Segue-me…

O impacto do Grupo Casais é global e a nossa missão de desenvolver pessoas e comunidades mais fortes ainda está no início. Diariamente mobilizamos pessoas que são portadoras de competências, capazes de capacitar e de serem capacitadas. Transferimos entre regiões e países, produtos e serviços criando riqueza e valor acrescentado. Criamos uma rede de conhecimento que circula livre e viaja à velocidade da luz, passando fronteiras sem necessidade de visto ou certificados Covid. 

Também identificamos desafios e oportunidades, e criamos objetivos e estruturas para alcançar as metas. Temos bem presente que estamos a servir uma sociedade, e que ela precisa de uma construção responsável com profissionais competentes, orientados por uma vontade de impactar positivamente o mundo.

Por isso, criamos esta rotina de partilha de conteúdos úteis e relevantes para potenciar e reforçar as competências pessoais, interpessoais e relacionais das nossas equipas. Chegamos à conclusão que é importante para nós mas também para qualquer pessoa que pretenda evoluir e desenvolver novas competências nestas áreas comportamentais e de soft skills. Podem seguir-nos aqui e também na nossa página de Linkedin onde publicamos conteúdo novo todas as semanas.

Provavelmente, as pessoas gostam mais de si do que imagina

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Artigo traduzido e adaptado de “People Probably Like You More Than You Think

 

As primeiras conversas podem empolar um pouco o modo como os relacionamentos se desenvolvem ao longo do tempo. Naturalmente, as pessoas ficam presas às primeiras impressões, ao momento em que conheceram as pessoas pela primeira vez: “Será que gostaram de mim ou estavam apenas a ser educados?” “Será que o meu pitch foi divertido ou ofensivo?” “Será que estão mesmo atentos ou aborrecidos?” 

Nos nossos estudos em psicologia, perguntamos muitas vezes se estas preocupações são relevantes. Será que as pessoas percebem a impressão que causam nos outros ou a ansiedade leva as pessoas a assumir o pior? Ao fim de quase dez anos de estudos e mais de dez mil observações, chegamos a esta resposta: as pessoas subestimam o valor que os outros lhe atribuem, e este preconceito tem implicações importantes na forma como as pessoas trabalham juntas. 

A “lacuna de simpatia” 

Nos nossos estudos, os sujeitos dos Estados Unidos e do Reino Unido falavam com pessoas que nunca tinham visto antes, poderiam ser estranhos num laboratório, um novo colega de quarto, ou um potencial colega num evento. Depois disso, perguntamos às pessoas se gostaram da conversa com os colegas e se achavam que o colega de conversa gostava deles. Em alguns casos, definimos “gostar” como “o interesse em conhecer melhor esta pessoa” ou “poderíamos até tornar-nos amigos”, noutros casos, não definimos “gostar” e demos liberdade à pessoa para fazer o seu próprio julgamento. Isto permitiu-nos comparar o quanto as pessoas acreditavam que eram apreciadas e o quanto eram realmente apreciadas.  

Repetidamente, descobrimos que as pessoas saíam das conversas com sentimentos preconceituosos sobre a impressão que causavam (“Tenho a certeza que eu gostei mais delas, do que elas gostaram de mim”). Ou seja, as pessoas, sistematicamente, subestimam, o quanto os seus colegas de conversa gostam das conversas e da sua companhia. Esta ilusão chamamos de “lacuna de simpatia” 

A lacuna de simpatia, ou as crenças excessivamente pessimistas das pessoas sobre a impressão que causaram, pode parecer algo que ocorreria em interações primárias, porém, os seus efeitos vão muito para além da primeira impressão. Surpreendentemente, a lacuna de simpatia, pode perdurar e permear uma série de relacionamentos, incluindo interações com colegas de trabalho, persistindo muito depois das primeiras conversas terem ocorrido. Por exemplo, num dos nossos estudos, um grupo de colegas da mesma equipa, que trabalharam juntos durante seis meses ainda mostraram uma lacuna de simpatia. A existência de uma lacuna de simpatia, está associada à menor disposição para pedir ajuda aos colegas, menor disposição a fornecer feedback aberto e honesto e menor disposição para trabalhar em conjunto num projeto.  

Décadas de pesquisa, mostram que relações profissionais fortes reduzem a mudança de profissionais, aumentam a criatividade e a satisfação com o trabalho. No entanto, estes resultados não dependem apenas daquilo que as pessoas verdadeiramente pensam sobre nós, mas sim naquilo que acreditamos que eles pensam de nós. Os estudos provam que as pessoas com crenças mais pessimistas são sobretudo negativistas o que pode afetar o seu desenvolvimento profissional.  

Focar nos aspetos negativos (sobre nós próprios) 

Porque é que as pessoas não percebem que os outros as veem de forma positiva? Tendencialmente, pensamos que os pensamentos autocríticos das pessoas são os principais culpados. 

Pedimos às pessoas, depois das primeiras conversas com as outras pessoas, que anotassem os pensamentos mais importantes e os pensamentos que acreditavam que o seu interlocutor tinha. Tal como suspeitamos, os pensamentos das pessoas sobre si próprias eram muita mais negativos do que os pensamentos sobre o interlocutor. As pessoas ruminavam sobre as coisas que acreditavam ter feito mal, durante a conversa, e isso impedia de ver claramente o quanto a outra pessoa gostava deles. Embora, estar mais focado em pensamentos autocríticos possa ter as suas vantagens, por exemplo, compreender os seus erros e aprender com os erros pode ajudá-los a fazer melhor na próxima vez, porém, também pode levar as pessoas a subestimar a impressão que os outros têm de si mesmo.  

Acontece que estes pensamentos críticos não surgem apenas após a situação, podem surgir quando estamos a antecipar a conversa. Em particular, quando as pessoas esperam falar com alguém que é diferente delas de alguma forma, seja a raça, a idade, a formação, o background social, ou até mesmo de um departamento diferente, dentro da mesma empresa. Os nossos estudos mostram que as expetativas se tornam pessimistas, o que faz com que as pessoas evitem o contacto com pessoas diferentes delas. Isto significa que a lacuna de simpatia, que também é influenciada pelos preconceitos conscientes ou inconscientes de uma pessoa, pode criar um efeito de barreira à construção de redes mais diversificadas e de locais de trabalho mais inclusivos.  

Mude a sua atenção 

O que é que se pode fazer para alinhar melhor as crenças com a realidade? A resposta não é fácil, mas quando se trata de conversar com as outras pessoas, seja conversa fiada, ou algo mais formal, um lugar para começar é mudar a sua atenção.  

Tente dar uma oportunidade ao seu interlocutor, seja, verdadeiramente, curioso sobre ele, faça mais perguntas e ouça, verdadeiramente as respostas. Quanto mais focado estiver na outra pessoa e menos focado em si mesmo, melhor será a sua conversa e menos a sua mente vai olhar para aquilo que acha que não fez bem.  

Claro, que é mais fácil dizer do que fazer. A atenção das pessoas naturalmente volta-se para elas próprias e para aquilo que desejam corrigir. A nossa investigação mostra, por exemplo, que as pessoas não terminam as conversas nos momentos certos e contam histórias que contêm demasiada informação nova para serem totalmente compreendidas pelos colegas. Em última análise, esses erros de conversação não são iguais às avaliações negativas que as pessoas tanto temem. Os interlocutores costumam ficar mais preocupados consigo mesmos durante as conversas, o que significa que provavelmente nem perceberam os erros sobre os quais se está a insistir. Na verdade, o que acontece é que as coisas que as pessoas apontam como negativas, raramente são mencionadas pelas outras pessoas.  

Alguns exemplos da nossa pesquisa: 

Participante número 1: “Ela parecia uma boa pessoa. Ela parece-me amigável, sociável e com um excelente desempenho.” 

O que é que o participante 2 presumia que o participante 1 pensava sobre ela: “Eu se calhar fui um bocado ansiosa, espero que me tenha saído bem.” 

Outro exemplo: 

Participante número 2: “Ela parecia mesmo simpática. Calma, mas uma pessoa muito agradável para se conversar.” 

O que é que o participante 2 achava que o participante 1 pensava sobre si mesmo: “Não estou tão envolvido na minha comunidade, e sou uma pessoa pouco social.” 

É possível que as pessoas estejam atentas a possíveis fontes de constrangimento, vergonha ou julgamento. Mas estes medos são muitas vezes ilusórios ou exagerados. Uma boa forma de os ultrapassar é sair e tentar fazer conversa com alguém novo. Ligue para aquelas pessoas com quem queria falar, diga olá ao colega que anda a evitar ou inscreva-se numa sessão de networking e tente desviar a sua atenção para o seu interlocutor, em vez de a desviar para si mesmo. Lembre-se, as pessoas gostarão mais de si do que aquilo que imagina.  

Como fazer conversa fiada com qualquer pessoa em qualquer lado

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Artigo traduzido e adaptado de “How To Make Small Talk With Anyone from Anywhere

Imagine que está na sua primeira conferência internacional. Já fez o check-in, colocou o seu nome no crachá e na camisa e entra na sala de conferência que está disponível para essa tarde de trabalho. Está pronto para reunir com colegas de todas as partes do mundo, da sua área comercial, mas há medida que entra na sala, percebe que há um problema: não sabe como manter uma conversa com um estranho de uma cultura diferente.  

Esta situação cria um dilema importante. Não quer ser posto de lado e perder as oportunidades de trabalho que a sua viagem lhe irá permitir, mas também não quer parecer estranho e apagado.  

Estas conversas de conveniência podem ser desconfortáveis, mesma na nossa própria cultura. Porém, podem parecer bastante assustadoras quando estamos no meio de estranhos, oriundos de culturas diferentes, tal como no cenário acima descrito. No caso de uma situação de trabalho conjunto, nunca sabe quem são as pessoas que vão estar lá ou quais os estilos de conversa preferidos das pessoas de outras culturas, e pode-se sentir ansioso para proteger a sua imagem profissional e evitar gafes culturais. Nestes casos, aquilo que precisa é de um conjunto de ferramentas conversacionais que pode utilizar espontaneamente.  

Os nossos estudos, com mais de 100 profissionais de todo o mundo, mostram que estas técnicas nesta caixa de ferramentas parecem-se muito com conversa fiada.  

Isto pode surpreendê-lo, em particular se já ouviu dizer que a conversa fiada é muito comum entre os americanos e para os alemães, por exemplo, não é uma prática aceitável. Estas afirmações podem até ser precisas ou aceitáveis em contextos culturais bem definidos – por exemplo, um americano que trabalhe na Alemanha precisa de estar consciente e adaptar-se ao estilo dominante. Porém, estas suposições gerais são menos úteis em contextos empresariais globalizantes e diversos, onde a convivência aberta com pessoas de diferentes culturas faz parte do trabalho. Nestes ambientes, as conversas informais e introdutórias podem (aquilo que alguns de nós conhecem como conversa fiada) ser úteis e até necessárias.  

Uma coisa é reconhecer que a conversa fiada é uma ferramenta quase universal para iniciar conversas com pessoas estranhas e de diferentes culturas, para estabelecer uma relação rapidamente, e para deitar as sementes para uma relação mais profunda, outra coisa é fazer conversa fiada. Para o ajudar a dominar a técnica da conversa fiada, apresentamos, neste artigo, uma mentalidade, como pensar na conversa fiada e numa série de comportamentos para fazer conversa fiada.  

Mentalidade: Como pensar na conversa fiada 

Quando nos referimos a conversa fiada, há uma espécie de paradoxo; é necessário antecipar as diferenças culturais sem ficar preso num labirinto de regras incompatíveis. Ficam aqui dois pontos que devemos ter em atenção quando pensamos em conversa fiada: 

  1. As normas do seu país não são universais – nem as normas do país das outras pessoas 

Tem razão quando pensa que aquilo que funciona no seu país pode não funcionar noutros locais. De facto, as nossas entrevistas revelaram um amplo espectro de normas sobre quem pode conversar com quem, quais os tópicos que são considerados apropriados discutir e o tempo que uma conversa deve durar.  

Um profissional da Jordânia brincou ao dizer que o padrão local deveria ser chamado de “conversa longa” ou “conversa fiada”, pois envolvia conversas longas e sinuosas durante o chá e doces. Enquanto isso, um profissional chinês advertiu que, na China, conversar com os superiores poderia transmitir a ideia de que era “um cabeça vazia”. Uma brasileira que entrevistamos, declarou que se sentia confortável a conversar sobre praticamente qualquer coisa com qualquer pessoa. Outros profissionais de outros países, como a França ou a Coreia do Sul, disseram que guardariam a conversa fiada para as pessoas que já conhecem.  

Para os profissionais mais internacionais, que embarcam nesta aventura do networking, isto significa que: a) as suas próprias normas não são as normas de outros locais, mas também b) por arrasto, não existe nenhuma forma objetiva de se envolver com as outras pessoas, quando se está num espaço com pessoas de todas as partes do mundo.  

  1. Procure uma relação humana

Pode parecer demasiado desafiante envolver-se com diferentes estilos de comunicação num único evento, mas lembre-se que não está a trabalhar com os outros países, está a colaborar com pessoas. E as pessoas individualmente consideradas são sempre surpreendentes e idiossincráticas, quer seja por causa da sua própria personalidade, quer seja devido a outros elementos, a que chamamos “mistura única de especiarias” e de outras influências culturais.  

Como resultado, a pessoa com quem está a interagir pode até ser exatamente aquilo que esperava, ou o oposto. Por exemplo, entrevistamos alemães que adoravam fazer conversa fiada com pessoas que não conheciam (ficavam maravilhados com a novidade e com o facto de saírem da zona de conforto). Também conhecemos americanos que se encolhiam só com a ideia de estar a conversar, preferindo olhar para o telefone em vez de estar na conversa com desconhecidos. E conhecemos pessoas que juraram nunca desenvolver determinado comportamento em casa e que em contextos internacionais conseguiam, confortavelmente, ter outro tipo de comportamento. Para os profissionais mais globais, isto sugere que não se consegue antecipar aquilo que uma pessoa verdadeiramente é até ao momento em que lhe dizemos olá.  

Comportamentos: Como fazer conversa fiada 

Uma vez que as normas nacionais e culturais não são tão rígidas como seria de esperar num ambiente empresarial global e misto, qual a melhor forma de iniciar uma conversa com um colega que não conhecemos? 

  1. Utilize pontos em comum e o seu meio

Os pontos em comum são como tijolos que se constroem em direção a outra pessoa e em contextos internacionais de negócios, podem existir mais pontos em comum do que aquilo que se imagina! Por exemplo, no caso da situação de abertura deste artigo, há um aspeto em comum a todos os presentes no salão: o facto de todos estarem na conferência. Com esta semelhança básica, é possível quebrar o gelo com um estranho fazendo perguntas sobre a conferência: o que o trouxe a este evento, quais as sessões em que vai participar, se está a planear ouvir a palestra mais tarde, se esta é a primeira vez que participa numa conferência deste género e assim por diante. Também se pode falar sobre a cidade onde se realiza a conferência e pode-se usar este tema como ponto de partida: é a primeira vez em Singapura? Tem alguma recomendação sobre o que fazer durante o tempo livre? E assim por diante. Ou pode-se usar a conferência para explorar áreas profissionais comuns. Por exemplo, se for uma conferência médica, e se forem médicos ou administradores hospitalares? Se for uma conferência de gestão de projetos assentes em tecnologia, e se forem os dois engenheiros? 

Uma estratégia relacionada é comentar algo sobre o ambiente em que se está inserido – algo que têm em comum porque todos estão a viver a mesma situação. Por exemplo, podem fazer uma análise do hotel onde está a decorrer a conferência, podem comentar o candeeiro luxuoso da entrada do hotel, a decoração deprimente do salão ou a fraca qualidade do café. De igual modo, podem comentar algo que ambos estão a observar e que está relacionado com ambos. Podem estar a usar uma mochila com um autocolante com uma folha de nogueira. Neste caso, poderia perguntar algo como “Esse autocolante é do Canadá? Por acaso é do Canadá?” 

No fundo, não importante se os colegas vão estar presentes em todas as sessões, se realmente gostam da decoração do hall, ou se são canadianos – a verdadeira questão é que este pode ser o ponto de partida para uma conversa. Certifique-se que quando os colegas desconhecidos estão a responder, você está a prestar atenção. Desta forma vai encorajar o colega a manter a conversa. Por exemplo, quando fizer perguntas sobre o Canada e a resposta for, que são de Toronto, que por acaso foi o local onde passou férias, recentemente, com a sua família. A partir daqui a conversa pode continuar a todo vapor, uma vez que já conhecem pequenos, mas importantes detalhes, sobre cada um.  

  1. Faça perguntas de resposta aberta 

Outra ferramenta no seu arsenal de conversa fiada são as questões abertas. No dia-a-dia, nós não prestamos muita atenção à forma como formulamos as questões. Porém, pequenas diferenças no modo como colocamos as questões pode ter um impacto surpreendente na forma como as conversas se desenvolvem. Uma questão de resposta fechada seria algo como: “Está a gostar da conferência?” A pessoa até poderia desenvolver a resposta, mas também podia simplesmente responder sim ou não, embora não seja mau, significa que não fez grandes avanços.  

Pelo contrário, imagine perguntar: “O que acha da conferência até agora?” Esta mudança na forma como questiona pode deixar em aberto um sem número de respostas. Podem dizer que a conferência está muito melhor naquele ano, e pode perguntar porquê. Ou podem dizer que há oradores muito bons ou sessões que já assistiram, e depois pode perguntar o que é que acharam tão interessante. Ou até podem responder que ainda estão a sentir o jet-lag e nesse caso pode perguntar qual a nacionalidade. Na realidade, a chave é que agora há um conjunto de oportunidades diversificadas de conversa e conhecimento sobre a outra pessoa, simplesmente porque se mudou a forma como se fazem as questões.  

  1. Partilhe algo sobre si próprio

Outra estratégia de conversa fiada para criar um certo relacionamento é partilhar informação quase pessoal. Quando se partilha informação quase pessoal, algo que não é muito íntimo, deixa de ser necessário aquele jogo de adivinha, e a outra pessoa sente que se estão a conhecer. (Lembre-se, a outra pessoa também está a tentar perceber como fazer conversa fiada consigo) Quando oferece a sua perspetiva pessoal, mostra aquilo que gosta ou que não gosta, ou fornece alguns detalhes biográficos (como por exemplo dizer que é natural da Jamaica), tudo isto pode dar alguma vida à conversa e encorajar a reciprocidade, onde a outra pessoa também se sente à vontade para partilhar algo sobre a sua vida pessoal.  

O Andy, por exemplo, experimentou a sensação de partilhar algo mais pessoal enquanto ensinava num programa de educação para executivos, numa grande empresa da Coreia do Sul há alguns anos atrás. Durante o almoço na cantina, o único lugar livre era junto de um participante coreano, que dormitava enquanto estava sentado à mesa. Quando o Andy se sentou, essa pessoa acordou, e sentiu-se algo envergonhado. Pediu desculpa, dizendo que era um pai de primeira geração e que dormir um sono com qualidade era raro. Para o Andy, este detalhe foi o mote para a sua entrada triunfal, pois o Andy também tinha um bebé recém-nascido e também estava a sofrer de privação de sono. Acabaram por ter uma conversa superinteressante que ultrapassou as questões profissionais, tudo por causa da conversa fiada.  

  1. Explore os diferentes ângulos de um tópico

Por vezes, a conversa fiada é de um para um. Mas outras vezes, de repente, os grupos materializam-se e fica-se preso a uma conversa que não interessa. Embora seja sempre possível, desculpar-se educadamente, também pode pesquisar determinados aspetos sobre o tópico que lhe interessa. Imagine que a conversa anda à volta de temas como o vinho, e no seu caso em particular não gosta de vinho, ou álcool. Isso significa que não tem sorte no que toca à conversa fiada? Não, obrigatoriamente. E se estiver interessado em saber como é que se produz o vinho, ou se armazena ou mesmo vende o vinho? Pode até estar interessado na história do vinho ou na economia vinícola. Talvez tenha interesse em saber porque é que alguns vinhos são claros e outros são escuros. Será que é por causa das uvas, será o processo de produção? Ambos? A chave é encontrar uma parte de um tópico em que possa estar verdadeiramente interessado, o suficiente para participar na conversa e intervir.  

  1. Diga “Olá”

Enquanto as abordagens anteriores sugerem formas de iniciar uma conversa, uma última ferramenta pode ser um simples olá, principalmente se a conversa fiada for algo difícil para si. Uma polaca fez algo semelhante à Melissa numa conferência na Polónia. Durante o intervalo, foi ter com ela, apertou-lhe a mão, disse o nome e disse que gostaria de a conhecer melhor. Ela e a Melissa acabaram por almoçar juntas num restaurante próximo e mantiveram contacto durante vários anos, sem nunca terem falado da meteorologia. Para algumas pessoas, esta forma pode ser muito direta, mas não podemos esquecer que a conversa é apenas um meio para atingir um fim, e que cada um pode personalizar a forma como chega ao fim.  

. . . 

O trabalho colaborativo num mundo de negócios global pode ser algo perigoso, mas a nossa experiência mostra, que também pode ser gerido e pode ser agradável. O segredo é enquadrar a sua tarefa como familiarizar-se com as pessoas, e pode fazer isso concentrando-se nas semelhanças, partilhando algo pessoal, perceber algo sobre a outra pessoa, fazendo perguntas abertas ou simplesmente dizer olá. No final, aquilo que vale não é o que se diz, mas a forma como nos relacionamos.  

A arte de gerir expetativas quando se é Gestor de Projetos

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Artigo traduzido e adaptado de The Art of Setting Expectations as a Project Manager

Gerir expetativas com mestria é uma das competências mais importantes que um gestor de projetos deve desenvolver. Quando as expetativas são bem geridas, as equipas estão melhor preparadas para obter resultados excecionais, desde a execução de uma campanha gigantesca até ao cumprimento de prazos mais curtos. Quanto mais cedo se conseguir desenvolver esta competência, melhor.  

No entanto, a formação em “gestão de expetativas” é bastante limitada no currículo de desenvolvimento profissional e na integração de novos contratados. Este conceito é difícil de agrupar numa única experiência educacional, pois as expetativas de cada um são únicas e muitas vezes pessoais. Os gestores de projetos necessitam de uma combinação, certa, entre intuição, escuta e interação e aprendizagem dinâmica para abordar, com sucesso, estes assuntos.  

No âmbito do meu livro, The Setback Cycle, nos últimos anos, dediquei-me a compreender como é que as pessoas conseguem trabalhar quando há contratempos durante as entrevistas a gestores no seio das indústrias e a pesquisar a psicologia por detrás deste fenómeno. Uma parte considerável desse trabalho relaciona-se com um conhecimento claro das expetativas.  

Muita da ansiedade, confusão e ambiguidade existente no nosso local de trabalho, em particular, na gestão de projetos, tem origem neste vazio de expetativas. Mas abordar esta questão diretamente, pode ter um impacto significativo: um estudo da Gallup sobre o envolvimento dos funcionários, concluiu que definir expetativas claras ajuda a reduzir a rotatividade em 22%, reduz os acidentes em 29% e aumenta a produtividade em 10%.  

Aqui ficam os cinco principais princípios que os gestores de projetos podem utilizar, em caso de contratempos, para diminuir a lacuna das expetativas no local de trabalho.  

Devem considerar a base das expetativas da equipa. 

Gerir expetativas pode ser uma tarefa delicada. Ter expetativas muito altas, pode levar à desilusão. Mas ter expetativas muito baixas pode deixar as pessoas e as equipas acomodadas.  

Para começar a gerir expetativas, é necessário compreender a sua origem. “As expetativas podem estar muito enraizadas nas nossas próprias inseguranças ou no nosso próprio autovalor,” explica Morra Aarons – Mele, autora de “The Anxious Achiever.” “As expetativas podem ter origem na experiência formativa. As expetativas podem deixar-nos vulneráveis.” 

Isto pode danificar o nosso trabalho. Por isso é que quando as expetativas no local de trabalho não são claras, surge o stress e a ansiedade.  

Por isso, é fundamental ser claro, deliberado e decisivo desde o início. “As pessoas ficam ansiosas quando há expetativas implícitas, “diz-nos Aarons-Mele. “Portanto, os termos e os significados devem estar alinhados. O que significa “bom”? O que significa “pronto para as próximas etapas?” O que significa “pronto para a aprovação do cliente?” O que significa “Rascunho”? Aquilo que é bom para mim, pode ser terrível para outra pessoa. 

Por outras palavras, não devemos deixar que as pessoas adivinhem, ou então as pessoas vão começar a trabalhar tendo por base ideias, não factos. Os seus colegas não conseguem ler os seus pensamentos. Ao deixar claras as expetativas, impede-se que se trabalhe baseado em ideias, principalmente, porque a logística e os prazos mudam inevitavelmente.  

“Os líderes pensam que toda a gente pensa como eles.”, diz Lindsay Dunphy, fundadora e gestora de projetos na Firefly Consulting Services. “Por isso, eles não definem as bases para que os funcionários trabalhem dentro dos sistemas que criam. Ser capaz de articular essas expetativas pode ser desafiante.” 

Para prevenir a confusão, a equipa pode definir metas coletivamente e perceber o que é necessário para atingir os principais indicadores de desempenho (KPI). Igualmente importante é reavaliar continuamente esses objetivos. Consoante os avanços do projeto, a equipa está a conseguir ir de encontro às expetativas? As metas ainda são passíveis de ser alcançadas? Ou será que estão a desmoralizar a equipa? Neste caso, como poderão as metas ser reconfiguradas ou ajustadas de modo a atender aos principais indicadores de desempenho? 

Terapia de casal aplicada à gestão de projetos 

Um argumento comum na terapia de casais é que um dos parceiros não consegue ler os pensamentos do outro. O mesmo acontece entre colegas de trabalho. 

É por isso que a formadora executiva Shoshanna Hecht sugere que os gestores de projeto sigam o exemplo dos conselheiros de terapia de casal, ou seja, definir que eles são imparciais, ou seja, não tomam o partido de nenhum dos dois. O papel do conselheiro é permanecer do lado do relacionamento como um todo. Assim, o gestor do projeto está do lado do projeto.  

“O gestor de projetos está ao serviço do negócio, o que significa que nem sempre vai agradar o cliente, mas entender que o trabalho tem de ser feito e os objetivos gerais do negócio têm de ser alcançados”. “Os gestores de projeto são responsáveis por levar o projeto até ao fim.” 

Além disso, os gestores de projetos, na maioria das vezes, tornam-se especialistas em lidar, delicadamente, com o humor das diversas partes interessadas, uma habilidade que lhes permite gerir adequadamente as expetativas de todos os elementos da equipa.  

“Os gestores de projetos transformam-se em conselheiros, mediadores e terapeutas, “diz-nos Hecht. “Eles têm de fazer com que todos se sintam valorizados e ouvidos, explicando o que é possível e ao mesmo tempo descrevendo claramente as limitações. Claro é gentil.” 

Para fazer isto com sucesso, deve-se recapitular os resultados da conversa. Por exemplo, a forma como um cliente digere uma conversa pode variar significativamente de equipa para equipa. Uma situação muito comum, é quando um cliente aprova um conceito muito criativo, a equipa começa a trabalhar e volta a apresentar novas ideias, mas o feedback não é bom. O gestor de projetos precisa de informar novamente a equipa, definir novos prazos e fazer uma nova apresentação. As mentalidades estão em mudança, as dúvidas vão surgindo, o gestor de projetos deve tentar motivar os funcionários à medida que os prazos se aproximam do fim.  

“Tenho de deixar bem claro que há certas coisas que só se concretizam se todas as partes encaixarem, tal como estava inicialmente previsto,” diz Sandy Binjour, um gestor de projetos sénior que faz parte de uma agência de publicidade. “na última da hora, se as coisas tiverem descarrilado, é a hora de ter uma conversa franca sobre as decisões a serem tomadas.” 

De modo a garantir essa colaboração e gerir as expetativas dos principais intervenientes propensos a fazer exigências irrealistas, Hecht sugere a utilização deste guião. “Ouvi dizer que deseja X e nós conseguimos entregar X, mas até certo ponto.” Diga de forma clara e sincera até onde é que pode ir. De seguida, pergunte como é que a equipa pode trabalhar para encontrar uma solução diferente para que todos se sintam a colaborar na criação do novo caminho a seguir, mesmo quando as pessoas estão no meio de muito stress e emoções fortes.  

Crie e promova o estabelecer de relações com a sua equipa 

A gestão de projetos exige uma boa inteligência emocional. Os gestores de projeto devem compreender os diferentes estilos de trabalho, as forças e as fraquezas, e construir estruturas e relacionamentos em conformidade.  

Então de que forma é que os gestores de projetos promovem essas relações baseadas na confiança? A resposta pode ser contraintuitiva. 

“Eu estou sempre a mentir,” diz ela. “Há o prazo que eu dou às pessoas e depois há o prazo real. Eu informo a produção de um prazo e a contabilidade outro, e espero que se consiga fazer algo no meio.” 

Para ser sincera, a Binjour não está propriamente a mentir; ela está a gerir as expetativas e a construir protetores que assegurem a flexibilidade durante todo o processo. Ela está a orientar diferentes estilos de trabalho a dar seguimento ao projeto sem atrasos. Esta é uma tática utilizada por gestores de projetos experientes. Deste modo, ficam acomodadas as necessidades das diferentes pessoas dos diferentes departamentos.  

“As minhas prioridades são apoiar a minha equipa criativa, assegurar que a equipa de produção tem a informação relevante, e que todos conhecem as suas expetativas,” diz Binjour. “Eu estabeleço amizades e crio relações sinceras. Pode ser esgotante, emocionalmente, porque as pessoas confiam-nos informação pessoal, mas no final do dia, eu sou um porto seguro.” 

Proteger a segurança psicológica e o conforto de uma equipa é tão importante como promover a colaboração. Quanto mais as pessoas confiarem no gestor de projetos, mais confortáveis estão para falar dos assuntos quando eles surgem, deixando margem para ajustes, redefinir prazos, e gerir as expetativas mais abrangentes da equipa, em particular, durante o desenvolvimento do projeto. A segurança psicológica de uma equipa também proporciona um ambiente confortável aos funcionários para dar e receber feedback. Abordar este feedback com responsabilidade reforça as expetativas e ajuda a prevenir problemas de comunicação.  

“A comunicação deve estar sempre em primeiro lugar, assim como também deve estar a liberdade de dizer aquilo que pensam,” diz-nos Dunphy. É por isso, que “como gestor de projetos, consegue-se ver o produto final antes de qualquer pessoa.” 

Crie uma estrutura sólida, mas flexível. 

Um dos melhores métodos para gerir expetativas é encontrar um equilíbrio entre estrutura e flexibilidade. Mesmo com uma estrutura organizada, com a equipa mais forte, com o melhor software de gestão, e o orador mais experiente, os projetos podem correr mal.  

“Metas, tempo e dinheiro dependem do controlo que se faz”, diz Binjour. “Mas toda essa estrutura tem de ser ágil, porque, por mais planos que eu faça, ela pode facilmente desmoronar.” 

A melhor forma de fazer isto é dividir os projetos em pequenas etapas funcionais. A estrutura deve ser robusta o suficiente para levar o projeto em frente, mas ágil o suficiente para se adaptar caso seja necessário mudar o cronograma.  

“Trata-se de tornar tudo super tátil nesta fase, quase a cada segundo do dia, para que o tempo pareça produtivo e todos saibam onde se concentrar,” diz Binjour. “Depois de reduzir o cronograma aos dias do fim do projeto, não é suficiente ter uma lista de tarefas. Eu envio lembretes de calendário de 15 minutos para quem precisa de saber o que fazer e quando tem de o fazer.” 

Em determinada altura, o gestor de projetos tem de se certificar que a equipa consegue entregar o projeto, de modo a que sintam que deram o seu melhor, em circunstâncias variadas. Estes ambientes podem promover a criatividade, mas é a estrutura flexível que é a chave para manter o projeto no caminho certo e promover o melhor trabalho possível.  

“Crie o máximo de apoio e infraestrutura possível e comunique da forma mais clara possível”, diz Aarons-Mele. “Aquilo que se pode controlar é a estrutura e o processo.” 

Mantenha a equipa focada na visão geral  

A melhor forma de motivar as equipas, principalmente, em tempos mais tumultuosos, é garantir que todos sentem que estão a trabalhar em prol de um objetivo comum.  

“Quando se sente que se faz parte de um conjunto mais amplo, melhora-se o desempenho geral”, diz Dunphy. “As pessoas tomam mais iniciativa quando se sentem mais envolvidas em cada etapa.” 

A psicóloga Angela Duckworth no seu livro Grit, mostra que o propósito é um dos motivadores humanos mais fortes. “Na sua essência, a ideia de propósito é a ideia de que o que fazemos é importante para as outras pessoas, e não só para nós.”, escreve a autora. Os estudos do Instituto Nacional de Saúde da Pew Research, apoiam o conceito de que levar uma vida com propósito se correlaciona não apenas com o sucesso, mas também com a felicidade e a satisfação geral com a vida. Como é que os gestores de projeto podem injetar esse sentimento e motivação no trabalho diário de uma equipa? 

“Se pensa que o progresso em linha reta parece uma linha reta, na verdade são dentes de tubarão”, diz Hecht. “Às vezes ficamos presos a um dente. Precisamos de lembretes para trazer a nossa perspetiva de volta á altitude.” 

Essa é a função do gestor de projetos. Levar um projeto mais além, apesar de todos os contratempos, desaires e retrocessos, mantendo todos focados na parte mais importante. Isto é particularmente importante quando o resto da equipa perde a noção da missão, o que acontece com frequência na confusão de cumprir os prazos.   

Para manter todos focados num objetivo comum, Hecht sugere perguntar continuamente “Qual o alinhamento com a visão, missão, valores e objetivos daquilo que estamos a tentar criar?” 

. . . 

Quando os gestores de projetos iniciam um projeto, eles recebem também a tarefa herculana de descobrir e gerir as expetativas das partes interessadas. Mas quando um gestor de projetos consegue reconhecer as raízes dessas expetativas, assumindo o papel de conselheiro matrimonial, construindo relacionamentos significativos, pessoais e de confiança e garantir que a sua equipa mais ampla, permaneça focada no objetivo geral, então ele poderá gerir com sucesso as expetativas de todos, pois são estas que vão levar o projeto até ao final. 

Será o modelo de aprendizagem 70/20/10 o mais indicado para evoluir as nossas competências?

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Artigo traduzido e adaptado de “Help Your Employees Develop the Skills They Really Need”

 

Na era da distorção, a única estratégia possível é a adaptação, e isto nunca foi tão verdade como hoje. Nas gerações anteriores, metade do ciclo de vida de uma competência era de 26 anos. Hoje, é inferior a cinco anos. Por isso, não nos devemos ficar surpreendidos pelo facto de as empresas investirem mais de $380 mil milhões de dólares, anualmente, em programas de aprendizagem e desenvolvimento.

Mas temos de fazer melhor. Sabemos que após décadas a tentar competências relacionadas com a produção otimizada, o desenvolvimento ágil e a superação de preconceitos inconscientes, para citar apenas algumas, as competências são, lamentavelmente, mal-aproveitadas na maioria das organizações. Na verdade, um relatório, recente, da McKinsey concluiu que 87% das empresas inquiridas esperam ter uma lacuna de competências nos próximos cinco anos.

Mais formação não é a resposta certa. Não podemos, simplesmente, inscrever funcionários em formações que estão na moda, neste momento, e esperar resultados. Aquilo que é essencial é construir uma estratégia de competências coerente. Temos de pensar, seriamente, sobre as competências que pretendemos alcançar, quem é que tem de as aprender, e que combinação de educação, experiência e exposição serão eficazes para criar as organizações baseadas nas competências que precisamos para enfrentar os desafios do futuro.

Por exemplo, na empresa de software PKWARE, onde o Todd era o vice-presidente executivo, a empresa investiu, mais de 1% da receita, em formação de vendas orientada no alinhamento da equipa em torno de um determinado processo. Embora o pessoal tivesse formação, não teve o impacto esperado, pois os funcionários não receberam, consistentemente, orientação e formação de que necessitavam, para em tempo real, sustentar as melhorias iniciais.

Vamos comparar com a Wipro, onde o Abhijit era o responsável pela formação. Os gestores de negócios de uma companhia de seguros recebiam uma formação específica: contar histórias. Os gestores iam a um encontro, onde eram expostos a contadores de histórias profissionais durante três dias. Todas as noites tinham de frequentar uma sessão estruturada que os ajudava a processar aquilo que tinham observado. Ao regressar para o escritório, continuavam a ser alvo de um projeto de mentoria, entre colegas, por mais algum tempo e neste eram encorajados a dar formação às suas próprias equipas na arte de contar histórias. Desta forma, conseguiram distribuir as competências, e ofereceu a oportunidade aos líderes para aprofundarem a sua proficiência, enquanto ensinavam os outros. O resultado: uma melhoria substancial em conseguir negócios e uma melhoria, significativa, da receita.

Anders Ericsson passou anos a fazer pesquisa sobre competências, aponta para a importância da prática deliberada em desenvolver desempenhos de elevado rendimento. A simples instrução não é suficiente, também é necessário por as competências em prática, identificar áreas de melhoria e receber formação. É esta combinação de educação, experiência e exposição que melhora o desempenho.

O Modelo de Aprendizagem 70/ 20/ 10

Se as nossas empresas querem adquirir as competências para vencer no futuro, recomendamos o modelo de aprendizagem “70/20/10” que engloba a educação, a exposição e a experiência. Abaixo algumas diretrizes de funcionamento deste modelo:

  • 10% para a educação formal (instrução): Esta percentagem atribuída às estratégias de aprendizagem envolve experiências educativas, como por exemplo workshops para contar histórias, iguais as que os gestores da Wipro frequentaram. Outros exemplos, incluem webinars ou formações presenciais que se concentram em competências especificas.
  • 20% aprendizagem social (exposição): A aprendizagem social envolve a aprendizagem pelos outros. Por exemplo, a atividade de contar histórias dos colaboradores da Wipro. Outras opções, incluem as mentorias, formação, ou interação personalizada. Por exemplo, criar um programa de mentorias, dentro da organização, pode ajudar os funcionários a aprender com as experiências dos colegas. Atividades regulares em equipa podem promover uma cultura de aprendizagem continua que por sua vez pode ajudar a melhorar determinadas competências.
  • 70% Aprender com o fluxo de trabalho (experiência): Esta é a parte mais importante da estratégia de aprendizagem. Envolve aprender no local de trabalho, através de experiências e tarefas reais. Por exemplo, os funcionários podem melhorar as competências na área de resolução de problemas, se trabalharem em projetos mais complexos. Sessões de feedback regular podem ajudar os funcionários a refletir sobre o seu desempenho e identificar áreas que necessitam de melhorar. Quando os participantes do curso de contadores de histórias continuaram a ensinar os seus colegas e a aplicar o que aprenderam no ramo profissional, eles obtiveram uma experiência prática que permitiu o incremento das competências de narrar acontecimentos.

Tudo isto, é muito diferente da tradicional aprendizagem corporativa, focada numa tipologia de aprendizagem tipo MBA. Por exemplo, o MBA que a general Electric tornou famoso no Management Development Institute em Crotonville durante a era do Jack Welch. Para se alcançar o sucesso no modelo 70/20/10, os líderes têm de assumir um papel ativo, em vez do tradicional mestre, ou seja, têm de trabalhar no sentido de orientar o seu pessoal para melhorar o desempenho. Ao mesmo tempo, o departamento de aprendizagem e desenvolvimento vão ter de ir além do curriculum. Este departamento deve colaborar intensamente com os gestores de modo a desenhar ambientes de aprendizagem personalizados. A aprendizagem deve ser inclusiva, continua e colaborativa.

Por exemplo, como parte de uma iniciativa regional para revigorar a região do Texas Panhandle, o BOC Bank procurou ajudar os seus gestores a fazer a transição de uma posição de meros avaliadores de desempenho para formadores na área da melhoria de competências. A equipa de Aprendizagem e Desenvolvimento não iniciou a tarefa seguindo um modelo de aprendizagem pré-existente. Em primeiro lugar, passaram algum tempo com os líderes para identificar tarefas de melhoria de desempenho. Essas tarefas foram então divididas em competências que os funcionários, individualmente, deveriam aprender. A equipa de Aprendizagem e Desenvolvimento orientou os executivos enquanto eles assumiam a liderança, treinando a sua equipa através de planos de aprendizagem personalizados, utilizando o modelo 70/ 20/ 10. Ao fim de nove meses, começaram a ver resultados mensuráveis que iam de encontro às métricas da empresa. “A adoção do modelo 70/20/10 está a alimentar, diretamente, a nossa capacidade de inovação, permitindo-nos construir o ‘software’ central que nos distingue no setor bancário”, disse Alex O’Brien, o CEO do Banco.

Se, no futuro, tivermos de competir, temos de mudar de uma mentalidade de “guerra do talento” para uma mentalidade baseada em competências. O talento não é uma propriedade inata que as empresas possam atrair ou por concurso, mas sim uma capacidade que deve ser construída, e em qualquer dos casos, as competências mais importantes do futuro ainda nem sequer existem. Da mesma forma, que os capitalistas de risco investem e gerem portefólios de empresas, os líderes empresariais têm de perseguir portefólios de competências, desinvestindo nas competências que se tornam obsoletas e duplicar a aposta noutras competências que começam a dar frutos.

O futuro do trabalho, não será determinado pela tecnologia, mas sim pela criação da conjugação da educação certa, a exposição e experiência necessárias para desenvolver competências e colocá-las em prática, dando origem a um local de trabalho e uma economia mais produtiva.

 

5 formas de desenvolver talento no cenário da Inteligência Artificial

Inteligencia Artificial

 

Traduzido e adaptado de 5 Ways to Develop Talent for an Unpredictable Future

Apesar dos títulos das notícias pretenderam induzir ao clique (clickbait) e o receio da Inteligência Artificial (IA) e da automação nas profissões, os dados são muito claros: tal como eu destaco no meu último livro “I, Human: AI, Automation, and the Quest to Reclaim What Makes Us Unique”, é mais fácil perder o seu emprego para um humano que use a IA do que para a IA, principalmente, se não utilizar a inteligência artificial. Assim, não se observam novidades para a era da IA; tal como as outras tecnologias disruptivas, a IA vai eliminar alguns trabalhos, mas por outro lado, vai criar novos, que exigem a mão dos homens.

Tal como mostra o relatório do Grupo Manpower, 59% dos funcionários consideram a IA como um criador de novos postos de trabalho. O problema é que as pessoas que foram substituídas pelas máquinas (por exemplo, gestores de lojas físicas) não têm acesso a todos os postos que são criados pela tecnologia (por exemplo, analista de cibersegurança, marketing digital, especialista em ética de Inteligência Artificial). Segundo o World Economic Forum, metade dos funcionários vão necessitar de requalificação até 2050, para que possam acompanhar as novas tecnologias, e estes números são anteriores ao boom da IA.

De acordo com as estimativas de Erik Brynjolfsson, um professor de Stanford, por cada dólar que as organizações gastam em tecnologias, é necessário investir cerca de nove dólares em talento e processos adjacentes, tais como identificar pessoal com as competências adequadas; permitir mudanças no processo de gestão e criar condições para que as pessoas explorem o seu melhor potencial. De facto, aquilo que eu e a minha colega Becky Frankiewicz notamos, aquilo que faz ou impede a transformação digital não é a tecnologia atual, mas sim o fator humano: o talento.

Portanto, aquilo que precisamos não é a requalificação ou mais qualificações, mas sim a formação inicial – isto é, temos de ser capazes de identificar competências de futuro e reinventar as carreiras profissionais, mesmo sem saber quais as profissões do futuro e as competências que vão ser exigidas.

Pré-qualificar a sua mão de obra para um futuro incerto

Como é que se consegue isto? Embora, não exista uma receita, até porque não existem dados sobre o futuro, podemos até extrapolar dados baseados em tendências macro históricas, assim como retirar lições dos recentes padrões económicos e capital humano, para deixar 5 recomendações gerais:  

1) Foco no potencial

À medida que a vida útil das competências, conhecimentos e desempenho atuais diminui, é aconselhável contratar e promover colaboradores por aquilo que eles possam fazer, em vez de pensar naquilo que eles fizeram no passado. Isto implica dar prioridade às soft skills, como capacidade de aprendizagem, curiosidade, resiliência, e capacidade de adaptação, em detrimento das hard skills, como programação ou análise de dados. É necessário focar nos ingredientes fundamentais da empregabilidade, em vez das atuais competências técnicas ou a história do emprego no passado, as quais ainda dominam as técnicas de contratação.

De uma forma simples, podemos não saber quais as competências que precisamos amanhã, mas podemos assumir com segurança que quando as pessoas são curiosas, emocionalmente inteligentes, resilientes, focadas e inteligentes, estarão mais disponíveis para aprender o que é necessário para um bom desempenho e providenciar aquilo que a inteligência artificial não pode dar. Uma das vantagens do potencial é que nós temos métodos seguros para medir, ferramentas psicológicas, que podem ser utilizadas para desenvolver o potencial, em particular através feedback, que ajuda a identificar aquilo que os colaboradores são e o que deveriam ser (ver abaixo).

2) Oferecer feedback fundamental

Mesmo antes da chegada da IA, já se verificava muita confusão e mal-entendidos no que concerne o alinhamento do talento e o potencial das pessoas na escolha das melhores carreiras. Nos nossos dias, está tudo mais complexo, e a maioria dos colaboradores e gestores estão a pensar o que vão fazer no futuro, se toda a sua experiência e competência, e todo o tempo e dinheiro investido nas suas carreiras, vai ter alguma relevância, e onde.

Um feedback orientado por números (de avaliações, dados internos, e avaliações de colegas) assim como ajudar as pessoas a perceber de que forma é que os seus interesses e competências podem ser uma mais-valia para as empresas, é a chave mestra. Isto significa ver os gestores como agentes de talento onde a sua principal função é, proactivamente, nutrir o talento das pessoas, assim como aproveitar o seu potencial máximo. Lembre-se: a maioria das pessoas têm falta de feedback, e há uma parte do feedback que não produz resultados eficazes. O importante é dizer às pessoas aquilo que elas precisam de ouvir, mesmo quando não o querem ouvir, e acima de tudo, dizer algo que elas não sabiam e que as pode motivar.

Não é suficiente dar feedback sobre as falhas na formação, as organizações devem incentivar os colaboradores a desenvolver competências relevantes para a empresa, enquanto estas oferecem programas eficazes e impactantes que permitem desenvolver os conhecimentos essenciais.

3) Foco na expressão de talento

Em vez de apostar em especialistas ou forçar os colaboradores a grupos específicos, as organizações devem empenhar-se em expandir o talento dos colaboradores. Isto significa não brincar com os pontos fortes dos colaboradores, mas sim, ajudá-los a melhorar os pontos fortes, e torná-los mais versáteis.

Todos temos uma tendência natural a adaptar o mundo às nossas competências de modo a fazer mais em menos tempo, e otimizar para uma eficácia preguiçosa em vez de alargar os objetivos ou a aprendizagem de novas competências. Na verdade, a não ser que os colaboradores estejam no topo da sua área de especialização (que por definição, só se aplica a um número restrito de indivíduos), terão mais utilidade se souberem fazer de tudo, até porque com cada nova tarefa ou competência que surja, haverá muitas competências subjacentes adjudicadas a outras tarefas, empregos e carreiras.

Tudo isto vai potenciar a diversidade e inclusão. Tal como nos dizem os professores de Harvard Joseph Fuller, Christina Langer e Matt Sigelman do Instituto Burning Glass: “a mudança para uma contratação baseada nas competências vai dar oportunidade a um grande grupo da população, que nos últimos anos foram excluídos por falta de formação académica.” Se as empresas se queixarem sobre a dificuldade em encontrar talento diverso e criativo, então, devem deixar de olhar para o talento da mesma forma que o faziam em tempos idos.

4) Investimento em gestores intermédios

Tal como eu e a Amy Edmondson verificamos, os gestores são responsáveis por desbloquear o capital humano no local de trabalho, principalmente, quando o desafio é revitalizar, energizar e reconstruir o talento. Mesmo antes da IA, o papel dos gestores intermédios era muito importante e correspondia entre 30% a 40% do desempenho da equipa, mas essa função complexificou-se em massa.

Historicamente, o gestor era alguém que tinha provas da sua competência técnica e revelava um desempenho passado muito forte. Nos nossos dias, os gestores devem perceber não apenas as tarefas clássicas de gestão (contratar pessoas, dar as orientações corretas, utilizar feedback para motivar os colaboradores e permitir um bom desempenho da equipa). Os gestores de hoje, também, são responsáveis por novos desafios mais complexos, como gerir equipas híbridas e virtuais, criar segurança psicológica, promover o DEIB (Diversidade, Equidade, Inclusão e Pertença), que inclui contratar e motivar os colaboradores que são diferentes dos outros. Para além disso, devem ajudar a gerir a era da inteligência artificial humana, incluindo todas as incertezas e o stress que isso possa causar.

Resumindo, nunca foi tão importante investir em gestores intermédios como agora, em particular, aproveitar as soft skills que muito provavelmente lhes vão permitir no futuro acompanhar os avanços da tecnologia e impulsionar a realização de valor que as suas empresas esperam com os avanços da tecnologia.

5) Investir em competências de liderança

Se está preocupado com um futuro alimentado pela IA, mas ainda considera que os humanos vão fazer parte dessa imagem, então deve preocupar-se em tornar os seus líderes capazes, pois eles serão os responsáveis por definir e vender a estratégia da empresa e impulsionar a evolução da sua cultura, num futuro incerto. Em parte, isto ainda significa promover indivíduos com as soft skills certas (conforme a etapa número 1) e o desenvolvimento dessas capacidades. Trata-se de seguir em frente e compreender que hoje os principais líderes mundiais podem ser uma fraca aposta para o futuro, não só porque o seu sucesso é baseado na réplica do que funcionou no passado, o que muitas vezes se assume como um obstáculo para mudar ou aprender coisas novas.

É importante ressalvar que investir em liderança significa aproveitar as competências que permitem uma colaboração efetiva por parte das pessoas e que as equipas se transformem em equipas de elevado desempenho. Não se trata de promover indivíduos para posições seniores ou estatutos gloriosos, muito menos se trata de concursos de popularidade que geralmente têm subjacentes indicações de “elevado potencial”. Significa saber quais as qualidades que as pessoas devem possuir para inspirar, motivar e trazer outros indivíduos para um mundo que conta com a IA, mas que, idealmente, deveria ser definido com a era da IA humana. Este é o grande desafio da liderança dos dias de hoje. Se as organizações conseguirem atualizar os seus sistemas de seleção de líderes, abandonar as réplicas de perfis de sucessos passados e selecionarem e acarinharem competências do futuro, todos os demais desafios serão facilitados. Em particular, isto significa abandonar a postura agarrada ao ajuste cultural, desempenho do passado e competência técnica, para se focarem mais na capacidade de aprender, curiosidade, integridade e nas competências pessoais. Mais importante, se as organizações estão, verdadeiramente, interessadas em aproveitar a diversidade, devem dar prioridade a uma liderança mais inclusiva e à diversidade cognitiva, quebrando a homogeneidade dos perfis de liderança.

A tecnologia está sempre a mudar, mas temos de assegurar que essas mudanças são uma verdadeira evolução (por exemplo, contribuem para o progresso), temos de fazer os esforços possíveis que permitam aos humanos desenvolver e implementar talentos relevantes para colher possíveis benefícios da tecnologia. Embora, tudo isto seja sem sombra de dúvida dado como garantido, não devemos perder a esperança e confiança na capacidade da espécie humana de se adaptar às suas próprias invenções tecnológicas.

A gerir um projeto? Formalize o processo de acompanhamento

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Traduzido e adaptado de Managing a Project? Formalize Your Follow-Up Process. 

 

Não acredito que isto ainda não está feito! Eu pedi isto pronto há muito tempo.

Como é que este projeto está tão atrasado? Eu deixei bem definidas todas as etapas.

Acho que esta semana vou ter de trabalhar até mais tarde para deixar tudo organizado, pois ninguém fez o que era suposto fazer. Para quê delegar tarefas, se acabo por ser eu a ter de fazer o trabalho todo?

Alguma destas frases é familiar? Quer seja o gestor de projetos ou responsável por projetos ad-hoc, provavelmente já enfrentou algum dos dilemas acima descritos.

Como formador na área de gestão de tempo, trabalhei com sujeitos nas duas situações. Uma das maiores questões da gestão projetos, é pensarem que o simples facto de se dizer a alguém para fazer alguma coisa significa que essa coisa vai aparecer feita. Em alguns casos, isso até pode acontecer, em particular, quando são tarefas mais pequenas. Mas na maioria das vezes, principalmente, em projetos mais longos e complexos, atribuir tarefas não é suficiente, explicar as tarefas não chega, nem tão pouco planear o trabalho. Acompanhar os projetos é a chave para assegurar que o trabalho vai, realmente, ser feito.

Aqui ficam algumas dicas para acompanhar os projetos, de modo a aumentar a probabilidade de o projeto ficar pronto a tempo, ao mesmo tempo, que diminui o stress.

Aceite que o acompanhamento é essencial.

Antes de conseguir por em prática os conselhos abaixo, tem de analisar a sua mentalidade no que toca à gestão de projetos. Se achar que as pessoas devem ser capazes de fazer o trabalho sem acompanhamento e que pode ser entediante responsabilizar alguém, então vai ter de lutar por mudar esta situação. Vai ver surgir um lembrete para “acompanhar a Sue” e em vez de ir ter com ela, vai tentar ignorar porque acha que tem coisas mais importantes para fazer.

Independentemente, de gostar ou não, ou pensar que deveria ser feito deste modo, a maioria das pessoas dão prioridade às tarefas onde há responsabilidade. Os assuntos que não são acompanhados podem ficar atrasados, ou podem nem ser feitos. Quanto mais cedo aceitar esta verdade, mais fácil será priorizar o contacto com as pessoas.

Se continuar a ter dificuldade neste ponto, considere outra possibilidade: Pode não ser a sua prioridade, enquanto faz uma pausa, às 2 da tarde de terça-feira, enviar um email à Sue, mas ficar acordado até às duas da manhã de quinta-feira, para fazer o que a Sue não fez, é bem pior.

Clarifique as expetativas

O passo no acompanhamento de sucesso, é definir, claramente, por escrito, aquilo que espera e em que data. Por exemplo, digamos que pede a alguém para verificar as atualizações mais recentes de um software em desenvolvimento e preparar a apresentação para o lançamento do software. Se apenas der a conhecer a data da apresentação e o que é importante que seja incluído, os seus colaboradores podem pensar que enviar a comunicação no dia da apresentação é mais do que suficiente. No entanto, aquilo que quer é bem mais do que isso, e provavelmente vai ficar desesperado, pois, ao longo de três dias não viu nada e antes da reunião não sabe o que se está a passar.

Se quer saber o estado do lançamento do novo software três semanas antes do lançamento, se quer um rascunho da apresentação uma semana antes, e fazer revisões dois dias antes, de modo a ter tudo pronto, então tem de dizer isso. Sem que estejam bem claras as expetativas, os elementos da sua equipa não sabem o que é que precisa para se sentir confiante em relação ao processo, e pode ter dificuldade em saber se deve ou não controlar. Pode até sentir alguma ansiedade, mas não quer fazer uma gestão por baixo. Os prazos intermédios permitem um acompanhamento sem hesitação.

Sistematize o acompanhamento

Quanto menos pensar em fazer o acompanhamento, mais facilmente será feito. Há várias formas, simples, de o fazer. Uma destas formas simples é ter uma folha de excel, partilhada, onde são registadas as datas de cada etapa do processo. Deve responsabilizar os elementos da equipa para o preenchimento desta folha de cálculo, e deve estabelecer datas para verificar este preenchimento, pode ser uma vez por semana, uma vez por dia, dependendo do projeto. Quando chega a hora de rever, deve observar as atualizações. Se for necessário, envie uma mensagem ou um lembrete a questionar sobre alguns assuntos que estão vencidos.

Uma outra forma, e mais sofisticada, é utilizar o sistema de gestão de projetos onde as tarefas são alocadas aos sujeitos e assim poderá verificar quais são as que estão atrasadas e quais as que estão no ritmo certo. Alguns sistemas de gestão mais populares são Asana, Monday.com e Notion. Os lembretes podem ser automáticos de modo a não ter de os enviar pessoalmente.

Finalmente, pode optar pelas reuniões para fazer o acompanhamento. Este método é o que mais tempo consome, mas dependendo do projeto e do conhecimento que necessita de oferecer durante o projeto, pode ser a estratégia mais eficaz. É muito mais difícil comparecer a uma reunião de mãos vazias, do que ignorar um lembrete automático. Estas reuniões podem ser, rigorosamente, marcadas para verificar o progresso do projeto ou simplesmente incluir um acompanhamento pré-existente, podem ser reuniões individuais ou semanais.

O método escolhido não é o mais importante. O que realmente importa é o compromisso de assegurar que os prazos são cumpridos e que recolhe as informações nos horários definidos para o fazer.

Ter uma margem

Mesmo com o melhor dos sistemas, é normal que as pessoas falhem um prazo. Em vez de lutar contra isso, é melhor aceitar isso, e criar alguma flexibilidade nos prazos. Para coisas pequenas, pode-se pedir que enviem o trabalho um dia antes de realmente precisar dele. Isto permite algum tempo, durante as horas de trabalho, para dar uma vista de olhos antes de submeter o trabalho.

Para projetos maiores, pode pedir para estarem completos uma semana antes ou mais, antes do prazo final, para assim haver alguma margem para tarefas mais complexas. Isto também permite rever o trabalho e enviar à pessoa responsável para fazer as alterações, em vez de ter de as fazer sozinho.

Definir prazos, antecipadamente, dá-nos a possibilidade de acompanhar e antecipar situações críticas que possam por o projeto em causa.

Falar sobre os resultados

Se os elementos da sua equipa fazem bem o trabalho e dentro dos prazos, então, deve dar mérito aos seus colaboradores. Nunca devemos ter como garantido que todos cumprem os prazos.

Porém, se houver muitos pontos e muito stress, então o melhor é recuar e avaliar a situação:

  • Será que ficaram claras as expetativas?
  • Tinha um método de acompanhamento?
  • Deixei uma margem?
  • As expetativas eram realistas em função da carga de trabalho das pessoas?

Se há alguma coisa que poderia ser melhorada, admita para si próprio, e se for adequado partilhe essas conclusões com as outras pessoas envolvidas. E se fez o que lhe competia e as questões ficaram por resolver, também deve falar sobre isso.

Um acompanhamento coerente é o que permite que os projetos andem para a frente, e de forma tão eficaz quanto possível. Ao investir, antecipadamente, um pouco de tempo, poderá diminuir o stress e melhorar os resultados finais.

5 táticas para combater a cultura das falsas urgências no trabalho

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Traduzido e adaptado de 5 Tactics to Combat a Culture of False Urgency at Work

Hoje, estamos mais conectados e mais ágeis do que nunca. Trabalhamos a alta velocidade e com muitas tarefas para nos manter competitivos. Há um constante sentimento de urgência e falta de tempo no dia a dia.

Porém, muito frequentemente, muita da atividade frenética sentida nas organizações são falsas urgências no trabalho: uma agitação que não leva a nenhum tipo de progresso significativo. Enquanto a falsa urgência sempre existiu, de alguma forma, a pandemia aumentou a conetividade, e a expetativa de uma rápida resposta, solidificaram a sua presença de forma fortuita.

Até mesmo os grandes gestores podem, inadvertidamente, criar falsas urgências e danificar a moral da equipa, o bem-estar e o desempenho. Vejamos o exemplo de Luís, cujo elevado desempenho o levou a impor a si e à sua equipa, prazos muito apertados. Ou a Olga, cuja dedicação a deixou relutante em abandonar a liderança sénior, o que acabou por causar trabalho extra à sua equipa. Ou o Fernando, cujo espírito competitivo resultou em turnos infinitos para a sua equipa, enquanto explorava novas ideias e tendências.

Claro que queremos que as nossas equipas tenhas uma ação urgente sobre aquilo que mais importa. Mas é muito fácil confundir a falsa urgência com a verdadeira urgência.

O ‘stress’ e o burnout nos funcionários e nas chefias continua elevado; por isso, é importante que as chefias reconheçam e rastreiem a falsa urgência que existem nas equipas.

Existem 5 táticas para combater a cultura das falsas urgências no trabalho para assegurar que não as criamos, involuntariamente, nas nossas equipas. Os ventos contrários das falsas urgências podem ser intensos. Mas também podem dar origem a uma cultura reativa. Se tudo for urgente, há pouca oportunidade para o trabalho criativo e profundo, que por sua vez só surge quando há tempo e espaço. Ao usar estas dicas, vai conseguir focar-se naquilo que é verdadeiramente urgente para a sua organização e permitir à sua equipa um elevado desempenho e bons resultados:

1 – Reconheça os sinais

Nenhum líder cria, voluntariamente, uma falsa urgência, mas pode incorporar-se sub-repticiamente e tornar-se uma norma da equipa. A sua destruição começa com o reconhecimento dos sinais: A sua equipa está num estado crónico de sobrecarga de trabalho e de reatividade? Está continuamente a desculpar-se por situações alarmantes? A sua equipa só consegue fazer o verdadeiro trabalho à noite ou fins de semana? Recebeu algum tipo de ‘feedback’ em que precisa de criar prioridades? Se alguns destes elementos estão presentes, então pode estar, sem intenção, a criar uma falsa urgência.

Tem de perceber que, devido à sua posição e poder, os seus pedidos, as suas reações, inadvertidas, podem fazer com que a sua equipa entre em ação. Com o tempo, a sua equipa pode até começar a antecipar as suas necessidades e ultrapassá-las sem que nunca chegue a pedir nada. Todo este “salto”, pode deixar de lado o trabalho mais critico e pode resultar em ‘stress’ e esgotamento perpétuo no trabalho, o que leva ao esgotamento da sua equipa.

2 – Identifique a fonte de urgência

A falsa urgência reflete um desejo genuíno de sucesso, mas muitas vezes surge associado à ansiedade. Por exemplo, Luís preocupava-se com o facto de a sua equipa não produzir um trabalho de elevada qualidade e a alta velocidade, pois pensava que iriam desiludir os clientes internos e seriam vistos como não cooperativos. Olga receava que recuar passaria a imagem de que ela não estava comprometida e danificaria as suas relações com a comissão executiva. Fernando estava preocupado que ele e a sua equipa perdessem o próximo grande trabalho e por isso ficariam menos competitivos.

Deve questionar, “Qual é a fonte primária da minha urgência?” Se estiver fixa à ansiedade, poderá estar agarrado a crenças que o tornam pouco produtivo. A forma de ultrapassar tudo isto é desafiar as suas premissas e refazer as suas crenças. Por exemplo, a Olga repensou as suas crenças – “Recuar vai fazer com que eu pareça pouco comprometida e danificar as minhas relações” – para “Respeitar os desafios é um sinal de envolvimento e irá melhorar o respeito mútuo.” Afinal de contas, as melhores ideias são as forjadas no calor das discussões.

Os líderes podem, sem intenção, perpetuar uma cultura organizacional da falsa urgência, negligenciando a questão do estatuto. Independentemente, da fonte da falsa urgência, a responsabilidade de melhorar a situação da sua equipa mantém-se.

3 – Defina prioridades

As dificuldades em definir o que é importante e urgente são uma luta universal e a culpa mestra na criação da falsa urgência. Os estudos mostram que damos prioridade às tarefas com os prazos mais curtos, mesmo que não sejam as mais importantes. Também recorremos à adição em vez da subtração quando tentamos melhorar situações, e a falácia dos custos irrecuperáveis, deixa-nos relutantes no que toca a abandonar os esforços que já investimos. E quando estamos em situações de stress, esquecemo-nos de recuar para nos focarmos naquilo que é o mais importante.

Criar um distanciamento psicológico é uma das técnicas que pode ajudar a manter o foco no que é realmente importante. Imagine a distância física, a separação no tempo, ou que outra pessoa, para além de nós, está envolvida na mesma situação. Por exemplo, pode perguntar-se, “Se eu pensar que tenho um ano a partir de agora, qual é a coisa mais importante que tenho de fazer, qual é a coisa mais importante para nós fazermos?” Ou “Se esta equipa fosse de outra pessoa, como é que eu os aconselhava a definir as prioridades em função daquilo que eles têm em cima da mesa?”

Para além disso, concentre-se, deliberadamente, nos ganhos de abandonar ideias e empreendimentos nos quais já investiu tempo, dinheiro e esforço. Pergunte-se “Quais são as vantagens de descontinuar? O que é que isso nos vai custar se não suspendermos os nossos esforços?” Pode ser útil recorrer aos lembretes de que a subtração é uma escolha vantajosa. Desafie a sua equipa a fazer uma lista de tudo que eles pensam que podem subtrair ou deixar de fazer no próximo ano.

4 – Utilize a procrastinação estratégica

A procrastinação é sempre tida como algo negativo, mas pode ser bastante útil se utilizada com intenção. A procrastinação estratégica envolve começar algo e não terminar enquanto o prazo não acabar, permitindo que a equipa pense gradualmente sobre o assunto e elimine a pressa desnecessária do trabalho de baixo valor. Isto dá-nos tempo para considerar ideias divergentes e permite trazer alguns pontos à superfície, do qual resulta mais produtividade, inovação e um melhor produto final.

Esta tática pode exigir esquecer as expetativas e refazer as relações com os intervenientes, tal como o fez Luís. Tal como Luís permitiu dar-se mais tempo a si e à sua equipa para atender aos pedidos dos clientes, ele geriu eficazmente as expetativas ao comunicar proativamente os prazos e articular as razões para o estabelecimento dos mesmos. Com o tempo, esta eliminação das expetativas dos clientes reduziu a dependência da sua equipa para resolver os problemas, permitiu um ritmo mais sustentável e uma melhoria do produto final.

5 – Verifique as solicitações externas e proteja a sua equipa

O fluxo de pedidos que recebemos no trabalho pode ser assustador. Alguns dos pedidos podem até ser, genuinamente, urgentes, mas a maioria das coisas pode esperar. Como chefe deve procurar proteger a sua equipa da falsa urgência externa.

Por exemplo, digamos que o seu chefe faz um novo pedido à sua equipa. Por muito que queira satisfazer as exigências do seu chefe, muitas vezes estes não sabem o esforço necessário empreender e as cedências que têm de ser feitas. Em vez de concordar, rapidamente, com o novo pedido, pode dizer “Vamos tentar fazer tudo o que estiver ao nosso alcance, é claro, mas estaria disponível a discutir algumas cedências em primeiro lugar?” Pesando os custos e os benefícios das diferentes frentes de atuação, uma liderança eficaz é aquela que tem um pensamento estratégico como cerne da sua atuação.

Se os elementos da sua equipa estiverem sempre a atender pedidos externos, deve dar-lhes linhas orientadoras sobre quais os pedidos que devem aceitar e deve dar-lhes poder para questionar os pedidos que têm prazos difíceis de cumprir ou são desadequados à missão da equipa. Porém, esteja consciente, que os elementos da equipa podem ficar relutantes no que toca a reagir aos líderes seniores ou clientes. Reforce os esforços da sua equipa mostrando disponibilidade para intervir e considere dizer “não” ou “agora não” aos intervenientes externos à empresa.

Trabalhe com a sua equipa de modo a criar normas que definam um prazo de operacionalização razoável. Considere definir critérios para aquilo que pode ser uma tarefa urgente – como alinhamento estratégico, necessidades importantes do cliente, questões de segurança – e estipule análises regulares para reajustar as prioridades e identificar situações de falsas urgências. Também, deve estabelecer canais de comunicação ajustados e definir tempos de resposta tendo em conta o grau de urgência. Por exemplo, pode definir um tempo de resposta entre 24 a 48 horas aos emails tidos como urgentes. Sem uma regra explicita, a sua equipa, muito provavelmente, vai parar o que estava a fazer para responder aos emails, mesmo que não sejam urgentes.

Ofereça, à sua equipa, a possibilidade de desafiar a urgência das tarefas e ofereça ‘feedback’ para situações de falsa urgência. É muito difícil, para a maioria das pessoas, recusar algo das chefias, portanto deve criar uma certa segurança psicológica para o caso de os elementos da sua equipa o quererem fazer. Quando os elementos da equipa questionam prazos, ouça, considere e reconheça o ponto de vista deles, mesmo que precise de insistir no prazo.

 

Mantenha a sua equipa motivada quando um projeto descarrila

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Traduzido e adaptado de Keep your team motivated when a project goes off the rails

De acordo com um estudo da TeamStage, 70% dos projetos falham na sua globalidade. E projetos maiores, mais complexos, com mais partes móveis, têm uma taxa de fracasso ainda maior. Isto pode acontecer devido a uma variedade de razões, desde os patrocinadores mais passivos, aos recursos desadequados ou a uma mudança do contexto organizacional ou falta de alinhamento interno e adesão das partes interessadas.

Os projetos com um baixo desempenho têm impacto não só no resultado final, mas também, e como se percebe, têm impacto moral e no envolvimento. Se o seu projeto está a correr mal, deixamos aqui algumas ideias para motivar a sua equipa e colocar tudo no bom caminho.

1. Redefina ou restaure a intenção, o objetivo e a visão do projeto

O projeto pode não estar a correr bem, porque os objetivos da organização e a visão não estão claros. De facto, a falta de objetivos é o fator mais comum, com cerca de 37% dos projetos a falharem por causa disso. Um contexto organizacional interno e externo em mudança pode afetar a relevância dos objetivos do projeto ou a adesão das partes interessadas, à medida que as prioridades mudam. De acordo com a TeamStage, 44% dos projetos falham devido à falta de alinhamento entre o negócio e os objetivos do mesmo.

Reunir a equipa para tentar restaurar ou redefinir estes objetivos pode trazer uma lufada de ar fresco ao projeto, partindo do princípio de que o contexto não se alterou assim tanto e que o projeto já não é relevante. Ninguém gosta de trabalhar sem rumo. Um estudo da Standish Group mostra que mais de 30% dos projetos são cancelados antes de chegar ao fim. Segundo Antonio Nieto-Rodriguez, autor do manual de Gestão de Projetos da HBR, “Considerem rever o projeto se necessário.”

Como parte deste processo, certifique-se que têm apoio da direção executiva. O estudo da TeamStage também mostrou que cerca de 62% dos projetos finalizados com sucesso tinham o apoio dos patrocinadores. Nieto-Rodriguez diz que “Ter um executivo de alto nível a articular a importância do projeto à organização pode dar à equipa um sentido de propósito renovado.”

2. Envolva a equipa na resolução de problemas e na definição do caminho a seguir

Envolva a equipa na resolução de problemas, de forma a que não sejam lançadas culpas, mas sim procurar a causa e encontrar o melhor caminho a seguir. Nieto-Rodriguez recomenda a realização de uma reunião para saber o ponto de situação do projeto onde todos possam expressar as suas preocupações e oferecer soluções sem medo de represálias.

Como líder da equipa, pode tentar criar uma certa segurança psicológica e modelar uma mentalidade de crescimento ao partilhar os erros, em primeiro lugar. Erros estes, que possa ter cometido e que contribuíram para o baixo desempenho do projeto, e com os quais aprendeu. Nestas reuniões, reforce a comunicação aberta e transparente, onde não só se constrói a confiança, mas também se capacita a equipa a encontrar uma solução conjunta. Tudo isto, reforça o sentimento de estar em conjunto, o que pode aumentar a motivação da equipa.

3. Ajude a eliminar obstáculos

Uma função chave, como gestor de projetos é ajudar a eliminar os obstáculos da equipa. Isto significa redefinir as prioridades, ou reatribuir outro trabalho, e realocar recursos para o projeto, incluindo pessoas, tempo e dinheiro. De acordo com a pesquisa do Grupo Standish, mais de 50% dos projetos acabam por custar mais do dobro do orçamento inicial. “Se possível, realocar recursos para aliviar estrangulamentos,” sugere Nieto-Rodriguez. “Isto pode significar trazer novos elementos para a equipa, alargar os prazos, ou assegurar um orçamento maior.”

Outro obstáculo a eliminar, como gestor de projetos, é oferecer funções claras aos elementos da equipa. A clareza das funções pode prevenir a repetição das tarefas, o trabalho desordenado, ou a fricção desnecessária na equipa com questões morais, que surgem sempre que se pisa alguém.

Outro constrangimento pode ser você. Ao oferecer à equipa poder para tomar decisões, nem todas elas têm de vir de si. Pode continuar a oferecer uma orientação geral, sobre o que é importante considerar, onde quer ser informado, e o que deve ser atribuído a si.

4. Compreender o que motiva os diferentes elementos da equipa

Enquanto os princípios gerais se aplicam a todas as equipas, no que respeita a motivar a sua equipa de projeto, também deve reconhecer que diferentes pessoas se deixam motivar por coisas diferentes. Nieto-Rodriguez assinala “alguns deixam-se motivar com o reconhecimento público, outros por incentivos monetários, e outros ainda por oportunidades de desenvolvimento da carreira. Uma abordagem feita à medida, pode ter bons resultados.” Sabe quais são os valores mais importantes para os elementos da sua equipa e aquilo que tem para lhes oferecer individualmente. Para além dos já mencionados, estes valores podem incluir visibilidade, gratidão ou apreço, apoio, liberdade criativa, ou desafios intelectuais, entre outros.

5. Relacione-se regularmente com a sua equipa.

Manter reuniões semanais sobre os projetos, pode ajudar a oferecer feedback regular sobre o que está a funcionar e o que não está, de modo a que as correções possam correr bem e a tempo, aumentando, assim, as probabilidades de sucesso e mantendo o projeto no bom caminho. Este acompanhamento regular vai permitir à equipa trazer à mesa de discussão assuntos importantes, assim como debater e tomar decisões. Estas atualizações sobre o estado das coisas, podem ser feitas de forma assíncrona em plataformas como o Slack.

Estas reuniões podem ser uma oportunidade para desenvolver espírito de equipa, de modo a fortalecer as relações e conexões entre os elementos da equipa, e assegurar um certo alinhamento. Nieto-Rodriguez partilhou “Dependendo da urgência do projeto, uma breve sessão de espírito de equipa fora do trabalho pode restabelecer as energias da equipa e melhorar a colaboração.

6. Celebre as pequenas vitórias e mostre reconhecimento

Reconhecer pequenas vitórias pode ajudar no progresso da equipa e a melhorar o espírito. Celebrar os marcos do projeto em equipa pode não só permitir a melhoria da satisfação, como também oferecer à equipa um sentido de tração dos seus objetivos e sentimentos mais otimistas. Nieto-Rodriguez afirma que alcançar pequenos marcos, pode ser uma fonte de motivação.

Além disso, ao dar um reconhecimento individual e personalizado, pode ajudar a motivar os elementos da equipa, tendo sempre presente que os introvertidos preferem um reconhecimento mais privado, individualizado e os extrovertidos gostam mais do reconhecimento público.

Se se focar nas estratégias acima, vai conseguir dar uma nova energia ao seu projeto e permitir que um baixo desempenho melhore, criando um ciclo eficiente que pode levar ao sucesso do projeto e da equipa.

Como motivar uma equipa desmotivada 

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Traduzido e adaptado de How to motivate a demotivated team

HANNAH BATES: Bem-vindos à HBR sobre Liderança, estudos de caso e conversas com os melhores líderes mundiais, escolhidos a dedo para os ajudar a descobrir os melhores junto a cada um de nós. Está com dificuldades em motivar a sua equipa? Não está sozinho. O professor de gestão, Richard Boyatzis da Case Western Reserve University diz que se vive uma crise de motivação no local de trabalho. De acordo com um estudo, mais de três quartos dos trabalhadores americanos, europeus e japoneses, revelam sentimentos de descomprometimento em relação ao trabalho. E este estudo foi feito antes da pandemia do Covid 19. Para Boyatzis, a responsabilidade para esta desmotivação dos trabalhadores está relacionada com os líderes, em particular, as chefias diretas. Segundo ele, estes são os que estão melhor posicionados para fazer esta mudança, para passar da desmotivação para a motivação. Neste episódio, Boyatzis vai ouvir as perguntas dos ouvintes que lutam para motivar os seus colegas e equipas. Ele vai dar o seu conselho sobre o que fazer quando um colega se quer destacar mais no trabalho, mas não quer trabalhar para isso. Também vai analisar como responder quando os seus empregados estão a sair a um ritmo elevado. Este episódio foi originalmente transmitido no Dear HBR em novembro de 2019. Aqui está.

DAN MCGINN: Bem-vindo à DearHBR: da Harvard Business Review. Eu sou o Dan McGinn.

ALISON BEARD: E eu sou a Alison Beard. Trabalhar pode ser frustrante, mas não tem de o ser. Não devemos deixar que os conflitos nos deitem abaixo.

DAN MCGINN: É aqui que entra o Dear HBR. Nós recebemos as suas questões, observamos o estudo, falamos com os peritos e ajudámo-lo a seguir em frente. Hoje, estamos aqui a falar com Richard Boyatzis sobre como motivar os funcionários e ajudá-los a seguir em frente. O Richard Boyatzis é professor na Case Western Reserve University e é autor de Helping People Change (Ajudar as pessoas a mudar). Richard, muito obrigado por estar aqui.

RICHARD BOYATZIS: Muito obrigado.

ALISON BEARD: Com que frequência é que as pessoas vão trabalhar completamente desmotivadas para fazer bem o seu trabalho?

RICHARD BOYATZIS: Infelizmente, os números mostram que estamos a sofrer uma crise de motivação. Quero dizer, se 76% das pessoas a trabalhar a tempo inteiro, nos EUA, não se sentem motivadas no trabalho, na Europa os últimos números que eu vi eram de 83%, no Japão 81%, o que significa, um elevado número de pessoas que não estão a levar o seu talento para o trabalho. E a responsabilidade de tudo isto recai nos líderes e gestores. Vocês sabem, estas são as pessoas que devem envolver as pessoas e comprometê-las.

ALISON BEARD: E achas que os chefes conseguem mudar alguém completamente desmotivado para alguém motivado e que pretenda um alto desempenho?

RICHARD BOYATZIS: Eu penso que é a única maneira de o fazer. E considero que a chefia direta é a que tem mais impacto.

DAN MCGINN: Primeira questão.

ALISON BEARD: Caro HBR: Sou uma jovem fundadora e diretora de uma organização sem fins lucrativos ao abrigo de um programa para estudantes. Tenho sentido dificuldade em gerir e motivar a minha equipa. Manter o grupo, conseguir voluntários para a experiência universitária, eles prometem sempre alcançar alguma coisa, mas acabam por não fazer nada. Eles dizem que têm de encontrar um equilíbrio entre o estudo e as atividades extracurriculares. Uma estudante da minha equipa até diz que é uma das fundadoras do programa. O que é mentira. Ela nem sequer contribui o suficiente para afirmar isso. É uma luta que tenho para a manter na equipa, mas ela quer ficar por causa do título e da experiência. Ninguém é pago para fazer estas tarefas, por isso não posso forçar ninguém a fazer isto, mas quero que este programa seja um sucesso. O que devo fazer?

RICHARD BOYATZIS: Este é um grande exemplo e um dilema muito típico, porque nós não ajudamos as pessoas a aprender como gerir e motivar os outros. Mesmo nas escolas de gestão, não somos bons nisso. Ensinamos as pessoas a fazer análises. E um dos grandes indicadores de pessoas que desenvolvem competências importantes para a vida e para o trabalho é a participação em atividades extracurriculares, clubes, organizações comunitárias e equipas desportivas. Portanto, ela está no sítio certo não só para ajudar a acrescentar valor, mas também está no local certo para ajudar a desenvolver-se de forma mais equilibrada.

ALISON BEARD: Mas o grande problema é que ele está a gerir esta equipa de voluntários que não precisam de lá estar, que não são pagos para lá estar, e que parecem estar apáticos.

RICHARD BOYATZIS: Penso que o desafio, por assim dizer, para a sua liderança, neste momento, é pensar como é que podemos criar um compromisso. E a forma mais poderosa é fazer as pessoas falarem e chegarem a essa conclusão, e depois reafirmar o sentido do seu trabalho, e a visão partilhada.

DAN MCGINN: Sim, quero dizer, é sempre um desafio gerir voluntários.

RICHARD BOYATZIS: Certo.

DAN MCGINN: Tem de usar o poder de uma maneira ligeira, não pode ser muito mandão como se eles fossem pagos para o fazer. O propósito, tem de fazer parte de todo o processo. As relações também têm de ser parte de tudo. Mesmo que alguém entre no grupo por causa da namorada, se a pessoa entrar e tiver energia, e acreditar e gostar da relação que estão a criar, podem ser excelentes voluntários.

ALISON BEARD: Muito provavelmente, estas pessoas estão interessadas na causa, então como é que ela consegue motivá-los ainda mais para a causa?

RICHARD BOYATZIS: É muito provável, Alison, que as pessoas que se juntaram ao grupo apenas porque ficava bem. Agora, aquilo que eles têm de fazer é pensar e tornar-se parte do diálogo, qual é o propósito, quais são os valores, porque é que existimos, como é que podemos contribuir. E depois ela vai relembrar as pessoas sobre isso ao longo do caminho. Não deve deixar nenhuma reunião sem dizer porque é que eles ali estão. Quanto mais significado tiver para as pessoas, menos instrumental parece, mais dedicados se sentem, e quanto mais cidadania organizacional nós tivermos, mais as pessoas vão fazer para além dos seus trabalhos.

ALISON BEARD: Sim.

DAN MCGINN: Em particular em situações de voluntariado como estas, também penso que um líder deve procurar algum divertimento para estas situações.

RICHARD BOYATZIS: Certo.

DAN MCGINN: Isso é algo que vemos em organizações de sucesso como esta, onde temos pessoas comprometidas.

RICHARD BOYATZIS: E mais uma vez, regressando aos estudos da medicina, sabemos que a brincadeira é um dos processos que mais ativa o corpo humano no processo de cura e renovação. Para além disso, eles andam na universidade. Por isso, não estão numa fase de trabalhar 40 horas semanais como se pertencessem a um escritório de advogados.

ALISON BEARD: Claro, penso que este não deve ser um esforço de cima para baixo. Ela tem de ter mais conversas individuais, e de grupo, de forma mais descontraída, para que as pessoas se envolvam mais, e sintam que a organização também é delas e não só da líder.

DAN MCGINN: Já viram algum líder encontrar uma forma inovadora de lembrar às pessoas o propósito de uma organização, numa base diária ou semanal?

RICHARD BOYATZIS: Um exemplo disso, Tom Strauss foi um CEO brilhante da Summa Health System. Começou com um hospital, mas quando ele se reformou, cerca de quatro ou cinco anos antes, eles já tinham nove hospitais e sete clínicas. Ele tinha uma reunião, semanal, com cada um dos chefes dos hospitais, com uma duração de 60 minutos. Quando eles saíam, ele escolhia dois deles e pedia-lhes que lhe trouxessem uma história de um dos seus pacientes, que tivesse sido ajudado nas unidades que geriam. Na semana seguinte, ele abria a reunião e dava cerca de cinco a dez minutos dos seus 60 minutos, para contarem as histórias. Ele era brilhante. Porque aquilo que ele estava a fazer, era mostrar que havia um propósito na cura.

DAN MCGINN: A nossa ouvinte está com dificuldade em envolver os colegas na sua organização, mas ela parece estar mesmo com dificuldades com determinada pessoa da sua equipa, a pessoa que mentiu sobre ser um cofundador, a pessoa que não tem uma função equivalente e que apenas ali está por causa do título e do curriculum. Como é que ela pode lidar com esta dinâmica, que me parece ser o ponto chave das dificuldades.

RICHARD BOYATZIS: Aquilo que penso é se a visão partilhada não a faz perceber que está errada, então sugiro falar com ela. O que importa é se ela sabe porque é que essa pessoa está a interferir, porque é que ela quer lá estar, mas tem de lhe perguntar a ela. Ela pode ficar surpreendida. E se ela tiver novidades dessa pessoa, como é que se pode definir um papel para ela.

ALISON BEARD: E o que é que ela pode fazer sobre este assunto que todos parecem estar com dificuldade? Sabe, aquele sentimento de que ninguém tem tempo para oferecer à organização sem fins lucrativos no meio dos seus horários apertados?

RICHARD BOYATZIS: Se for divertido, é envolvente, penso que as pessoas se vão dedicar. Penso que se iriam envolver mais tempo.

DAN MCGINN: Alison, pertencia ao jornal da sua universidade?

ALISON BEARD: Sim, pertencia ao jornal.

DAN MCGINN: Passava mais tempo no jornal do que nas aulas?

ALISON BEARD: Passava todas as quartas-feiras à noite, do género, a noite inteira.

DAN MCGINN: Nós passávamos o domingo à noite. [RISOS] E essas não são as melhores memórias do tempo da universidade?

ALISON BEARD: Sim.

RICHARD BOYATZIS: Bem, o aspeto importante que levantou, a maioria das aprendizagens que ajudam as pessoas a serem melhores no trabalho, melhores cidadãos e melhores elementos da família, aprendem-se em atividades extracurriculares.

ALISON BEARD: Sim.

RICHARD BOYATZIS: Cada um de vocês encontrou algo que usa hoje em dia.

DAN MCGINN: Sim.

ALISON BEARD: Certo.

DAN MCGINN: Alison, em que ponto estamos?

ALISON BEARD: Portanto, em primeiro lugar nós queremos que a pessoa que escreveu a carta perceba que esta é uma boa oportunidade para aprender a gerir. Queremos que perceba porquê, o que é que a move, e como é que ela pode encontrar as razões das pessoas com quem trabalha, o que é que leva as pessoas até à organização. Pensamos que ela deveria envolver as pessoas que estão com ela nestas discussões sobre aquilo que a organização deveria ser, e fazer, e quais são os objetivos. Também queremos que ela se certifique que todos se estão a divertir. Brincar, com um propósito, é a chave para o envolvimento. Em termos da problemática dos elementos da equipa, se esta conversa sobre a partilha dos objetivos não contribuir para a mudança de comportamento, então o melhor é ter uma conversa individual sobre as suas motivações pessoais, e talvez apareça um projeto ou algo diferente que ela possa fazer. Pensamos que se ela fizer tudo isto bem, as pessoas vão parar de se preocupar com os seus horários apertados, e vão querer ir trabalhar na missão que ela definiu.

DAN MCGINN: Muito bem, próxima questão. Dear HBR: Eu trabalho numa das 50 melhores empresas para trabalhar no Canadá, mas temos tido dificuldade em reter talento. Começamos por perder os nossos melhores funcionários para outras empresas devido à falta de oportunidades de crescimento e de desenvolvimento. Para contrariar esta tendência, a empresa decidiu identificar e focar-se em estrelas em ascensão. Temos esperança que este programa ajude a controlar a falta de talento. Aqui fica o dilema, de que forma evitamos que os funcionários que não forem selecionados para este programa não se sintam desencorajados? Se é necessária confidencialidade, como é que a mantemos? Como é possível assegurar que estamos a agarrar as melhores pessoas, e mandar, ao mesmo tempo uma mensagem positiva para todos?

RICHARD BOYATZIS: Esta é uma grande questão. E um dilema muito comum. Esta pessoa traz-nos aqui uma questão tradicional da retenção de talentos. E se estamos a falar de países que estão a perder talentos, ou empresas, esta é a grande questão. O problema é que a resposta é algo simplista.

ALISON BEARD: Então, o que é que eles estão a fazer de errado?

RICHARD BOYATZIS: É perigoso focar-se em poucas pessoas. O que fazem os programas HiPo (Programa de Identificação de Potencial Elevado)? Eles fazem com que as pessoas que foram escolhidas se sintam especiais e parte de uma elite, e fazem com que todos os outros se sintam mal. Também sabemos que uma elevada quota de pessoas, as de potencial não elevado, também o são. E tudo o que precisam é de algo para as acordar. Portanto, aquilo que quer fazer é abordar um grande número de pessoas com oportunidades de mudança de emprego, para acrescentar às suas atividades, olhar para a questão do que é envolvente, interessante, novidade, o que é que as pessoas podem aprender e fazer na profissão.

DAN MCGINN: Então, aquilo que está a dizer, e acho que todos concordamos, é que há um lado negativo dos programas para colaboradores de topo. E se as empresas seguirem por este caminho e optarem por um programa HiPo, devem ter caminhos alternativos e outras oportunidades para as pessoas que não são selecionadas.

RICHARD BOYATZIS: Correto, e eu diria que devem falar sobre o programa mais amplo de envolvimento que estão a desenvolver para as oportunidades e novidades de aprendizagem, e se quiserem um programa de elevado potencial, devem fazê-lo como um subconjunto.

ALISON BEARD: Eu vou falar dos meus dois argentinos preferidos, Tomas Chamorro-Premuzic, que fala sobre não olhar apenas para as capacidades, mas para as competências sociais, e Claudio Fernández-Aráoz, que fala sobre ter os valores certos, curiosidade, conhecimento, envolvimento e determinação. E não são todos estes aspetos que os gestores procuram quando encontram a sua estrela? Portanto, penso que é muito importante esta empresa ter um programa HiPo, para que o nosso ouvinte exerça alguma influência sobre quem vai entrar e porquê.

DAN MCGINN: Ela pergunta muito concretamente, se a empresa for em frente com o programa, que é o que parece que vai acontecer, como é que mantém a confidencialidade, para que não aconteçam as situações entre aqueles que têm e os que não têm as competências.

RICHARD BOYATZIS: Certo. Este é o dilema desses programas.

ALISON BEARD: Então, sobre este assunto, posso argumentar a favor da transparência porque eu acho que quando as pessoas são escolhidas, vai-se saber. Portanto, acho que é quase impossível manter a confidencialidade. E eu preferia saber muito bem o que preciso de saber para entrar nesse programa.

RICHARD BOYATZIS: Porque é que eles foram selecionados?

ALISON BEARD: Sim, quais são as métricas de desempenho que eu preciso de alcançar.

RICHARD BOYATZIS: Alison e se a organização também te oferecer algumas opções para explorares estas e outras competências, acabas por te sentir bem, pois estás desapontada, mas sabes que foi justo.

ALISON BEARD: Certo.

DAN MCGINN: Além disso, se houver uma espécie de rotação, ou uma coorte, ou uma cadência em que haja oportunidades de ser selecionado no futuro. Na minha opinião, um dos problemas da abordagem do segredo é que quando essa abordagem existe nunca sabemos quando começou e quanto tempo durou.

RICHARD BOYATZIS: E assumes que não é justo. É para lá que vai a mente humana.

ALISON BEARD: O nosso ouvinte reconhece que não pode irritar todas as pessoas que não contratou, precisa de as fazer sentir valiosas, e que ainda há a possibilidade de oportunidades de desenvolvimento para elas, tal como disse o Richard.

RICHARD BOYATZIS: Certo, e isto nas organizações profissionais de serviços, que pela sua própria natureza são mais equilibradas, torna-se uma questão séria de sustentabilidade, porque, tal como na universidade, num hospital, numa empresa de consultoria ou de engenharia, se alguém sabe que alguém é escolhido nestes programas de elevado potencial, é natural que os colegas fiquem ressentidos.

DAN MCGINN: Pois, eu conheço pessoas cínicas que iriam olhar para as pessoas que foram postas num programa HiPo e diriam que é muito duro tentar esse programa. Os meus filhos adolescentes utilizaram a palavra num sentido depreciativo “Essa pessoa é muito esforçada.” Muito ambicioso e corporativo de uma forma muito negativa. Eu consigo perceber como é que isto é visto culturalmente, esse programa pode ser entendido como algo desmotivante para determinado grupo de pessoas. Haverá mais efeitos negativos para as pessoas que são escolhidas para estes programas?

RICHARD BOYATZIS: É possível que as pessoas fiquem agarradas aos louros, se assim o desejarem, e isso pode ser o tiro pela culatra. Ou acabam por generalizar o impacto. Bem, eu sou bom nestas coisas, por isso devo ser bom em todas as outras coisas. Eu considero que os programas de elevado potencial dão a noção mais básica de que se quer passar tempo com as pessoas que pensamos que são os idealistas, mas tem os seus efeitos negativos, mesmo, para os idealistas, pois de repente eles acham mesmo que conseguem andar na água.

ALISON BEARD: Só para terminar de forma muito prática, o que é que ela deveria fazer? Será que deveria ir falar com as chefias que estão a planear este programa HiPo, e dar sugestões para mudar o programa?

RICHARD BOYATZIS: Eu acho que se ela enquadrar o programa nos termos que eles querem, e o ambiente que ela descreve, ela pode dizer, sabem, há uma maneira de melhorar o programa e ajudar mais pessoas. Podemos fazer um programa HiPo, mas não vamos deixar tudo para esse programa. Vamos fazer isso num tom um pouco mais baixo, mas incluir alguma coisa.

ALISON BEARD: E em relação às pessoas da equipa dela, como chefe ela pode trabalhar no sentido de assegurar que todos os que não foram incluídos no programa, percebam que têm espaço para crescer.

RICHARD BOYATZIS: Exatamente isso.

ALISON BEARD: Então, Dan, o que dizemos ao nosso ouvinte?

DAN MCGINN: Dizemos-lhe que há muitos efeitos negativos destes programas de elevado potencial. Eles criam ressentimento, eles originam um ambiente de tem e não tem. Acho que o nosso ouvinte deve falar com a gestão, e mostrar que estes programas têm consequências negativas e sugerir alternativas. Entre as alternativas, uma boa seria assegurar às pessoas que não foram escolhidas para o programa que dispõem de outras formas de desenvolvimento, que há outras formas de envolver as pessoas, tornar o programa mais rotativo de forma que as pessoas percebam que se não foram escolhidas este ano, há a possibilidade de o serem no ano seguinte, e deixar bem claro o que se pretende com o programa. No final, gostaríamos que as empresas não optassem por este caminho, de forma tão visível, por causa dos efeitos negativos. Parece-me que o comboio já partiu, e que só lhe resta verificar se o programa corre de forma que as pessoas não selecionadas não enfrentem tanto os efeitos negativos.

ALISON BEARD: Dear HBR: Estou há um ano como líder de uma equipa que herdei depois de entrar na empresa. Tenho dez anos de experiência e um mestrado na minha área, mas tenho lutado muito na gestão de um colaborador, em trabalho remoto, caso isto seja importante. Desde o primeiro dia, que ela cria grande resistência. Sempre que lhe peço para partilhar informação ou realizar pequenas tarefas, dá-me sempre respostas longas a explicar porque é que não tem de as fazer, ou porque não é assim que fazemos as coisas. Por exemplo, pedi-lhe para ver o rascunho da ordem de trabalhos, antes de começarem a circular e ela mostrou-se relutante. Quando me juntei à equipa, decidi não fazer grandes alterações, embora houvesse muito espaço para melhorar. Em relação a ela, identifiquei muitas falhas no conhecimento, e fiz aquilo que acho que um bom gestor deveria fazer: oferecer-lhe oportunidades de formação. Eu digo muitas vezes que ela tem um bom desempenho, agradeço-lhe pelas suas contribuições, e valorizo o seu trabalho publicamente. Apesar de estar em trabalho remoto, ela mantém uma ótima relação com os colegas do escritório e conversa bastante com os colegas nas visitas quinzenais à empresa. Apenas parece que tem este comportamento comigo. Eu não sou um pequeno gestor, embora eu pense que ela acha que sou, pois, as chefias anteriores eram 100% indiferentes. Eu já expliquei que a minha função é relacionar o dia-a-dia à estratégia geral, e eu não o consigo fazer se ela me põe de lado e me trata de uma forma muito fria. Aquilo que eu percebo, é que ela não gosta de ser mandada ou não gosta de mim. Houve uma altura, em que ela foi fazer queixa de mim ao meu chefe, que a calou, e lhe disse que a menos que eu estivesse a fazer algo ilegal ou antiético, ela não deveria falar mal de mim. Depois de saber disto, marquei uma reunião para a ouvir. Ela pediu mais tempo, e eu cedi, mas também disse-lhe que não podíamos sacudir estes assuntos para debaixo do tapete. Acabamos por falar mais tarde. A maior queixa dela é que ela não tem autonomia total. Eu pedi-lhe para ela melhorar o espírito de equipa, e que ela tinha de perceber que algumas vezes podia pedir-lhe para fazer algo que ela não concordava. Desde essa altura, ela passou de hostilidade subtil para hostilidade clara. Eu vejo que ela fica com os louros do meu trabalho e das minhas ideias, o que muitas vezes ouvimos de os gestores fazerem aos seus dirigentes e não o contrário. Muito sinceramente, não me imagino a dizer estas coisas ao meu chefe. Que mais posso eu fazer para conseguir o equilíbrio com este colaborador.

RICHARD BOYATZIS: Esta é uma situação complexa. E é uma situação que muitas jovens chefias têm de enfrentar. Aposto, e isto pode ser um passo em frente para ela, ir falar com a chefia anterior e dizer, só preciso de um pouco de perspetiva, quando estava à frente da equipa, como é que as pessoas faziam. Havia alguém que considerava que tinha muito potencial e estava muito bem, havia alguém que estava mais insatisfeito ou perturbado. Penso que a chefia anterior, vai conseguir identificar essa pessoa como problemática. O chefe pode decidir transferir essa pessoa.

ALISON BEARD: É interessante ter apontado logo para uma conversa com o chefe, para basicamente se livrar desta mulher. Porque, normalmente, numa situação destas, nós diríamos, tentem perceber quais as motivações deste colaborador, o que é que se está a passar, dar feedback. Mas eu acho que o nosso ouvinte já fez muita coisa. Já tiveram a conversa direta, já avisou o colaborador.

RICHARD BOYATZIS: Exatamente. Por isso é que não fui por aí.

ALISON BEARD: Sim.

RICHARD BOYATZIS: Acho que isto é demasiado. Para além disso, o ouvinte já está a dar muitos sinais. Por isso, ela já lhe diz que a colaboradora está a fazer um bom trabalho, já a elogia em público, embora ache que ela tem algumas dificuldades técnicas, e já lhe falou das necessidades de formação.

ALISON BEARD: Correto.

RICHARD BOYATZIS: E o dilema é, isto já foi longe demais, não tenho a certeza se uma conversa com esta pessoa em trabalho remoto a vai trazer à razão.

DAN MCGINN: Fiquei mesmo impressionado com a forma como a ouvinte colocou o problema, parecia que ela estava a fazer tudo certo, mas sem sucesso, por isso simpatizo com ela. Ao mesmo tempo, também tenho simpatia pelo funcionário. Alison, nós temos muita autonomia no nosso trabalho, e estou aqui a pensar, se amanhã tivéssemos uma nova chefia que fosse muito controladora, e mais envolvida nas decisões do dia-a-dia, mais envolvida do que o habitual, não acho que nos tornaríamos um problema, mas se calhar iriamos estranhar e iríamos necessitar de alguma adaptação e provavelmente haveria alguma tensão.

ALISON BEARD: Eu concordo. Por isso, aplaudo o nosso ouvinte, mas também acho que os dois têm razão, pois o nosso ouvinte não teve em consideração os sentimentos do colaborador. E Richard, sobre o que tu disseste, a colaboradora não foi preparada para isso.

RICHARD BOYATZIS: Certo.

ALISON BEARD: Portanto, antes dela ter essa conversa com a chefia, talvez ela pudesse ter clicado no botão eliminar em relação a esta situação, e simplesmente começar de novo, e tentar ensinar com compaixão.

RICHARD BOYATZIS: Excelente ponto de vista.

ALISON BEARD: Então, como é que ela pode fazer isso?

RICHARD BOYATZIS: Excelente ponto. Eu penso que essa é a única alternativa em questão, tentar envolver a pessoa. O meu medo, pois isto já se alongou muito, e provavelmente com a chefia anterior, esta pessoa não vai confiar nela. Então, quem é que a vai conseguir agarrar? Se alguém conseguir, o que é possível, não acho que este gestor seja a pessoa indicada.

DAN MCGINN: Então, acha que esta relação já deu o que tinha a dar.

RICHARD BOYATZIS: É o que me parece. Em particular porque ela fez estas coisas, e a pessoa esteve passiva e agressiva em relação a tudo, o que é muito, é muito para tratar. Uma técnica que eu vi que deu resultados, é quando há uma relação tóxica, o gestor encontra alguém, um colega, que também é gestor, mas de um departamento diferente, e que tenha uma boa relação com ela, e lhe peça para ter uma conversa com a funcionária. É como ter um terceiro elemento na resolução de conflitos.

ALISON BEARD: E esse terceiro elemento poderia ser o chefe.

RICHARD BOYATZIS: Pode ser, mas não tem de ser. Mais uma vez, isso depende se o chefe tem medo desta pessoa, e é por isso que ele também se tentou livrar do problema.

ALISON BEARD: Porque é que não podemos simplesmente despedi-la?

RICHARD BOYATZIS: Uma vez que ela fez um bom trabalho no passado, está comprometida com a organização, e em relação à questão principal, não vai querer causar distúrbios. A questão é se ela está no trabalho certo. Então, se este gestor se reunir com o patrão e lhe disser ela é boa no que faz, ela é uma mais-valia para a empresa, mas nesta função e como elemento integrante da equipa, não está a funcionar. Vale a pena tentar encontrar outra coisa que ela possa fazer, encontrar uma oportunidade em que ela se envolva mais. Se isto não funcionar, então por vezes é necessário pensar no divórcio.

DAN MCGINN: Uma das características que faz com que esta funcionária seja única, e o ouvinte diz isto no início, é o facto de estar em teletrabalho, caso isto importe. Eu penso que realmente importa, o facto de o gestor não estar a agir com uma certa discriminação, o facto de que quem está em trabalho remoto necessite de mais supervisão. E também penso que devem olhar para a relação e ver se a pessoa está a ser tratada de forma diferente só porque está em trabalho remoto.

ALISON BEARD: E se a colega não estará mais sensível, porque não está com os colegas e com o seu chefe diariamente.

RICHARD BOYATZIS: Tudo isso é possível. E também é possível que a gestora, ao longo do seu primeiro ano, não tenha tido formação para pensar em todas estas situações.

DAN MCGINN: Ou por causa da distância da relação, elas não tenham tido, não têm a interação social diária, do género dispensadores de água que todos temos no escritório, ajudam a criar uma relação, uma interação que não é possível com esta funcionária. Não tem a ver apenas com o desempenho, tem a ver com o facto de não criarem uma relação próxima, pelo facto de a funcionária estar em trabalho remoto.

RICHARD BOYATZIS: E é claro que muitas coisas no nosso trabalho, se baseiam na qualidade das nossas relações. E se o ouvinte não tem interações com esta pessoa ou com o resto da equipa, então não há uma relação. Portanto, acho que trabalhar com colegas remotamente, é por si só um desafio.

ALISON BEARD: Sim, nós fizemos uma sessão sobre trabalho remoto e o desafio que isso representa para os gestores. Portanto, caros ouvintes acedam a esta sessão.

RICHARD BOYATZIS: Ótimo.

ALISON BEARD: Há mais uma coisa que quero acrescentar, que serve de conselho, que é ter atenção se esta relação tóxica com esta funcionária não está a prejudicar a gestão de toda a equipa.

RICHARD BOYATZIS: Excelente intervenção, excelente intervenção. Sabemos que os gestores se fixam em determinadas situações problemáticas, quando deveriam ocupar-se dos outros funcionários que desempenham bem as suas funções. E se ela se deixar absorver por isso, vai ficar tão preocupada que não vai fazer as coisas que sabe que tem de fazer.

DAN MCGINN: Muito bem, Alison, qual é o teu conselho?

ALISON BEARD: Bem, em primeiro eu aplaudo este ouvinte por tudo o que fez até agora para tentar gerir esta funcionária, mas estamos preocupados com algumas coisas. Em primeiro lugar, achamos que ela precisa de mais tempo para perceber o background da funcionária, ela tinha muita autonomia no passado, e ela não sabe. O facto de estar em trabalho remoto, é um fator pois estas duas pessoas nunca tiveram a oportunidade de desenvolver uma relação pessoal. Também, nos preocupam estes sinais mistos. A gestora observa dificuldades, mas mesmo assim diz-lhe que ela é uma estrela e valoriza o trabalho em público, o que provavelmente não se adequa à funcionária. É possível que bastasse clicar no botão eliminar e tentar ensiná-la e motivá-la de uma forma melhor, perguntando, quais são os seus sonhos e aspirações e procurar desenvolver um caminho de colaboração. Mas parece que esta situação já está demasiado tóxica. Por isso, consideramos que seja boa ideia pedir a intervenção de um terceiro elemento. Pode ser o chefe, e pode ter uma conversa sobre o que fazer com esta funcionária, talvez uma função diferente, um gestor diferente. Caso isto não funcione, talvez seja bom considerar a possibilidade de a deixar ir embora. Em última análise, não queremos que o ouvinte perca o foco no principal. Ela tem de se certificar que este problema não vai enfraquecer a forma como a equipa é gerida.

DAN MCGINN: Ótimo. Richard, muito obrigado por se juntar a nós.

RICHARD BOYATZIS: Foi um prazer, muito obrigado.

HANNAH BATES: Tivemos aqui connosco Richard Boyatzis numa conversa com Alison Beard e Dan McGinn no programa Dear HBR. Boyatzis é um professor de gestão da Case Western University e é o coautor do livro Helping People Change: Coaching with Compassion for Lifelong Learning and Growth (Ajudar as Pessoas a Mudar: Coaching com Compaixão pela Aprendizagem ao Longo da Vida e pelo Crescimento). Estamos de volta na próxima quarta-feira com mais uma conversa sobre liderança na Harvard Business Review. Se achou este episódio útil, partilhe com os seus amigos e colegas, e siga-nos no Podcast da Apple, Spotify, ou noutra Plataforma. Se nos ouvir, não se esqueça de deixar um comentário. Somos uma produção da Harvard Business Review – se quiser mais artigos, estudos de caso, e vídeos deste género, pode encontrar tudo em HBR.org. Este episódio foi produzido por Curt Nicktisch, Anne Saini e eu, Hannah Bates. Ian Fox é o nosso editor. A música é da Coma Media. Agradecimentos especiais ao Rob Eckharrdt, Adam Buchholz, Maureen Hoch, Adi Ignatius, Karen Player, Ramsey Khabbaz, Nicole Smith, Anne Bartholomew e a si, nosso ouvinte. Até à próxima semana.

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