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Artigo traduzido e adaptado de “How to Master Conflict Resolution”

Vamos deixar isto em pratos limpos: o conflito é algo normal no local de trabalho, sendo uma consequência inevitável das interações humanas.

Se está envolvido em algum tipo de conflito no local de trabalho, isso não significa que se passa algo de errado consigo ou com as outras pessoas. Na realidade, não existem locais de trabalho sem conflitos. Discutimos sobre a implementação de uma nova ferramenta tecnológica. Debatemos novas estratégias a seguir. Envolvemo-nos em conflito sobre quem deve lidar com aquele projeto de IA. E, por vezes, agimos de uma forma rude e agressivo-passiva uns com os outros. Por muito desconfortável e desgastante que o conflito possa ser, é algo que todos enfrentamos. É a forma como lidamos com o conflito que importa.

Seja porque está no meio de um desentendimento com um colega neste preciso momento, a tentar gerir uma equipa que parece não conseguir entender-se, ou simplesmente porque quer melhorar as suas competências na resolução de conflitos, estou aqui para ajudar. Neste artigo, vou explicar o que é a resolução de conflitos, porque é uma competência essencial e como abordar o processo de resolução de conflitos. Também partilharei alguns princípios úteis para ter em conta ao lidar com qualquer desentendimento.

O que é resolução de conflitos?

Na sua essência, a resolução de conflitos é o processo de abordar discordâncias entre as partes envolvidas e de encontrar soluções aceitáveis para ambas as partes. Um processo produtivo incluirá, provavelmente, o foco no benefício mútuo (o que ambos têm a ganhar), escuta ativa por parte de todos, comunicação aberta e alguma negociação.

A parte da “resolução” não significa necessariamente um acordo rígido sobre os próximos passos – embora isso seja útil! Existem outros aspetos menos tangíveis que também trazem benefícios. Por exemplo, o envolvimento no processo pode resultar numa melhor compreensão mútua (“Ah, agora percebo o teu ponto de vista”), redução da tensão, maior colaboração e relações mais saudáveis e resilientes.

Claro que os detalhes de cada resolução específica irão variar, dependendo do tipo de conflito que temos pela frente. No entanto, no meu livro HBR Guide to Dealing with Conflict (Guia para Lidar com o Conflito), defino uma resolução com três componentes:

• O acordo deve atender ao máximo possível dos interesses de ambas as partes. Este foco nos interesses é algo que o Program on Negotiation (PON) da Harvard Law School (Escola de Direito da Harvard) incentiva fortemente, no que chamam de negociações baseadas em princípios.
• A resolução também deve ser justa e razoável. Isto significa que ambos consideram que é uma solução razoável e que poderiam defendê-la perante qualquer pessoa interessada no resultado. Além disso, ambos precisam de estar satisfeitos com o processo utilizado para chegar ao acordo, assegurando que foi justo.
• A relação deve permanecer intacta. No final, não será uma resolução bem-sucedida se acabarem a detestar-se. O ideal é poder afirmar que mantiveram a relação ou até a melhoraram.

Porque é que a resolução de conflitos é uma competência importante?

Seja qual for o seu trabalho, o local onde trabalha e as pessoas com quem colabora, os conflitos são inevitáveis. Investigadores da Gartner destacaram a resolução de conflitos entre colaboradores como uma competência essencial para os gestores neste ano. Referiram os resultados do seu inquérito de 2023, que indicam que 57% dos gestores afirmam ser totalmente responsáveis por gerir e resolver conflitos nas suas equipas. Por outras palavras, aprender a lidar com conflitos não é exatamente uma escolha nas organizações de hoje; é uma necessidade.

Evitar conflitos, mesmo que seja o seu estilo habitual, nem sempre é vantajoso. Como escreve Amy Jen Su, autora de The Leader You Want to Be (O Líder que Queres Ser):

Os esforços para ser “simpático” podem ter custos bastante significativos. Podem acabar por criar relações que não são, nem autênticas, nem construtivas. A sua saúde e autoestima podem ser prejudicadas, e isso transmite a ideia de que é uma vítima. Além disso, a sua organização perde, ao aceitar compromissos com a pessoa mais assertiva na sala, ao perder a diversidade de pensamento, que é crucial para a inovação, ou ao deixar de apresentar as melhores soluções.

Por outro lado, envolver-se de forma produtiva e profissional em conflitos traz muitas vantagens. Aqui estão algumas que partilhei no meu artigo, “Why We Should Be Disagreeing More at Work” (Porque Deveríamos Discordar Mais no Local de Trabalho):

• Melhores resultados de trabalho. Quando você e os seus colegas se desafiam mutuamente a perguntar continuamente se existe uma abordagem melhor, esse atrito criativo tende a gerar novas soluções. Raramente há um limite fixo de valor a ser alcançado num desentendimento. Por exemplo, se você e um colega estiverem a discutir a melhor forma de lançar uma nova iniciativa; ele prefere começar por um único mercado, enquanto você defende entrar em vários ao mesmo tempo; serão forçados a explorar os prós e contras de cada abordagem e, idealmente, encontrar as melhores soluções.

 

• Oportunidades de aprendizagem e crescimento. Por mais desconfortável que possa ser quando alguém desafia as nossas ideias, isso representa uma oportunidade de aprendizagem. Ao ouvir e incorporar feedback, ganha experiência, experimenta coisas novas e evolui como gestor. Por exemplo, se um colega o criticar após uma apresentação importante porque não deu valor ao trabalho da equipa dele, as palavras podem ser duras, mas é provável que, na próxima vez que preparar uma apresentação, reflita melhor sobre as perspectivas de todos.

 

• Melhores relacionamentos. Ao resolverem conflitos em conjunto, sentirá uma maior proximidade com as pessoas à sua volta e terá uma melhor compreensão do que é importante para elas e de como preferem trabalhar. Além disso, estabelecerá um precedente importante: que é possível ter “bons” desentendimentos e seguir em frente.

 

• Mais satisfação no trabalho. Um estudo com colaboradores americanos e chineses em organizações multinacionais na China mostrou uma correlação entre o uso de determinadas abordagens de gestão de conflitos — aquelas em que os colaboradores procuram uma situação win-win, demonstram preocupação pelos outros e concentram-se em interesses comuns — e a felicidade dos colaboradores no trabalho.

 

• Segurança Psicológica. Queremos trabalhar e liderar equipas onde as pessoas partilham abertamente as suas perspetivas únicas, debatem ideias e soluções, e comunicam com um tom de respeito que constrói confiança. A pesquisa mostra que equipas que partilham opiniões diversas tomam melhores decisões. Equipas onde as pessoas se sentem seguras para discordar acabam por ter um desempenho superior a outras equipas. A segurança psicológica fortalece o compromisso, o envolvimento e a responsabilidade para alcançar resultados.

Como abordar o processo de resolução de conflitos

Quando surge um conflito com um colega — um email rude que aparece na sua caixa de entrada ou o seu colega levanta a voz consigo durante uma reunião — é tentador responder imediatamente.No entanto, quando tentamos resolver um conflito de imediato, mesmo que tenhamos boas intenções, nem sempre corre bem. É muito melhor refletir sobre a melhor forma de responder, em vez de reagir por impulso.

Nota: Isto é frequentemente mais fácil de fazer num ambiente remoto. O seu colega não pode apanhá-lo no corredor ou parar junto da sua secretária para forçar uma conversa. Muitas vezes, pode tirar algum tempo para se preparar, até escrever algumas notas, antes de voltar a reunir-se com o colega no Zoom ou por telefone. Contudo, mesmo que trabalhe no mesmo local, tire algum tempo para se preparar antes de ter a conversa.

Eu recomendo seguir estes quatro passos para determinar a melhor abordagem ao conflito.

1. Tente ver a situação a partir do ponto de vista da outra pessoa

Quando estamos no meio de um desentendimento, é natural tornarmo-nos um pouco narcisistas, concentrando-nos em nós mesmos e no que podemos perder ou ganhar. Por isso, pense na outra pessoa e tente ver a situação do ponto de vista dela. O que é importante para ela? O que está a causar o comportamento que está a ter? O que é que ela quer?

No início, é compreensível assumir o pior. Talvez algo como: “Bem, a Amara está a agir assim porque é uma pessoa passivo-agressiva e sempre foi desde que a conheço.” Deixe esse primeiro pensamento passar e, em seguida, pergunte-se: qual é a interpretação mais generosa desta situação? Talvez a Amara esteja sob muita pressão do chefe. Talvez não tenha dormido nada na noite passada porque o filho estava doente.

Isto é ser generoso para com a Amara, claro. Mas também é estratégico, porque coloca-o na melhor disposição mental para ter uma discussão produtiva e ajuda-o a pensar nos interesses da Amara, de forma a integrá-los nas suas conversas.

2. Destacar a causa do conflito

Muitas vezes, quando temos um conflito no trabalho, pensamos que é algo pessoal, que é sobre o nosso relacionamento. Mas, na maioria dos casos, os conflitos no trabalho são realmente sobre outras questões, ou pelo menos começam com outras questões. Por isso, reveja o que aconteceu até agora: o que disse e fez, quem mais esteve envolvido, onde começou o desentendimento e com que situação é que está relacionado.

Pode ser útil pensar nestes quatro tipos de conflito (mais uma vez, retirados do HBR Guide to Dealing with Conflict – Guia para lidar com o conflito).

• Tarefa. Esta é uma das fontes de conflito mais comuns e trata-se de um desacordo sobre o objetivo do trabalho em conjunto, ou seja, o que estamos a tentar alcançar. Considere este exemplo: os líderes de uma empresa de tecnologia concordam que um dos seus produtos de maior sucesso precisa de uma nova funcionalidade, mas não conseguem chegar a um consenso sobre como medir o seu sucesso. O departamento de marketing quer expandir a quota de mercado da empresa. O departamento financeiro está focado em melhorar as margens do negócio. E os engenheiros preocupam-se com a integração das tecnologias mais recentes.

 

• Processo. Este é um desacordo sobre o como, ou seja, quando não há alinhamento sobre a forma de realizar o trabalho. Continuando com o exemplo acima, o departamento de marketing está em desacordo com os engenheiros porque acredita que devem realizar grupos focais com clientes, enquanto os engenheiros preferem esperar até terem um protótipo aprovado internamente.

 

• Estatuto. Estes são desacordos sobre quem tem a autoridade para tomar uma decisão, quem tem o poder para decidir ou quem merece o crédito. No exemplo da empresa de tecnologia, o vice-presidente sénior de engenharia e o vice-presidente sénior de desenvolvimento de novos produtos não concordam sobre qual deles deveria liderar o grupo responsável por projetar a nova funcionalidade.

 

• Relacionamento. Claro que há conflitos relacionais, onde ambas as pessoas se sentem desrespeitadas ou magoadas – como responderem rispidamente uma à outra em reuniões ou enviarem mensagens sarcásticas no Slack. Muitas vezes, um conflito relacional começa como outro tipo de conflito. Por exemplo, o desacordo sobre quando realizar os grupos focais (um conflito de processo), pode escalar para discussões entre as duas equipas que acabam por perturbar uma reunião de uma iniciativa mais ampla.

Raramente, os conflitos se enquadram apenas numa destas categorias. Na maioria das vezes, há várias questões em jogo, e muitos conflitos, independentemente de como começaram, acabam por se transformar em conflitos de relacionamento.

Mas, se conseguir compreender o que é realmente o conflito, será muito mais fácil começar a resolvê-lo. Por isso, pergunte-se: Estão em desacordo sobre o objetivo de um projeto ou sobre como alcançá-lo? A outra pessoa acha que deveria liderar a iniciativa? Trocaram farpas entre si? Ou é tudo isto ao mesmo tempo?

3. Defina o seu objetivo primário

Admito que o meu objetivo padrão é, muitas vezes, provar que estou certo e que a outra pessoa está errada. Mas esse é um objetivo terrível! Em vez disso, pense no que realmente quer obter desta situação. Precisa de concluir o projeto dentro do prazo e do orçamento? Quer apenas acabar a conversa e seguir com a sua vida? Precisa de preservar a relação com esta pessoa porque vão voltar a trabalhar juntos no futuro?

Pode querer todas estas coisas, mas reflita sobre o seu objetivo principal. O que é mais importante? Ganha pontos extra se o seu objetivo coincidir com o da outra pessoa, porque um objetivo comum é um excelente ponto de partida para resolver um conflito.

4. Decida como proceder

O último passo é decidir o que fazer, com base no trabalho que fez nos três primeiros passos. Muitas vezes, simplesmente passar pelos três primeiros passos resolve o problema. As suas tentativas de ver a perspetiva da outra pessoa podem fazer com que perceba que, na verdade, o problema não é assim tão grande. Ou pode perceber que o seu objetivo é manter as coisas a funcionar sem problemas, então decide não fazer nada.

No entanto, existem outras opções. Uma delas é simplesmente deixar passar. Não diz nada ao seu colega, deixa o comentário passar ou segue em frente. Estamos sempre a fazer isso, muitas vezes sem nos darmos conta, e para muitos conflitos, é uma abordagem perfeitamente válida. Esta é uma boa opção quando não tem energia ou tempo para lidar com a situação, ou suspeita que a outra pessoa não está disposta a ter uma conversa construtiva. Mas escolha esta opção apenas se tiver a certeza de que não vai ficar a remoer sobre a situação. Isto não é só deixar passar!

Outra opção — e a que recomendo com mais frequência — é abordar o conflito diretamente. É aqui que tem uma discussão produtiva sobre o que está a acontecer e como resolvê-lo. Esta é uma abordagem inteligente se estiver preocupado que haja ressentimento persistente se não abordar as questões, ou se quiser recuperar a sua relação com a outra pessoa. Também é útil se já tentou deixar passar, mas o problema persiste.

Não há um roteiro fixo para ter essa conversa. No entanto, gostaria de salientar que escolher as palavras cuidadosamente durante essa discussão é importante. É possível dizer a “coisa certa” que sinalize ao seu colega que está interessado em colaborar e o coloque no caminho para uma resolução bem-sucedida. Ou pode dizer algo que faça o seu colega reagir de forma negativa e desvie o processo. O artigo, Choose the Right Words in an Argument (Escolher as Palavras Certas numa Discussão), tem algumas regras gerais a seguir.

Princípios a ter em conta durante a resolução de conflitos

Será tanto mais eficaz a por em prática estas estratégias de resolução de conflitos se tiver presente alguns princípios.

A sua perspectiva é apenas uma perspectiva

É fácil fixarmo-nos na forma como vemos a situação e acreditar que é objetivamente “correta” ou até “justa”. Isto é algo normal no ser humano. Mas, tal como você tem o seu ponto de vista sobre a situação, a outra pessoa também o tem, e pode estar igualmente convencida de que está certa. É muito melhor reconhecer que provavelmente veem o conflito de forma diferente, e está tudo bem com isso. Você e o seu colega nem sempre terão a mesma perspetiva, e, em vez de tentarem convencer-se mutuamente, procurem concentrar-se em encontrar uma solução para seguir em frente. Adoro a forma como Dan Harris, apresentador do podcast 100% Happier (100% Feliz), descreve este princípio: Não tome partido de si mesmo.

Não ouça simplesmente, ouça com atenção

É natural querer fazer com que a sua perspetiva seja ouvida, mas é igualmente importante ouvir a outra pessoa. Se realmente escutar o que ela tem a dizer, estará em melhor posição para abordar as questões certas — aquelas que são importantes para ambos. Isso significa não só dar-lhes espaço para falar, mas também ouvir ativamente e demonstrar que compreendeu o que disseram e que entende o ponto de vista da outra pessoa.

Não transforme a situação num “eu contra eles”

Não vai querer começar um braço de ferro com o seu colega. Em vez disso, imagine que existem três entidades no conflito: você, o seu colega, e o problema que estão a tentar resolver. Pode usar visualizações positivas e colaborativas, como imaginar-se a si e ao seu colega sentados do mesmo lado da mesa, em vez de imagens combativas, para aumentar as probabilidades de alcançar uma solução.

Procure o que funciona

Tal como disse anteriormente, não há um guião para resolver os conflitos. Em vez disso, é necessário abordar a situação com uma mente aberta e a disposição para ajustar a sua abordagem à medida que avança. Pense em si como um cientista a tentar descobrir a melhor forma de resolver um conflito. Depois, continue a renovar as suas estratégias, com base no que vai aprendendo ao longo do processo, e esteja disposto a abandonar aquelas que não estão a ter resultados. Pode experimentar algo que nunca tentou antes, até mesmo algo que a outra pessoa não esteja à espera, para ajudar a direcionar a conversa para um novo caminho.

Regule as suas emoções

É difícil não se deixar levar pelas emoções quando está profundamente envolvido numa situação de conflito. Afinal, um desacordo pode parecer uma ameaça. Há o receio de ter de abdicar de algo, a sua perspetiva, a forma como está habituado a fazer algo, a convicção de que está certo ou, talvez, até o poder. Como resposta, o seu corpo prepara-se para o combate, ativando o sistema nervoso. No entanto, não vai conseguir resolver os problemas subjacentes se insistir em continuar a conversa enquanto está no modo “lutar, fugir ou paralisar”. Respire fundo e concentre-se no seu corpo. Pode repetir para si mesmo estes mantras: “Isto não é sobre mim”, “Isto vai passar” ou “Isto diz respeito ao trabalho”. Lembre-se de ser curioso. Adote uma mentalidade de crescimento — acredite que tem algo a aprender com a situação. E não se esqueça do valor de fazer uma pausa.

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Dominar todos estes passos, não o vai impedir de entrar em conflito no local de trabalho. Pode, ocasionalmente, reagir de uma forma que se arrepende. Mas se seguir os conselhos acima, essas ocasiões vão diminuir e serão menos dolorosas, quer para si, quer para os seus colegas.

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Artigo traduzido e adaptado de “How to Manage a Distracted Team“

Quando as pessoas estão coladas às notícias, ser gestor pode parecer especialmente desafiante. Este novembro, a semana das eleições nos EUA será, sem dúvida, um desses períodos complicados.

Em 2020, as eleições demoraram dias a ser decididas. A Liz lembra-se de vários membros da sua equipa dizerem que estavam a ter dificuldades em dormir, quanto mais em se concentrarem no trabalho. A Mollie trabalhava numa empresa de consultoria em comunicação que empregava muitos colaboradores politicamente envolvidos. Ela colaborou com a equipa de liderança para formar os gestores sobre como apoiar os funcionários durante essa semana, independentemente do resultado das eleições. Mas até a Mollie e a equipa de liderança tiveram dificuldade em manter o foco no trabalho naquela semana.

Em ambientes emocionalmente carregados, onde a ansiedade é elevada, os melhores gestores adotam um estilo de liderança mais flexível e atencioso. Aqui estão cinco estratégias que os líderes emocionalmente fluentes podem utilizar para ajudar as suas equipas a lidar com os altos e baixos emocionais da semana das eleições ou de qualquer outro momento em que os colaboradores estejam distraídos pelo ciclo de notícias.

Evite corrigir com ansiedade

Quando as notícias são stressantes, o papel de um gestor é garantir que o trabalho não se torne numa fonte adicional e desnecessária de stress. Com demasiada frequência, em vez de respirar fundo, um gestor ansioso entra em ação de forma frenética, inundando os seus subordinados com mensagens e começando, de repente, a micro gerir todas as tarefas em curso.

Quando o futuro parece incerto, temos maior tendência para assumir ou criar tarefas e responsabilidades em excesso. Estas são tentativas pouco saudáveis de sentir que temos mais controlo sobre a situação, o que acaba apenas por gerar mais exaustão e stress. Os psicólogos chamam a isto “correção ansiosa”, e torna a vida dos colaboradores miserável exatamente quando eles mais precisam de estabilidade. Bombardear a equipa com emails ou outras notificações também aumenta a probabilidade de haver problemas de comunicação: 64% dos colaboradores dizem desperdiçar tempo a tentar interpretar mensagens escritas de colegas pelo menos algumas vezes por mês, se não com maior frequência (até diariamente).

Liderar com sucesso em tempos de incerteza começa por contrariar o impulso natural de fugir ao desconforto. Em vez de usar a ocupação como barreira para a sua ansiedade, pare, reconheça-a e conviva com ela.

Faça atualizações, mesmo sem novidades

Quando a ansiedade está em níveis elevados, os rumores começam a espalhar-se. Para evitar espirais de ansiedade desnecessárias, seja o mais transparente possível, mesmo que isso signifique apenas informar a sua equipa de que não há novidades para partilhar. É provável que os projetos avancem mais lentamente durante a semana das eleições e que demore mais do que o habitual a obter respostas às suas perguntas. Comunique isso à sua equipa.

Por exemplo, imagine que está a liderar uma equipa de projeto interno com colegas de diferentes áreas funcionais. Está responsável por realizar um inquérito interno para obter feedback e prometeu à equipa que partilharia os dados do inquérito para ajudar a decidir a direção a seguir. Agora é semana de eleições, e todos os que deveriam preencher o inquérito estão distraídos. Em vez de ficar em silêncio, informe a sua equipa sobre o motivo do atraso no inquérito e quando espera que esteja concluído.

A menos que sinta que está a comunicar em excesso ou a repetir-se, é provável que não esteja a comunicar o suficiente. Claro que não deve bombardear a sua equipa com mensagens ou perguntas desnecessárias. Mas, antes de reuniões de equipa e conversas individuais, pergunte a si mesmo: “O que é que ainda não disse? Há algo que as pessoas estejam à espera, e qual é o estado atual de obter uma resposta?” Depois, avalie que partes da sua resposta podem ser úteis para a equipa.

Ajude as pessoas a sentirem estabilidade, fornecendo um caminho claro a seguir.

Orientações claras sobre prioridades reduzem a confusão e ajudam a equipa a continuar a progredir. Se todos souberem as duas ou três tarefas que precisam de concluir nessa semana, é mais provável que trabalhem no que realmente importa. Quando não há um caminho claro a seguir, as pessoas sentem-se desorientadas e tendem a dar prioridade às tarefas não urgentes e pouco importantes, como responder a mensagens, organizar a caixa de entrada ou simplesmente atualizar as notícias. O seu objetivo é evitar que a pouca energia e concentração disponíveis sejam desperdiçadas, facilitando os membros da equipa a concentrarem-se nas tarefas mais importantes.

Um caminho claro também ajuda as pessoas a perceber como os seus esforços contribuem para objetivos de nível superior, o que pode reforçar a sua segurança no papel que desempenham. Por exemplo, pode dizer à equipa: “Sei que as notícias estão a ser uma distração neste momento. A principal prioridade da nossa equipa é ajudar o departamento de vendas a fechar 10 novos negócios neste trimestre. Nos próximos dias, a melhor forma de avançarmos nesse objetivo é garantir que a mesa-redonda de novembro para executivos tem uma boa participação e decorra sem problemas.” Fazer progressos é uma forma importante de reduzir a ansiedade e evitar que as pessoas se sintam à deriva no meio do caos.

Veja as notícias todas as manhãs para preparar as emoções no seio da sua equipa.

Alterações significativas nas contagens de votos, mudanças de políticas, guerras globais e condições económicas podem ter impactos profundos não apenas na sua indústria, mas também na saúde mental dos membros da sua equipa. Ao manter-se atualizado sobre o que está a acontecer no mundo, pode antecipar quando é que a sua equipa poderá chegar ao trabalho distraída. Esteja preparado para abordar preocupações ou perguntas que possam surgir. Pode também considerar ajustar a carga de trabalho, oferecer apoio em conversas individuais e partilhar as suas próprias emoções numa reunião de equipa.

Por exemplo, utilize a reunião semanal da equipa para partilhar que está ansioso com as próximas eleições:

Tenho acompanhado de perto as sondagens das eleições e, tal como muitos de vocês, também me sinto distraído esta semana.

Se alguém quiser conversar sobre como se está a sentir, reservei algum tempo nas nossas reuniões individuais esta semana. Sei que hoje será mais difícil do que o habitual concentrar-me, por isso o meu plano é afastar o telemóvel e dedicar a manhã ao relatório financeiro, que é a minha principal prioridade.

Pode ser útil colaborar com o departamento de Recursos Humanos durante este período, para saber quais os recursos disponíveis a nível da organização que pode indicar às pessoas, como apoio à saúde mental ou grupos de apoio para colaboradores, que oferecem espaços seguros para partilhar experiências e conselhos.

Planeie uma diminuição na produtividade.

Siga os passos mencionados acima, mas reconheça que, quando a sua equipa está distraída e stressada, não conseguirá ter o seu melhor desempenho. Aceite que estarão menos concentrados do que o habitual e ajuste as suas expectativas em conformidade. Se o seu próprio gestor não tiver planeado antecipadamente para a semana das eleições, pode ser útil abordar o assunto perguntando: “Tendo em conta a distração que inevitavelmente afetará o trabalho durante a semana das eleições, vamos ajustar algum dos planos?” É melhor aceitar a interrupção e planear em função dela.

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Ao implementar estas cinco estratégias, certifique-se que oferece à sua equipa e a si próprio graciosidade. Deste modo evita acrescentar pressão numa altura de emoções fortes.

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Artigo traduzido e adaptado de “A Simple Exercise to Help You Check Your Biases “

O setor corporativo de diversidade, equidade e inclusão (DEI – Diversity, equity and inclusion) encontra-se num ponto de viragem. Duas décadas de pesquisa rigorosa construíram a base para justificar os esforços em DEI. Os estudos mostram consistentemente que equipas racialmente diversas superam os seus concorrentes em termos de rentabilidade, e que empresas onde as mulheres compõem mais de um quarto dos comités executivos alcançam uma margem de lucro 10 vezes superior àquelas que não têm mulheres nos conselhos de administração.

Em 2020, após a morte de George Floyd e os protestos subsequentes nos EUA, em resposta às exigências dos consumidores, as empresas confiaram nesta investigação para implementar iniciativas de DEI, com o objetivo de apoiar a gestão, construir confiança nas equipas e, em última análise, melhorar o desempenho financeiro e reduzir custos desnecessários. Contudo, nos últimos dois anos, a reação generalizada contra a DEI levou muitas empresas a retirar recursos ou a eliminar completamente as suas equipas de DEI. Outras, como a SHRM (Society for Human Resource Management), eliminaram o “E” da sigla DEI ou reformularam a DEI com termos considerados mais “neutros”, como envolvimento, propósito, comunidade e pertença.

Embora também fortemente motivada por questões políticas, o argumento central por detrás da reação negativa é que a forma como os esforços de DEI são implementados promove conflitos no local de trabalho, vergonha, culpas e ressentimento. Os legisladores e os detratores conservadores que lideram estes ataques têm capitalizado essas emoções para politizar algo que é uma parte essencial da estratégia empresarial num local de trabalho e num mundo cada vez mais diversificado.

Embora o futuro da DEI como um todo seja incerto, os gestores, individualmente, ainda precisam de estar preparados para abordar e mitigar conflitos nos locais de trabalho, especialmente se supervisionarem equipas com opiniões e identidades diversas, e para cumprir objetivos empresariais de forma eficiente. É aqui que os gestores podem recorrer à neurociência para lidar com a causa raiz da maioria dos desafios relacionados com a DEI: o preconceito.

A principal causa dos desafios DEI: o preconceito

Como advogada e cientista social, tornei-me uma profissional de DEI por acaso. No início da minha carreira jurídica, conduzi um estudo intersectorial no Vera Institute of Justice e identifiquei a causa dos desafios baseados em identidades em vários setores: o preconceito. Mas, ao contrário do que se acredita, a minha investigação revelou que os preconceitos não são inerentes. Não nascemos a acreditar que os homens são melhores em matemática do que as mulheres ou que pessoas brancas são melhores líderes do que pessoas racializadas. Pelo contrário, esses estereótipos, como todos os preconceitos, são hábitos aprendidos que assumem duas formas: preconceitos conscientes, que são crenças falsas aprendidas, e preconceitos inconscientes, que são hábitos de pensamento aprendidos. Ambas as formas distorcem a maneira como os humanos percebem, raciocinam, recordam e tomam decisões.

Esses hábitos não são pessoais, mas, como a ciência demonstra, uma forma como o cérebro humano foi treinado para associar conceitos falsos a características como cor de pele, textura do cabelo, sotaque, tom de voz e género, entre outras. O neuropsicólogo Donald Hebb chamou a este processo: “neurónios que disparam juntos, conectam-se.”

Para lidar com preconceitos conscientes no local de trabalho, as empresas geralmente recorrem a políticas corporativas de Recursos Humanos, formações e soluções legais. No entanto, os preconceitos inconscientes, que são mais difíceis de detetar e abordar, estão na raiz da maioria dos desafios relacionados com DEI. Estes incluem obstáculos no recrutamento, retenção, progressão e remuneração de profissionais diversos, bem como mal-entendidos que podem ser percecionados como pequenas agressões e desigualdades refletidas em avaliações de desempenho. Além disso, os preconceitos inconscientes podem afetar o atendimento ao cliente, o desenvolvimento de produtos e as estratégias de publicidade.

Preconceitos inconscientes não resolvidos também criam ambientes de trabalho em que os gestores carecem de competências para lidar com conflitos, divergências e mal-entendidos, o que leva a diversos custos, como rotatividade de funcionários, processos judiciais e baixo desempenho. Além disso, tais preconceitos enfraquecem a confiança, prejudicam a segurança psicológica e resultam em equipas menos eficazes e com baixo desempenho. De acordo com um estudo da SHRM, o preconceito racial sozinho custa às empresas americanas cerca de 54 mil milhões de dólares por ano, e a perda de produtividade devido a esses preconceitos custa adicionalmente 59 mil milhões de dólares anuais.

Independentemente do futuro da DEI, no ambiente empresarial atual, os gestores têm uma responsabilidade maior do que nunca em construir e liderar equipas para combater preconceitos inconscientes. Isto leva-me a uma boa notícia: assim como os preconceitos inconscientes são aprendidos, também podem ser desaprendidos graças ao fenómeno conhecido como neuro-plasticidade. Existem cinco ferramentas, apoiadas pela ciência, que chamo coletivamente de PRISM e que podem ajudar as equipas a desaprender preconceitos inconscientes.

Desaprender preconceitos inconscientes com ferramentas PRISM

PRISM é um acrónimo para cinco ferramentas que se mostraram eficazes na redução mensurável de preconceitos com prática regular. Significa Perspetiva (Perspective-Taking), Comportamento Prosocial (Prosocial Behavior), Individuação (Individuation), Substituição de Estereótipos (Stereotype Replacement) e Mindfulness. A prática de PRISM começa com o Mindfulness e avança gradualmente até à Perspetiva.

Com as ferramentas PRISM, os gestores exercitam o seu intelecto para identificar e mitigar a interferência de suposições e estereótipos falsos na tomada de decisões. Além disso, os líderes podem introduzir estas ferramentas no local de trabalho de forma subtil, ajudando as equipas a desaprender o hábito do preconceito e a substituí-lo pelo que torna o trabalho gratificante: colaboração, curiosidade, criatividade, empatia, alegria e comunicação eficaz.

Depois de formar mais de 80.000 profissionais em mais de 300 organizações com estas ferramentas, a promessa reside na simplicidade e na capacidade de serem praticadas a qualquer momento e em qualquer lugar, produzindo resultados transformadores. Aqui estão algumas formas para os gestores e líderes puderem implementar estas ferramentas no local de trabalho.

Mindfulness

O mindfulness tem-se revelado incrivelmente eficaz na redução de preconceitos inconscientes. Neste contexto, o mindfulness é o ato de notar, identificar e tomar consciência dos estereótipos que surgem automaticamente na mente com base nas identidades de outra pessoa. A ideia aqui não é suprimir pensamentos estereotipados, nem julgar ou envergonhar-se por tê-los, mas tornar-se um observador da própria experiência, notando e reconhecendo esses pensamentos juntamente com quaisquer sensações corporais que os acompanhem.

Esta consciência ajuda os membros da equipa a identificar as suposições automáticas como estereotipadas ou prejudiciais e a evitar utilizá-las na tomada de decisões. Neurologicamente, este processo ajuda a interromper e enfraquecer a conexão entre conceitos falsos e várias identidades humanas, como raça ou género. O mindfulness é a base do PRISM, pois permite que as equipas tornem o inconsciente consciente.

Para a minha cliente Sheila, que supervisiona uma equipa de advogados numa grande organização de saúde, isso significou notar e nomear silenciosamente as suposições que surgem na sua mente quando está com a sua equipa e com partes interessadas externas. Esta simples prática de mindfulness permitiu-lhe enfraquecer o impacto dessas suposições e ver as pessoas pelo que elas realmente são.

Como líder, ela também partilhou este processo com a sua equipa e introduziu a prática de tirar um “minuto de atenção plena” coletivo no início e no fim de cada reunião, ajudando a sua equipa a fortalecer o mindfulness e a mitigar preconceitos inconscientes.

Substituição de Estereótipos 

A substituição de estereótipos é uma prática de visualização em que um gestor se torna consciente dos estereótipos que surgem na sua mente e os substitui ativamente por contra narrativas positivas baseadas em factos. Esta prática ajuda os líderes a construir modelos mentais alternativos em torno de identidades específicas que, ao longo do tempo, enfraquecem o impacto dos estereótipos, reduzindo assim o preconceito inconsciente.

Esta ferramenta ajudou Luís, um gestor de um banco latino-americano que opera pelo continente Americano, a reconhecer os vários estereótipos que tinha aprendido sobre outras comunidades latinas e a substituí-los por exemplos reais. A substituição de estereótipos consiste em construir ativamente novos hábitos neuronais para enfraquecer o impacto dos preconceitos inconscientes.

Institucionalmente, o Luís levou esta prática para a plataforma de comunicação interna da sua empresa, iniciando e convidando os seus colegas a partilharem histórias de líderes de diferentes etnias hispânicas e latinas que quebram estereótipos. Estes exemplos acabaram por fazer parte dos esforços de marketing da empresa, com o objetivo de combater preconceitos inconscientes relacionados com a etnia nas comunidades que servem.

Individuação

A individuação é a prática de dissociar estereótipos baseados em grupos de um indivíduo, cultivando a curiosidade e o interesse. Ajuda os gestores a estarem abertos a descobrir as dimensões únicas dos membros das suas equipas, em vez de se prenderem a ideias fixas sobre eles devido às suas identidades, comportamentos ou crenças. A um nível psicológico, esta ferramenta ajuda a superar o medo e a separação que sustentam a maioria dos estereótipos.

Uma forma simples de praticar a individuação no contexto de equipas é utilizar três palavras-chave: “conta-me mais.” Esta expressão promove e encoraja uma curiosidade isenta de juízos, especialmente em situações de desacordo. Além disso, fomenta a compreensão e a empatia em toda a equipa, ao proporcionar um contexto que permite valorizar o raciocínio e o processo de tomada de decisão dos colegas.

Comportamento Pro-social

Os comportamentos pró-sociais são um conjunto de ferramentas que mitigam os preconceitos inconscientes, inclinando a mente para estados mentais e emocionais positivos, especialmente a compaixão. Os preconceitos inconscientes são, geralmente, compostos por conceitos falsos acompanhados de emoções e afetos negativos, como medo, incerteza ou aversão. Os comportamentos pró-sociais enfraquecem e transformam essas emoções ao equilibrá-las com estados mentais e emocionais positivos.

A Lisa, diretora sénior de uma organização sem fins lucrativos de âmbito nacional que opera em mais de 30 estados, implementou esta ferramenta nas suas equipas ao introduzir a prática de “compassion bombing” (explosão de compaixão). Por outras palavras, antes de entrarem numa reunião de equipa ou com clientes, os membros da sua equipa dedicam sessenta segundos a visualizar as pessoas que vão encontrar e a enviar-lhes ativamente compaixão, repetindo frases simples como “que sejas feliz” ou “que estejas livre de preocupações e ansiedade.” Os estudos mostram que práticas tão simples, quando realizadas regularmente, ajudam as equipas a construir resiliência, coragem e um sentido de proximidade essencial para a colaboração e a resolução de conflitos.

Perspetiva

A perspetiva é a capacidade de se colocar no lugar de outras pessoas e imaginar situações a partir da sua perspetiva. É uma ferramenta radical para construir empatia e desaprender preconceitos inconscientes, porque humaniza as pessoas, convidando as equipas a ver e a sentir através de diferentes pontos de vista e experiências de vida.

O Raj, produtor de conteúdos numa empresa de marketing, ao trabalhar em conceitos visuais, convida regularmente a sua equipa a partilhar perspetivas através da lente de diferentes grupos demográficos de consumidores. Este processo ajuda-o a promover e integrar ideias dos criativos da sua equipa, ao mesmo tempo que reduz o risco de estereotipagem. A investigação demonstra que a tomada de perspetiva ajuda as equipas a gerar ideias mais inovadoras e a aprender novas competências, como desaprender preconceitos inconscientes, com maior facilidade.

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Perante a resistência às iniciativas de Diversidade, Equidade e Inclusão (DEI), a incorporação das ferramentas PRISM nos locais de trabalho oferece aos líderes e gestores a oportunidade de cumprir as promessas da DEI, fortalecendo a confiança, a compreensão, a criatividade e a segurança, para melhorar o desempenho e reduzir custos desnecessários no processo.

Cientistas comportamentais descobriram que, com prática diária, novos hábitos podem ser formados em apenas 18 dias. Com as ferramentas PRISM, as empresas têm uma oportunidade sem precedentes de liderar equipas diversificadas de forma diferente e combater os preconceitos inconscientes, que são a principal causa da maioria dos desafios relacionados com a DEI.

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Artigo traduzido e adaptado de “Research: How to Delegate Decision-Making Strategically“

Delegar de modo eficaz é crucial para o sucesso na gestão: delegar de forma adequada pode ajudar a capacitar os funcionários, e aqueles que delegam podem aumentar os seus rendimentos. A delegação também pode ser uma forma de os gestores proporcionarem experiência e controlo aos funcionários, especialmente quando lhes delegam responsabilidades de tomada de decisão, permitindo-lhes demonstrar autonomia em questões importantes. No entanto, algumas das nossas pesquisas recentes mostram que os funcionários podem perceber delegar decisões como um fardo que prefeririam evitar.

Dada a importância de delegar na gestão, quisemos compreender melhor os custos que os empregadores enfrentam ao transferir tarefas de tomada de decisão para os funcionários. Para investigar isso, realizámos uma série de estudos apresentados num artigo recentemente publicado na revista Organizational Behavior and Human Decision Processes. Analisámos especificamente os custos interpessoais de delegar, como esta afeta a relação entre quem delega e quem recebe a delegação, bem como possíveis soluções para minimizar os impactos negativos da transferência de responsabilidades.

Nos nossos estudos, que incluíram 2.478 participantes nos Estados Unidos em experiências controladas e inquéritos, descobrimos que delegar responsabilidades de tomada de decisão, em comparação com pedir conselhos aos funcionários e manter a responsabilidade pela decisão, tinha custos interpessoais significativos para os gestores. No entanto, também identificámos formas concretas de os gestores ajustarem como e quando delegam decisões, para que os funcionários se sintam capacitados em vez de sobrecarregados.

Os custos interpessoais de delegar decisões

Para compreender melhor como delegar afeta a disposição dos funcionários para trabalhar novamente com quem delega, pedimos a 181 funcionários que recordassem uma situação em que tivessem sido encarregados de tomar uma decisão ou consultados para dar um conselho. Depois, perguntámos aos participantes quão dispostos estariam a ajudar essa pessoa numa decisão futura. Aqueles a quem delegaram a função de tomada de decisões mostraram-se menos dispostos a ajudar a mesma pessoa numa decisão futura, mesmo sem considerar se o resultado da decisão anterior foi positivo ou negativo.

Noutro estudo com 195 participantes, pedimos às pessoas que escolhessem entre dois candidatos para um cargo de gestão, depois de interagirem com eles através de um chat online. Um dos candidatos pediu conselhos aos participantes, enquanto o outro lhes delegou uma decisão. Os participantes mostraram-se significativamente mais propensos a contratar o candidato que pediu conselhos, em vez daquele que delegou a decisão.

Observámos o mesmo padrão noutro estudo que envolveu 173 trabalhadores online. Os participantes foram informados de que trabalhariam em equipa e foram ligados a um colega de equipa num chat. Metade dos colegas pediu aos trabalhadores que tomassem uma decisão, enquanto a outra metade pediu conselhos sobre a mesma decisão. Após receberem o pedido, para tomar ou aconselhar numa decisão, os trabalhadores tiveram a opção de continuar a trabalhar com o mesmo colega ou encerrar a relação e trabalhar com outra pessoa. Aqueles a quem foram delegadas funções, mostraram-se significativamente mais propensos a terminar a relação de trabalho, em comparação com aqueles que foram consultados para dar conselhos.

Dado o impacto negativo que delegar decisões pode ter, questionámo-nos: existem fatores que possam compensar esses efeitos negativos e melhorar a forma como os funcionários percebem quem delega?

Como delegar decisões

As pessoas nos nossos estudos consideraram que quando lhes pedem para tomar uma decisão era menos justo do que pedir para dar conselhos, e essa sensação de injustiça fez com que vissem aqueles que delegam as funções de forma mais negativa. Pode parecer injusto quando alguém pede a um colega para assumir a responsabilidade de tomar uma decisão, e os potenciais encargos associados, se o colega considerar que essa responsabilidade deveria recair, com razão, sobre quem fez o pedido.

Então, como podem os gestores delegar decisões sem parecerem injustos? A nossa pesquisa oferece três considerações importantes:

Delegue decisões com resultados positivos

Numa experiência controlada, pedimos a 578 participantes que imaginassem que lhes foi pedido tomar uma decisão ou dar um conselho. Para metade dos participantes, essa decisão dizia respeito a despedimentos (um resultado negativo), e para a outra metade, a atribuição de prémios (um resultado positivo). Os participantes indicaram então o quão justo consideravam o pedido.

Quando a decisão envolvia despedimentos, verificámos novamente que delegar a decisão (em vez de procurar conselhos) tinha um custo interpessoal, resultando numa menor disposição para ajudar em decisões futuras. No entanto, quando a decisão dizia respeito a prémios, não houve qualquer custo associado à delegação da decisão; aqueles a quem foi delegada a decisão mostraram-se igualmente dispostos a apoiar decisões futuras em comparação com os que foram solicitados a dar conselhos. Verificámos ainda que esta diferença estava relacionada com as perceções de justiça das pessoas: delegar uma decisão positiva parecia mais justo do que delegar uma decisão negativa.

Devem ser dadas responsabilidades condizentes com as funções dos funcionários

Os gestores podem também evitar os custos interpessoais de delegar decisões quando existe uma razão contextual que justifique a transferência da responsabilidade de decisão.

A nossa hipótese sugere que quando uma decisão potencial se enquadra claramente na área de especialização de alguém, o pedido para a tomar parecerá mais legítimo e será considerado mais justo. Por exemplo, num dos nossos estudos, pedimos aos participantes que imaginassem trabalhar num banco e que o seu gestor estava a delegar a decisão sobre a localização de uma nova agência. Verificámos que os participantes consideraram ser mais justo quando o papel atribuído era responsável por decisões imobiliárias, em comparação com as situações quando eram responsáveis pelos benefícios dos funcionários.

Limitar as potenciais consequências aos colegas

Finalmente, os gestores podem evitar os custos interpessoais decorrentes de delegar decisões quando a decisão afeta principalmente a pessoa a quem foi delegada a função. Testámos esta ideia num estudo em que 981 participantes imaginaram ser questionados sobre um horário de trabalho remoto, quer para si próprios, quer para o administrador da sua equipa.

Quando a decisão dizia respeito ao seu próprio horário, os custos interpessoais de delegar decisões, em comparação com a solicitação de conselhos, desapareceram. As pessoas podem estar mais dispostas a assumir responsabilidades quando apenas elas – e não os seus colegas – podem sofrer eventuais consequências da escolha.

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A nossa pesquisa sugere que uma orientação generalista que incentive os líderes a delegar pode ignorar aspetos importantes. Delegar decisões pode acarretar custos interpessoais significativos que os gestores devem ponderar cuidadosamente, juntamente com os potenciais benefícios de ganhar tempo e energia.

O nosso trabalho oferece uma perspetiva sobre os contextos de decisão em que esses custos são mais ou menos prováveis de ocorrer: quando o resultado da decisão tem um elevado potencial de consequências negativas, está fora do âmbito das responsabilidades do funcionário e afeta principalmente outras pessoas, é provável que haja custos interpessoais associados ao ato de delegar decisões. Nesses casos, os gestores que pretendam utilizar o conhecimento dos seus colaboradores devem, em vez disso, pedir conselhos. Quando esses elementos são inversos, a transferência da responsabilidade de decisão tende a ter menos custos interpessoais e pode oferecer aos funcionários uma oportunidade para desenvolverem as suas competências de tomada de decisão.

Por fim, o nosso trabalho sugere que aqueles que procuram delegar decisões podem beneficiar de estratégias que façam com que os seus pedidos pareçam mais justos. Por exemplo, aqueles que delegam podem enquadrar a decisão no âmbito das responsabilidades do colega ou explicar como irão assumir ativamente a responsabilidade por quaisquer consequências resultantes da escolha do colaborador. Importa salientar que o nosso estudo não considera diretamente a possível motivação associada à tomada de decisões delegadas. Por exemplo, é possível que os funcionários reajam de forma mais positiva se encararem essa decisão como uma oportunidade de promoção ou progressão na carreira.

Embora o ato de delegar seja fundamental para o sucesso da gestão, saber quando e como delegar pode ser ainda mais importante: os gestores que souberem navegar eficazmente neste processo podem beneficiar das vantagens de delegar sem incorrerem em custos interpessoais.

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Artigo traduzido e adaptado de “Teamwork at the Top“

Dinamismo. As equipas dinâmicas lidam com a mudança de forma constante e positiva. Estas equipas procuram ativamente informações dentro e fora da organização para aproveitar oportunidades e antecipar desafios. Estas equipas também demonstram uma inclinação para a ação, respondendo com rapidez e flexibilidade a novos cenários, ajustando planos e executando-os tal como estipulado. Investem em recursos para acelerar a inovação e proteger iniciativas contra qualquer fator que possa comprometê-las. Definem compensações e incentivos que promovem a assunção de riscos e não penalizam o fracasso.

Nos negócios, tal como na vida, reconhecer a possibilidade de falhar é importante, pois é uma fonte fundamental de aprendizagem e mudança positiva. Contudo, as equipas de alto desempenho tendem a evitar este comportamento. No mundo de grande responsabilidade em que operam, o fracasso pode ser uma perspetiva assustadora, mas a aversão ao risco enfraquece o dinamismo e impede que os líderes respondam eficazmente às mudanças.

Uma abordagem mais eficaz é as equipas de topo reconhecerem publicamente as oportunidades de aprendizagem que o fracasso oferece. Foi o que aconteceu a uma grande empresa farmacêutica com a qual trabalhámos. A equipa responsável pelo centro de excelência em talento da empresa — que apoia uma mão de obra de 80.000 pessoas — dedica 15 minutos de cada reunião mensal a analisar o “fracasso do mês”. É um ponto da ordem de trabalhos que muitos aguardam com expectativa, pois é construtivo e isento de julgamentos.

Colaboração. O núcleo central das equipas é a colaboração. A colaboração combina direção, disciplina, motivação e dinamismo e a prosperar num ambiente de conexão, inclusão e confiança. Comportamentos colaborativos incluem desenvolver relações pessoais, dar a todos uma voz igual e cumprir compromissos. As equipas que se destacam na colaboração criam a segurança psicológica necessária para dar e receber feedback, ouvir ativamente, fazer brainstorming, resolver problemas e assumir responsabilidades. Nada disto acontece por si só. É difícil colaborar bem e de forma consistente sem orientação e prática.

A colaboração pode ser especialmente desafiadora durante fusões ou em ambientes de equipas multiculturais. Considere o caso de uma empresa de tecnologia sediada na Ásia com a qual trabalhámos. Depois de adquirir um concorrente europeu, a empresa passou por um longo período de integração, durante o qual ocorreu uma intensa disputa sobre quem se tornaria o diretor executivo regional da nova organização. Quando a decisão foi finalmente tomada, o novo diretor executivo regional herdou uma equipa de topo fragmentada e zangada, que, de alguma forma, tinha de encontrar uma maneira de corresponder às elevadas expectativas de crescimento definidas pela sede. Durante os primeiros seis meses, os elementos da equipa perseguiram objetivos individuais, enfrentaram dificuldades em tomar decisões e evitavam o confronto.

Para quebrar este ciclo, o diretor executivo regional agendou uma série de reuniões fora do escritório destinadas a construir relações pessoais e a promover empatia mútua, dois fatores essenciais para a colaboração. A primeira reunião começou com a partilha de histórias que destacavam os valores e experiências passadas dos elementos da equipa. Citações anónimas e dados sobre o funcionamento da equipa foram recolhidos previamente e apresentados para ajudar a criar uma visão das suas forças e lacunas. Dois aspetos em particular ajudaram a equipa a fortalecer os laços. Primeiro, o diretor executivo regional deu o exemplo ao mostrar vulnerabilidade, reconhecendo uma área em que precisava de melhorar. Em segundo lugar, a equipa criou uma carta de princípios que identificava o seu propósito, comportamentos desejados, áreas de foco e prioridades para o ano.

Construir uma coesão também foi uma prioridade fundamental. Após a reunião fora do escritório, a equipa começou cada reunião com um “momento de equipa”, durante o qual os elementos falavam sobre os seus comportamentos e planeavam encontros sociais para fortalecer as relações. No prazo de um ano, o diretor executivo regional observou uma melhoria significativa na colaboração. O apoio mútuo e a empatia tornaram-se claramente visíveis durante as reuniões. Com base na carta de princípios, a equipa começou a comportar-se como um coletivo.

Quatro passos para o sucesso

As equipas de topo que procuram ser mais eficazes podem dar estes passos.

1. Comprometimento e investimento. O primeiro passo é assumir um compromisso de que o trabalho em equipa é uma competência central em todos os níveis da sua organização — e que você e a sua equipa irão dar exemplos de comportamentos coletivos corretos. A sua equipa deve comprometer-se explicitamente a investir tempo e dinheiro no desenvolvimento e manutenção das cinco características discutidas anteriormente. Quatro horas uma vez por ano durante uma reunião de executivos fora do escritório não serão suficientes, e o financiamento não pode ser remendado a partir de outros orçamentos. Será necessário garantir recursos e reservar tempo na sua agenda, com intervalos regulares, para trabalhar estas competências até que se tornem comportamentos habituais.

O preço de não investir tornou-se evidente para muitas empresas durante a Covid. Nos dois anos de trabalho remoto que se seguiram aos confinamentos, uma equipa de liderança viu a sua coesão deteriorar-se. “Perdemos as nossas ligações pessoais”, disse-nos o CEO. “Parecia que nos tínhamos desmantelado.” Ao redigir uma nova carta de princípios para a equipa, comprometeram-se a reunir presencialmente de forma regular. Uma equipa de projeto elaborou um orçamento para viagens, alojamento e outros custos, destinando dois dias por trimestre a estas reuniões, sendo meio dia dedicado à formação sobre eficácia da equipa.

2. Olhe-se ao espelho. Para avaliar como a sua equipa está a trabalhar atualmente, realize um diagnóstico de eficácia da equipa. Foque-se em compreender como a equipa se vê a si própria e como é vista pelos outros. Utilize um questionário ou entrevistas para recolher as opiniões dos elementos sobre a sua experiência na equipa — desde a cultura e o clima até às operações e rotinas. Consulte os seus subordinados diretos ou organize grupos focais para obter uma perspetiva externa. Faça perguntas sobre se a equipa está a demonstrar as cinco características mencionadas ou não. Sempre que possível, assegure o anonimato e a confidencialidade para incentivar a sinceridade.

Este processo revela verdades que podem ajudar uma equipa a melhorar mais rapidamente. Considere a experiência de um CEO de uma empresa que, com base em evidências informais e nas suas próprias observações, estava convencido de que as dificuldades da sua equipa resultavam da animosidade entre dois responsáveis de unidades de negócios. No entanto, inquéritos anónimos e entrevistas confidenciais revelaram que os problemas eram mais profundos, incluindo uma falta geral de concordância sobre a estratégia global da empresa e a existência de grupos internos e externos. O CEO designou os dois responsáveis pelas unidades de negócios para copresidir a uma série de sessões de triagem estratégica e forneceu-lhes formação em gestão de dilemas, ajudando-os a identificar interdependências entre os seus respetivos objetivos. Rapidamente deixaram de se bloquear ou ignorar mutuamente para colaborar. Seis meses depois, um novo estudo revelou um forte alinhamento estratégico entre os elementos da equipa e uma diminuição significativa de sinais de divisões.

3. Definir a viagem e começar. De seguida, deve planear o caminho da sua equipa mediante estes novos comportamentos coletivos. Não pode delegar este trabalho ao departamento de Recursos Humanos ou a qualquer outra pessoa. Comece por perguntar: “Como precisamos de trabalhar em equipa para ajudar os outros a concretizar a nossa estratégia?” Parta dos objetivos de negócio que estabeleceu com a sua equipa para a empresa e utilize os resultados do diagnóstico de eficácia da equipa para identificar quais as lacunas que mais afetam a sua execução. Por exemplo, se estiver a lançar uma transformação de vários anos, será crucial resolver deficiências no dinamismo da equipa que podem atrasar as mudanças. Se fizer parte de uma nova equipa formada após uma fusão, comece por clarificar o papel de cada elemento para estabelecer disciplina e preparar o terreno para a colaboração.
4. Mantenha o impulso. Definir e iniciar a caminhada são tarefas fáceis quando comparadas com a sua manutenção ao longo do tempo. Muitas equipas alinham-se rapidamente em torno das prioridades, reúnem-se para um evento de lançamento e fazem planos para reuniões futuras—mas depois falham na sua concretização. Alguns chamam a isto o “boom splat” (teoria do forte impacto). Quando isso acontece, as empresas tendem a justificar a falta de ação, insistindo que outros trabalhos se tornaram mais importantes. No entanto, manter o impulso e corrigir a rota quando necessário, é essencial para mudar comportamentos e assegurar que a mudança se mantém.

Fatores facilitadores

Seguir esses passos é difícil, mas recompensador. Vários fatores podem ajudar:

Reúnam-se. A eficácia das sessões presenciais não tem substituto. Organize o seu programa anual em torno do maior número possível de encontros presenciais que o orçamento permita. Poupe noutras áreas.

Crie hábitos. Nas reuniões ordinárias, dedique alguns minutos à aprendizagem em equipa. Nas reuniões mensais ou trimestrais, reserve uma hora—ou até um dia—para se concentrarem exclusivamente na equipa. A dedicação contínua de tempo é mais importante do que a quantidade de tempo dedicada.

Seja oportunista. As equipas de topo enfrentam frequentemente a falta de tempo, por isso aproveite reuniões agendadas para outros fins para trabalhar na coesão da equipa.

Adapte-se. Os elementos da equipa devem concordar sobre as competências e hábitos que precisam de desenvolver e estar preparados para recorrer a diferentes abordagens à medida que o ambiente de negócios evolui. Quando a equipa precisar de enfrentar um evento adverso inesperado, por exemplo, deve adotar comportamentos mais orientados para a ação.

Torne o trabalho em equipa real e aplicável. Integre o desenvolvimento de competências com a execução das atividades de trabalho. Pratique debates construtivos e a escuta ativa no contexto de questões específicas que a empresa enfrenta (como, por exemplo, onde construir uma nova fábrica).

Reforce. Entre as sessões de trabalho, incentive a formação de subgrupos para criar equipas que reforcem o que aprenderam—através de revisões pós-ação, por exemplo.

Medir. A medição regular do progresso da equipa ajudará a manter a trajetória correta. Seis a doze meses depois, realize inquéritos ou entrevistas com os elementos da equipa e outras partes interessadas. Depois, celebre os progressos alcançados e estabeleça novos objetivos.

Comunique. Com o tempo, habitue-se a tornar públicos os seus objetivos e a partilhar, quer erros, quer sucessos. Se conseguir modelar este comportamento e promover uma cultura de melhoria contínua, outras equipas da organização também se sentirão seguras e motivadas para mudar.

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Desde que iniciou o seu trabalho de autoaperfeiçoamento, a equipa de liderança da Root tornou-se mais focada e intencional. Os elementos participam em debates mais construtivos, delegam melhor as decisões certas e são mais colaborativos e transparentes. A comunicação tornou-se mais clara. O desempenho da empresa tem sido excelente. Agora, a Root está a preparar-se para lançar outra revisão estratégica de cinco anos e, embora os líderes seniores ainda trabalhem para melhorar a sua eficácia enquanto equipa de topo, sabem que estão à altura do desafio, porque já viram os resultados. A sua equipa também pode alcançar o mesmo.

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Artigo traduzido e adaptado de “Teamwork at the Top“

O que poderia alcançar a nossa equipa de liderança sénior se trabalhássemos na máxima capacidade? E o que nos está a impedir de o alcançar? Estas foram as perguntas que os líderes da Root Capital colocaram em 2022.

Fundada em 1999 por Willy Foote, esta organização sem fins lucrativos oferece pequenos empréstimos de capital a cooperativas agrícolas em África, América Latina e Sudeste Asiático. Durante as duas primeiras décadas de sucesso, a empresa foi gerida por Foote e uma equipa de líderes apaixonados e enérgicos. No entanto, à medida que crescia em dimensão e ambição, também aumentavam os desafios de gestão. Em 2018, a empresa contratou um diretor de operações para supervisionar as operações diárias, permitindo que Foote se dedicasse mais à cultura organizacional e às relações com as partes interessadas.

Em 2020, a Root lançou uma estratégia de crescimento a cinco anos, que incluía novos serviços de crédito e consultoria. Isso implicava mudanças em determinados papéis na equipa de topo e a criação de vários novos cargos. Além disso, exigia um elevado nível de integração e colaboração interfuncional; nenhum dos quais era um ponto forte da organização. A inovação parecia frequentemente desligada do negócio, a execução da estratégia era demasiado lenta e demasiadas decisões ascendiam ao topo, atrasando o funcionamento da organização. Depois, a pandemia chegou, tornando todos os aspetos de liderança da empresa mais difíceis e causando repercussões cumulativas no funcionamento interno da equipa de gestão sénior e da organização como um todo.

Em 2022, os principais líderes da Root tinham perdido a estrutura e a disciplina de se reunirem, debaterem e liderarem como uma equipa. Alguns executivos participavam nas discussões sobre como alocar novos investimentos de capital, enquanto outros não. A comunicação tornou-se compartimentada e inconsistente. A organização mais ampla ansiava por clareza de propósito e direção vindas de cima, mas não as estava a receber. “Éramos uma equipa apenas no nome”, diz Foote. “Estávamos à deriva, e a organização percebia e sentia isso.”

Os líderes da Root chegaram a um ponto de reflexão crítica. Decidiram confrontar-se a si próprios, e com vulnerabilidade e humildade começaram a concentrar-se em desenvolver novos comportamentos coletivos que os ajudassem a ser mais eficazes como equipa. Examinaram tudo, desde a frequência das reuniões e a forma como debatiam questões até à maneira como desenvolviam a estratégia em conjunto.

O investimento da Root na sua equipa de topo teve um grande impacto no desempenho organizacional. Isso não é surpreendente: um estudo recente da Bain & Company, que envolveu 1.250 empresas, descobriu que organizações lideradas por equipas executivas altamente eficazes apresentavam um crescimento de receitas, rentabilidade e retorno total para os acionistas três vezes superiores à média do grupo de estudo. A investigação também mostra que equipas de liderança altamente eficazes estão correlacionadas com taxas consistentemente elevadas de retenção de funcionários, produtividade e moral. Em resumo, são multiplicadores de força: a eficácia irradia da equipa de topo por toda a organização.

Mas o mesmo acontece com a ineficácia. As equipas de topo que funcionam mal podem espalhar desmotivação por toda a empresa, criando um forte entrave à produtividade, reduzindo as receitas e aumentando a rotatividade dos funcionários. O problema é generalizado: cerca de dois terços dos executivos seniores inquiridos em 2020 pelo Center for Creative Leadership consideravam que a sua equipa de topo era ineficaz, e apenas 20% achavam que a sua equipa era de alto desempenho. (Definimos uma equipa de topo como qualquer equipa de liderança responsável pela criação de uma estratégia e pela sua execução por outros na organização, unidade de negócios ou função.)

É fácil compreender os desafios que os líderes enfrentam. Trabalhar em equipa é difícil a qualquer nível, mas para as equipas de topo, os desafios multiplicam-se exponencialmente. Estas equipas são responsáveis por enfrentar os problemas mais complexos e críticos da organização, por isso as suas dificuldades são quase existenciais. Como um especialista afirmou, estas equipas “existem para resolver problemas realmente difíceis”.

Parte do problema é que as empresas dão prioridade ao desenvolvimento de líderes individuais em detrimento das equipas de liderança; uma escolha compreensível, dado que as escolas de negócios, os livros de gestão e os media celebram a liderança como uma competência individual. Outro obstáculo ao alto desempenho das equipas são as dinâmicas internas. É comum que elementos individuais ou grupos tenham pontos de vista opostos ou estilos de comunicação conflituosos; também é comum que as equipas não abordem, ou sequer reconheçam, essas dinâmicas. Para prejuízo próprio, as equipas de topo tendem a manter essas dificuldades em segredo, receando que reconhecer os seus problemas possa abalar a confiança das muitas partes interessadas. Em vez disso, ou funcionam silenciosamente na mediocridade, ou o CEO tenta resolver o problema substituindo elementos da equipa aparentemente problemáticos.

Ambos os caminhos levam à disfunção. Em vez disso, as organizações precisam de dar prioridade ao desenvolvimento de equipas de liderança fortes e eficazes, que funcionem como uma unidade comportamental coletiva em vez de uma associação solta de líderes individuais. Foi isso que a equipa da Root Capital fez: os líderes reconheceram que o esforço árduo, deliberado e sustentado necessário para se tornarem uma equipa é, na verdade, parte integrante de ser uma equipa.

Neste artigo, vamos discutir as principais características das equipas de topo eficazes que identificámos na nossa investigação e trabalho de consultoria prática (em conjunto com a nossa colega Ineet Narula). Depois, apresentaremos um processo em quatro etapas para ajudar a utilizar esses comportamentos para aumentar a eficácia da sua própria equipa.

Cinco características de equipas de liderança eficazes

Nem todas as equipas de liderança eficazes são iguais, claro. No entanto, após estudar centenas delas em 11 indústrias e seis continentes, identificámos cinco características comportamentais comuns: direção, disciplina, motivação, dinamismo e colaboração. Estas características são coletivas: refletem os comportamentos da equipa como um todo, e não apenas dos seus elementos individuais.

Vamos analisar cada uma das características.

Direção. A forma como uma equipa de liderança trabalha em conjunto para definir a direção da organização, o seu propósito, visão e estratégia, é um pilar fundamental da sua eficácia. Os elementos da equipa devem estar alinhados e partilhar a responsabilidade pelas prioridades de curto e longo prazo. Devem demonstrar um compromisso público uns com os outros e com a sua estratégia, mesmo sob pressão de forças externas ou de outras equipas dentro da organização.

Quando uma equipa não está alinhada nas prioridades que impulsionam a sua estratégia, pode facilmente perder o rumo. Foi o que aconteceu numa empresa de tecnologia em rápido crescimento no Sudeste Asiático com a qual trabalhámos. Durante uma fase de grande expansão, a equipa de topo perdeu o foco. Embora os seus elementos partilhassem uma visão audaciosa de longo prazo para alcançar o estatuto de “unicórnio”, não tinham definido prioridades estratégicas a curto prazo. Nesse vazio, cada elemento começou a pressionar o fundador para financiar as suas estratégias individuais, criando divisões na equipa e desviando a empresa para várias direções, o que prejudicou a colaboração, a inovação e o crescimento.

Quando a equipa percebeu o problema, os líderes voltaram-se para dentro. Começaram por criar uma lista inclusiva de todas as prioridades estratégicas, e cada elemento classificou as três principais prioridades. Após discussão e debate, chegaram a um consenso sobre as cinco prioridades mais críticas para o negócio. Em reuniões posteriores, mantiveram o foco nessas prioridades, permitindo que qualquer elemento interrompesse a discussão se a equipa se desviasse. Com a prática, esta tornou-se uma dinâmica da equipa.

Além disso, a equipa reforçou a sua direção através de comunicação clara e escuta ativa, chegando a uma compreensão conjunta de como os objetivos individuais e coletivos estavam ligados à estratégia geral do negócio e deram início a uma cultura de pertença e comprometimento. Este esforço teve resultados: a equipa deixou de ter iniciativas isoladas e começou a agir num sentido único.

Disciplina. Para tomar e executar decisões de forma consistente, realizar reuniões produtivas e manter normas e rotinas saudáveis, os elementos da equipa precisam de compreender claramente os seus papéis e os dos seus colegas. Muitas vezes, isso não acontece. Os CEOs frequentemente surpreendem-se ao descobrir que os elementos da sua equipa de liderança não entendem bem as estratégias, objetivos e tarefas dos colegas, ou como estas se relacionam entre si. Quando os elementos das equipas não reconhecem estes elementos, não se podem apoiar uns aos outros ou identificar as interdependências da ordem de trabalho que poderia encorajar a cooperação. Mais preocupante talvez, seja o facto de os elementos da equipa não saberem claramente qual a sua função. Muitos são incapazes de responder à questão “Que tipo de equipa temos de ser para liderarmos a nossa estratégia e as nossas pessoas?” E até podem lidar com questões mais existenciais: “Porque é que estamos aqui?”

A falta de disciplina nas reuniões, em particular, pode ser um problema central. As reuniões são cruciais para a eficácia das equipas, pois criam o espaço para que as características e os comportamentos eficazes floresçam. Mas tornar as reuniões eficazes pode ser muito difícil, muitas vezes porque os elementos das equipas não percebem a sua importância para o desempenho dos negócios e por isso falham em atribuir-lhe o verdadeiro foco. Para obter o melhor da nossa reunião, cada elemento das equipas deve estar disciplinado e preparado para participar, e acompanhar depois da reunião. Na Root Capital, Foote e o COO introduziram uma mudança simples, mas impactante: deixaram de copresidir às reuniões e delegaram essa função aos elementos da equipa, distribuindo a liderança e promovendo um maior sentido de responsabilidade coletiva. Este novo sistema melhorou a disciplina de tomada de decisões da equipa e produziu um melhor alinhamento entre as decisões e estratégia.

As equipas podem reforçar ainda mais a disciplina criando uma “carta de intenções” que clarifique o propósito, o foco, os comportamentos coletivos, normas e rotinas da equipa. Este exercício, além de prático, é simbólico. Quando os elementos de topo da equipa da Root Capital se envolveram neste exercício, descobriram que não só ajudavam na melhoria da concentração e eficácia, mas também lhes fornecia uma visão poderosa deles próprios como unidade de coesão em vez de uma coleção de indivíduos.

Motivação. As equipas de alto desempenho motivadas preparam-se assiduamente, debatem construtivamente e são diligentes e resilientes a longo prazo. Eles sabem como se prepara e como ultrapassar obstáculos. Tal como nos disse o COO de uma empresa de consumo de produtos, as equipas motivadas “fazem o trabalho mais árduo de fazer o trabalho mais árduo.”

A motivação é fundamental quando uma equipa de alto desempenho enfrenta uma crise. Foi o caso de uma empresa de ciências da vida com a qual trabalhámos, depois de descobrir que estava a ser investigada pela Comissão de Valores Mobiliários (SEC). O CEO e os seus principais executivos tinham a certeza de que não havia qualquer irregularidade, por isso elaboraram um plano para definir como iriam agir em equipa: enfrentariam cada dificuldade de forma direta, imediata e com otimismo. Sempre que a SEC fizesse um pedido, colaborariam para responder, independentemente da área em questão. Prestariam especial atenção aos detalhes. O mais importante; seriam resilientes, promovendo debates construtivos ao longo de todo o processo.

A estratégia funcionou. “A nossa equipa viveu e respirou estes comportamentos durante seis meses”, contou-nos o assessor jurídico da empresa — e a SEC acabou por ilibar a empresa de quaisquer infrações. Durante o processo, a equipa desenvolveu uma mentalidade e comportamentos duradouros que, desde então, lhe permitiram superar outros obstáculos e distinguir entre problemas que podem ser resolvidos e aqueles que só podem ser mitigados. Não é surpreendente que a nossa investigação mostre que as principais equipas de muitas empresas que prosperaram durante a Covid apresentavam níveis elevados de motivação.

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Artigo traduzido e adaptado de “Embracing Gen AI at Work“

A inteligência artificial generativa deverá transformar radicalmente todos os tipos de empregos nos próximos anos. Deixando de ser domínio exclusivo dos tecnólogos, a IA pode agora ser utilizada por quase todas as pessoas, através de comandos em linguagem comum, em vez de códigos. Os dados da nossa pesquisa mostram que, a maioria das posições empresariais e mais de 40% de todas as atividades de trabalho nos EUA podem ser ampliadas, automatizadas ou reinventadas com IA generativa. As mudanças deverão ter maior impacto nos setores jurídico, bancário, de seguros e mercados de capitais, seguidos pelo comércio a retalho, turismo, saúde e energia.

Para as organizações e os seus colaboradores, esta mudança iminente traz implicações significativas. No futuro, muitos de nós perceberemos que o nosso sucesso profissional dependerá da capacidade de obter o melhor desempenho possível de modelos de linguagem avançados (LLMs) como o ChatGPT, e de aprender e evoluir em conjunto. Para se destacar nesta nova era de colaboração entre humanos e IA, a maioria das pessoas precisará de desenvolver uma ou mais das chamadas “competências de fusão”: questionamento inteligente, integração de juízo de valor e aprendizagem recíproca.

O questionamento inteligente consiste em instruir os LLMs, ou, simplesmente, dar-lhes comandos de modo a produzir raciocínios e resultados significativamente melhores. Resumindo, é a competência de pensar em conjunto com a IA. Por exemplo, um diretor de serviço ao cliente de uma empresa de serviços financeiros pode utilizá-lo para responder a uma consulta complicada de um cliente; um cientista farmacêutico, para investigar compostos de medicamentos e interações moleculares; e um profissional de marketing, para analisar bases de dados e encontrar o preço ideal para o retalho.

A integração de juízo de valor diz respeito a aplicar o discernimento humano quando um modelo de IA generativa mostra incerteza sobre o que fazer ou necessita do contexto empresarial ou ético necessário para o seu raciocínio. O objetivo é tornar os resultados das interações humano-máquina mais fiáveis. Esta competência exige perceber onde, quando e como intervir, sendo a sua eficácia medida pela fiabilidade, precisão e capacidade de explicação dos resultados da IA.

Com a aprendizagem recíproca, os utilizadores ajudam a IA a compreender as suas tarefas e necessidades empresariais, incorporando dados relevantes e conhecimento organizacional nos comandos dados à IA, treinando-a para ser uma cocriadora. Trata-se de ajustar a IA generativa ao contexto específico do negócio da empresa, para que possa atingir os resultados desejados. Ao fazer isso, os utilizadores também aprendem a treinar a IA para lidar com desafios mais complexos. Aquilo que era uma capacidade restrita a cientistas de dados e especialistas em análises, a aprendizagem recíproca tornou-se cada vez mais essencial em funções não técnicas.

Por que razão é necessário desenvolver sistematicamente estas novas competências de pensamento, construção de confiança e personalização? Os estudos empíricos mostram consistentemente que instruções improvisadas, que é a forma como a maioria dos colaboradores utiliza os LLMs atualmente, dão origem a resultados pouco fiáveis ou de baixa qualidade, especialmente em tarefas de raciocínio complexo. Isto aplica-se a diversas áreas, desde o atendimento ao cliente ao marketing, logística e investigação e desenvolvimento (I&D). É fundamental que todos adotem um uso mais rigoroso da IA generativa no trabalho. Neste artigo, explicamos como fazê-lo.

Questionar a IA de Forma Inteligente
Como melhorar os resultados de um sistema massivamente complexo, como um modelo de linguagem avançado (LLM), que é treinado com muitos dados e funciona com base em probabilidades, em vez de lógica humana? Existem várias técnicas que pode usar.

Pense passo a passo. Ao dar instruções a uma IA generativa, é importante decompor o processo que ela deve seguir em partes constituintes e otimizar cada passo, de forma semelhante ao que a primeira onda de gestão científica fez na produção industrial. Contudo, o processo da IA não envolve uma linha de montagem; envolve uma cadeia de pensamento para alcançar um determinado resultado. Os estudos mostram que, quando as ferramentas de IA generativa são instruídas a desmembrar tarefas de raciocínio desta forma, o seu desempenho melhora significativamente. Isto é especialmente verdadeiro para problemas mais difíceis, como demonstrou Jason Wei, o investigador da OpenAI que explorou pela primeira vez o raciocínio em cadeia.

Na verdade, acrescentar a simples frase “Vamos pensar passo a passo” às instruções de um LLM pode aumentar a precisão dos seus resultados três vezes mais, em tarefas que vão desde matemática ao raciocínio estratégico. Por exemplo, imagine que o seu comando para a IA é: ”O meu departamento tem um orçamento de 500.000 dólares. Gastámos 20% em equipamentos e alocámos 30% para uma nova contratação. Acabámos de receber um aumento de orçamento de 50.000 dólares. Qual é o orçamento restante? Vamos pensar passo a passo.” O modelo responderá: ”Inicialmente, o seu departamento tinha 500.000 dólares. Gastou 20%, ou seja 100.000 dólares, em equipamentos, restando 400.000 dólares. Alocou 30%, ou seja, 150.000 dólares, para uma nova contratação, o que reduziu o orçamento para 250.000 dólares. Por fim, recebeu recentemente um aumento de 50.000 dólares no orçamento. O orçamento restante é de 300.000 dólares.” Embora a maioria das pessoas consiga fazer este cálculo de cabeça, o ponto aqui é que os LLMs (que trabalham muito mais rápido) podem detalhar o seu raciocínio em problemas quantitativos muito mais complexos, como encontrar o caminho mais curto para um representante de vendas visitar várias cidades. Isso cria uma cadeia de raciocínio passível de rastrear, em vez de apresentar uma resposta no final de um processo “caixa negra” que permite verificar a precisão dos resultados.

Treinar LLMs por etapas. Para tarefas complexas que exigem colaboração entre humanos e máquinas e requerem especialização profissional e de domínio, como direito, medicina, investigação científica e desenvolvimento (I&D) ou gestão de inventário, é possível introduzir a IA de forma faseada para obter melhores resultados.

Por exemplo, os investigadores do MIT, Tyler D. Ross e Ashwin Gopinath, exploraram recentemente a possibilidade de desenvolver um “cientista de IA” capaz de integrar vários dados experimentais e gerar hipóteses testáveis. Descobriram que o ChatGPT 3.5-Turbo podia ser ajustado para aprender a biofísica estrutural do ADN quando a tarefa complexa era dividida numa série de sub-tarefas que o modelo tinha de dominar. Numa área não científica, como a gestão de inventário, as etapas de sub-tarefas poderiam incluir previsão de procura, recolha de dados sobre os níveis de inventário, projeções de reabastecimento, avaliação da quantidade de pedidos e avaliação de desempenho. Para cada sub-tarefa sucessiva, os gestores exercitavam, testavam e validavam o modelo com a sua experiência no domínio e informações.

Explorar criativamente com LLMs. Muitos processos de trabalho, desde o design de estratégias ao desenvolvimento de novos produtos, são abertos e iterativos. Para maximizar a interação humano-IA nessas atividades, é necessário orientar as máquinas para visualizarem múltiplos caminhos potenciais para uma solução e para responderem de formas menos lineares e binárias.

Este tipo de questionamento inteligente pode aumentar a capacidade dos LLMs de produzir previsões precisas sobre eventos financeiros e políticos complexos, como demonstraram recentemente os investigadores Philipp Schoenegger, Philip Tetlock e colegas. Eles emparelharam previsões de humanos com assistentes GPT-4, preparados com prompts detalhados para serem “super-previsores”, atribuindo probabilidades e intervalos de incerteza a resultados possíveis e oferecendo argumentos a favor e contra cada um. Descobriram que as previsões feitas por esses assistentes (sobre vários temas, desde o valor de fecho do Dow Jones Transportation Average numa determinada data até ao número de migrantes a entrar na Europa pelo Mediterrâneo em dezembro de 2023) foram 43% mais precisas do que as previsões geradas por LLMs não preparados.

Incorporar o seu julgamento

Introduzir discernimento humano especializado e ético será fundamental para gerar resultados de IA confiáveis, precisos, explicáveis e que tenham um impacto positivo na sociedade. Aqui estão algumas técnicas que pode usar:

Integrar RAG (Retrieval Augmented Generation). Além de poderem gerar informações erradas (hallucinate), os dados e conjuntos de informação nos quais os LLMs foram treinados são frequentemente antigos. Ao trabalhar com LLMs, as pessoas devem frequentemente avaliar em que medida é crucial ter informações confiáveis, relevantes e atualizadas nas respostas geradas. Se for o caso, pode usar RAG para adicionar informação de bases de conhecimento autorizadas às fontes de treino de um LLM existente. Isto pode ajudar a prevenir desinformação, respostas desatualizadas e imprecisões. Um investigador farmacêutico, por exemplo, poderia usar RAG para aceder a bases de dados do genoma humano, publicações científicas recentes, bases de dados de investigação pré-clínica e diretrizes da FDA (Food and Drug Administration). Para configurar o RAG, é comum precisar da ajuda das equipas de IT, que podem informar se esta tecnologia já foi ou pode ser integrada no fluxo de trabalho para acrescentar uma camada extra de qualidade ao trabalho.

Proteger a privacidade e evitar preconceitos. Se estiver a usar dados confidenciais ou informações proprietárias em prompts de IA, apenas deve utilizar modelos aprovados pela empresa e protegidos por firewalls corporativos, nunca LLMs de código aberto ou públicos. Se a política da empresa permitir, pode usar informações privadas quando os termos de serviço da API do LLM especificarem que estas não serão retidas para exercitar o modelo.

Preste atenção aos preconceitos que pode introduzir nos seus prompts. Por exemplo, um analista financeiro que peça a um LLM para explicar como o relatório trimestral de ontem sinaliza que a empresa está preparada para um ciclo de crescimento de cinco anos está a demonstrar um viés recente, a tendência de dar demasiado peso às informações mais recentes na previsão de eventos futuros.

Os fornecedores de LLMs estão a desenvolver formas de ajudar os utilizadores a lidar com esses problemas. A Microsoft e o Google estão a adicionar recursos que ajudam a verificar prompts e respostas problemáticas. A Salesforce desenvolveu uma arquitetura de IA que encobre quaisquer dados confidenciais dos clientes na construção de prompts, impede que esses dados sejam partilhados com LLMs de terceiros, avalia os resultados quanto a riscos como toxicidade, preconceito e privacidade, e recolhe feedback para melhorar os modelos de prompts. No entanto, no final do dia, será o humano no processo, cujo julgamento será o mais importante.

Escrutinar resultados suspeitos. Mantenha-se atento a erros, que, segundo a investigação atual, são inevitáveis, mesmo com uma engenharia de dados avançada e outras intervenções. Quando os utilizadores de LLMs se deparam com respostas que parecem erradas, muitas vezes reagem pedindo ao modelo para tentar novamente, repetidamente, o que pode diminuir gradualmente a qualidade da resposta. Isto foi demonstrado pelos investigadores da Universidade da Califórnia em Berkeley, Jinwoo Ahn e Kyuseung Shin. Em vez disso, os investigadores recomendam identificar o passo onde a IA cometeu o erro e pedir a um LLM diferente para realizar apenas esse passo, dividindo-o primeiro em problemas menores. O resultado gerado pode então ser usado para ajustar o primeiro LLM. Imagine um cientista que utiliza o ChatGPT da OpenAI para ajudar a desenvolver um novo polímero com uma série de cálculos passo a passo. Se encontrar um erro em algum ponto do processo, pode pedir ao Claude da Anthropic para dividir esse passo em problemas mais pequenos e explicar o raciocínio. Com essa informação, pode alimentar o ChatGPT e pedir-lhe para refinar a resposta. Essencialmente, esta técnica aplica princípios de chain-of-thought à correção de respostas que considere incorretas.

Transformar a IA no seu discípulo

À medida que os LLMs aumentam em tamanho e complexidade, podem exibir “propriedades emergentes” — novas capacidades poderosas, como raciocínio avançado, que não foram diretamente treinadas, mas que surgem ao adaptar os modelos com dados ou conhecimentos contextuais. Para potenciar o seu desenvolvimento, pode seguir os passos seguintes.

Mostre os modelos com demonstrações de pensamento. Antes de dar um problema ao LLM, pode prepará-lo para pensar de uma determinada forma. Por exemplo, pode ensinar-lhe raciocínio do “mais fácil para o mais difícil”, mostrando como dividir um desafio complexo em vários desafios mais pequenos e simples; resolver primeiro o menos difícil; usar a resposta como base para resolver o próximo desafio; e assim por diante. Denny Zhou e colegas da Google DeepMind demonstraram que a abordagem do “mais fácil para o mais difícil” aumenta a precisão das respostas da IA de 16% para 99%.

Considere um gestor de marketing de uma marca de roupa desportiva que quer ajuda para pensar numa nova linha. Pode estruturar o problema para o LLM da seguinte forma:

1. Público-alvo. Identificar entusiastas do fitness que seriam potenciais clientes — uma tarefa relativamente simples, especialmente para um modelo treinado com dados de clientes da empresa.
2. Mensagens. Criar mensagens que enfatizem desempenho, conforto e estilo — um problema mais desafiante e criativo que se baseia na identificação do público-alvo.
3. Canais. Escolher redes sociais, blogs de fitness e parcerias com influenciadores para divulgar as mensagens ao público-alvo.
4. Recursos. Alocar orçamento (frequentemente o tema mais sensível em qualquer organização) de acordo com a escolha dos canais.

Ensinar novos processos aos LLMs. Pode ensinar a IA a realizar uma tarefa orientando-a através de um conjunto de exemplos dentro de um contexto nos prompts. Este método é chamado de “aprendizagem em contexto” (in-context learning) e permite adaptar LLMs pré-treinados, como GPT-4, Claude e Llama, sem a necessidade de ajustar os seus parâmetros, o que pode ser um processo trabalhoso. Por exemplo, os investigadores relataram na Nature que os LLMs foram ensinados a resumir informações médicas através de prompts com exemplos de relatórios de radiologia, perguntas de pacientes, notas de progresso e diálogos entre médicos e pacientes. Posteriormente, verificaram que 81% dos resumos produzidos pelos LLMs eram equivalentes ou superiores aos resumos gerados por humanos.

Também pode treinar um LLM fornecendo-lhe informações contextuais e fazendo perguntas até que resolva o problema. Imagine duas empresas de software que desejam aumentar as vendas. Na empresa A, a equipa de vendas tem dificuldade em prever a procura de licenças de software. O gestor fornece ao LLM dados históricos de vendas e pergunta sobre a procura esperada para o próximo trimestre. Depois, adiciona informações sobre atualizações de recursos e orçamentos anuais dos clientes e questiona sobre os efeitos da sazonalidade. Finalmente, fornece estatísticas detalhadas de sistemas CRM (Costumer Relationship Management) e relatórios de marketing e pede ao modelo para analisar o impacto das campanhas de marketing nas vendas.

Na empresa B, a equipa quer melhorar a seleção de clientes. A gestão fornece dados financeiros específicos e solicita que o LLM classifique os clientes pela contribuição de receita. De seguida, faz perguntas sobre alcance geográfico, bases de clientes, expertise técnica e outros fatores. Em cada etapa, ambos os líderes estão a treinar o LLM e a refinar a sua capacidade de realizar tarefas no contexto da estratégia específica de vendas da empresa. À medida que o modelo acumula mais experiência com os processos específicos da empresa, gera respostas melhores.

A aprendizagem recíproca acontece quando os utilizadores avançam ao sair de questões simples e instruções básicas para descrever gradualmente a tarefa com maior complexidade e nuances. Podem adicionar contexto, ajustar a redação e observar como o modelo responde, experimentando até alcançar os resultados desejados.

Adquirir Novas Competências de Fusão

A aquisição generalizada de competências em inteligência artificial generativa (IA gen) exigirá não só um investimento significativo por parte das organizações, mas também iniciativa individual, estudo e dedicação. Embora algumas empresas já estejam a oferecer formação relevante, a maioria ainda não desenvolveu programas robustos. A nossa pesquisa de 2024, realizada com 7.000 profissionais, mostra que, embora 94% tenham afirmado estar prontos para aprender novas competências para trabalhar com IA gen, apenas 5% relataram que os seus empregadores estavam a oferecer formação significativa às suas equipas. Assim, muitos terão de assumir a responsabilidade por conta própria para acompanhar os rápidos avanços nos modelos de linguagem de grande escala (LLMs) e na pesquisa avançada que está a ser traduzida em práticas para diferentes empregos e indústrias. Pode inscrever-se em cursos online oferecidos por plataformas como Coursera, Udacity (recentemente adquirida pela nossa empresa), a Universidade do Texas em Austin, a Universidade do Arizona e a Universidade Vanderbilt. Também pode experimentar as técnicas de prompting que discutimos, bem como outras emergentes, e incentivar os seus empregadores a criar mais oportunidades para usar LLMs juntamente com formação em boas práticas.

O próximo passo? Adquirir competências para realizar prompting de raciocínio em cadeia (chain-of-thought) para fluxos de trabalho autónomos e modelos de linguagem multimodal de grande escala (MLLMs – Multimodal Large Language Models). Estes integram diferentes tipos de dados, como texto, áudio, vídeo e imagens, e também produzem saídas nesses formatos. Um grupo de investigadores descobriu que o chain-of-thought prompting melhorou o desempenho dos MLLMs até 100%. Os primeiros utilizadores já estão a testar estes métodos, mas eles ainda não estão suficientemente amadurecidos para uma adoção generalizada.

A revolução da IA não está a caminho; já chegou. Empresas líderes estão a usar esta tecnologia para reinventar processos em várias indústrias, funções e empregos. A IA generativa elevou dramaticamente o padrão, exigindo que pensemos com a IA, garantir confiança nela e a adaptá-la continuamente, e a nós próprios, para obter melhores resultados. Embora a IA generativa faça parte de um movimento mais amplo para criar relações mais simbióticas entre humanos e máquinas, é única nos anais da tecnologia. Nenhuma outra grande inovação na história avançou tão rapidamente. O trabalho intelectual está prestes a ser transformado de forma mais rápida e poderosa do que muitos de nós imaginamos. Prepare-se. O futuro dos negócios será impulsionado não apenas pela IA generativa, mas pelas pessoas que souberem usá-la da forma mais eficaz.

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Artigo traduzido e adaptado de “How to Manage – and Avoid – Mental Fatigue“

Se tiver um emprego que envolva levantar objetos pesados, com certeza que as suas chefias têm de seguir um conjunto de regras que assegurem a sua segurança. Essas diretrizes podem abordar o ambiente de trabalho, o peso que pode carregar e o ritmo do trabalho, incluindo pausas obrigatórias. Mas, se o seu trabalho envolver cargas mentais pesadas, as regras não são tão claras. Como o cérebro não transpira, dói ou dá sinais óbvios de esforço, muitas vezes assumimos que nunca se cansa; ou que podemos ignorar a sua fadiga para cumprir um prazo ou terminar uma chamada às 2 da manhã. 

No entanto, técnicas de imagem cerebral permitem observar a fadiga mental em tempo real, revelando que o cérebro, tal como os músculos, também se cansa com o esforço contínuo. À medida que se cansa, torna-se menos eficiente, o que afeta o seu funcionamento. Quanto mais tempo trabalha sem descansar, mais difíceis parecem as tarefas e torna-se mais complicado manter o foco. 

Estas mesmas técnicas também lançaram o debate sobre o que causa a fadiga mental e, mais importante, o que podemos fazer para evitá-la. 

O que causa fadiga mental? 

A fadiga mental surge quando o cérebro percebe que ficará sem recursos se continuar a trabalhar com a mesma intensidade. Isto pode acontecer, por exemplo, quando as células cerebrais consomem recursos mais rapidamente do que conseguem repor. O cérebro tenta resolver a situação diminuindo a atenção, percebe isto quando sente que o cérebro está a divagar e está a tentar focar-se em tarefas mais simples e decisões mais acessíveis. 

Qualquer trabalho mentalmente exigente pode levar à fadiga, mas a rapidez com que a mente se cansa depende do tipo de trabalho realizado. Fatores que aceleram a fadiga mental incluem: 

• Esforço mental intenso: Resolver problemas complexos, aprender novas competências ou tomar decisões de alto risco de forma contínua. 

• Resistência a impulsos: Ignorar distrações persistentemente. 

• Atenção sustentada: Tarefas que exigem concentração prolongada sem pausas. 

 

Estratégias para adiar ou minimizar a fadiga mental 

Se se sente frequentemente mentalmente cansado, aqui estão três estratégias importantes para ajudar a adiar ou reduzir a fadiga mental ao longo do dia, aumentando a produtividade. 

Faça pausas frequentes 

As pausas têm poder, e dar regularmente ao cérebro tempo para descansar é crucial. À medida que a fadiga mental se instala, os sinais viajam pelo cérebro de forma cada vez menos eficiente. Interromper o trabalho com pausas regulares é a forma mais eficaz de minimizar a fadiga mental e restaurar a eficiência, aliviando a carga dos recursos mentais. 

Mas quando é que devemos fazer uma pausa? Quanto mais intenso for o trabalho mental, mais cedo surge a fadiga. Em situações de alta pressão, como corrigir um erro antes de um lançamento ou gerir uma crise, pausas frequentes e curtas — como “vir à tona para respirar” — são críticas. Fazer uma pausa de apenas cinco segundos a cada dois minutos pode melhorar significativamente o desempenho. Para trabalhos mentalmente exigentes, como tomar decisões ou preparar uma apresentação, tente fazer uma pausa a cada 20 minutos. Para tarefas que requerem concentração profunda, como ler um relatório ou analisar grandes quantidades de dados, o desempenho começa a diminuir após 60-100 minutos. Aqui, as pausas devem idealmente ser feitas em intervalos de até 90 minutos. Pausas curtas, com menos de 10 minutos, são melhores para manter o ritmo. Para trabalhos mais desgastantes, pausas mais longas (mais de 10 minutos) ajudam a manter a resistência. 

No entanto, fazer uma pausa não significa ocupar o cérebro com algo que também o desgasta. Para recuperar verdadeiramente, evite tudo o que esteja relacionado com o trabalho. Fazer algo ativamente relaxante, como alongamentos, ioga ou uma curta caminhada, pode ser mais revigorante do que um descanso passivo. Até uma breve caminhada de 10 minutos pode restaurar a energia mental, desviando a atenção do trabalho para o mundo à sua volta. Se possível, pode também tirar uma sesta de 15 minutos no início da tarde, já que estudos mostram que isso pode melhorar o desempenho cognitivo até cerca de duas horas. 

Limite o trabalho intenso a quatro horas por dia 

Evite sobrecarregar o seu dia com tarefas que exijam um grande esforço mental. Por exemplo, se o seu trabalho envolver resolver problemas complexos ou aprender rapidamente novas tecnologias, tente limitar este tipo de tarefas a no máximo quatro horas diárias. Trabalhar além deste limite pode causar uma fadiga mental que se prolonga para o dia seguinte, impedindo uma recuperação adequada. 

Para gerir isto, tente organizar o seu trabalho em blocos de 90 minutos, intercalando tarefas intensas — como analisar dados ou concluir um módulo de aprendizagem — com atividades mais simples, como responder a e-mails, ler um relatório ou preencher formulários. 

Use a motivação para superar 

Quando tudo o resto falhar, pode usar recompensas para manter o esforço mental e o desempenho, mesmo quando estiver fatigado. Quando a fadiga mental torna o trabalho mais difícil, pode obter mais energia mental tornando o esforço mais compensador. A forma mais simples de fazer isso é através de incentivos. Se sabe que terá um dia longo, programe uma recompensa concreta para o final do dia. Pode ser ver um filme que deseja ver ou encontrar-se com um amigo. Antecipar uma pausa no fim de semana logo após um grande projeto pode ajudá-lo a continuar, apesar da fadiga. A motivação através de recompensas como estas, ajudam a manter o desempenho apesar da fadiga; vai continuar a sentir o cansaço, mas o seu cérebro vai invocar um esforço extra de modo que o seu desempenho não seja abalado. 

Uma vez que a fadiga mental não se vê por fora, é fácil esquecer de que ela existe até ao dia em que já afeta o desempenho ou a saúde e o bem-estar. Reconhecer a fadiga mental como risco profissional e incluir medidas proativas de prevenção, permite-nos aceitar o mundo de conhecimento em rápido desenvolvimento e potenciá-lo a nosso favor. 

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Artigo traduzido e adaptado de “New Rules for Teamwork“

Há não muito tempo, as equipas eram tradicionalmente compostas por pessoas com competências semelhantes a trabalhar no mesmo local. O seu esforço baseava-se na ideia de que, ao trabalharem juntas num processo bem organizado, poderiam alcançar resultados replicáveis. Estas equipas operavam principalmente com eficiência e eficácia, mas frequentemente encontravam obstáculos, como silos internos ou processos burocráticos, que prejudicavam o desempenho geral. Em resposta a isto, as equipas começaram a inovar na forma como trabalhavam em conjunto, estabelecendo as bases para uma abordagem mais flexível e transversal nos seus rituais e práticas. Desde os engenheiros da Skunk Works na década de 1950 até ao futebol brasileiro nos anos 60 e as colaborações na aviação e cirurgia que trouxeram melhorias impressionantes nas décadas de 1990 e 2000, as organizações têm continuamente procurado formas de aumentar a eficácia das suas equipas.

Atualmente, as empresas de todos os tipos são desafiadas a demonstrar trabalho de equipa integrado, transversal e baseado em projetos nas suas operações. No setor tecnológico, por exemplo, espera-se que engenheiros de software colaborem com equipas de vendas, cientistas trabalhem em projetos relacionados com recursos humanos e designers na ótica do utilizador colaborem com gestores de fábricas. Os elementos das equipas podem estar a trabalhar não só a partir de diferentes escritórios, mas também de diferentes continentes. Algumas indústrias parecem ter desvendado o segredo para um trabalho de equipa altamente funcional—particularmente organizações de software e produção. Outras empresas, como aquelas mais baseadas em conhecimento, ainda estão a recuperar o atraso.

O pensamento tradicional sobre como inovar no trabalho de equipa tem frequentemente sido baseado em intuição e observação, com um toque de psicologia. Mas enfrentamos, cada vez mais, um ambiente de constante mudança e disrupção, e novas ideias sobre como criar equipas funcionais estão a emergir; algumas baseiam-se em experiência, outras são guiadas por novas práticas e algumas estão a ser criadas espontaneamente. No entanto, nada disto se transformou ainda numa abordagem sistemática para melhorar o funcionamento das equipas.

Nos últimos anos, na McKinsey, estamos dedicados em desenvolver uma nova ciência do trabalho em equipa para a nossa organização. Esta abordagem permite-nos compreender como estão a desempenhar as nossas mais de 4.000 equipas e intervir quando necessário. Esta ciência combina o melhor da sabedoria estabelecida com novas técnicas e insights baseados em dados. Baseia-se em testes, aprendizagem, análise, adaptação e melhoria—em tempo real e com responsabilidade—para permitir uma aprendizagem contínua. E inclui métricas que ligam práticas a resultados, tanto individuais como de equipa. Utilizámos esta estrutura para testar hipóteses sobre como as equipas funcionam melhor e para aplicar os insights obtidos para melhorar o desempenho. Aplicámos este trabalho não só internamente, mas também em várias das empresas que aconselhamos, construindo a partir de aprendizagens anteriores para compreender o que caracteriza um trabalho de equipa eficaz e transversal em diferentes contextos.

Neste artigo, apresentamos três princípios-chave da nossa abordagem que podem ajudar as equipas de qualquer organização a alcançar um melhor desempenho. E descrevemos, através de exemplos e de um conjunto de planos de ação, como colocá-los em prática.

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Desenvolver um Sistema Operativo

Utilizamos o termo “sistema operativo” para nos referirmos aos alicerces que definem como os elementos de uma equipa colaboram, promovem mudanças e se apoiam mutuamente. Os sistemas operativos eficazes podem variar amplamente, dependendo das necessidades e normas da organização. Contudo, todos partilham um elemento comum: estabelecem uma visão sobre como as equipas criam valor, os objetivos que devem atingir, as competências técnicas esperadas de cada membro, os processos para gerir o trabalho e as normas culturais e mentalidades de colaboração construtiva que guiam os comportamentos. Os melhores sistemas operativos incorporam uma ética de melhoria contínua em toda a organização, não apenas numa equipa ou departamento. São suficientemente estruturados para fornecer orientação consistente, mas flexíveis o bastante para se adaptarem a condições, prioridades, dados e necessidades em constante mudança.

O mundo prático da produção automóvel deu origem a um dos primeiros e mais conhecidos exemplos de um sistema operativo para equipas multifuncionais: o Sistema de Produção da Toyota. Desenvolvido na década de 1950, combinava rotinas de trabalho padronizadas com monitorização de desempenho e métricas que identificavam problemas e oportunidades. Os gestores de linha de frente foram treinados para colaborar de perto com equipas de diversas áreas com o objetivo de resolver problemas e promover a melhoria contínua.

Nas décadas de 1970 e 1980, com o surgimento da indústria de software, o conceito de sistema operativo para equipas passou do mundo físico para o digital. Os programadores começaram a usar sinais para monitorizar a qualidade e o desempenho do seu código, permitindo-lhes adaptar-se rapidamente quando surgiam erros. No final dos anos 1990 e início dos anos 2000, esse trabalho deu origem ao Agile, um dos principais sistemas operativos de equipas atualmente, utilizado em operações complexas que vão desde a produção de chips até ao desenvolvimento de software.

Na McKinsey, criámos um novo sistema operativo para equipas—conhecido como “Way We Work” (WWW)—que reformula, aperfeiçoa e melhora os princípios do trabalho do Agile em equipa. Para desempenharem bem as suas funções, os nossos líderes de equipa precisam de reunir o melhor pensamento, análise, experiência em codificação e design dos mais de 7.000 especialistas da organização, ao mesmo tempo que trabalham com outros colegas para construir relações fortes e pensar estrategicamente. Projetado para fomentar essa colaboração em escala e em diferentes geografias, o WWW pode ser utilizado por qualquer equipa, independentemente do tamanho, localização ou missão.

Considere o exemplo de um banco da América Latina que nos contratou para consultoria durante a transformação da sua estratégia e operações digitais. O início foi atribulado. O banco trabalhava não só connosco, mas também com uma mistura de arquitetos digitais, designers e especialistas externos. Os elementos da equipa sentiam-se bastante frustrados: não sabiam o que era esperado deles nem quem era responsável pelas diferentes tarefas. Todos trabalhavam muitas horas, mas com poucos resultados. Era hora de recomeçar.

Os líderes decidiram reiniciar utilizando o sistema operativo WWW.  Primeiro, fizeram um arranque estruturado, envolvendo todos os elementos da equipa, incluindo os consultores externos, para definir um ritmo de trabalho, normas da equipa e expectativas. Os líderes comprometeram-se a realizar sessões regulares de feedback individual e revisões retrospetivas com toda a equipa duas vezes por mês. Estes momentos sistemáticos de avaliação, controlados por uma ferramenta digital, permitiram que a equipa fizesse os ajustes necessários. Durante uma retrospetiva, por exemplo, perceberam que precisavam de ajuda para aplicar a metodologia do banco ao projeto em questão, pelo que chamaram especialistas para dar formação. Nove meses depois, o banco lançou com sucesso os produtos digitais que havia planeado, e a equipa da McKinsey concluiu uma transferência completa de conhecimento para o cliente. Tanto os elementos da equipa da McKinsey quanto o cliente relataram uma experiência positiva—um excelente resultado após um início difícil.

Plano de ação. Nas nossas pesquisas sobre equipas de alto desempenho, descobrimos que as melhores equipas consistentemente fazem três coisas: têm arranques estruturados, conduzem reuniões individuais e avaliam o progresso com retrospetivas. Do nosso lado, também encerramos os projetos com transferências completas de conhecimento, documentando o nosso trabalho para que o cliente e equipas futuras possam construir a partir do que fizemos. Recomendamos que as empresas utilizem estas práticas como base para o sistema operativo das suas equipas, adaptando-as às suas normas culturais mais importantes. Por exemplo, a “obrigação de discordar”, um dos valores centrais da McKinsey, está incorporada no design das reuniões individuais e retrospetivas.

Quando perguntamos às nossas equipas de melhor desempenho a que atribuem o seu sucesso, elas respondem: à construção de confiança nas relações com os clientes. Este é o objetivo do modelo WWW—e temos muitas evidências de que funciona. Recolher feedback regularmente, realizar retrospetivas com os clientes e promover reuniões individuais são práticas que as nossas equipas destacam como essenciais para construir relações de confiança.

À medida que continuamos a evoluir o sistema operativo WWW, investimos na criação de ferramentas para ajudar as equipas a utilizá-lo. Sugerimos que as empresas que implementem um sistema operativo façam o mesmo. Por exemplo, as nossas equipas podem contar com apoio profissional para facilitar o pontapé de saída e retrospetivas, realizar reuniões individuais e estabelecer protocolos para transferências de conhecimento. Também criámos uma biblioteca de recursos WWW disponível para todos no nosso site interno.

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Investir em gestão de tempo ativa e real

Para tornar o trabalho de equipa mais científico, as organizações precisam de ser capazes de medir os resultados das suas ações e determinar como as alterações nos inputs afetam os resultados. Na McKinsey, desenvolvemos ferramentas que nos permitem monitorizar as necessidades e o desempenho das nossas equipas em tempo real e, em seguida, formular hipóteses, testar, aprender e adaptar.

Uma das ferramentas que usamos para medir e monitorizar os resultados das pessoas é um inquérito semanal. É anónimo, mas segmentado, e é enviado a todos os colaboradores. Faz uma única pergunta: Como te sentes? As pessoas respondem clicando num de cinco emojis, que variam entre “Ótimo” e “Terrível”. Esta simples questão permite-nos identificar tendências de sentimento entre diferentes grupos de colegas, como líderes seniores, recém-contratados, cientistas e editores. Se um grupo específico estiver em declínio, podemos intervir — por exemplo, com programas direcionados, suporte ao desenvolvimento ou investimentos adicionais em aprendizagem e coaching.

Para medir o funcionamento, as nossas equipas respondem a um inquérito de equipa (Engagement Team Survey – ETS) a cada duas semanas. Este inquérito pergunta aos elementos quais os rituais WWW que estão a utilizar e com que consistência. Também questiona como se sentem em relação ao projeto em que estão a trabalhar e ao progresso em direção aos seus objetivos de curto e longo prazo, tanto pessoais como profissionais. Um relatório automatizado sintetiza os resultados. Se as pontuações do ETS começarem a baixar, é um sinal de que uma equipa está a enfrentar dificuldades — e indica aos líderes que é altura de intervir. Para medir a qualidade do que estamos a trabalhar com os nossos clientes, realizamos inquéritos confidenciais para receber feedback sobre a qualidade do nosso trabalho e a eficácia da nossa colaboração.

Ao combinar e avaliar os dados dos inquéritos das equipas e dos clientes num determinado projeto, conseguimos identificar como e até que ponto o modelo operacional usado pelas equipas informa o nosso trabalho com os clientes. Por exemplo, descobrimos que as equipas que utilizam todos os elementos do sistema operativo WWW têm pontuações de impacto nos clientes significativamente superiores às que não o utilizam — com diferenças de 10 pontos percentuais a mais (em colaboração) e 23 pontos percentuais a mais (em construção de capacidades e competências dos clientes). A satisfação dos clientes e das equipas está frequentemente interligada: as equipas com melhores feedbacks dos clientes também têm as melhores pontuações de feedback interno, e vice-versa.

Internamente, utilizamos medições em tempo real para perceber se há diferença nas nossas equipas trabalharem presencialmente ou remotamente. Para responder a essa questão, estudámos 40 equipas, com 217 consultores, em várias áreas geográficas e setores, para entender como cada modelo contribuiu para a produtividade, impacto nos clientes, aprendizagem prática e experiência pessoal. Os resultados foram inequívocos: o ponto ideal para o trabalho presencial é cerca de 50%. Quando as equipas trabalham presencialmente metade do tempo durante um projeto, são 10 vezes mais propensas a acreditar que colaboraram eficazmente, em comparação com equipas que ultrapassaram ou ficaram abaixo desse nível. Os elementos da equipa têm 25% mais probabilidade de estarem satisfeitos com a qualidade do suporte, e os líderes de equipa são significativamente mais propensos a afirmar que construíram relações sólidas com os clientes. Por exemplo, 77% dos nossos líderes de equipa disseram que estabeleceram ligações significativas com os clientes quando realizaram sessões de resolução de problemas presencialmente, em comparação com 59% dos que as realizaram remotamente.

Os dados também mostram que estes benefícios não são lineares. As equipas que colaboram presencialmente mais de 50% do tempo enfrentam cada vez mais trocas difíceis entre equilíbrio trabalho-vida pessoal e a capacidade de realizar trabalho focado. Na McKinsey e noutras organizações, verificámos que as equipas que trabalham remotamente cerca de 50% do tempo têm o dobro da probabilidade de obter uma recuperação suficiente do trabalho e são significativamente mais propensas a considerar os seus empregos sustentáveis.

Saber o que medir é importante. Por exemplo, os centros de trauma avaliam a eficácia das suas equipas medindo o tempo necessário para estabilizar um paciente — um fator crucial para a sobrevivência. Ao experimentar métodos para reduzir esse tempo, alguns centros decidiram colocar cronómetros em cada sala de trauma. A investigação mostrou que esta simples ação reduziu significativamente o tempo de estabilização. O ponto central é que, quando as métricas certas são identificadas e recolhidas, torna-se claro quais as práticas a implementar para alcançar os resultados desejados.

Num campo muito diferente, mas usando o mesmo princípio, a indústria da aviação definiu o sucesso como menos acidentes — e, mais importante, nenhum acidente fatal. Isso foi alcançado, em parte, graças às novas tecnologias, como melhores motores e sistemas de segurança melhorados no cockpit. Mas as pessoas também foram fundamentais para reduzir o número de acidentes. Companhias aéreas, pilotos e reguladores tornaram-se uma equipa de segurança unida por um objetivo comum: acabar com as mortes no céu. Programas de relato voluntário de incidentes garantem que quem fornece informações sobre questões de segurança não será punido por erros. As companhias aéreas partilham dados entre si, e os pilotos são incentivados a recomendar soluções. Todos estes dados permitiram aos especialistas da indústria identificar as melhores práticas, como procedimentos revistos na pista, percursos de voo redesenhados e melhor sinalização. O resultado: nenhuma transportadora comercial dos EUA teve um acidente fatal desde 2009, e as taxas de segurança da aviação civil também melhoraram.

Plano de Ação

Defina o que constitui sucesso. Pode ser qualquer coisa, como aumento de receitas, melhoria da experiência dos colaboradores e clientes, desenvolvimento de capacidades, sustentabilidade do equilíbrio trabalho-vida pessoal ou aquisição de competências. Depois, construa sistemas digitais para rastrear essas métricas com o mínimo de perturbação possível no trabalho diário das equipas. Finalmente, utilize esses sistemas para aprender quais as combinações de inputs que levam a melhores resultados. Na McKinsey, o sucesso é entregar resultados aos nossos clientes. Os sinais que apontam para este desfecho são o sentimento dos clientes e das equipas, e os inputs são as práticas WWW, medidas através do inquérito de equipa.

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Criar um sistema para melhoria continua e inovação

A ideia de melhoria contínua não é propriamente nova. O que é inovador, no entanto, é que as equipas hoje dispõem de novas formas de tecnologia e de recolha de dados que as ajudam a corrigir-se durante a execução dos projetos. Na McKinsey, os líderes de equipa têm acesso a todas as métricas recolhidas e podem usá-las para acompanhar o progresso e avaliar o feedback em tempo real. Com base nesses dados, podem — e devem — implementar melhorias. Damos autonomia aos nossos diretores intermédios para fazer alterações e realizar as suas próprias experiências. Por exemplo, dependendo da fase do projeto ou de mudanças nos dados de sentimento da equipa, podem decidir alterar o modelo, passando de reuniões presenciais semana sim, semana não, para duas semanas consecutivas presenciais por mês.

Para facilitar a aprendizagem contínua, criámos um centro de excelência denominado Way We Work (WWW). Este é um grupo centralizado de 14 colaboradores a tempo inteiro, responsáveis por impulsionar o sistema operativo WWW. Também experimentam práticas inovadoras e monitorizam os fluxos de dados relevantes para melhorar a forma como as equipas trabalham. O centro pode intervir se uma equipa estiver com dificuldades. Por exemplo, os responsáveis regionais de suporte do WWW podem participar nas retrospetivas de uma equipa para discutir o que poderia ter sido feito melhor. Além disso, analisam padrões entre equipas para identificar melhorias e partilhar boas práticas, especialmente no que diz respeito à rápida adoção de novas tecnologias, como a IA generativa.

Considere o que está a acontecer com a Digital Lighthouse Network do Fórum Económico Mundial. Esta comunidade de produtores de alta tecnologia aplica tecnologias digitais para melhorar continuamente o desempenho das equipas multifuncionais. Por exemplo, a Bosch China incorpora protótipos e testes rápidos de novas ferramentas digitais nos seus procedimentos padrão para ajudar as equipas a melhorar continuamente a velocidade e a qualidade. Os gestores da fábrica Dapada da Hindustan Unilever usam uma aplicação para monitorizar métricas de desempenho em tempo real, como a produtividade dos trabalhadores, e utilizam os insights para maximizar os resultados. Nos dois casos, a tecnologia é usada para melhorar o trabalho em equipa, e não para o perturbar.

Na McKinsey, lançámos a Lilli, uma plataforma de conhecimentos e capacidades que utiliza IA generativa para pesquisar e sintetizar a nossa biblioteca de conhecimentos. A Lilli está a transformar a forma como as nossas equipas operam, acelerando a resolução de problemas e permitindo que os elementos da equipa passem mais tempo com clientes e colegas.

Plano de Ação

Identifique as métricas que são mais importantes (por exemplo, o tempo de mudança de turno), formule hipóteses sobre as ações que poderiam melhorar o desempenho nessas áreas (como estações de trabalho pré-atribuídas) e incorpore tecnologias no sistema operativo (como uma aplicação de planificação inteligente) para permitir a melhoria contínua.

É importante que as equipas possam fazer as suas próprias melhorias — algo que requer transparência e confiança entre os líderes da empresa e os gestores. Também requer um sistema operativo suficientemente flexível para que os elementos da equipa possam adaptar-se facilmente em tempo real. A melhoria contínua só pode ocorrer quando todas as perspetivas são consideradas e todas as equipas têm acesso a um repositório centralizado de conhecimentos.

Por fim, pode ser útil criar um centro de excelência, com colaboradores a tempo inteiro e com experiência em análise de dados e design de sistemas operativos. A tarefa central seria identificar os rituais, os dados e as práticas de aprendizagem contínua mais propensos a gerar os melhores resultados para uma determinada equipa.

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As organizações que adotarem os três princípios apresentados aqui, vão descobrir que se desenvolve um ciclo de feedback no qual tudo — desde a aprendizagem aos colaboradores, aos clientes e ao desempenho — está interligado. É verdade que esta abordagem ao trabalho em equipa exige recursos, tempo e responsabilidade dos líderes seniores. No entanto, o investimento pode gerar recompensas substanciais: a nossa investigação mostrou que os executivos são cinco vezes mais produtivos quando trabalham em equipas de alto desempenho do que em equipas médias. E a experiência mostrou que a equipa mais cara é aquela que está a ter dificuldades.

Num mundo onde o trabalho em equipa é mais complexo do que nunca — e mais difícil de acertar — a nova ciência do trabalho em equipa fornece às organizações uma estrutura para aprendizagem contínua, melhoria e sucesso.

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