, compaixão e afeto pelo próximo sentiam mais satisfação e estavam mais comprometidos com a organização.  

10 exercícios de empatia 

Enquanto surgem apelos para reduzir o burnout, implementar correções sistémicas, aumentar a retenção de pessoal, as chefias, de qualquer área, podem implementar estas 10 estratégias para ouvir, em profundidade, as emoções, refletir a compreensão, fornecer apreço, conexão e comunidade. Estas estratégias podem ser utilizadas em ambientes físicos e online, regularmente ou consoante as necessidades, desde que funcione bem para a sua equipa. 

1. Etapa do apreço

Uma pessoa completa a frase a seguir sobre um colega e de seguida identifica um outro colega, ou uma outra pessoa:  

“Aquilo que eu gosto em ti, John, é…” 

Quanto mais preciso e detalhado acerca do comportamento ou atributo, melhor.

2. Exercício – complete-me!

Peça a algumas pessoas para completar estas frases, seja por escrito ou verbalmente: 

“A compaixão é mais difícil quando …” 

“Ontem, consegui fazer a diferença quando…” 

“Eu venho todos os dias porque…”

3. Intervir em círculos

Construa um círculo com a sua equipa, e peça aos colaboradores para dar um passo em frente sempre que concordem com uma afirmação. Depois de cada afirmação, peça para regressarem ao lugar. 

Dê um passo em frente se prefere a praia às montanhas. 

Dê um passo em frente se não conseguiu fazer exercício físico durante uma semana… um mês… um ano. 

Dê um passo em frente se sente que não está no seu melhor alguns dias… na maior parte dos dias. 

Dê um passo em frente se sente que é um falhanço. 

Tal como um funil, comece com superficialidades e vai aumentando a vulnerabilidade. Quando fizer este exercício online, peço aos participantes para utilizar um emoji, em vez de dar um passo em frente. 

4. Levantar a mão

O isolamento aumenta a vergonha e a culpa, ambas forças altamente destrutivas. Perceber que as pessoas identificam as suas emoções (ao levantar a mão) diminui o isolamento. 

Vejamos esta situação hipotética: Um funcionário do hospital notificou a família errada acerca da morte de um paciente. A família ficou devastada. Quando perceberam que tinha sido informada a família errada, contactaram uma nova família. Era necessário perceber o que aconteceu com a primeira família, e foi por isso que foi lançada uma análise à raiz do problema.  

Durante a análise, foi possível perceber a dor que pairava no ar, enquanto o cuidador se sentia um verdadeiro falhanço e sentia vergonha que aumentava a cada minuto de silêncio que passava. Na sala perguntaram se alguém conseguiu imaginar o sofrimento que causaram ao paciente e aos familiares, quando dedicou a sua vida a cuidar dos outros. Pediram-lhes para levantar a mão, caso soubessem. Levantaram-se todas as mãos e de repente só se ouvia o choro dos presentes. 

5. A pausa

Criada por Jonathan Bartels para promover a relevância do significado, “A Pausa” é um breve reconhecimento falado, seguido de cerca de 15 a 30 segundos de silêncio, junto à cama do paciente como forma de lhe prestar uma homenagem. 

Porém, esta prática pode ser utilizada em qualquer setor da indústria. Quando há um acidente, um tiroteio, quando alguém da família ou um colega morre, ou quando se celebra o aniversário da morte de alguém, pode-se fazer uma breve declaração sobre essa pessoa e o seu impacto, mostrar apreço por aqueles que cuidaram dessas pessoas, ao que se segue um silêncio coletivo. Estes rituais unem as pessoas. 

6. Notas pessoais

Pode optar por dar cartões aos funcionários e às chefias para identificarem alguém, expressar gratidão ou reconhecer algum acontecimento emocional. Existe magia num cartão e cuidado num cartão manuscrito. Os funcionários em trabalho remoto podem escrever um email ou um e-card. 

7. Narrativas criativas e gratidão

Muitos empregadores leem os comentários dos funcionários, clientes ou pacientes ou cartas sobre os funcionários em chats, reuniões e encontros. Melhor do que isso, peça aos funcionários para ler as cartas em voz alta. Encha os sentidos ao partilhar as chamadas de clientes. Peça aos clientes ou grupo de foco para fazerem vídeos de apreço pelos trabalhadores. Peça às chefias para fazerem telefonemas inesperados para prestar algum tipo de reconhecimento.

8. Reclamar

Quando somos postos em situações que comprometem os nossos valores, vivemos momentos de tensão moral, o que contribuiu para o burnout. Perceber aquilo que as pessoas valorizam, ajuda a aumentar a nossa capacidade de empatia quando alguém está aborrecido.  

Junte as pessoas em pares e peça para pensar numa situação frustrante no local de trabalho ou na vida pessoal. Permita a cada par dois minutos para discutir, e peça ao orador para proferir um discurso inflamado sobre a situação. As regras são: 

Nenhum discurso deve ser pessoal ou inadequado (e.g. sobre uma partilha de um colega) 

Os detalhes não podem ser partilhados fora da sala 

O discurso termina quando o dinamizador levantar a mão.  

A segunda pessoa deve ouvir quais os valores que estão em jogo para o orador. Por exemplo, se alguém se estiver a sentir zangado, magoado, e com medo depois de um cliente ter gritado com ele, então vão valorizar o respeito. Uma pessoa que se sente traída ou perdida quando a organização diz que a segurança é mesmo importante, mas a formação do pessoal é inadequada, então essa pessoa valoriza a integridade. Alguém que se sente excluído porque não fez parte de uma reunião importante sobre um projeto, então valoriza a inclusão. 

Depois de dois minutos, peça aos pares para trocar de posição e depois pergunte quais os valores que cada um ouviu. O discurso inflamado ajuda-nos a encontrar a base comum quando estamos perante emoções fortes.

9. Check-ins

Há formas simples de acompanhar a sua equipa.  

Coloque imagens de diferentes coisas em cima da mesa. Por exemplo, incluir fotografias da família, da praia, luzes brilhantes, um trilho na natureza, um labirinto, uma criança a sorrir, um banco de jardim, um por do sol com nuvens, uma tempestade e um haltere enorme. Peça aos presentes para escolher uma e em 30 segundos explicar porquê. As pessoas podem referir o que lhes faz falta, o que lhes dá prazer, o que estão a sentir (como esperança, aborrecimento ou alegria) ou até mesmo partilhar um sonho. Para dar o exemplo, deve ser o primeiro.  

Numa palavra: “Numa palavra diz-me como te sentes hoje emocionalmente.” 

Reconheça a variedade de emoções que as pessoas estão a sentir. 

10. Surpresa! (Wow moments)

Crie memórias agradáveis por meio de gestos inesperados de reconhecimento. Por exemplo, depois de contratar alguém, envie aos membros da família uma nota de agradecimento por fazer parte de sua comunidade e apoiar os familiares queridos. Acompanhe os funcionários antigos até o carro no último dia. A ideia é fazer com que a pessoa se sinta especial de uma forma significativa, que ficará na memória dela, podendo até se tornar a história que ela conta sobre a sua empresa nos anos seguintes. 

. . . 

Melhorar o espírito dos indivíduos e das equipas e reconhecer as emoções permite a criação de grupos mais fortes, com mais confiança e ajuda as pessoas a sentir que são acarinhadas. Neste momento de incerteza, envolver os funcionários nunca foi tão importante.  

Estamos praticamente no terceiro ano, desde que milhares de pessoas deram por si a trabalhar a partir de casa. O choque inicial sentido com esta transição já está ultrapassado. Se esteve envolvido nesta mudança de escritório, provavelmente já criou uma espécie de rotina.

Mas, talvez esteja na altura de agitar a rotina diária?

Elizabeth Grace Saunders, formadora em gestão do tempo, diz ter ajudado alguns clientes, por todo o mundo, a mudar o escritório para casa e a regressar ao escritório. Aquilo que percebeu foi que alguns ajustes ao horário podem causar um grande impacto e podem trazer uma lufada de ar fresco para quem trabalha a partir de casa.

Deixamos 3 razões que vão ajudar a agitar a rotina e formas de as pôr em prática.

1.ª Razão: Sente-se cansado, sempre a fazer a mesma coisa

Uma das razões pelas quais poderá ter de mudar a sua rotina quando trabalha a partir de casa, é que na realidade nada mudou nestes dois últimos anos, e a monotonia poderá já está instalada. Sente falta da relação com os seus colegas e os dias parecem todos iguais.

Se este marasmo do trabalho a partir de casa é-lhe familiar, então está na hora de fazer algumas mudanças.

Uma das formas mais eficazes de fazer esta mudança é mudar de cenário. As pessoas vão até aos cafés, bibliotecas ou outros espaços para quebrar a rotina. Outra forma de quebrar a rotina é trabalhar a partir de um espaço de trabalho conjunto (Coworking). Sair e estar em contacto com as pessoas pode acrescentar alguma qualidade ao tempo em que trabalha e algumas distrações. Mas, se com esta mudança se sente mais motivado e com mais energia, então a produtividade aumenta.

No caso de não ser fácil transportar todo o seu equipamento de trabalho, no caso de necessitar de mais do que um computador, há sempre formas de impulsionar alguma diversidade à sua rotina. Uma das formas usadas, por muitos que trabalham remotamente, são os colegas de trabalho virtuais. Pode sempre pedir a um colega ou amigo para trabalhar consigo, ainda que à distância. Também pode optar pelo FocusMate, uma aplicação que o vai juntar a alguém, de qualquer parte do mundo, com uma tarefa para fazer enquanto a sua.

Finalmente, pode agitar a sua rotina com algo novo e renovado, como, por exemplo, escolher o MeetUp.com para perceber o que se passa na sua zona. Por vezes, saber que se tem algo de diferente para fazer ao final do dia, pode deixar–lhe mais concentrado durante as horas de trabalho. Alguns dos clientes com quem Elizabeth trabalhou, também, disseram que estar num local onde é considerado rude atender o telefone pode ajudar imenso a desligar do trabalho.

2.ª Razão: As suas rotinas domésticas mudaram

Um outro motivo para ajustar o seu horário de trabalho em casa está relacionado com as mudanças que podem ter acontecido à sua volta. Por exemplo, o seu cônjuge pode ter regressado ao escritório, e por isso está fora a maior parte do dia, ou os seus filhos mudaram de escola e por isso os horários de início e fim de aulas podem ser diferentes. Pode até mesmo ter um animal de estimação que precisa de sair de casa e tem de ajustar o seu horário às necessidades do animal.

Estas mudanças no seu ambiente são importantes e significa que tem de pensar cuidadosamente sobre todas as partes do seu dia. Será que deve antecipar ou adiar o início das suas tarefas? Será preciso ajuda para levar os miúdos para a escola ou para as atividades extracurriculares? Será que é necessário mudar os seus horários de prática de exercício físico?

Tem de ter presente as mudanças que ocorreram na sua casa e se estas lhe permitem mais ou menos tempo, e adequar as suas expetativas.

3º Razão: Quer definir hábitos mais saudáveis

Para muitos, o trabalho a partir de casa permitiu aumentar o autocuidado, pois reaproveitaram o tempo de viagem para dormir mais um pouco ou para fazer caminhadas ao final do dia. Para outros, o facto de não terem de ir para o escritório prejudicou os hábitos saudáveis que tinham. Deixaram de ter horas para parar, por isso trabalham até mais tarde e vão dormir mais tarde. Outros, por seu lado, também deixaram de ir ao ginásio, pois deixaram de ir ao escritório e nunca mais recuperaram a vontade. Ainda há aqueles que trocaram o bufete de saladas da cafetaria do escritório pelo serviço de Take Away e descobriram que a roupa já não lhes serve.

Se por acaso faz parte deste grupo, está na hora de mudar o seu horário de modo a melhorar a sua saúde. Algumas soluções passam por definir horas de início e de fim, de modo a ter tempo para descansar e ir dormir a horas decentes. Se, por acaso, desejar mais flexibilidade nesse caso deve definir um horário. Se pretende deixar claro quando é que o trabalho é suficiente, então estabeleça blocos de horários para trabalhar. Por exemplo, pode definir horários de oito ou nove horas de trabalho. Assim, depois dessas horas, sejam 4, 5 ou 6 da tarde, sabe que pode parar sem se sentir culpado.

Para retomar o exercício físico, o melhor é começar devagar. Algumas das pessoas com quem trabalho, começaram com 10 minutos por dia que fazem a partir de casa. Existem várias aplicações, que oferecem breves rotinas. Além disso, consegue encontrar uma infinidade de vídeos gratuitos no Youtube. Outra estratégia passa por fazer pequenas pausas, para pequenos passeios de cinco minutos. Em vez estar ao telefone, esta pode ser uma boa solução. Ocupa o mesmo tempo e ajuda a melhorar a sua saúde em vez de a prejudicar.

Finalmente, se mantém uma luta com a alimentação, desde que trabalha a partir de casa, talvez seja necessário definir um horário, ao fim de semana ou durante a semana, para ir às compras. Muitos supermercados têm saladas prontas e refeições rápidas que são mais baratas e muitas vezes mais saudáveis do que os Take Away. Também pode optar por ter maçãs, bananas, cenouras e outros snacks mais saudáveis.

Só porque o seu horário de trabalho em casa não é terrível, não significa que não pode ser melhor. Pode utilizar estas estratégias se sentir que precisa de um definir um novo horário de trabalho para o novo ano.

 

Texto adaptado do artigo da autoria de Elizabeth Grace Saunders, da revista da HBR da edição de janeiro de 2023, disponível em https://hbr.org/2023/01/is-it-time-to-shake-up-your-wfh-routine