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Artigo traduzido e adaptado de “ 3 Exercises to boost your emotional intelligence, according to research“

Já alguma vez reagiu a uma situação profissional de um modo que mais tarde se arrependeu? Ou enviou um email quando estava zangado e depois se arrependeu? Independentemente do grau de sucesso, todos temos dificuldade em gerir as nossas emoções e, depois, temos de sofrer as consequências. 

Existe uma crença que diz que devemos deixar as nossas emoções de lado quando estamos no local de trabalho. Mas não é assim tão simples. As emoções não são como os sapatos que podemos pôr de lado. E, tal como a maioria de nós já deve ter notado, são as pessoas de quem mais gostamos e que nos são mais próximas, colegas ou companheiros, que acabam por aguentar as nossas emoções negativas. 

De acordo com os estudos, as emoções negativas têm impacto nos nossos relacionamentos e na nossa capacidade de darmos o nosso melhor: a nossa atenção, foco, memória, saúde física e mental, e a capacidade de tomar decisões. Tudo sofre quando estamos stressados, quando nos sentimos frustrados, com medo ou raiva. É importante perceber como lidar com estas emoções. É aqui que entra a inteligência emocional. 

Já ensinei inteligência emocional a milhares de líderes na Yale School of Management e testemunhei o efeito transformador que pode ter no sucesso de uma pessoa. Existem três elementos-chave na inteligência emocional: autoconsciência, autorregulação e conexões positivas. No meu último livro, Sovereign, analiso as estratégias apoiadas pela ciência para reforçar estas competências. Estas estratégias podem melhorar a inteligência emocional rapidamente. 

 

Explore a sua autoconsciência em dois minutos 

Quando interage com alguém e se arrepende mais tarde, é porque não foi intencional. Não tinha intenção de ser rude, mal-educado ou indelicado. Só não estava em si. 

O que é a autoconsciência? É a capacidade de ter consciência sobre o que se passa na nossa mente. Será que estou cansado? Será que estou aborrecido? E, perante isto, ter a capacidade de não reagir mal quando alguém nos pressiona. Desenvolver a autoconsciência, ao melhorar a inteligência emocional, previne percalços nos relacionamentos. 

Há uma parte do nosso cérebro que presta atenção ao nosso estado interior através de um processo que os cientistas chamam de interceção, mas aqui está o problema: muitas vezes não a usamos. 

Há um exercício que eu ensino em todas as minhas aulas e que, imediatamente, pode ajudar a aceder a essa parte do cérebro e a melhorar a autoconsciência. 

Sente-se e feche os olhos. Concentre-se no seu interior. Depois, siga estes três passos. 

 

1.Repare no estado do seu corpo. 

Numa escala de energia que vai desde “estou muito cansado” até “estou com muita energia”, onde se situaria? Faça uma análise ao seu corpo. Veja como se sente: está com fome? Existem locais onde se sente particularmente tenso ou relaxado? 

 

2.Faça algumas notas sobre os seus pensamentos e o “volume de trânsito”. 

Os pensamentos perpassam a nossa mente todo o dia, aparecem e desaparecem constantemente. Se cada pensamento fosse um carro, qual seria o nível de trânsito? Será uma autoestrada muito movimentada, uma estrada calma ou algo entre os dois? 

 

3.Repare nas suas emoções. 

Quer seja uma pessoa emotiva ou não, tem sentimentos a todas as horas do dia. Pode sentir-se calmo, curioso ou entusiasta, ou pode até sentir-se mais neutro, zangado ou stressado. 

Pode medir as emoções de duas formas: em primeiro lugar, são agradáveis ou desagradáveis? De prazeroso a detestável, onde se encaixam as suas emoções? E, em segundo lugar, até que ponto são intensas? Podem ser neutras. Numa escala de intenso a não intenso, onde se situam as suas emoções? 

Ao fazer este exercício, vai ficar com uma avaliação do seu trânsito interior e dos níveis de stress. Vai ajudá-lo a decidir se está num ótimo estado para fazer o que tem de fazer a seguir. 

Por exemplo, digamos que na sua agenda tem uma reunião muito importante com um colega difícil a quem tem de dar feedback. Ao fazer este exame de autoconsciência, percebe que está algo tenso e que está a navegar a alta velocidade pela sua mente. É possível que o seu colega perceba o movimento pesado na sua mente, pois vai estar distraído, stressado, irritado e desrespeitoso. A sua comunicação vai ser menos eficaz e o resultado da sua interação pode não ser o desejável. A autoconsciência pode evitar esta falha se escolher remarcar a reunião ou fazer algo para melhorar o seu estado de espírito antes da reunião. (A seguir damos mais informações sobre isto). 

 

Autorregule a sua respiração 

Um estudo que desenvolvi com colegas na Yale University, assim como muitos outros estudos, mostra que exercícios de respiração são dos mais eficazes e rápidos para lidar com emoções em tempo real. Usar a respiração pode evitar que o seu estado emocional fique altamente alterado (digamos um dez numa escala de 1 a 10) para um estado mais relaxado (digamos, um 2) em apenas alguns minutos. 

Um exercício que pode tentar fazer é alongar as suas inalações. Porquê? Quando inalamos, o batimento cardíaco aumenta. Quando expiramos, o batimento cardíaco diminui. 

Sempre que precisar de se autorregular, por exemplo, antes de fazer uma apresentação às suas chefias ou quando está a tentar ser paciente numa reunião frustrante, experimente fazer o seguinte: feche os olhos, inspire e conte até quatro ou até oito, durante cerca de dois minutos. 

Tirar algum tempo para acalmar e alongar a respiração vai ativar o sistema nervoso parassimpático, a parte do sistema nervoso autónomo que ajuda o corpo a descansar, o oposto do modo “luta ou foge”, que prepara o corpo para lutar ou fugir de uma possível ameaça. Como resultado, vai ficar rapidamente mais calmo. 

 

Estabeleça relações com micromomentos de positivismo 

Já reparou como algumas pessoas o deixam esgotado, cansado ou em baixo? Enquanto outras o deixam otimista, animado e com energia? 

Qual é a diferença? No segundo caso, está a lidar com aquela pessoa a que chamamos “um energizador positivo”, uma pessoa com uma grande inteligência emocional que percebe a importância dos pequenos momentos de positivismo. Os estudos mostram que essas pessoas não só têm um impacto positivo no nosso bem-estar, mas também são capazes de criar uma superprodutividade nas organizações. 

Pode melhorar as suas competências como energizador positivo (afinal, um elemento-chave da inteligência emocional é ser capaz de se relacionar com os outros de um modo positivo e seguro) ao encontrar pequenos momentos para melhorar o espírito dos colegas. Isto não significa ser excessivamente otimista ou ter um sorriso amarelo. (Isso transforma-se em positividade tóxica). 

As pessoas com uma excelente inteligência emocional sabem criar valores positivos: fazem-no com humildade, empatia, compaixão, honestidade, integridade e misericórdia. Como é estar rodeado de pessoas que têm estes valores? Sente-se seguro, visto, ouvido, valorizado, apreciado e compreendido. 

Tente ver cada encontro como uma oportunidade de deixar essa pessoa sentir-se melhor. Demora menos de um minuto partilhar um elogio, uma gargalhada, uma palavra amiga, ou até um sorriso. De acordo com a pesquisa, não só deixa a outra pessoa sentir-se melhor, como também se sente melhor – desde que as suas palavras e ações sejam autênticas. 

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Estes três exercícios podem ajudá-lo; em certo momento, também pode treinar para estar mais autoconsciente, emocionalmente mais inteligente e positivo através da meditação regular. Os estudos na área da neurociência mostram que a meditação aumenta as áreas do cérebro que promovem o autocontrolo, a autoconsciência e a regulação emocional. Isto acontece, em parte, porque se cria mais espaço nos pensamentos e sentimentos quando se está a meditar do que quando se está a fazer qualquer outra atividade de relaxamento. As palavras e as ações tornam-se menos conscientes e reativas. Responde com grande competência. Não admira que muitos CEOs façam meditação. 

As nossas relações profissionais têm muito significado e, mesmo assim, quase nunca se recebe formação sobre como lidar com os outros. Cultivar a inteligência emocional, em particular a autoconsciência, a autorregulação e as conexões positivas, ajuda-nos a estabelecer relações mais positivas e produtivas, mas também permite melhorar o nosso bem-estar e sermos líderes mais fortes. 

 

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Artigo traduzido e adaptado de “The research-backed benefits of daily rituals“

Dê-me um W! Dê-me um A! Dê-me um L! Dê-me um sarrabisco! Dê-me um M! Dê-me um A! Dê-me um R! Dê-me um T!

Se ainda não sabe qual é a empresa que pede aos colaboradores para cantarem este jingle, no final vai perceber: “Qual é o Wal-Mart? É o meu Wal-Mart.” Os colaboradores até recebem informações específicas sobre como devem abanar as ancas. 

Se ainda não tem certeza de qual empresa pede aos seus funcionários para se envolverem nessa animação, o final revela: “De quem é o Wal-Mart? É o meu Wal-Mart.” Os funcionários recebem até orientações específicas sobre como balançar os quadris no “squiggly”. 

Se a ideia de representar este ritual o faz encolher, então não está sozinho. Tem sido descrito como “duas partes militarista, uma parte kumbaya” (Come by here – uma canção espiritual afro-americana). Geralmente, a expressão “rituais do local de trabalho” pode suscitar lembranças desagradáveis de retiros corporativos forçados, com atividades triviais, como a redução da confiança. 

No entanto, pode ser um erro descartar totalmente os rituais do local de trabalho. O meu novo livro, The Ritual Effect, resume a minha pesquisa e a de outros investigadores ao longo de dez anos, mostrando três ideias-chave que podem mudar a sua opinião sobre o valor destes rituais. 

Em primeiro lugar, muitos dos rituais do local de trabalho não são obrigatórios; na maioria das vezes, são definidos pelos próprios funcionários. Em segundo lugar, apesar da reação instintiva à ideia, os rituais do local de trabalho ajudam a criar estrutura e significado aos dias de trabalho. Começamos o nosso dia com esses rituais, usamos antes de reuniões difíceis e apresentações, dependemos deles nas equipas e até ao final do dia, quando queremos desligar do trabalho. Finalmente, e talvez o mais importante, esses rituais estão frequentemente ligados a benefícios, ajudando-nos a manter um equilíbrio entre trabalho e vida pessoal, além de nos motivar a exigir mais das nossas equipas. 

 

Os benefícios dos rituais diários 

Para demonstrar a ubiquidade e utilidade dos rituais, perguntei aos leitores da HBR sobre os rituais de trabalho. Foram definidos como “uma atividade que asseguramos que acontece várias vezes, se repete ao longo do tempo, e é algo que fazemos porque tem significado para nós.” Recebi respostas de quase 140 leitores, de 23 países, com uma média de idade de 48 anos (entre 24 e 70 anos). Dividi as respostas nas seguintes categorias: 

 

Rituais para começar o dia de trabalho 

Estes foram os mais comuns, com cerca de 79% afirmando ter uma rotina regular todas as manhãs. Alguns temas tradicionais incluíam orações, exercício, meditação e, claro, café. Três pessoas diferentes compartilharam: 

“Os melhores dias são aqueles em que faço exercício logo de manhã e meditação. Um pequeno-almoço equilibrado e uma chávena de café. Durante a viagem, ouço um podcast motivacional ou uma música de dança alta no carro. Os dias em que tudo isto acontece são os melhores!” 

“O meu ritual de ida para o trabalho, de comboio, é maquilhar-me pelo caminho. Começou devido à falta de tempo, mas agora é uma forma de melhorar a minha confiança e lembra-me sempre da minha natureza feminina logo no início do dia.” 

“Eu acordo com uma saudação ao sol e gratidão pelo dia. Agradeço a todos os indivíduos que me vão ensinar e peço para dar bons conselhos e feedback àqueles que têm mais dificuldades.” 

Esses rituais são semelhantes aos de muitos artistas talentosos e produtivos. Por exemplo, a escritora Maya Angelou ia para um motel todas as manhãs e só começava a escrever depois de todas as peças de arte serem removidas das paredes; ou o autor Victor Hugo, que se despia e pedia ao criado que escondesse as suas roupas até atingir a sua cota diária de escrita. 

 

Rituais e desempenho 

Os rituais continuam mesmo no escritório. Cerca de 63% afirmaram ter rituais antes de uma apresentação ou reuniões stressantes. Os temas mais comuns incluíam tipos específicos de preparação, respiração profunda e música. Três respostas diferentes mostram isso: 

“Faço respiração profunda e meditação. Também me certifico de que estou a vestir roupas que me deixam confortável, forte e bonita. Certifico-me de que tenho sempre os meus óculos da Prada.” 

“Normalmente, vejo-me ao espelho e sinto-me a maior.” 

“Tenho uma playlist que gosto de ouvir. Não preciso de ouvir tudo; mesmo apenas algumas músicas são suficientes para me deixar confiante.” 

Investigadores da Universidade de Washington em St. Louis confirmam que esses rituais pré-desempenho ajudam a aliviar o stress, em parte porque nos obrigam a focar em outras coisas, deixando-nos menos tempo e espaço para ficar fora de controlo. Pode-se perceber a ajuda que esses rituais dão, ao ler a resposta de um leitor: “Respiro fundo e imagino que sou uma folha que voa levemente.” 

 

Rituais de equipa 

Embora menos comuns, 38% dos leitores afirmaram ter pelo menos um ritual de equipa. Muitos desses rituais acontecem em reuniões, centrados na partilha de boas notícias, tocar música e, novamente, exercícios de respiração. Três exemplos: 

“Para reuniões internas (via Zoom), normalmente começamos com 90 segundos de exercícios de respiração silenciosa que permite que todos os elementos da equipa se acalmem e se concentrem na reunião.” 

“Para as nossas reuniões de pessoal, utilizamos um icebreaker (quebra-gelo). Pedimos a cada elemento da equipa para participar e trazer um quebra-gelo diferente em cada reunião. Já fizemos de tudo, desde ‘Duas verdades e uma mentira’ a ‘Se esta reunião fosse uma música, que música seria?’ Permite começar a reunião com um tom mais suave.” 

“Antes de começar, partilhamos desenvolvimentos positivos (pessoais e profissionais) e, às vezes, no final, partilhamos o que pretendemos fazer durante o fim-de-semana.” 

Um respondente observou que algumas equipas da sua empresa costumavam fazer refeições juntas, enquanto outras comiam na secretária, e sentia que “as equipas que faziam refeições juntas estavam mais próximas.” A minha pesquisa sugere que os rituais de equipa estão associados a uma série de resultados positivos. Por exemplo, verificamos que os membros de uma equipa que afirmavam ter pelo menos um ritual atribuíam mais significado ao trabalho do que aqueles que não tinham qualquer ritual. 

 

Rituais para terminar o dia de trabalho 

Finalmente, os rituais também são usados para esquecer o trabalho. Cinquenta e nove por cento dos leitores reportaram ter um ritual no final do dia. As ações mais comuns incluíam desligar a tecnologia, dar espaço à transição (à la Mr. Rogers) e conectar-se à família. Alguns exemplos: 

“Fecho todas as aplicações do computador e desligo o computador. Ajuda a marcar o fim de um dia e ajuda-me a desligar até ao dia seguinte, quando inicio pelas tarefas que não foram terminadas no dia anterior.” 

“No final do dia de trabalho, verifico se há alguém da minha equipa online. Se houver, verifico se precisam de ajuda e encorajo-os a desligar e a desfrutar do final da tarde. Depois, desligo o meu computador, apago a luz do escritório e fecho a porta. Ter um escritório separado e poder fechar a porta no final do dia torna mais fácil separar o trabalho.” 

“Levo o cão a passear durante cerca de 30 minutos no final do dia, e ouço podcasts que não estão relacionados com o trabalho. Este é o meu marcador entre desligar o computador e a minha vida familiar. Sou uma mãe trabalhadora com uma função executiva, estes são os trinta minutos que tenho para mim, e posso deixar a minha mente viajar ou vaguear. Não falo com ninguém (exceto o meu cão), e se tiver de processar emoções, uso este tempo para isso. Quando chego a casa, posso-me dedicar mais à família.” 

Na minha pesquisa com colegas, interrogamos enfermeiras que trabalhavam em unidades de emergência e descobrimos que as que têm rituais para deixar o trabalho se sentem mais seguras na separação da vida profissional e pessoal. Em parte, isso ocorre porque os rituais servem como lembretes para se envolver no autocuidado. Uma das enfermeiras disse-nos: “Quando tomo um duche depois do trabalho, imagino o hospital a transformar-se num líquido que vai pelo cano abaixo.” 

É interessante notar que os leitores que afirmaram ter um ritual para iniciar o dia de trabalho nem sempre tinham um para terminar o dia. Isso mostra que não estamos perante uma situação em que algumas pessoas fazem alguns rituais e outras nenhum. Em vez disso, a mesma pessoa utiliza os rituais em algumas situações, mas não em outras. Em outras palavras, nós decidimos onde precisamos mais dos rituais e só os usamos nessas ocasiões. 

Essas respostas dos leitores, juntamente com a minha pesquisa, revelam que os rituais podem ser úteis e eficazes, oferecendo sugestões sobre quando e onde utilizá-los. Portanto, pondere experimentar abordagens semelhantes para começar bem o dia e encerrá-lo com sucesso, para ajudar em momentos de maior stress e transformar as suas equipas de um grupo de indivíduos aleatórios num conjunto significativo, sem necessidade de um jogo competitivo. 

 

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Artigo traduzido e adaptado de “Working parents, plan for the week with this simple exercise” 

Faz agora quatro anos que conhecemos o Amir e a Ria. Nos primeiros meses da pandemia de Covid-19, eles tentavam sobreviver entre dois empregos e duas crianças em casa. 

Agora, com as crianças na escola e envolvidas em atividades desportivas, e com um regime de trabalho híbrido que inclui aumento de viagens de trabalho, o Amir e a Ria têm tentado criar uma rotina que funcione. Apesar dos seus esforços, continuam sempre a correr de um lado para o outro, com a sensação de que, a qualquer momento, algo lhes vai escapar, que se vão esquecer de alguma coisa importante ou de um plano. 

Eles não estão sozinhos. O Amir e a Ria fazem parte de um grupo de famílias com quem trabalhei nos últimos cinco anos, enquanto criava a Milo, uma ferramenta de IA que ajuda as famílias a gerir a carga logística invisível – a rotina de uma família que passa despercebida aos olhos de todos. Esta carga logística tem vindo a crescer para as famílias trabalhadoras; as crianças de hoje têm um maior número de eventos sociais com hora marcada, entre escola, atividades extracurriculares e eventos sociais, enquanto os pais tentam equilibrar horários de trabalho híbridos. As informações e os lembretes são imensos ao longo dos dias (“Crazy sock day!”, saídas mais cedo, inscrição na natação), especialmente numa época de mensagens instantâneas e emails. Tudo isto acontece enquanto os pais trabalham e as famílias têm redes de apoio menos seguras para lidar com situações complicadas, como um pai doente, uma reunião que se prolonga ou um trabalho de casa inesperado. 

Ao trabalhar com famílias de todo o país, identifiquei três dos principais culpados que levam à maioria dos desafios logísticos semanais: 

 

• A quantidade de informação, em particular das escolas, e o número crescente de compromissos com horários aumentam a carga sobre cada família, assim como as situações inesperadas ou esquecidas. 

• A fadiga da decisão também é um fator importante. As famílias muitas vezes deixam certas decisões para a última hora, como o que fazer para o jantar ou quem vai buscar as crianças à escola. Isso leva à fadiga cognitiva e a decisões pouco racionais. 

• Surpresas são inevitáveis. Nem tudo acontece como planeado durante a semana, e é necessário haver disponibilidade para solucionar essas situações: uma criança que fica doente, por exemplo. Na maioria dos casos, há sempre um dos pais que assume a responsabilidade, o que pode gerar conflito e tensão, especialmente quando é sempre o mesmo a fazê-lo. 

 

Com o passar dos anos, testamos muitas abordagens para tentar resolver estes desafios. A que se revelou mais eficaz e com maior taxa de sucesso, sendo também a mais simples, é a que chamamos “Previsão semanal”: dedicar 20 minutos no início da semana para rever o que poderá acontecer nos próximos sete dias. Para os americanos, utilizamos a expressão “Sunday scan” (análise de domingo), embora esta previsão possa ocorrer noutro dia. 

Ao dedicar estes breves minutos a planear a semana, podem-se evitar surpresas, tomar decisões mais eficazes ao distribuir as atividades e chegar a acordo quanto ao planeado. 

 

Prepare a sua antevisão 

Como deve definir a sua previsão semanal: 

 

Guarde 20 minutos no início de cada semana. Comprometa-se a fazer isto com o outro decisor relativamente aos filhos, caso haja (pode ser o seu companheiro ou o pai/mãe). Para garantir consistência, associe estas decisões a algo que faz todas as semanas e, idealmente, algo divertido. Pode ser, por exemplo, depois de ver Netflix com o seu parceiro, quando as crianças já estão a dormir, ou antes de fazer exercício ao domingo. A chave é a consistência. Se for mais fácil, comprometa-se a fazer isto apenas por quatro semanas e veja como corre.

Escolha a forma de documentar a sua abordagem. Aqui está o template que utilizamos com as famílias do programa Milo, mas um simples email, uma nota partilhada ou um pequeno texto pode servir. O formato escolhido deve ser facilmente atualizado com eventuais alterações inesperadas.

Reúna toda a informação. Para que este processo funcione, é importante deixar tudo claro e visível num único local, especialmente os acontecimentos. 

Recomendo vivamente um calendário familiar, preferencialmente digital, como o Google Calendar. A longo prazo, funciona melhor do que ter calendários separados e ter de enviar convites constantemente, ou pior, ter uma pessoa responsável por memorizar os acontecimentos. Um calendário permite acrescentar eventos e lembretes, facilitando a identificação de planos e conflitos. 

Na semana da previsão, os companheiros devem reunir toda a informação neste calendário, seja um jogo de futebol, uma consulta no dentista, um jantar de negócios ou um lembrete para levar os livros à biblioteca. Inclua também as reuniões extra que podem entrar em conflito com os planos da noite e a disponibilidade dos cuidadores. 

 

Façam a previsão da semana em conjunto. Na noite anterior ao início da semana, reúna-se com o seu companheiro ou outro decisor importante e verifiquem os dias seguintes e os próximos passos. 

 

1. O que vai acontecer?

Pensamos que introduzimos todos os acontecimentos importantes no calendário, mas raramente isso acontece. Por isso, passe os primeiros momentos dessa antevisão a certificar-se de que tudo o que é importante está no calendário partilhado. Pode monitorizar acontecimentos, lembretes e informações à medida que surgem e incluí-los no calendário partilhado. 

 

De seguida, reveja esses acontecimentos em conjunto. 

Grandes acontecimentos e principais tarefas: Comece por identificar os grandes acontecimentos da família para a semana – as coisas que verdadeiramente importam, como um jantar em família, um treino em conjunto, uma ida à biblioteca ou a própria previsão semanal. Se verificar que não há tempo para estes acontecimentos, faça alguns ajustes no seu tempo, principalmente no tempo que está a gastar nas “pedras” e na “areia”. Utilize este processo para dar prioridade às três a cinco tarefas mais importantes da semana. Liste essas tarefas no documento de previsão. 

Eventos únicos: Depois, identifique os eventos únicos dessa semana. Os compromissos regulares, como escola, desporto, limpeza de casa e cuidado das crianças, estão bem presentes na nossa memória, por isso não necessitam de tanta atenção. Porém, o que é diferente tende a ocupar mais tempo do que o normal e, por vezes, tem impacto nos acontecimentos mais regulares. Faça uma lista destes eventos únicos numa seção separada da sua previsão ou simplesmente destaque-os a vermelho. 

Lembretes chave: Finalmente, escreva alguns lembretes semanais, como devolver os livros à biblioteca, trazer um instrumento, ou levar mais fraldas para o berçário. Inclua toda essa informação para que possa sair de casa confiante de que tudo vai correr bem. 

 

2. Qual é o plano?

Assim que souber o que vai acontecer, façam planos juntos para situações logísticas importantes, como o cuidado das crianças, quem vai buscar e levar as crianças à escola, e as refeições. 

Eu não gostava de planear as refeições, pois parecia um esforço extra. Mas isso significava que todos os dias, por volta das cinco da tarde, tinha de decidir o que ia fazer para o jantar, o que levava ao pior dos resultados: mais comida de fora (o que significa comida de menor qualidade e mais cara), mais desperdício de comida, e, acima de tudo, a pressão e fadiga diária de decidir o que se vai comer. Isto aplica-se a outras decisões logísticas. 

Para evitar isto, identifique duas ou três decisões importantes para a semana. Decida qual é o plano e quem ficará responsável por cada uma. Mesmo que pareça óbvio, se a pessoa que fica com as crianças depois da escola prepara a refeição, ou já tem as compras feitas, ou um plano para ir buscar as crianças à escola, recomendo que defina bem estas situações. É nos casos em que tudo está garantido que as coisas acontecem: “Oh, eu pensava que sabias que tínhamos futebol e que levávamos o jantar a caminho de casa.” 

Finalmente, verifique quais são as três a cinco tarefas que têm de ser feitas e decida quem as vai fazer, definindo um tempo para a sua execução. 

3. Qual é o plano B?

“Nenhum plano sobrevive ao primeiro contacto com o inimigo”, como diz o provérbio. Sem uma rede de apoio, todas as mudanças parecem um incêndio. Ou pior, na maioria das vezes, recai sobre um dos pais que tem de alterar os seus planos para estar disponível para os filhos. 

Para evitar isto, identifique os momentos mais complicados da sua semana e defina um plano B. Decida quem entra em ação e em que situação. Por exemplo: “Eu tenho uma reunião com a direção na quarta-feira, por isso posso estar disponível na quinta e na sexta, se puderes ficar mais disponível de segunda a terça.” Ou “Quarta-feira é um dia muito complicado. Tu estás fora e eu acho que consigo lidar com tudo, mas se eu tiver uma reunião à tarde vou ter de ligar ao meu pai para nos ajudar. Vamos avisá-lo.” 

Conclusão 

É isto! Assim que completar a previsão semanal, partilhe esses documentos com todos os intervenientes chave, todas as pessoas que estão envolvidas em ajudar para que a semana corra de acordo com o plano. Isto inclui avós, vizinhos, padrastos e babysitters. A chave é a partilha deste documento, seja em papel, email ou formato digital. 

O objetivo deste plano semanal não é criar um fardo, mas sim definir alguma estrutura que possa aliviar a rotina dos pais trabalhadores. Ao abordar os desafios semanais de forma proativa, irá lidar com esses desafios de uma forma mais prática, colaborativa e justa. 

Invista vinte minutos no início da semana e verá os benefícios ao longo de toda a semana. 

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Artigo traduzido e adaptado de “Make Your Workday Work for Your Mental Health“

Quando se tem problemas de saúde mental, aguentar um dia de trabalho pode ser muito mais duro que o normal. Se a carga de trabalho está a piorar a ansiedade, depressão ou outras questões de saúde mental, nem sempre o culpado é a quantidade de trabalho ou o tipo de tarefas que tem de desempenhar. Por vezes, o seu dia de trabalho não está estruturado de forma a servir o seu ritmo natural ou os desafios da sua saúde mental. 

Organizar bem o dia de trabalho pode ajudar com uma série de dificuldades, desde a depressão e ansiedade até ao TDAH (Transtorno do Défice de Atenção e Hiperatividade) e bipolaridade. No entanto, não existe uma solução única para todos os problemas mentais. Aquilo que é certo para nós baseia-se no nosso autoconhecimento, experiências e no equilíbrio das nossas necessidades com as dos outros. 

E como identificar a melhor abordagem para si? Em primeiro lugar, vou descrever algumas estratégias específicas associadas a desafios mentais específicos; de seguida, irei discutir a gestão mental do tempo. 

 

Estratégias saudáveis para desafios específicos mentais  

Vamos começar com alguns conselhos que podem ajudar as pessoas a lidar com questões comuns de saúde mental: 

 

• Ansiedade e depressão 

Quer a sua depressão ou ansiedade sejam crónicas ou de curta duração, essas condições podem levá-lo a evitar certas situações e a procrastinar. Pode ficar mais sensível ao perceber que alguém não está satisfeito com o seu trabalho, mas também pode evitar lidar com isso em vez de enfrentar a situação. Se se identificar com esta situação, pense em organizar os seus dias de forma a dificultar a procrastinação e evitar certas situações. 

Uma estratégia é definir prazos curtos para os diferentes passos dos projetos, em vez de definir um único prazo. Também pode definir uma hora específica no dia para dar um passo, mesmo que pequeno, na tarefa que está a evitar. Ao avançar nas tarefas que tem evitado, vai prevenir uma fonte de stress e a degradação da situação. 

 

• TDAH 

Muitos problemas mentais impedem as pessoas de lidar com planos e de ver a situação na sua totalidade. Isso é temporário no caso de depressão, mas mais difícil no caso de TDAH. Se se sente sobrecarregado com a planificação, tente pedir ajuda quando os outros estão disponíveis. Peça a um cliente para definir prazos para cada uma das fases de um projeto ou transforme a planificação com os outros em parte do seu horário. 

 

• Transtorno Bipolar 

Há pessoas com transtorno de humor, em particular transtorno bipolar, que sentem dificuldade quando o seu ritmo é interrompido. Trabalhar por turnos ou ter de apanhar um avião de manhã cedo para estar numa conferência são exemplos de situações que podem ser desafiadoras. Se precisa de um horário consistente para a sua saúde mental, pense em pedir à sua chefia as adaptações possíveis. 

 

• Qualquer tipo de condição de saúde mental 

Pode encontrar muitos exemplos de acomodações que podem ser pedidas nos Estados Unidos, se fizer uma pesquisa online ou se procurar no site da Equal Employment Opportunity Commission (Comissão para a Igualdade de Oportunidades no Emprego). Qualquer pessoa com uma condição de saúde mental deve familiarizar-se com estas opções. 

 

Se conviver regularmente com uma condição de saúde mental, deve verificar as opções disponíveis no Americans with Disabilities Act (Lei para os Americanos com Deficiências) o mais rapidamente possível, e muito antes de estar em crise. Não caia no erro de pensar que a sua situação não permite acomodações, quando objetivamente permite. Tenha em atenção que diferentes países utilizam termos diferentes para uma legislação semelhante. Por exemplo, nos Estados Unidos utiliza-se o termo “acomodações”, enquanto no Reino Unido se usa a expressão “ajustamentos razoáveis”. 

 

Se se sentir confortável, fale com a sua chefia sobre a sua situação e em que medida uma acomodação específica poderia ser útil para si. O seu terapeuta pode ajudar a comunicar informação relevante sem entrar em detalhes pessoais excessivos. Por exemplo, pode escrever uma carta ao seu chefe a informar que está satisfeito com as medidas que estão a ser disponibilizadas. 

 

De um modo geral, quem tem um distúrbio mental deve evitar demasiados desafios, mas não se deve evitar totalmente os desafios e os estímulos. Se tiver ansiedade social e ocasionalmente vive situações onde a sua ansiedade é estimulada, prefira as situações onde se sente mais confiante. (Para mim, isto significa trabalhar com pessoas que conheço bem e, ocasionalmente, trabalhar com pessoas que não conheço tão bem.) 

 

Estratégias para todos 

As estratégias a seguir podem ser úteis para todos no suporte da saúde mental no trabalho, seja uma condição crónica, ocasional ou algo entre os dois. Estas estratégias também funcionam para pessoas com problemas subclínicos (por exemplo, um grau de ansiedade, mas não o suficiente para ser diagnosticado como distúrbio de ansiedade) ou para pessoas que pretendem aumentar a sua resiliência contra problemas de saúde mental ou recaídas. Se tiver uma doença mental ativa, incluindo ansiedade forte ou depressão, deve ter em atenção que o autocuidado e a gestão do tempo não devem substituir tratamentos. As estratégias mencionadas são apenas complementares; não são tratamentos. 

 

1.Crie hábitos fortes de trabalho profundo 

Desenvolver hábitos fortes em torno do trabalho, incluindo um trabalho mais focado, vai ajudá-lo a sentir um certo controlo sobre a sua vida e o seu horário. 

Porquê? Uma rotina estruturada oferece estrutura aos nossos dias, melhorando o nosso sentido de controlo. O nosso cérebro vai-se acostumando a desempenhar uma sequência de comportamentos e, eventualmente, começa a trabalhar em auto-piloto. Um exemplo comum de como os comportamentos se tornam automáticos: algum tempo depois de aprender a conduzir, todos ligamos o carro, colocamos o cinto, destravamos, olhamos pelos espelhos, sem realmente pensar sobre isso. O mesmo vai acontecer com os seus hábitos de trabalho, caso mantenha alguma consistência quanto ao quando e onde desempenha as suas tarefas. Se trabalhar em profundidade no mesmo horário, por exemplo, entre as dez e o final do dia, manter esse hábito vai ser mais fácil e vai-se tornar automático, mesmo nos dias em que não está no seu melhor. 

 

Mas isto só acontece se tiver hábitos bem definidos e consistentes. Se, às vezes, estiver mais focado às 10 da manhã e, outras vezes, estiver mais focado à uma da tarde, não vai conseguir perceber os benefícios de como ter hábitos reduz a necessidade de disciplina. 

Todos podem beneficiar desta estratégia, mas, em particular, aqueles que vivem episódios de distúrbios mentais, como a depressão, ou aqueles que passam por períodos em que a concentração é reduzida devido à ansiedade, ruminação ou preocupação. Se for uma pessoa de hábitos fortes quando está concentrada, é natural que consiga fazer o trabalho. Manter hábitos importantes durante períodos desgastantes pode protegê-lo contra o risco de desmantelamento. Pode ajudá-lo a manter-se estável, a impedir que a sua confiança desapareça e assegurar que não acumule pilhas de trabalho por fazer. 

 

2. Crie rotinas para fazer tarefas sem prazos iminentes 

Lidar com tarefas com prazos iminentes pode ser intuitivo e óbvio, mas se tudo o que está a fazer está mesmo à sua frente, no geral, vai sentir uma certa falta de controlo. Por outro lado, quando termina tarefas importantes que não têm prazos, mas que precisam de ser feitas, vai sentir que está a gerir bem a sua vida. Deve reservar algum tempo para estas tarefas mais administrativas. Estas tarefas podem ser de vários tipos, como pedir a colaboração de um colega para fazer uma tarefa que já está atrasada ou simplesmente marcar uma sessão com um terapeuta. As tarefas administrativas criam muito stress mental. Pode pensar “eu devo fazer”, mas não faz, e esses pensamentos são recorrentes. A lista de afazeres continua a crescer de um dia para o outro e isso não nos faz bem. 

 

No meu livro Stress-Free Productivity, percebi que consigo dedicar pelo menos uma hora ao trabalho administrativo antes de começar o meu trabalho mais concentrado, sem causar transtorno no meu dia. A razão pela qual me concentro nas minhas tarefas administrativas em primeiro lugar é porque, se tentar fazê-las depois do meu trabalho mais profundo, já estou cansado. E tratar de pelo menos uma tarefa administrativa por dia evita que as tarefas se acumulem e liberta o nosso pensamento. 

 

O seu trabalho e a sua forma de lidar com as situações podem ser diferentes da minha. O importante é que observe as suas tarefas e as consiga resolver de forma coerente. Por exemplo, seja realista: se só é produtivo quatro dias por semana, aceite isso em vez de lutar contra isso. Se perceber que às sextas-feiras é mais produtivo ao telefone, veja o que acontece se for honesto em relação a isso. Experimente organizar a sua agenda em função disso e obrigue-se a fazer as tarefas obrigatórias de segunda a quinta-feira, em vez de se criticar pelas limitações do seu foco e disciplina. Aceitar as nossas limitações pode, muitas vezes, ter um efeito paradoxal: a autocrítica consome muito tempo e energia, por isso, quando parar de fazer isso, terá mais energia para as tarefas mais produtivas. 

 

3. Utilize uma mente pouco concentrada para fazer as tarefas 

A ideia de que temos de estar assoberbados todo o dia com tarefas exigentes do ponto de vista da concentração é falsa. Não é possível, nem necessário ou desejável, principalmente se estiver a tentar fazer algo inovador. 

 

É mais realista e mentalmente mais saudável alternar entre tarefas que exigem mais concentração e tarefas que exigem menos concentração. Quando o nosso cérebro não está focado, tem mais tempo para recuperar e estabelecer conexões criativas sem ter de pensar nelas. Por exemplo, já teve uma ideia brilhante enquanto estava no duche ou fazia uma caminhada? Quando não estamos concentrados, os caminhos que pareciam obscuros durante o tempo de concentração tornam-se mais claros. Os problemas que não conseguíamos resolver de repente tornam-se mais simples. 

 

Por isso, em vez de obrigar o cérebro a realizar uma tarefa atrás da outra, deixe-o relaxar e vaguear depois de um período de concentração. Pessoalmente, consigo isso com um conjunto de caminhadas, recados, tarefas domésticas e entretenimento, como ler um blog no meio de um dia de trabalho. 

 

O meu cérebro precisa de relaxar depois de um tempo de concentração ou quando me sinto assoberbado com questões de prioridades de tarefas. Se faço uma caminhada quando me sinto mentalmente esgotado, o meu cérebro tem a capacidade de dar prioridades às coisas, mesmo sem eu pensar muito nelas. Se se sentir preso a uma tarefa e não souber o que fazer a seguir, em vez de se stressar, deixe a sua mente relaxar durante algum tempo. Desta forma, vai conseguir refletir sobre as suas ideias sem estar simplesmente a olhar para uma página em branco. 

 

Relaxar a mente pode ser muito útil para as pessoas que têm algum distúrbio mental no local de trabalho. Por exemplo, as pessoas que sofrem de ansiedade social necessitam de espaço para respirar para recuperar de um feedback ou para se ajustarem ao método de trabalho de novos colaboradores. Do mesmo modo, pessoas que vivem com depressão necessitam de oportunidades para pequenos momentos de prazer, como tomar um café num local aprazível. Isto vai melhorar o humor destas pessoas. 

 

Criar uma rotina de tempo relaxado deve fazer parte dos hábitos de trabalho. Talvez possa realizar as tarefas mais complexas de manhã e considerar as tardes como oportunidades para relaxar ou vaguear. Seja qual for a opção, encontre formas de relaxar a sua mente ao longo do dia. E lembre-se: quanto mais coisas novas estiver a fazer, mais tempo vai necessitar para recuperar desse trabalho. O trabalho muito desafiante traz consequências emocionais, como desilusão, incerteza e frustração. Se pensa que vai estar sempre na linha da frente para os trabalhos mais complicados, vai ter de deixar de lado o trabalho mais desafiante que exige tempo de relaxamento e descontração. 

 

O que precisam de saber as chefias 

Se for uma chefia, certifique-se de que entende como esses conselhos podem ajudar a sua equipa a sentir-se melhor e a desempenhar melhor os seus trabalhos. Familiarize-se com o tipo de acomodações que podem ajudar as pessoas com distúrbios mentais. Pode fazer uma pesquisa online, falar com os recursos humanos ou convidar um psicólogo para fazer uma sessão no local de trabalho. Se optar por esta última hipótese, explique ao psicólogo como funciona o local de trabalho para que eles possam sugerir tipos de flexibilidade que não sejam demasiado disruptivos. 

 

Aprenda com o seu pessoal sobre as dificuldades que têm e o que os ajudaria, e claro, nunca faça um julgamento negativo pela condição mental deles. Uma dificuldade específica não diz nada sobre o talento, dedicação ou a qualidade do trabalho de uma pessoa. Como as pessoas podem sentir-se relutantes em pedir acomodações, lembre regularmente ao seu pessoal que está aberto a pedidos e que aprecia conversas honestas sobre questões de saúde mental. Seja criativo ao fazer as acomodações. O seu trabalho é destacar o melhor que as pessoas têm, e vai conseguir isso ao apoiar os pedidos em função da condição de saúde mental. 

 

Organizar o seu dia de trabalho para apoiar a sua saúde mental e fazer melhor o seu trabalho não tem de ser complexo ou estranho. Utilizar as dicas presentes neste artigo pode trazer melhorias tanto para o bem-estar da saúde mental quanto para a produtividade. 

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Artigo traduzido e adaptado de “Research: Why We Choose the Hard Why to Do Tedious Tasks “

Por vezes, damos por nós mergulhados numa série de tarefas desagradáveis. E quanto mais tempo demoramos a fazer essas tarefas, mais presos ficamos a elas, lutando para ver se há oportunidades de mudar para atividades mais agradáveis que nos permitam alcançar o mesmo objetivo. Por exemplo, pense na última vez que tentou escrever um email no telemóvel em vez de utilizar o computador que estava ali mesmo ao lado, onde poderia fazer a tarefa mais confortavelmente. Ou pense na última vez que formatou um documento manualmente quando poderia ter usado um programa automático. Ou, ainda, na última vez que teve tempo para passar uma hora a ver televisão em vez de ir fazer uma caminhada. 

 

Embora muitos de nós não tenhamos intenção de continuar a tentar abordagens ineficazes, os estudos mostram as razões pelas quais o fazemos. As pessoas podem abusar de uma solução aprendida e tentar aplicá-la a problemas futuros, mesmo quando existem soluções inovadoras. Depois de dominar um método, normalmente é a primeira coisa que nos vem à cabeça, impedindo que outras abordagens sejam consideradas. Esta é uma das razões pelas quais os especialistas têm dificuldade em pensar fora da caixa. 

 

Objetivamente, quando se verifica a oportunidade de alcançar um objetivo de uma forma mais agradável, deveríamos optar por isso. Todos queremos passar o tempo a fazer coisas de que gostamos, alcançando os nossos objetivos de um modo eficaz e agradável. E como líderes, desejamos o mesmo para os nossos colaboradores. Afinal, colaboradores felizes são colaboradores mais produtivos. Muitas empresas percebem o valor de ter uma força de trabalho feliz e saudável, e por isso estão a desenhar locais de trabalho que ofereçam essa possibilidade. 

 

Por vezes, é dada atenção à descoberta de métodos que aumentam a persistência na realização das tarefas. No entanto, a nossa investigação centra-se na melhoria do bem-estar, limitando a persistência excessiva. Analisamos situações em que as pessoas ficam presas e persistem em tarefas que não gostam, não conseguindo mudar para alternativas mais agradáveis que poderiam alcançar o mesmo objetivo. Por exemplo, imagine que está a ser pago para participar num estudo. Inicia o estudo, mas acha a tarefa de pesquisa bastante cansativa. A meio do caminho, tem a oportunidade de mudar para um jogo divertido durante o resto do estudo. Durante o jogo, ganha o mesmo e no mesmo período de tempo, alcançando assim o mesmo objetivo. O bom senso sugere que mude. No entanto, nem sempre é esse o caso. Numa série de experiências com mais de 4.000 participantes, descobrimos que as pessoas geralmente persistem excessivamente em tarefas entediantes, apesar das oportunidades para mudar para algo da sua preferência. De acordo com os nossos estudos, isso ocorre porque quanto mais frequentemente ou recentemente se realiza uma tarefa, mais facilmente nos lembramos dos procedimentos necessários para a executar. Quando esses procedimentos se tornam uma prioridade, o que chamamos de enraizamento, é mais fácil continuar a tarefa entediante em vez de mudar para uma tarefa mais agradável. 

 

Mais importante, também observamos diferentes formas de prevenir o enraizamento: reduzir a repetição, dividir a atenção ou simplesmente alternar entre diversas tarefas. Por outras palavras, há momentos em que limitar ou interromper a atenção que damos a uma tarefa pode possibilitar a mudança para algo que se pode alcançar de modo divertido e agradável. 

 

O enraizamento diminuiu a possibilidade de mudar para uma tarefa que se gosta 

Primeiro, lideramos um estudo piloto para verificar se os participantes que mudavam para uma tarefa que gostavam se sentiam mais satisfeitos com a experiência. Os participantes realizaram 10 vezes uma tarefa. Para alguns, isso significou realizar 10 vezes uma tarefa chata: transcrever um texto rodado 90 graus para a direita. Outros realizaram sete vezes a tarefa chata e depois foram automaticamente transferidos para um jogo de palavras divertido nas últimas três rondas. Os participantes que foram automaticamente trocados relataram que gostaram mais da pesquisa, sentindo-a mais divertida e menos chata, oferecendo evidências importantes. Os participantes que optaram por não mudar para a tarefa preferida quando tiveram oportunidade mostraram menor satisfação. 

 

De seguida, definimos que, quando tivessem a oportunidade de mudar para uma tarefa mais aprazível (uma que os participantes tivessem testado anteriormente e indicado gostar mais do que a tarefa chata), um subconjunto significativo de participantes não conseguiria fazê-lo. A nossa hipótese nula era que 0% dos participantes recusariam a oportunidade de mudar para uma tarefa mais agradável. Ou seja, seria de esperar que, ao pretender completar um inquérito, nenhum participante optasse por continuar com uma tarefa chata quando poderia mudar para uma tarefa da sua preferência e sem custos. No entanto, a nossa experiência mostra que, quando os participantes iniciam a chata tarefa de transcrição e têm oportunidade de mudar para um jogo divertido do qual gostam, quase um quarto opta por não o fazer. 

 

Posteriormente, mostramos que o enraizamento cresce com o tempo: quanto mais se repete uma tarefa, menor a probabilidade de mudar – mesmo quando a tarefa é bastante fácil. Os participantes foram designados para a chata tarefa de transição e, em diferentes momentos do estudo, tiveram a oportunidade de mudar para um jogo de palavras. Esta oportunidade surgiu cedo para alguns, antes de se consolidarem; para outros, quando estavam altamente enraizados. Descobrimos que, em todas as condições, um subconjunto significativo de participantes (21%) optou por continuar a chata tarefa de transição, em vez de mudar para o jogo que gostavam. Os participantes também estavam menos dispostos a fazer esta escolha quanto mais enraizados estavam: 28% dos participantes com elevado enraizamento optaram por renunciar à oportunidade de mudar, em comparação com apenas 16% dos participantes com baixo enraizamento. 

 

Para melhor entender porque é que as pessoas fazem essa escolha, levamos a cabo um estudo semelhante no qual perguntamos aos participantes com baixo, médio e alto enraizamento como seria mudar para o jogo divertido. Os participantes que estavam altamente consolidados disseram que mudar de tarefa seria mais difícil do que os participantes que não estavam tão consolidados, motivando-os a não mudar. Quanto mais se repete uma tarefa, mais difícil é mudar o sentido da marcha e fazer a transição para algo novo, mesmo quando essa mudança implica alcançar os mesmos resultados de forma mais agradável. 

 

Noutros estudos realizados, examinamos por que as pessoas ficam enraizadas e como prevenir isso. O enraizamento aumenta com a continuidade e repetição, portanto, limitar qualquer um deles diminui o enraizamento. Por exemplo, fazer com que as pessoas mudem de tarefas, ao quebrar a continuidade, reduz o enraizamento e aumenta a mudança. Os participantes que alternavam entre uma tarefa chata e uma tarefa divertida deixavam-se prender menos e estavam mais disponíveis para mudar para uma tarefa divertida, quando comparados com aqueles que só desempenhavam tarefas chatas. Do mesmo modo, também percebemos que os participantes que desempenhavam tarefas múltiplas aumentavam a possibilidade de mudar. 

 

Podia-se argumentar que existe um momento e um lugar para entrar num estado de fluxo e que há benefícios em fazê-lo. Os nossos estudos foram projetados para que as pessoas ficassem envolvidas numa tarefa desagradável (enquanto o fluxo é normalmente reservado para atividades agradáveis) e seriam igualmente eficazes quer permanecessem ou mudassem, mas teriam uma experiência pior se escolhessem ficar. Dessa forma, abrir mão da oportunidade de mudar para uma tarefa divertida era bastante contraintuitivo. 

 

Estratégias para prevenir o enraizamento no dia-a-dia 

É fácil tornar-se vítima do enraizamento, mas como podem os indivíduos, gestores e organizações trabalhar para evitar que isso afete a produtividade e o bem-estar? Existem formas de projetarmos as nossas rotinas, em casa e no trabalho, para evitar este enraizamento. 

Tanto a vida profissional como a vida pessoal envolvem uma infinidade de tarefas envolventes. Os indivíduos e os gestores podem considerar a utilização de ferramentas para evitar que as pessoas fiquem demasiado envolvidas em determinadas tarefas, dificultando assim a sua capacidade de escolher os métodos preferidos. Por exemplo, ao realizar tarefas em casa ou no trabalho, poderíamos definir um tempo limite ou usar uma ferramenta que nos obrigue a fazer pausas ou trocar de tarefa após um determinado período de tempo. Ao fazer isso, poderíamos evitar ficar demasiado presos a métodos desnecessários que são desagradáveis e potencialmente menos eficazes. Fazer uma pequena pausa enquanto se escreve um longo email no telemóvel pode ajudar a perceber a vantagem de terminar esse mesmo email num computador. 

As organizações também podem encorajar os colaboradores a alternar entre tarefas e atividades saudáveis, como fazer uma reunião em pé. Desta forma, reduz-se a possibilidade de se consolidar em tarefas repetitivas e, ao mesmo tempo, melhora-se o bem-estar. Para tal, as organizações podem oferecer aos funcionários o acesso a aplicações que limitem ou bloqueiem sites ou plataformas selecionadas, ajudando-os a resistir à tentação de serem absorvidos pelas redes sociais ou outras atividades durante o período de trabalho. Os funcionários também poderiam usar esta abordagem na vida pessoal para controlar o vício de estar sempre nas redes sociais. Muitas pessoas estão conscientes do enraizamento e provavelmente apreciariam a oportunidade de utilizar ferramentas externas que ajudam a evitar estes comportamentos. Na verdade, um inquérito que realizei com 100 adultos mostrou que mais de metade estaria interessada numa ferramenta deste tipo, se a chefia a oferecesse. 

Ficar preso à rotina é comum, acontece a todos, e os nossos estudos mostram que não pode ser completamente evitado. No entanto, ter a consciência de que temos tendência para o enraizamento e das consequências que isso pode ter no nosso prazer, produtividade e bem-estar é o primeiro passo na prevenção. Ao ajudar a explicar por que as pessoas persistem demasiado, desbloqueamos ferramentas para ajudar os indivíduos e organizações a evitar a força do enraizamento, com potencial para melhorar a saúde e o bem-estar individual e organizacional. 

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Artigo traduzido e adaptado de “How to Present to an Audience That Knows More Than You “

Já tinha cinco anos de experiência em formação de líderes quando fui convidado para um workshop numa conferência internacional sobre “Competências formativas para chefias de recursos humanos”. À medida que a sala se enchia, identifiquei alguns colegas com mais de uma década de experiência profissional em formação. Surgiram-me dúvidas: Por que estão aqui? O que esperam aprender? O que querem ouvir de mim? 

 

Esperava que os participantes fossem profissionais experientes em recursos humanos, mas não na minha área de influência: formação. Fui apanhado de surpresa. Não deveria eu ser o perito na área? E se questionassem a minha credibilidade ou autoridade perante os colegas? E se dissesse algo errado e fosse envergonhado em público? E se simplesmente saíssem a meio da apresentação por não encontrarem valor nela? 

 

Foi então que percebi que tinha uma escolha: ficar intimidado por estes profissionais experientes ou usar o conhecimento profundo e diverso em prol da aprendizagem do grupo, gerindo o meu ego. 

 

Optei pela última. A apresentação permitiu-me partilhar o meu conhecimento e também aprender com aqueles mais experientes. Um profissional júnior dos recursos humanos questionou sobre a recomendação de apoio adicional de um programa EAP durante a formação. Respondi: “Esta é uma área na qual ainda estou a aprender. Há alguém na sala que gostaria de partilhar a sua experiência e dar algumas recomendações?” E, de facto, alguém o fez. 

 

A apresentação foi interessante, bem recebida e, em última análise, um sucesso. Provavelmente, porque eu não era o único perito na sala. De facto, após vários anos, ainda mantenho contacto com alguns dos participantes dessa sessão. Já não me sinto intimidado ao fazer apresentações para audiências com participantes mais conhecedores e experientes do que eu. Apesar de, como orador, saber que devo dominar o tema, reconheço que não é obrigatório saber tudo, e nunca foi. 

 

E isto aplica-se também a si. 

 

Idealmente, deveríamos saber, ou pelo menos perguntar antecipadamente, se estarão presentes profissionais com vasta experiência. Porém, por vezes, podemos ser surpreendidos e precisamos adaptar-nos. 

 

3 formas de fazer apresentações mais credíveis perante peritos na matéria 

Aqui ficam três formas de se sentir mais confortável em apresentações onde estão presentes profissionais que podem saber mais do que nós sobre o tópico que vamos abordar:  

 

1. Escolha a autoafirmação em detrimento da dúvida. 

No momento em que me apercebi da presença de outros formadores mais experientes na sala, percebi que a minha identidade estava ameaçada. Entendi a sua presença como a de “verdadeiros peritos”, diminuindo o meu papel, posição e autoridade. 

 

Estudos indicam que estamos preparados para combater ameaças à nossa identidade e que dispomos de uma vasta gama de adaptações psicológicas que nos ajudam a proteger a nossa auto-integridade em resposta a essas ameaças. Muitas dessas adaptações podem interferir com as nossas relações e com a nossa capacidade de aprender com essas experiências. 

 

Eu sabia que se deixasse que a ameaça me influenciasse, seria catastrófico, contrariando as características de um orador confiante e envolvente. Por isso, decidi optar por uma via de autoafirmação. A teoria da autoafirmação demonstra que conseguimos responder a ameaças no ambiente profissional e na vida pessoal, se evidenciarmos a nossa qualidade em outros domínios, incluindo as nossas competências e valores. 

 

Disse a mim mesmo: “Pode ser que eu não seja o maior perito sobre este assunto nesta sala, mas sou especialista em comunicar. Utilizando as minhas competências auditivas e uma abordagem envolvente, posso criar um ambiente no qual os participantes sintam que este foi um grande momento de aprendizagem.” 

 

Quando percebemos que estamos a sentir uma ameaça à nossa identidade de peritos, devemos pensar num domínio diferente, no âmbito profissional ou pessoal, onde somos os melhores ou onde as nossas características ou valores nos deixam orgulhosos e valiosos. Pode não ser o único perito neste assunto, mas é um líder exigente em outros tópicos, e é generoso, humano e criativo. 

 

(Só para ficar registado, quando tudo falha, lembro-me sempre que o meu pit bull me adora mais do que tudo.) 

 

2. Seja intelectualmente humilde sem enfraquecer a sua credibilidade

 

Vamos partir do princípio de que acontecem duas coisas nesta situação: Primeiro, pode dizer algo que está incorreto, incompleto ou inadequado e ser chamado à atenção por isso. Em segundo lugar, pode mostrar alguma humildade ao errar, sem que isso comprometa a sua credibilidade. 

 

Num teste de autoestima, mais de 4.700 participantes identificaram-se como tendo vontade ou não de assumir os erros. Aqueles que estavam mais dispostos a admitir os erros conseguiam: 

 

• Acreditar que falar sobre os seus erros os deixava mais vulneráveis à rejeição ou ao escárnio por parte de outros. 
• Sentir-se mal quando os outros apontam os erros. 
• Acreditar que vão perder o respeito dos outros ao admitir que cometeram erros. 
• Considerar-se um fracasso. 
• Sentir medo da rejeição. 
• Ter uma atitude de retaliação, referindo-se aos erros dos outros. 

 

Se se consegue identificar com isto, então pode estar a querer substituir o medo de cometer uma gafe por uma humildade intelectual. Isso inclui respeitar os pontos de vista dos outros, não ser demasiado confiante, separar o ego do intelecto e estar disponível para rever o seu próprio ponto de vista, principalmente quando há novas informações. 

 

Isto não é fácil. De acordo com os estudos, estamos menos dispostos a exibir humildade intelectual quando o risco é maior, como numa grande apresentação. Porém, os benefícios associados à humildade intelectual estão relacionados com fatores que contribuem para a credibilidade profissional e pessoal. 

 

Como assim? Como a empatia, gratidão, melhores relações interpessoais, mais inteligência emocional, maior satisfação por parte dos seguidores, tomada de decisões mais informada, melhor aquisição de conhecimento. A vontade de assumir os erros está positivamente correlacionada com ser reconhecido, confiável e ser um exemplo. 

 

Esteja preparado para dizer: 

 

“Eu percebi isso erradamente. Vou tentar atualizar a minha pesquisa.” 

“Eu não sabia disso. Muito obrigado por nos dizer.” 

“Isso é novo para mim. Estou muito grato.” 

“Partilharam uma perspetiva que não tínhamos considerado.” 

“Eu gostaria de o acompanhar, para que possa aprender mais.” 

 

3. Reconheça e convide os peritos e a experiência – sem que os deixe tomar conta da situação 

 

Quando iniciei a minha apresentação, apresentei-me e anunciei que tínhamos a sorte de contar com alguns dos melhores formadores entre nós, de quem poderíamos aprender muito. Pedi-lhes que levantassem a mão, permitindo que os outros participantes soubessem quem eram, para que eu também pudesse identificá-los e para que se sentissem reconhecidos e respeitados. Isso marcou o ambiente da sessão, deixando claro que eu não pretendia ser a estrela do evento; ficou evidente que eu também estava ali para aprender com o conhecimento e a experiência dos outros. 

 

Pode dizer algo como, “Nesta sala, estão presentes várias pessoas com vasta experiência nesta área. Eu sei que todos podemos aprender com eles.” E, depois, se perceber que eles estão dispostos a se identificar, peça-lhes para levantar a mão. 

 

Durante a apresentação, pode envolver os seus colegas ao solicitar: 

 

• Uma perspetiva adicional: “Esta é a forma como vejo as coisas, e estou curioso para saber se algum dos meus colegas mais experientes tem uma perspetiva diferente. Alguma ideia?” 
• Partilhar estudos de caso e exemplos: “A minha experiência é esta. Alguém com experiência nesta área gostaria de partilhar uma experiência pessoal?” 
• Responder a questões para as quais não tem resposta: “Não tenho resposta para essa pergunta, mas imagino que algum dos meus colegas possa ter. Alguém gostaria de responder?” 

 

Apesar de ser benéfico ter profissionais experientes na audiência, podemos complementar ou acrescentar o nosso conhecimento, não se esqueça a quem se dirige a apresentação. As expetativas e objetivos da sua audiência não devem ser sacrificados só porque pode elevar o nível da conversa na sala. A minha sessão dirigia-se a profissionais de recursos humanos, que não tinham experiência na área de coaching. Embora, alguns dos participantes pudessem estar aptos para debater práticas avançadas de coaching, não era o mais adequado para este grupo.  

 

Eu disse, “Embora, estejam disponíveis várias abordagens de coaching que os mais experientes possam utilizar, na sessão de hoje, vamos manter o alinhamento e ensinar práticas de coaching mais elementares.” 

 

Pode dizer algo assim para lembrar as pessoas do objetivo da sessão e aquilo que está a planear discutir. E se um perito decidir sair? Então significa que eles tomaram uma decisão estratégica e decidiram fazer algo de diferente com o tempo deles. (Não é nada pessoal). 

 

Uma advertência: Se descobrir que a sua audiência está repleta de profissionais com mais conhecimento e experiência, pode querer dar a volta ao momento. É possível que o seu tópico original seja útil, mas também é possível que não seja. Em vez de ficar preso a uma ordem de trabalhos, que pode não interessar aos participantes, pode dizer algo como, “Embora tenha pensado falar sobre o tópico X, gostaria de saber se esse tema ainda é relevante para este grupo. Será que pode levantar a mão quem ainda estiver interessado em ouvir sobre este tema.” Se tiver o acordo da maioria, mantenha o plano, reconhecendo a diversidade de experiências (e convite os outros para dar um contributo à conversa). Caso não mantenha o registo planeado, então reúna uma série de ideias e tópicos a ser tratados e seja transparente quanto ao seu grau de proficiência no assunto. Diga algo do género, “Parece que a maioria quer falar sobre Y. Não sou perito no assunto Y, mas estou muito feliz em orientar a conversa, desde que estejam dispostos a partilhar a vossa experiência e conhecimento.” 

 

E depois, mude o seu papel. Deixou de ser o principal perito no assunto, passou a ser o facilitador – o que se pode transformar numa promoção profissional.  

 

Um último aspeto: a sua audiência pode saber mais sobre o assunto do que pensa, mas não sabem tudo sobre todos os assuntos. Lembre-se que tem imenso conhecimento, experiência, e competências e o seu tempo para brilhar está a chegar.  

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Artigo traduzido e adaptado de “Learn when to say no“

Desde que as empresas começaram a trabalhar de forma mais multifuncional e colaborativa, substituindo a gestão de cima para baixo por uma estrutura com responsabilização difusa, o trabalho tornou-se mais complicado. Todos os dias, a maioria de nós responde a várias solicitações, sejam elas formais ou informais, grandes ou pequenas. Estas não provêm apenas de chefes diretos e colegas de equipa, mas também de clientes internos de toda a empresa. Além disso, enfrentamos exigências de partes externas como familiares, amigos, conhecidos e, por vezes, completos estranhos. As solicitações continuam a chegar às nossas secretárias, através de reuniões via Zoom, por telefone, e-mail e mensagens. 

 

O fluxo de entrada é assustador e, agora mais do que nunca, o seu sucesso profissional e bem-estar pessoal dependem de como tudo é gerido. Pode optar por dizer sim a tudo e a todos, executando tudo muito bem. No entanto, ao aceitar muitas coisas ou as erradas, perde-se tempo, energia e dinheiro, desviando a atenção do que é verdadeiramente importante. Ninguém quer desiludir colegas ou outras pessoas conhecidas, ou pior, recusar oportunidades profissionais ou pessoas importantes. 

 

Por isso, é crucial aprender quando e como dizer que sim e que não. Um ‘não’ bem pensado pode protegê-lo. O ‘sim’ correto permite-lhe atender aos outros, fazer a diferença, colaborar com sucesso e aumentar a sua influência. Quer ganhar uma reputação por dizer ‘não’ no momento certo e pelas razões certas, e fazer com que cada ‘sim’ conte? 

 

Ao longo de anos de pesquisa sobre o que torna as pessoas valiosas e empregados indispensáveis para centenas de organizações, descobri um padrão que considero eficaz. Este padrão divide-se em três partes: avaliar a tarefa, responder com um ‘não’ bem refletido e dizer ‘sim’, caso isso contribua para alcançar o sucesso. 

 

Avaliar a tarefa 

Quando realizamos um investimento financeiro, muitos de nós empreendemos várias diligências, procurando mais informações para poder fazer um juízo de valor correto. Ao dizer sim ou não a um pedido, está a decidir onde investirá os seus recursos pessoais; por isso, deve ponderar cuidadosamente a sua escolha. 

 

Isso começa por insistir num pedido bem esclarecido. Por vezes, o pedido é desleixado e até pode ser mal compreendido: parece algo próximo do que pensa, ou até o encaminha na direção errada. É por isso que deve ajudar-se a si próprio e à pessoa que faz o pedido, solicitando detalhes claros. Pode ganhar a reputação de ser excessivamente meticuloso, mas isso não significa que está a concordar com o pedido. Significa que está a levar a sério as necessidades da outra parte, quer possa ajudar ou não. 

 

Deve fazer perguntas e tomar notas, clarificando todos os aspetos do pedido, incluindo os custos e benefícios. Pense nos memorandos de admissão que advogados, contabilistas e médicos elaboram. Estes documentos são criados pelos próprios profissionais para registar detalhes da necessidade de cada cliente. O que está a fazer é essencialmente ajudar a pessoa que faz o pedido a ajustar a solicitação através de uma proposta formal. Este memorando deve responder às seguintes perguntas: 

• Que dia é hoje? (Isto vai ajudá-lo a acompanhar o desenvolvimento do projeto) 

• Quem é que está a fazer o pedido? 

• O que é que está a ser pedido? Seja claro. 

• Até quando é que tem de estar concluído? 

• Quais são os recursos exigidos? 

• Quem é a autoridade neste assunto, e tem a aprovação dessa pessoa ou do grupo? 

• Quais são os possíveis benefícios? 

• Quais são os custos óbvios e ocultos? 

 

Quanto mais complexo ou extenso o pedido, mais informação devemos reunir. Por vezes, satisfazer o pedido está fora de questão. Pode ser tão insignificante que não justifique um memorando, ou até demorar mais tempo a elaborar o memorando do que a satisfazer o pedido. De facto, se tentar criar papelada para cada micro pedido, pode ser acusado de ser demasiado burocrático. E, na realidade, teriam razão. Contudo, a maioria dos pedidos exigirá alguma investigação mais profunda antes de serem abordados. Perceberá que pequenos pedidos podem transformar-se em grandes ou que o que parecia inicialmente impossível, afinal é possível e mais simples do que pensava. Uma tarefa aparentemente insignificante pode revelar-se complexa e vice-versa. Por isso, elaborar um memorando deve tornar-se um hábito para tudo, exceto para os pedidos mais pequenos e urgentes. 

 

Certifique-se de que partilha a lista com a pessoa que faz o pedido, para assegurar que todos estão alinhados. Imagine a confiança dos seus colegas nas suas promessas ao verem que está a criar um registo do que precisam, facilitando a aceitação de um sim ou de um não ao pedido. 

 

Zane (nome fictício por questões de confidencialidade) é um analista de negócios muito capaz, que trabalha numa empresa de produtos eletrónicos. Até há pouco tempo, tinha muita dificuldade em dizer não no local de trabalho, especialmente ao seu chefe e a outros líderes seniores, porque estava determinado a provar o seu valor. 

Sobrecarregado de pedidos, Zane frequentemente percebia que estava demasiado comprometido, trabalhando cada vez mais e fazendo malabarismos para satisfazer as suas prioridades. Nunca foi sua intenção prometer mais do que podia, mas estava constantemente a tentar negociar prazos, mesmo quando aceitava novos pedidos. Rapidamente começou a falhar, a cometer erros e a irritar os colegas. Cada pedido parecia um desafio que precisava de resolução. Por isso, durante algum tempo, o “não” parecia a única resposta possível. 

 

Finalmente, a chefe do Zane, Aiko, teve de intervir e decidiu que todos os pedidos para o Zane deveriam passar por ela. Embora ele temporariamente tivesse perdido a possibilidade de dizer sim ou não autonomamente, aprendeu muito com o processo adotado pela sua chefe e, eventualmente, adotou-o também. 

 

“Tínhamos um formulário para a entrada de pedidos,” explica Zane. “Quem está a autorizar este pedido? Os dados que temos ou que precisamos permitem-nos seguir em frente? Requer análises, é algo que podemos fazer? E qual é o objetivo do negócio?” 

 

Mesmo depois de responder a estas questões, priorizar pedidos competitivos continuava a ser um desafio. Num dos casos, o chefe de Zane encarregou-o de configurar um novo sistema de coleta de dados “o mais rápido possível”, no momento em que ele estava a trabalhar num relatório para Aiko. Este relatório era um projeto de dois dias, enquanto construir um novo sistema levaria duas semanas. Em qual projeto ele deveria concentrar-se: no maior dos projetos ou naquele que lhe dava a vitória mais rápida? 

 

Outro desafio para Zane foi classificar as solicitações concorrentes dos seus pares em relação às de dois subordinados diretos e de pessoas de outras partes da organização e externos a ela. Ao utilizar o processo disciplinado de memorandos para a admissão de pedidos, Zane ficou cada vez melhor na comparação da urgência ou importância de cada projeto, tomando decisões inteligentes e demonstrando a todos a sua verdadeira mentalidade de serviço sem ter de se esforçar demasiado 

 

Um não bem pensado 

Um “não” bem pensado, no momento certo, pode ser extremamente benéfico, poupando tempo e esforço a todos os envolvidos. 

 

Por outro lado, um “não” mal decidido pode causar problemas para todos, especialmente para si. Os maus “nãos” ocorrem quando não avalia corretamente o pedido, quando deixa que as decisões sejam influenciadas por preconceitos pessoais, incluindo antipatia pela pessoa que faz o pedido, ou por ser de alguém que não parece tão importante, ou quando recusa simplesmente porque já disse “sim” muitas vezes e já não tem mais capacidade. Os maus “nãos” levam a perder experiências significativas e são mais propensos a ser anulados, deixando sentimentos negativos de ambas as partes. 

 

Um bom “não” está intrinsecamente ligado ao tempo e à lógica. Deve dizer “não” às coisas que não são permitidas, que não podem ser feitas, ou que nunca deveriam ser feitas. Refiro-me a isto como as “portas do não”, um conceito inspirado numa técnica de gestão de projetos chamada revisão por níveis, que dividia as iniciativas em fases diferentes e submetia cada uma a uma decisão de avançar ou não. 

 

A primeira porta é a mais fácil de compreender. Se existem procedimentos, diretrizes ou regulamentos que proíbem certa ação, ou alguém já deixou claro que esta categoria está fora do seu alcance, então simplesmente diga “não”. (Se pensar que a regra se aplica a todos, considere falar com a pessoa que faz o pedido para tentar dissuadi-la). 

Na segunda porta, recusar as pessoas é ser direto (pelo menos algumas vezes). Se o pedido não é exequível, deve dizer, “Simplesmente não posso fazer isso.” Caso não tenha capacidade de resposta, então deve dizer, “Lamento, isso está fora das minhas competências.” 

 

E se, no momento, não tem a experiência ou as competências para lidar com o pedido de forma rápida e confiante, mas pode vir a tê-las? A resposta também pode ser “não”. Mas poderia também ser, “Isto não é a minha especialidade. No entanto, se aceitar que vou precisar de tempo extra para alcançar o objetivo, então posso abordar isso.” Isso pode ser uma oportunidade de desenvolvimento para si e, eventualmente, está a dar à pessoa que fez o pedido uma nova opção para futuras situações semelhantes. 

 

No entanto, a razão mais comum para o “não posso” é estar demasiado comprometido. Nestes casos, as pessoas costumam dizer, “Com tudo o mais que tenho para fazer, preciso de refletir, não tenho disponibilidade para fazer isso agora.” Isso é um “não” forçado. Se não puder evitar, tente manter a oportunidade de responder ao pedido mais tarde, ou então, ajudar quando estiver disponível. 

 

A terceira porta é a mais complicada porque nunca está claro, de início, se algo merece ser feito. Precisa de avaliar o potencial de sucesso, o retorno do investimento, e se está alinhado com as suas prioridades e as da sua organização. Às vezes, a resposta a este pedido é “talvez” ou “por agora não”. 

 

E se entender o pedido e achar que não vale a pena para si, neste momento? Pode dizer, “Neste momento, não posso aceitar porque a probabilidade de sucesso é baixa, os recursos necessários são muitos e não estão alinhados com as prioridades atuais.” 

 

Quando Zane começou a afinar as tarefas e a fazer suas diligências, percebeu que era muito mais fácil decidir quando deveria recusar um pedido e tornou-se mais confiante em dizer “não” ou “não por agora”. Por exemplo, quando estava a trabalhar no relatório para Aiko e a tentar implementar um novo sistema para o chefe dela, Zane teve de recusar ou atrasar outros pedidos. Ele usava desculpas normais como “Esses dados não estão no sistema”, mas também conseguia dizer “não” a um colega do seu chefe, conhecido por fazer perder tempo. “Não consegui construir um modelo de correlação de novo, e não estava a encontrar o padrão que procurava,” explicou Zane, garantindo que deixava isso claro para Aiko para que ninguém fosse surpreendido. Ele também se atrasou na realização de uma tarefa de outro executivo colega de Aiko, dizendo que nunca tinham recolhido os dados pedidos. “Até podemos começar, mas não estarei disponível para trabalhar nisso nas próximas semanas.” 

 

Com o tempo, a abordagem metódica de Zane e a sua capacidade de avaliar os pedidos fizeram com que seus colegas começassem a valorizar suas respostas e, eventualmente, o seu julgamento. 

 

Um sim efetivo  

Cada “não” bem dado cria espaço para um “sim” mais valioso – um que acrescenta valor, fortalece relações e eleva a reputação. 

 

O que constitui um “sim” valioso?
Está alinhado com a missão, valores, prioridades, regras básicas e ordens superiores. Refere-se a algo que consegue fazer bem, de forma rápida e confiante. Em outras palavras, envolve uma das suas especialidades ou uma oportunidade para desenvolver uma nova. Permite-lhe investir tempo, energia e recursos num projeto com elevada probabilidade de sucesso e que oferece benefícios significativos. 

 

A chave para um “sim” eficaz é a comunicação clara e focada num plano de execução.
Primeiro, explique por que está a dizer “sim”: valoriza o projeto, deseja colaborar e reconhece os benefícios. Em seguida, defina o seu plano de ação, destacando, em particular, a metodologia para a entrega de qualquer iniciativa. 

 

Certifique-se de que concorda com os detalhes, incluindo o que o solicitante precisa de si, o que vão fazer juntos, como e onde o trabalho será realizado, quem terá visão sobre o projeto e quando discutirão os próximos passos. Se este for um processo de vários níveis, podem ser necessárias várias conversas ao longo de todo o processo. 

 

À medida que a reputação de Zane como um profissional de bom julgamento crescia, ele estava em excelente forma, mas tornava-se cada vez mais seletivo na escolha das responsabilidades e projetos. À medida que a empresa evoluía para uma abordagem de negócios mais sofisticada e inteligente (incluindo recolha de dados, análise de relatórios e previsões), o seu conhecimento era cada vez mais procurado por chefias com quem tinha colaborado anteriormente, e a sua opinião ganhava muito peso. Como resultado, Zane tornou-se o novo analista-chefe da mais recente empresa de implementação de recursos de gestão, uma posição que ele descreve como “a maior experiência de desenvolvimento pessoal” da sua carreira. 

 

Conclusão 

Muitas pessoas têm muito que fazer e muito pouco tempo. Aceitar pedidos de chefias, colegas de equipa e outros pode dar-nos uma sensação de importância, mas pode também ser um caminho para o burnout. 

 

A única forma de alcançar um sucesso sustentável é ser eficaz ao dizer “não”, de modo que as pessoas se sintam respeitadas, e dizer “sim” apenas quando sabe que vale a pena e tem um plano de ação bem definido. 

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Ao longo da carreira profissional, há sempre uma altura em que a motivação e o interesse desaparecem. As tarefas diárias tornam-se aborrecidas, e é difícil ter energia para abraçar novos projetos. Apesar de sabermos que somos bons colaboradores ou gestores, sabemos que não estamos verdadeiramente lá. Transformamo-nos em fantasmas ou zombies: o trabalho está morto. 

William Kahn, da Universidade de Boston, identificou este problema, pela primeira vez, na década de 90 e chamou-lhe descomprometimento. Três décadas depois, continua galopante. De acordo com os resultados mais recentes da Gallup, apenas 23% das pessoas, por todo o mundo, estão verdadeiramente envolvidas com o seu trabalho — embora seja um recorde, não deixa de ser um valor deplorável. Cerca de 59% não estão comprometidas, ou seja, apenas imprimem o menor esforço possível e estão psicologicamente desconectadas do seu chefe, enquanto 18% estão altamente descomprometidos e deliberadamente agem contra os interesses da organização. Um estudo recente da American Psychological Association encontrou, também, atitudes negativas entre os trabalhadores: nesse estudo, cerca de 31% dos trabalhadores estavam emocionalmente exaustos, 26% sentiam-se desmotivados para dar o seu melhor, 25% sentiam um desejo de estar sozinhos e 19% reportaram irritabilidade ou raiva para com os colegas e clientes. 

 

Todos nós vivenciamos este fenómeno: enquanto clientes, deparamo-nos com empregados e assistentes inúteis; enquanto colegas e chefes, enfrentamos elementos da equipa apáticos e de baixo desempenho. 

Mas o que é que acontece quando se começa a sentir sem vida no local de trabalho?  

Este ano, colocamos essa questão aos leitores da HBR e aos participantes de programas de educação executiva da HBS. Ouvimos cerca de 90 pessoas, de todos os países do mundo. Eles disseram que se sentiam ineficazes, ansiosos e deprimidos: sofriam de insónias, lutavam para ter um bom desempenho, tinham a síndrome do impostor; reprimiam o seu eu no local de trabalho. Mas o descomprometimento não é apenas uma experiência desagradável. Pode levar a comportamentos autodestrutivos – cinismo, isolamento social, e incapacidade de aprendizagem – que impedem as pessoas de fazer mudanças positivas nas suas vidas.  

A maioria dos conselhos sobre como lidar com este problema é muitas vezes direcionada aos gestores e líderes organizacionais que têm o poder de influenciar os fatores que promovem o envolvimento. Contudo, é possível aos indivíduos dar passos para manter a motivação ou recuperá-la, mesmo após um longo período de descomprometimento profundo e mesmo no trabalho mais exaustivo. 

Tal como um dos leitores da HBR nos disse, o Mason, um CEO de uma agência de talentos, os vales motivacionais são “uma parte natural da viagem profissional e podem durar umas horas ou uns meses – e podem-nos afetar, quer a nossa posição seja de destaque no organigrama organizacional. Mas existem formas de sair da rotina.” Depois de sintetizarmos a pesquisa sobre motivação no local de trabalho e experimentar diferentes estratégias, desenvolvemos um processo de quatro passos para ajudar a reenergizar. Não se trata de criar uma visão totalmente otimista do local de trabalho. Muitas pessoas descomprometem-se por razões óbvias, incluindo problemas que persistem nas suas equipas ou organizações e que precisam de ser tratados a determinada altura. O nosso processo, ao qual demos o nome de DEAR – despreendimento, empatia, ação e reestruturação, foi criado para interromper o ciclo de entorpecimento e paralesia e para restaurar o sentido de agência de modo a conseguir lidar com os desafios eficazmente.  

Todos nós vivemos este fenómeno: como clientes, encontramos empregados e assistentes inúteis; e como colegas e chefes, lidamos com elementos da equipa apáticos e com baixo desempenho. Mas o que acontece quando se começa a sentir sem vida no local de trabalho? 

Este ano, colocámos essa questão aos leitores da HBR e aos participantes de programas de educação executiva da HBS. Ouvimos cerca de 90 pessoas, de todos os países do mundo, que disseram sentir-se ineficazes, ansiosos e deprimidos. Sofriam de insónias, lutavam para ter um bom desempenho e tinham a síndrome do impostor, reprimindo o seu eu no local de trabalho. Mas o descomprometimento não é apenas uma experiência desagradável; pode levar a comportamentos autodestruidores, como cinismo, isolamento social e incapacidade de aprendizagem, que impedem as pessoas de fazer mudanças positivas nas suas vidas. 

A maioria dos conselhos sobre como lidar com este problema é frequentemente direcionada aos gestores e líderes organizacionais que têm o poder de influenciar os fatores que promovem o envolvimento. Contudo, é possível aos indivíduos dar passos para manter a motivação ou recuperar, mesmo após um longo período de descomprometimento profundo e mesmo no trabalho mais estafante. Tal como um dos leitores da HBR, o Mason, um CEO de uma agência de talentos, nos disse: os vales motivacionais são “uma parte natural da viagem profissional e podem durar umas horas ou uns meses – e podem-nos afetar, quer a nossa posição seja de destaque no organigrama organizacional. Mas existem formas de sair da rotina.”. 

Depois de sintetizarmos a pesquisa sobre motivação no local de trabalho e experimentar diferentes estratégias, desenvolvemos um processo de quatro passos para ajudar a reanimar. 

Não se trata de criar uma visão totalmente otimista do local de trabalho. Muitas pessoas descomprometem-se por razões óbvias, incluindo problemas que persistem nas suas equipas ou organizações e que precisam de ser tratados a determinada altura. O nosso processo, ao qual demos o nome de DEAR – Desprendimento, Empatia, Ação e Reestruturação, foi criado para interromper o ciclo de apatia e paralisia e para restaurar o sentido de agência de modo a conseguir lidar com os desafios eficazmente. 

 

Despreendimento 

Embora esta abordagem possa parecer contraintuitiva para ultrapassar o descomprometimento, é importante dar um passo atrás para analisar os seus sentimentos e a sua situação. Quando as pessoas estão infelizes, quer seja no trabalho ou na vida pessoal, tendem a interpretar situações e eventos de forma negativa. As coisas más parecem piores do que realmente são, parece que vão durar para sempre e que estão sempre a acontecer às mesmas pessoas, independentemente das ações tomadas. 

É necessário manter uma certa distância e perspetiva para fazer escolhas acertadas, caso contrário, não passa de uma reação do género lutar ou fugir. Um dos maiores erros de carreira que as pessoas cometem é, por exemplo, “fugir de alguma coisa e não ir ao encontro de alguma coisa” — aceitar um novo emprego simplesmente para fugir ao antigo. As práticas de desapego a seguir podem ajudar a libertar-se das distorções cognitivas que embaçam a tomada de decisão. 

 

Reflita e depois desligue-se 

No final do dia de trabalho, reflita sobre aquilo que correu bem e que teve significado. Esta prática tem mostrado resultados na melhoria do humor e no envolvimento das pessoas. Em seguida, desligue-se do trabalho, talvez com recurso a um ritual físico como arrumar a sua secretária, colocar o portátil num armário ou desligar o email do trabalho. Tente não pensar no trabalho durante toda a noite, para renovar a sua energia mental. De acordo com os estudos, esta prática melhora o bem-estar e reduz a exaustão, melhorando a resiliência a cada dia. 

 

Medite 

O trabalho de investigação de Herbert Benson, do Instituto de Benson-Henry do Massachusetts General Hospital, revela que 10 a 20 minutos de meditação, simples e extrema, duas vezes ao dia produz respostas calmantes que melhoram a saúde física e mental e reduzem a resposta de luta ou fuga. Não é necessário seguir técnicas complicadas; apenas reserve tempo para se concentrar numa imagem ou numa frase repetida enquanto está sentado imóvel ou movendo-se ritmicamente. Quando surgirem pensamentos perturbadores, reforce o seu foco. 

 

Mexa-se 

Estudos sobre o corpo mostram que o exercício, mesmo uma sessão simples, reduz o stress e melhora o humor e a função cognitiva. O movimento físico reforça a energia psicológica, o que o ajudará a envolver-se no trabalho. Seja um pequeno alongamento ou um passeio pelo escritório, ou, melhor ainda, um passeio no exterior, pode fazer a diferença. Algumas atividades, como ioga ou tai chi, podem ser combinadas com a meditação; desporto, atividades ao ar livre e aulas de exercício físico podem ser boas oportunidades para socializar. 

 

Pense na terceira pessoa 

Pode parecer estranho quando as pessoas se referem a si próprias desta forma, mas pode ser surpreendentemente útil. Estudos mostram que quando as pessoas usam os seus nomes, títulos ou a terceira pessoa em vez de “Eu” ou “meu” nos seus monólogos interiores, estão mais aptas a controlar os seus pensamentos, sentimentos e comportamentos em situações de stress. Esta técnica ajuda o cérebro a ver os problemas pessoais como se fossem de outra pessoa, resultando em menos ansiedade. 

Essas estratégias foram aprovadas por muitas das pessoas que nos escreveram sobre o poder do desapego, como Marta, uma chefe de equipa de uma subsidiária polaca de uma empresa americana de TI. Marta disse: “Fazer menos no local de trabalho permitiu-me ver que a minha falta de motivação era influenciada por outras coisas. Eu passei muito tempo a trabalhar em mim própria, descobri o que me motiva e agora já gosto de fazer o meu trabalho outra vez.” 

 

Ajudar os outros é uma das melhores maneiras de se sentir empoderado e tornar o trabalho mais significativo. É interessante perceber que ajudar ajuda a prevenir o burnout mais eficazmente do que receber ajuda. 

 

Jackie, uma gestora de projetos de uma empresa de biotecnologia, tinha deixado dois empregos por se sentir descomprometida. Quando ela percebeu os sinais de desmotivação no atual trabalho, optou por refletir em vez de procurar novos empregos. Conseguiu uma licença de três semanas. “Eu percebi que precisava de apagar a espiral,” disse ela. “Eu ia à terapia, pensava demasiado e procurava identificar o que estava a causar os problemas.” 

 

Mason, outro profissional mencionado, também nos disse que a introspeção e a definição de fronteiras entre o trabalho e a vida pessoal o ajudaram a recarregar profissionalmente. “É fácil cair na armadilha do trabalho excessivo quando se tenta voltar a envolver-se no trabalho,” disse ele. Mas descobriu que definir um horário de trabalho rígido, evitar o email fora de horas, dormir bem, ter tempos livres e passar férias em casa ou fazer pequenas pausas era mais eficaz para melhorar a motivação no trabalho. 

Sabe mais sobre três tipos de overthinking e como os ultrapassar 

Empatia 

Quando está desmotivado no trabalho, pode ser duro consigo mesmo por causa da falta de interesse e ambição. Contudo, a compaixão pessoal é fundamental para o rededicação. É igualmente importante resistir ao impulso de se distanciar do seu chefe e dos colegas de trabalho. Todos temos necessidades psicológicas que incluem interação social, satisfação intelectual e uma opinião positiva dos outros, bem como um sentimento de cumprimento. Uma das formas mais eficazes de alcançar essas necessidades é ajudar os outros a alcançar as necessidades deles. 

 

Pratique o autocuidado 

Sente que é apenas mais uma peça na máquina laboral, um recurso humano utilizado pela empresa para atingir os seus objetivos? Se for o caso, lembre-se de que os seus pensamentos, sentimentos e valores são importantes. Valorize-os sendo gentil consigo mesmo. As pessoas que responderam ao nosso email e redes sociais praticam isso no início do dia, acompanhados de uma boa chávena de café, ouvindo música energizante e sendo acompanhados por um terapeuta regularmente. 

 

Trate as pessoas como pessoas 

Independentemente dos nossos sentimentos, podemos sempre melhorar as nossas interações com colegas e clientes. Isto pode ser conseguido estabelecendo contacto visual, respeitando as convenções sociais e valorizando as contribuições de cada um. A despersonalização, que se manifesta por um sentimento de desumanização, é um sinal de descomprometimento. Uma forma de contrariar este estado é reconhecer a humanidade nos outros. Por exemplo, Manjunathan, gestor de um armazém de componentes automóveis e consultor em Bengaluru, Índia, descobriu que a chave para recuperar a motivação passa simplesmente por prestar mais atenção aos seus subordinados, que formam uma equipa exemplar. 

 

Faça perguntas 

A empatia exige curiosidade pelos outros. Observe o comportamento alheio, ouça o que os outros têm a dizer e faça perguntas, prestando atenção às respostas. Tente compreender os diferentes pontos de vista e o conhecimento dos seus parceiros, clientes, chefes e colegas de departamento. Procurar deliberadamente novas perspetivas pode aumentar o envolvimento intelectual, criar relações profissionais mais fortes e pode levar a uma nova forma de ver como mudar ou redesenhar um trabalho pouco gratificante. 

Estas práticas podem transformar não só a forma como você se envolve com o seu trabalho, mas também pode melhorar as relações interpessoais e a atmosfera no local de trabalho, incentivando um ambiente mais colaborativo e humano. 

 

Procure amigos 

Explorar amizades no local de trabalho pode transformar significativamente a sua experiência profissional. Um dos 12 elementos do envolvimento profissional identificados pela Gallup é a presença de um melhor amigo no trabalho, o que é um forte indicador de bom desempenho. Ter amizades no trabalho torna o ambiente mais atraente e interessante, mesmo quando o trabalho em si é frustrante ou desinteressante. 

 

Ajude os outros 

Ajudar os outros no local de trabalho é uma das formas mais eficazes de se sentir empoderado e tornar o seu trabalho mais significativo. Isso pode ser feito como parte das suas responsabilidades regulares ou através de atividades menos formais, como organizar o frigorífico do escritório, explicar o sistema de email a um recém-contratado, ou orientar um colega menos experiente. Curiosamente, ajudar é mais eficaz no combate ao burnout do que ser ajudado. 

A importância das conexões empáticas foi sublinhada por quase todos que compartilharam histórias sobre como perderam e ganharam motivação. Essas histórias enfatizam que reconhecer o bom trabalho dos outros e marcar tempo para socializar com colegas, inclusive através de atividades como almoços e intervalos, são cruciais. 

 

Ação 

Empregados descomprometidos muitas vezes procuram escapar através de atividades improdutivas como navegar na internet ou tratar de assuntos pessoais durante o horário de trabalho. Contudo, essa energia pode ser canalizada de forma mais produtiva: 

 

Resolva pequenas coisas 

Estudos, como os de Teresa Amabile da HBS, mostram que fazer progressos, mesmo que pequenos, em tarefas básicas pode melhorar o humor e aumentar a capacidade de enfrentar tarefas mais complexas. Isso é conhecido como “o poder das pequenas vitórias”. 

 

Invista em atividades no exterior 

Envolver-se em atividades fora do trabalho, como lazer ou voluntariado, pode melhorar significativamente o seu bem-estar e energia. Essa transferência de comprometimento e descomprometimento entre atividades de trabalho e lazer pode ajudar a tornar o trabalho insatisfatório mais suportável. 

 

Ofício 

Muitos trabalhadores têm a liberdade de moldar as suas funções para alinhar melhor com os seus pontos fortes e paixões, conhecido como “ofício de trabalho”. Isso pode ser aditivo, assumindo mais responsabilidades, ou subtrativo, reduzindo a carga de trabalho para diminuir o impacto cognitivo ou emocional. 

 

Gamificação 

Transformar tarefas diárias em jogos ou competições pode aumentar a motivação. Ferramentas como Streaks ou Habitify ajudam a gamificar o dia a dia, estabelecendo metas e recompensas, mesmo que simples como estrelas douradas ou limites de tempo para completar tarefas. 

Essas abordagens não apenas melhoram o envolvimento com o trabalho, mas também incentivam um ambiente de trabalho mais positivo e produtivo, onde o descomprometimento pode ser efetivamente combatido e transformado em comprometimento genuíno e satisfatório. 

 

Fingir 

A capacidade de “fingir” ou adotar uma persona diferente no trabalho pode, surpreendentemente, melhorar o nosso desempenho, pelo menos temporariamente. Um estudo descobriu que os participantes que imaginavam ser poetas excêntricos eram mais criativos do que aqueles que se viam como bibliotecários rigorosos. Crianças que se imaginavam super-heróis, como o Batman, mostraram maior perseverança em tarefas tediosas e melhoraram as suas funções executivas. Assim como considerar perspetivas alternativas ou pensar na terceira pessoa, questionar como o seu mentor favorito ou uma personagem fictícia lidaria com uma situação pode ajudar a superar a carga do feedback negativo e conectar você ao seu lado mais lúdico e imaginativo. 

 

Encarnar a personagem 

A roupa pode influenciar significativamente o nosso desempenho. Estudos demonstraram que indivíduos com uma bata de médico tendem a apresentar melhores resultados em tarefas que exigem atenção, comparativamente àqueles que vestem trajes de pintores ou que simplesmente observam a bata. Num estudo relacionado com super-heróis, as crianças que usavam capas sentiam-se mais capacitadas para desempenhar o papel. Adicionalmente, uma alteração nos uniformes de uma empresa japonesa de limpeza de trens exemplifica também este fenómeno. Ao substituírem os macacões monótonos por versões coloridas, os trabalhadores sentiram-se mais valorizados e notaram um aumento no reconhecimento do seu trabalho. 

Danira, uma advogada luxemburguesa, começa com tarefas pequenas que não requerem muita preparação ou concentração, como organizar sua mesa ou encomendar material de escritório. Ao completar essas tarefas, ela sente uma satisfação que às vezes desencadeia o desejo de realizar tarefas mais complexas. 

Vários profissionais revelaram preferir tarefas mais complexas para reencontrarem a motivação no trabalho. Por exemplo, Mason, o CEO de uma agência de talentos, inscreveu-se num curso online, que o levou a um programa de graduação. Jackie, uma gestora de biotecnologia, após regressar da sua licença, negociou a aceitação de tarefas mais diversificadas e solicitou ser transferida para um escritório onde se sentisse menos isolada. Manjunathan, um gestor de armazém indiano, compartilhou que ensina, com grande entusiasmo, profissionais em desenvolvimento a usar o Microsoft Excel e o Google Sheets. 

 

Reenquadrar 

Pode reenquadrar o seu pensamento sobre o trabalho de duas formas. Em primeiro lugar, pergunte-se a si próprio quem é no trabalho, e em segundo lugar, considere o papel que o trabalho desempenha na sua vida. 

 

Examine sua identidade profissional 

Muitos de nós desempenhamos papéis informais no trabalho. Qual é o seu papel? Qual você gosta e em qual se sente mais confortável? Definir um título que descreva seu estilo profissional pode ajudar a reconhecer os elementos mais compensadores de seu trabalho. 

 

Tenha uma visão global 

Concentrar-se no propósito superior do seu trabalho pode transformar a sua perceção sobre tarefas diárias. Vários estudos mostram que as pessoas podem realizar tarefas desagradáveis ou chatas melhor e por mais tempo quando entendem que essas tarefas estão relacionadas a um objetivo maior. 

 

Pense como os outros podem beneficiar do seu trabalho 

Isso é extremamente motivador. Num estudo, estudantes do ensino médio que foram lembrados das razões “autotranscendentes” de sua educação (por exemplo, a possibilidade de tornar o mundo um lugar melhor) mostraram melhorias significativas em aulas desafiadoras. Trabalhadores com empregos desafiantes encontraram mais significado nas suas posições e desempenharam com mais eficácia quando pensaram em como suas profissões beneficiavam outras pessoas. 

Corey, um recrutador canadense, viu experiências negativas como oportunidades. “Quando a chefia estipulava metas impossíveis, eu pensava, como eu faria isso melhor se fosse o chefe? Será que uma pessoa normal ficaria satisfeita com o meu trabalho?” Isso o ajudou a redescobrir seu amor pelas suas responsabilidades e área. 

Essas estratégias não apenas ajudam a enfrentar o descomprometimento no trabalho, mas também fortalecem a percepção de valor próprio e de propósito, revitalizando a motivação e o envolvimento profissional. 

 

. . . 

Mesmo que seu trabalho atual não seja exatamente o que você desejava, os passos descritos anteriormente podem ajudá-lo a engajar-se mais e encontrar satisfação no que faz. Manter uma distância saudável, agir com empatia, canalizar energia de forma produtiva e reenquadrar seus pensamentos sobre o trabalho são estratégias que não apenas melhoram sua saúde mental, mas também o tornam um profissional melhor. Além disso, essas abordagens aumentam as possibilidades de algo mais positivo acontecer em sua carreira. Essas mudanças de perspectiva e comportamento podem não só tornar seu ambiente de trabalho atual mais suportável, mas também potencialmente abrir portas para novas oportunidades. Ao aplicar esses métodos, você pode transformar um cenário profissional menos ideal em uma plataforma para crescimento e satisfação futuros. 

 

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Artigo traduzido e adaptado de “What to Do When Your Team Blames You“

Paulo, um cliente de formação executiva, ficou perturbado após uma tensa reunião de equipa. 

Durante a revisão rotineira de um projeto, a Helena, uma funcionária, expressou preocupação com a excessiva carga de trabalho, dizendo: “Há seis meses, mais de metade da equipa esteve em layoff, mas nunca reduziste a carga de trabalho como prometeste. Estamos todos a trabalhar dia e noite, e tu pareces indiferente.” 

Paulo, estupefacto e inseguro quanto à resposta, perguntou à sua equipa se estavam a sentir dificuldades com a quantidade de trabalho. Apesar de ninguém verbalizar preocupações, os olhares desconfiados sugeriam que partilhavam o descontentamento de Helena. Paulo tentou assegurar a Helena que estava atento à situação e desejava melhorá-la, propondo continuar a conversa após a reunião. Os olhares céticos indicavam que poucos acreditavam nas suas palavras. 

Questionámos Paulo sobre a atenção dada à queixa de Helena. Ele revelou que, desde os layoffs, a direção aumentara constantemente a carga de trabalho, contrariando as promessas feitas. “Tentei intervir, mas foi em vão. E, claro, também negligenciei o impacto na minha equipa.” 

Independentemente das circunstâncias, eventualmente a equipa responsabilizará a chefia por questões que os desagradam, controlando a situação ou não. Quando há problemas no trabalho, a chefia é vista como a responsável. A sorte de Paulo foi que Helena falou abertamente, ao contrário de muitos que, apesar de demonstrarem agressividade, quando questionados, respondem evasivamente que está tudo bem. 

Quando responsabilizados, é natural que líderes como o Paulo experimentem um turbilhão de emoções desconfortáveis. Defensivo, pois não fora o responsável pelos layoffs, Paulo também sentia culpa, questionando as próprias ações e decisões que contribuíram para a insatisfação da equipa, sentindo-se isolado e sem apoio, carregando sozinho o peso das decisões difíceis e as suas consequências. Questionámos Paulo sobre os sinais que lhe escaparam e desencadearam a tensão na reunião. A princípio envergonhado, ele listou diversos indícios de que a equipa, especialmente Helena, enfrentava um período de grande stress. 

Estudos indicam que tendemos a considerar ações que resultam em consequências negativas como mais deliberadas do que aquelas que geram resultados positivos, devido à tendência de atribuição fundamental do erro, que nos faz responsabilizar pessoas por situações fora do seu controlo. Como líder, pode perceber que recebe mais queixas do que elogios, refletindo o peso deste fenómeno psicológico. 

 

A culpa é do seu cérebro 

Ser acusado pela sua equipa de falhar em algum aspeto, quer seja justificado ou não, constitui uma ameaça para o cérebro, impedindo-o de pensar claramente e desencadeando uma série de distorções cognitivas e comportamentos defensivos. Quando somos o alvo das críticas, isso pode levar a perceções irracionais. Diferentemente de outras experiências emocionais, nas quais a amígdala se descontrola com reações de luta, fuga ou congelamento, a culpa adiciona um fardo extra ao cérebro que complica ainda mais a situação. 

Além de desencadear uma sensação de ameaça na amígdala, a culpa compromete a nossa capacidade de regular as emoções. Adicionalmente, ativa áreas do cérebro associadas à rejeição, vergonha, má interpretação de regras sociais e distorção da autoperceção. Este coquetel de perceções neurológicas acende um rastilho e pode precipitar comportamentos de autoproteção, incluindo a transferência de culpa, o contra-ataque ou a justificação das próprias ações sem considerar as preocupações da equipa. Alternativamente, ao sentir-se acusado, pode-se tender a minimizar os sentimentos de frustração e raiva dos outros ou a evitar completamente a situação. No entanto, estas respostas apenas degradarão ainda mais a moral e a confiança da sua equipa. 

Perante a culpa – merecida ou não –, aqui ficam algumas formas de lidar com a experiência, preservando as relações mais importantes. 

 

Seja brutalmente honesto consigo mesmo 

Quando se confronta com uma situação de culpa ou acusações, é crucial gerir as emoções negativas que emergem. Inicie por identificar e nomear os seus sentimentos, questionando-se: “Consigo identificar dois adjetivos que descrevam o que estou a sentir agora?” Estudos indicam que o simples ato de rotular as emoções pode ajudar a diminuir a sua intensidade, acalmando a atividade da amígdala e envolvendo o córtex pré-frontal. Este passo, aliado à aceitação das emoções como uma reação válida e natural à situação, facilitará a regulação da sua resposta psicológica para um estado mais positivo. 

A seguir, contribua de forma honesta para a resolução da situação. Questione-se: “O que fiz, ou deixei de fazer, que contribuiu para estas circunstâncias?” Reflita sobre como poderia ter gerido a situação de maneira diferente. Por exemplo, Paulo percebeu, em sua frustração, a sua incapacidade, devido às pressões de desempenho, de comunicar à sua equipa que os tinha defendido e resistido aos pedidos de mais trabalho. Ele também reconheceu que permitiu que a sua própria privação de direitos atrapalhasse a defesa dos colegas, fazendo com que seus apelos à liderança parecessem indiferentes. 

 

Substitua a defesa pela auto compaixão  

Além dos sentimentos negativos como a vergonha (“Fui apanhado”) e o ressentimento (“Isto não é justo”), a sua reação instintiva às acusações frequentemente serve como uma forma de autoproteção. Embora a defesa possa aliviar parte do desconforto emocional da culpa num primeiro momento, ela tem o efeito colateral indesejado de prolongar esse desconforto ao longo do tempo. 

Antes de atribuir a culpa à acusação, adote uma postura de graça e auto compaixão. Primeiro, avalie se a sua culpa é legítima. Diga a si mesmo: “Isto não me parece correto, e se eu perceber que esta acusação tem mérito, posso perdoar-me e pedir o perdão dos outros.” Lembre-se de que, quanto mais rapidamente tentar alcançar a absolvição total ou parcial, mais difícil será reconciliar-se com a queixa em questão. Ao iniciar com uma atitude de auto compaixão, você demonstra empatia pelas queixas, independentemente do grau de culpa envolvido. 

 

Ouça, reconheça e valide.  

Marque uma reunião (ou um conjunto de reuniões, se necessário) para abordar as preocupações da sua equipa. Inicie a conversa de forma clara e empática, por exemplo, “Ouvi as vossas preocupações relativas à quantidade de trabalho e ao sentimento de falta de apoio. Quero entender melhor a vossa perspetiva. Podemos discutir isto e explorar juntos possíveis soluções?” 

Quando se sentir acusado, poderá sentir o impulso de se defender e de contra-argumentar as acusações, mas isso apenas gerará mais tensão. Em vez disso, concentre-se na escuta ativa: dê a sua total atenção, faça perguntas abertas, responda ao que ouve e mantenha uma postura não julgadora. Estudos indicam que uma escuta de alta qualidade pode aumentar a sensação de conforto e conexão entre as pessoas, facilitar a compreensão mútua e diminuir as diferenças de perspetivas. 

Reconheça e valide os sentimentos e experiências da sua equipa, mesmo que sejam diferentes dos seus. Ao aceitar as suas experiências, fará com que se sintam compreendidos e valorizados, o que, por sua vez, reduzirá as emoções negativas que possam sentir. Pode dizer, “Estou a ouvir-te e agora percebo melhor porque te sentes sobrecarregado e desapoiado.” 

 

Do seu lado 

A liderança exige responsabilidade, mas frequentemente nem todas as situações estão ao nosso alcance. É crucial distinguir entre o que foi e o que não foi possível influenciar, orientando adequadamente os sentimentos de culpa ou vergonha. Isto ajudá-lo-á a considerar objetivamente o que pode fazer de diferente para avançar. Por exemplo, Paulo não conseguia evitar os layoffs, mas reconheceu que não prestou atenção suficiente aos sinais de stress e não soube gerir adequadamente os pedidos de trabalho por parte da gestão. Embora fosse responsável pela sua reação aos layoffs, ele não podia ser responsabilizado pela explosão de Helena. 

Quando falhamos as expectativas da nossa equipa e eles nos veem como falhos, independentemente da culpa real que temos, a confiança é posta em causa. Podem perder a confiança nas suas capacidades como líder, nos seus motivos, ou em ambos. Para começar a melhorar estas relações e reconstruir a confiança, adote uma desculpa significativa: reconheça o que fez ou deixou de fazer, mostre compreensão pelo impacto que isso teve nos seus colegas, e partilhe o que tenciona fazer para evitar que o mesmo aconteça no futuro. Por exemplo, Paulo disse, “Não fui capaz de gerir a carga de trabalho da nossa equipa durante o layoff e percebo que isso causou muitas horas de trabalho, muito stress e pressão em cada um de vós. Peço desculpa. No futuro, vou sempre informar-vos quando fizer apelos em vosso nome e vou fazê-lo de forma mais assertiva, sem assumir o papel de vítima.” Ao mostrar humildade ao admitir as suas fraquezas e erros, está a fomentar a segurança psicológica e o desempenho. 

 

Criem soluções a longo prazo,  junto com a equipa

Manter a reconciliação como foco principal, em vez de tentar parecer inocente ou culpado, permite trabalhar no sentido de reavivar a confiança que foi degradada no processo, tanto a confiança de quem reclama quanto a sua própria. Ao assumir a responsabilidade, ganha-se a possibilidade de descobrir como resolver a situação. Aqui, o essencial não é desistir, mas definir a melhor solução e partilhá-la. Ao fazê-lo, demonstra que está empenhado em aliviar a sua culpa e restaurar o respeito dos outros, e não apenas em recuperar a confiança deles e a relação que tinham. 

A abordagem mais produtiva é criar soluções juntamente com os que se queixam. Pergunte: “Qual acham que é a melhor forma de resolver esta situação e evitar que aconteça novamente?” Ouça atentamente as respostas e reconheça que alguns podem estar demasiado emocionados para serem realistas. Mesmo assim, resista à tentação de corrigir as pessoas à medida que oferecem as suas ideias. 

Helena sugeriu arquivar cerca de 30% dos projetos e parar de trabalhar neles imediatamente. Isso não era possível, por isso Paulo, a partir da sugestão de Helena, conseguiu trabalhar com a equipa numa forma de criar prioridades no portfólio dos projetos, que depois apresentou à gestão, juntamente com uma lista de projetos ou tempos de pausa. A equipa também propôs mitigar algum do trabalho acumulado através de freelancers e empreiteiros para organizar tudo. Por fim, concordaram em incluir um registo sobre as competências pessoais durante as revisões dos projetos, de modo que Paulo pudesse manter um registo rigoroso do bem-estar emocional das pessoas. 

Estar no centro de um ciclo de culpa é uma experiência emocional dolorosa e complexa. O potencial de destruição da confiança e coesão em relações importantes não pode ser subestimado. Tendo um plano de ação preparado para tais situações, pode evitar alguns dos erros e consequências emocionais que frequentemente acompanham a raiva e as acusações. Portanto, encare cada acusação como um convite para aprender mais sobre si mesmo e para aprofundar a confiança nas pessoas de quem gosta. 

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