Segue-me…

Texto traduzido e adaptado de Ruth Gotian 

“Já todos ouvimos o ditado, “Escolhe um trabalho que gostas e não terás de trabalhar mais um dia na vida.” No entanto, um estudo recente da Gallup mostra que a maioria das pessoas não gosta do que faz. Apenas 21% dos funcionários estão comprometidos com o trabalho e 33% lutam pelo seu bem-estar geral. Individualmente, e em grupo, parece que perdemos a esperança no futuro. As pessoas querem ser bem-sucedidas, mas o caminho para o sucesso é obscuro. Ninguém acorda e querer estar num patamar superior, mas todas as informações que recebemos, consciente ou inconscientemente, parece levarem nos a querer atingir esse nível inatíngivel.

No trabalho, o nosso desempenho é avaliado com base em referenciais. Somos impulsionados a atingir níveis razoáveis. A avaliação anual de desempenho tem sempre por base se estamos abaixo ou acima da média. A média é a meta, o que é uma pena, pois os grandes empreendedores que superam os padrões são 400% mais produtivos do que o funcionário médio.

E se a média fosse o nosso chão em vez do nosso teto?

Durante quase uma década, entrevistei dezenas de grandes empreendedores, desde astronautas a medalhas de ouro dos Olímpicos, passando pelos vencedores do Prémio Nobel. Todos para o meu livro “O fator do sucesso”. O mais revelador é que, independentemente da área de cada um deles, todos os grandes empreendedores tinham quatro coisas em comum, e qualquer um de nós pode adaptar estas quatro coisas ao seu próprio estilo de vida. Não quero dizer copiar os seus hábitos, mas sim imitar as mentalidades destes empreendedores.

1) Explore a sua motivação intrínseca.

Porque é que escolheu a sua profissão? Entender o porquê de ter escolhido a sua profissão é crucial, pois só assim contacta diretamente com as suas motivações mais profundas, bloqueia as distrações, e potencialmente ajusta (ou volta a comprometer-se) com o seu caminho atual.

A título de exemplo, o Dr. Anthony Fauci, o diretor da NIH, Instituto Nacional para as Alergias e Doenças Infeciosas, está motivado para ajudar os outros. Quando lhe perguntei como é que escolhe os problemas a que se dedica, ele respondeu-me que escolhe as situações que considera importantes, não apenas interessantes. Este sentimento repetiu-se com muitas das pessoas com quem falei. Estavam mais interessadas em fazer o trabalho que cujo impacto ia para além deles próprios. Para os empreendedores de alto desempenho, não são só as medalhas, os prémios ou os bónus e as promoções que contam.

A este propósito, são poucos os medalhados nos Jogos Olímpicos que mantêm as medalhas expostas, para todos verem. A maioria coloca as medalhas num cofre, na gaveta de mesinha de cabeceira, numa estante, ou como é o caso do atleta de desportos de inverno mais condecorado, Apolo Ohno, que coloca as medalhas num saco de papel e na gaveta das meias. Todos afirmaram que gostam do que fazem, nem se conseguem imaginar a fazer outra coisa, e até o faziam de graça se pudessem. Na realidade, ainda não conheci nenhum medalhado que tivesse abandonado a sua profissão, depois de ter recebido a maior condecoração na sua área. “Isso é apenas um capítulo da minha vida, não a viagem completa” foi uma das frases que mais se repetiu.

O que é que pode fazer

Para perceber quais as suas motivações intrínsecas, tem de perguntar a si mesmo: O que é que alimenta a minha curiosidade? Está alinhado com o que me motiva para trabalhar? Se estiver apenas focado em fatores externos (prémios), pode muito facilmente atingir o burnout.

Recomendo a criação de uma auditoria de paixão, que vai ajudar a diferenciar aquilo em que somos bons e aquilo em que não somos, e quais as coisas que gostamos de fazer e aquelas em que procrastinamos. Procure temas e tente perceber como é que pode incluir algumas das tarefas mais apaixonantes da sua carreira. Não precisa de ser muito. Um estudo da Mayo Clinic mostra que os médicos passam cerca de 20% do seu tempo a fazer algo que gostam, o que reduz significativamente níveis de burnout.

2) Não fique desconfortável com o fracasso.

A Dra. Peggy Whitson é bioquímica e trabalhou para a NASA. Sempre sonhou ser astronauta, mas viu-se confrontada com muitos obstáculos. Durante uma década, candidatou-se a astronauta, mas foi sempre rejeitada. Nunca desistiu, depois da primeira, da segunda ou até mesmo da terceira rejeição. Por cada vez que enfrentava um obstáculo, perguntava-se a si mesma, “Qual foi a estratégia que não pensei desta vez?” Ela aproveitou o que aprendeu na NASA para se tornar uma candidata a astronauta, mas competitiva.

Foi muito bom para a Dra. Whitson não ter permitido que todas as rejeições diminuíssem a sua motivação pois ela acabou por ser a primeira mulher a ser comandante da estação espacial internacional (uma posição que ocupou duas vezes), passou mais dias no espaço do que qualquer outro astronauta americano, e tornou-se na astronauta chefe da NASA.

Algumas pessoas têm medo de fracassar, enquanto outras têm medo do sucesso. Os grandes empreendedores têm medo de “não tentar” mais do que têm medo de fracassar. A questão para estes empreendedores não é se eles conseguem ultrapassar o desafio; estão sempre mais focados em saber como é que o conseguem ultrapassar. Eles consideram estratégias alternativas e trabalham afincadamente para controlar e ignorar as distrações.

Pode ter ouvido muita coisa, mas nem todos os grandes empreendedores acordam às cinco da manhã para fazer o seu trabalho, principalmente se não gostam de acordar cedo. As pessoas com quem falei, aprenderam a rentabilizar as horas em que são mais produtivos.

O que é que pode fazer:

Para alcançar um nível de concentração semelhante, considere uma abordagem em dois passos. Aprenda a potenciar as suas horas cognitivas, aquelas em que a sua capacidade de concentração é maior, e despenda esse tempo com as atividades que exigem mais concentração, evitando tarefas menos exigentes como responder a emails, ou marcar reuniões via Zoom. Estas coisas podem ser feitas quando está mais cansado.

Em segundo lugar, ponha em prática picos de produtividade, utilizando uma boa gestão de tempo como por exemplo o método Pomodoro, que lhe permite trabalhar e fazer pausas com horários pré-definidos. Se o trabalho que estiver a desenvolver nesta altura não está a ter os resultados que esperava, então o melhor é parar. Utilize esse tempo para pensar numa forma diferente de abordar a situação.

3) Reforce a sua base

A semana em que são anunciados os Prémios Nobel, a comunicação social anda num frenesim à procura dos recém galardoados, indo aos seus locais de trabalho habituais. Apesar dos prémios que recebem, os grandes empreendedores não se deixam levar pela gloria dos prémios. Mesmo que façam uma tarefa vezes sem conta, eles continuam a trabalhar na base do seu sucesso presente e futuro. Por isso é que o campeão da NBA, Kobe Bryant, se tornou famoso, pois fazia sempre os exercícios de aquecimento que qualquer aluno faria numa aula de educação física.

Neal Katyal é um outro exemplo. Defendeu 48 casos antes de chegar ao Supremo Tribunal dos Estados Unidos. Ele disse-me que ainda prepara um conjunto de respostas para possíveis perguntas que lhe podem colocar, simula sessões do tribunal, e ensaia muito bem o seu discurso de abertura, de modo sucinto que até os seus filhos conseguem perceber.

Aos militares também é dito que o treino duro, permite uma luta fácil. É a estratégia que os maratonistas utilizam, quando treinam em altitudes superiores à maratona, assim é mais fácil correr a maratona numa condição normal.

O que é que pode fazer:

Pense nas competências obrigatórias para a sua profissão e imagine como se pode basear nestas competências e aprender com elas. Em vez de as perder, imagine como seria se estas competências surgissem de modo automático de cada vez que está sob pressão. Precisa de praticar mais? Precisa de praticar em situações de pressão? Ambas as situações vão aprimorar as suas competências.

4) Transforme-se num aprendiz para toda a vida.

Os empreendedores de alto desempenho com quem falei, estão sempre disponíveis para aprender, embora, raramente aconteça na sala de aula. O debate com os mentores, colegas, companheiros, pupilos, leituras, observação de colegas, visualização de vídeos, ouvir podcasts, tudo isto são fontes de informação que utilizam e que aumentam o reservatório de conhecimento.

Christopher Wadell, por exemplo, foi toda a vida esquiador, até ao dia em que um acidente lhe impediu de utilizar o seu corpo. Ele queria regressar às pistas de esqui e percebeu que era possível, quando alguns anos antes, viu um sobrevivente de uma doença cancerígena, com uma perna apenas em cima de um monoesqui. Esta memória ficou com ele, e levou-o a aprender a esquiar num novo formato. Atualmente, Christopher Wadell é um homenageado Paralímpico. Ganhou 13 medalhas, cinco delas de ouro.

Muitos dos vencedores do prémio Nobel, também conseguiram inspiração devido à sua abertura e curiosidade. Muitos destes premiados admitiram que as suas melhores ideias aconteceram durante conversas casuais, com colegas no café ou na lavandaria. As conferências, pausas para café, refeições em grupo, não servem apenas para formar uma rede de trabalho. É nestes ambientes que muitas vezes surgem e se desenvolvem novas ideias.

O que é que pode fazer:

Para aumentar a sua base de conhecimento, que pode passar por estabelecer relações que os outros não percebem, relacione-se com pessoas interessantes, e esteja aberto a novas ideias. Rodeie-se de uma equipa de mentores que lhe proporcionam desafios e lhe permitem experimentar situações novas. Opte por ideias novas e escolha uma plataforma para as encontrar – leitura de livros, artigos, ver webinars, tirar cursos no Linkedln, ou ouvir entrevistas e participar em conversas.

As pessoas querem o sucesso, mas há uma falta de compreensão e discussão de como se alcança mais, e mais importante, onde se vai buscar a motivação para se alcançar o sucesso. Ao aprender com as lições daqueles que já foram longe, podemos fazer da média o nosso objetivo, não o nosso fim.”

 

Está a tentar ajudar um cliente a conseguir um reembolso de um produto que não utilizou. Quando percebe que está a demorar mais tempo do que estava à espera, o cliente perde a paciência e pergunta se pode falar com alguém mais competente para resolver o assunto.

Um dos pais dos seus alunos responde ao seu email explicando que o educando necessita de mais apoio e este não pode ser dado, com: Não é essa a sua função?

Durante uma reunião, propõe uma solução que pensa ser e grande ajuda para o seu departamento a compensar a queda de orçamento do trimestre. Ao que um colega de uma outra equipa responde imediatamente “Não sei porque é que achas que essa ideia funciona?”

 

Estes tipos de comentários são sempre aborrecidos, quer sejam feitos por Slack ou email, quer sejam feitos frente a frente. Ninguém deve ser alvo de um comportamento rude, mesquinho ou depreciativo no local de trabalho. Mesmo aqueles comportamentos que não são intencionalmente prejudiciais, ou ambíguos, podem ser causadores de stress e dor. No entanto, segundo a pesquisa de uma Professora da Georgetown, Christine Porath, 98% das pessoas afirmam ter experimentado algum tipo de falta de educação na sua carreira profissional.

Quando isto acontece, a maioria de nós pensa: O que devo fazer?

Por um lado, responder (principalmente se for no calor do momento) pode intensificar a situação. Por outro lado, não responder a comportamentos ofensivos pode justificar o comportamento e, aparentemente, dar motivos a quem testemunha a situação de o maltratar no futuro. Ficar calado pode passar a mensagem de que não faz mal que as pessoas se comportem assim, criando um ambiente de trabalho tóxico.

Embora a decisão de dizer alguma coisa ou deixar passar seja sua, é importante ter algum guia sobre o que é certo para nós. De seguida, deixamos alguns conselhos baseados nos estudos e entrevistas a académicos, cientistas sociais e outros peritos retirados do último livro da autora deste texto: “Getting Along: How to Work with Anyone (Even Difficult People)”.

Comece por si próprio

As coisas mais importantes em primeiro lugar. É normal ter uma reação emocional quando se recebe um comentário desagradável. Pode-se até sentir magoado, desiludido, ofendido, incomodado, zangado, frustrado, exausto ou, simplesmente, uma mistura destes sentimentos. É importante analisar estas emoções e tentar perceber, objetivamente, o que se passou.

Aceite a sua resposta emocional

Uma resposta comum à dor emocional, principalmente no local de trabalho, é tentar reprimir a dor, tentando-se convencer que são coisas da nossa cabeça. Mas na realidade não são. A expressão inglesa “Sticks and stones may even break my bones, but words won’t break me” (tradução livre: “paus e pedras podem até partir os meus ossos, mas as palavras não me quebram”) pura e simplesmente não funcionará por muito tempo. Muito certamente, ficamos sem folego com alguns comentários mesquinhos; como a sensação de ter levado um murro no estômago. A neurociência mostra que, em certos casos o cérebro interpreta o facto de se ser desvalorizado, ignorado, envergonhado, rejeitado ou intimidado de forma semelhante à dor física.

Por isso, permita-se algum tempo para investigar a sua resposta emocional antes de decidir o que fazer. Se a situação for com um cliente e não tiver uma hora ou um dia para refletir, tente respirar fundo, antes de reagir. Seja generoso consigo e valide os seus sentimentos: os estudos mostram que a autocompaixão traz benefícios infinitos, aos quais se inclui um enorme desejo de crescer e melhorar, mais inteligência emocional e melhor resiliência. Também nos torna mais compreensivos para com os outros.

Lembre-se que a falta de educação, na maioria das vezes, é relativa

Quase todos concordamos que os dois primeiros exemplos são mesquinhos, o terceiro é mais nebuloso, de entre os muitos comentários a que estamos sujeitos no local de trabalho. Podemos não perceber quais as intenções da pessoa. E de que modo é que devemos interpretar uma mensagem mais grosseira ou uma mensagem mais curta do género “está tudo bem”. As interpretações variam de pessoa para pessoa.

As interpretações de atitudes mal-educadas, também variam de cultura para cultura. Nos Estados Unidos, por exemplo, discutir com a chefia pode ser visto como rude, mas este mesmo comportamento é aceite na Holanda e em Israel, onde o desacordo é visto de um modo mais ligeiro.

Portanto, ao decidir como responder, deve ter em atenção se a rudeza não foi intencional. Será possível interpretar a atitude da pessoa de modo a sentir-se menos insultado? A autora é grande crente de que ao usar a empatia, se consegue atenuar o comportamento dos outros. Por exemplo, o pai, no segundo exemplo, deve estar preocupado com o seu educando e canaliza a raiva para o professor. Poderá ser útil usar empatia.

Também pode ajudar pensar nos seus valores e de que modo é que eles foram violados. Talvez o golpe do seu cliente tenha desafiado o seu sentido de justiça e equidade, ou foi mais do tipo de uma micro agressão. Ou talvez, aquele cliente que levantou a voz, não esteja alinhado com a sua crença de boa-vontade. Independentemente da intenção da pessoa ser má ou não, a sua reação emocional é válida. Ao compreender como se sente e porquê, vai ajudá-lo a decidir se deve responder, e como deve responder, caso o resolva fazer.

Avalie os riscos da resposta

Assim que perceber bem a sua resposta emocional e considerar a perspetiva da outra pessoa, pode avaliar os prós e os contras de responder. Pergunte-se a si próprio:

Quais são os riscos de se manifestar?

Responder a um comportamento rude pode desafiar os valores da sua empresa (principalmente se o moto da empresa for “o cliente tem sempre razão”) e pode ter algum impacto na relação com os seus colegas de trabalho ou com as suas chefias. De modo a perceber o quão arriscado pode ser manifestar-se, tente imaginar o perigo que corre. Pense nas questões abaixo, se tiver tempo, e talvez seja boa ideia partilhar a situação com alguém da sua confiança.

Se for um cliente, pergunte-se:

• Sinto-me confortável ao arriscar o processo de venda?
• Qual a política da minha empresa no que concerne a responder à má-educação?
• Será que a minha chefia ou outros superiores me irão apoiar caso eu resolva responder?

Caso não conheça bem esta pessoa ou simplesmente não a conheça:

• Será que eles seriam capazes de fazer queixa de si ao seu chefe ou outras chefias da empresa?
• De que modo é que podem prejudicar o avanço da sua carreira ou reputação, caso o queiram?

Se conhecer a pessoa, pergunte:

• De que modo é que reage quando é desafiada?
• Estão abertas ou disponíveis para feedback? Será que vão ser arrogantes? (“Estás a exagerar; Não queria dizer nada”) Ou vão estar na defesa? (De que é me estás a acusar?)
• Eles têm autoridade para afetar decisões em torno dos seus aumentos, promoções ou bónus?
• Será que podem bloquear as suas ideias ou segurar os seus projetos?

Quais são os riscos de não se manifestar?

Muitas vezes, estamos focados nas ações, as nossas mentes imaginam logo o pior dos cenários, em vez das desvantagens de não fazer nada. Por isso, também deve pensar nos riscos de não se manifestar. A ausência de resposta pode violar os seus valores pessoas ou as normas culturais pelas quais se rege. Pode até, inadvertidamente, perdoar o comentário ao deixá-lo passar sem o repreender, ou perder uma oportunidade de ajudar a pessoas a compreender de que modo é que as suas ações têm impacto nos outros. Avalie, equilibradamente, estas situações.

Se tiver uma posição de influência, os riscos do silêncio são ainda maiores. As chefias têm responsabilidades, em alguns casos, responsabilidades legais, de assegurar que nenhum dos seus trabalhadores se sente ameaçado no local de trabalho.

Deixar passar certas situações, pode ser uma jogada inteligente, mas não quer dizer que devemos por de lado as nossas emoções. Pode sentir necessidade de partilhar a situação com um amigo, ou outras formas de se libertar da situação. Por exemplo, sabe como melhorar o seu humor depois dessa interação – estar com amigos de quem gosta, ouvir a música favorita, fazer uma pequena meditação, ou apenas ver as fotografias das últimas férias?

Também existem outras medidas que pode fazer, sem ser confrontar a pessoa diretamente. Por exemplo, pode reportar o que aconteceu a alguém que possa agir, ou pelo menos alguém que faça um registo de comportamento, para o caso de voltar a acontecer. No caso de o infrator ser um cliente, a sua chefia pode querer saber, para evitar trabalhar com ele no futuro. Ou existe alguém numa posição mais favorável disposto a ajudar e com poderes para o fazer?

Saiba o que dizer e quando

Caso decida confrontar o infrator, a forma como o faz é importante e pode ser importante para resolver a situação ou para a agravar. Tenha presente as estratégias abaixo.

Pense na altura certa.

Responder na altura certa a alguém, pode até saber bem no momento, mas é, na maioria das vezes, mais importante ter calma e pensar bem antes de reagir. Na prática significa dar prioridade à segurança e bem-estar. O confronto pode gerar comportamentos disruptivos, por isso, tenha sempre presente que o desconforto não é a mesma coisa que não estar seguro. Pode parecer estranho dirigir-se a um cliente e dizer-lhe que levanter a voz não vai ajudar, mas isso não significa que receia que o agridam fisicamente.

Utilize frases na Primeira ou Terceira pessoa.

Muitas vezes as pessoas não se apercebem que erraram, por isso é que quando as confrontar deve explicar porque é que o comentário foi rude e o efeito que teve em si.

Utilize frases que comecem por “EU”, e explique como se sentiu e convide a outra pessoa a colocar-se no seu lugar. Também pode começar as suas frases com “Isso/ Isto” para estabelecer a fronteira que não pode ser ultrapassada. Algumas frases a começar por “eu” podem incluir: “Eu senti-me desvalorizado com o teu comentário, pode não ter sido essa a atua intenção, mas foi como me senti,” e “Eu sei como te sentes, e estou magoado com o que disseste.” Agora algumas respostas para delimitar fronteiras: “Isso é de uma insolência, dizer às pessoas que as ideias delas não têm valor,” e “Esse comentário não é útil para nenhum de nós.”

Evite tutear, por exemplo, evite “Tu és mal-educado.” Quando as pessoas se sentem envergonhadas ou atacadas a capacidade de ouvir reduz, assim como reduz a capacidade de alterar o comportamento.

Questione.

Se o comentário foi ambíguo, pode ser eficaz responder com uma pergunta, por exemplo “O que é que queres dizer com isso?”. Pode até pedir para repetirem o que disseram, o que pode fazer com que pensem naquilo que disseram e o modo como as palavras podem ter chegado aos outros.

Tente fazer estas perguntas, com uma curiosidade sincera, e comece por “o quê” em vez de “porquê”, é menos desafiante. “O que te levou a dizer isso?” é mais fácil de ouvir do que “Porque é que dizes isso?”, que parece mais uma acusação. Outras perguntas que pode utilizar:

• “Qual era a tua intenção quando disseste…?”
• “O que queres dizer com isso concretamente? Não tenho a Certeza de ter percebido.”
• “Será que podes clarificar o que queres dizer com isso?”
• “Será que ouvi bem? Eu acho que disseste….”

Tenha as respostas prontas.

No momento, é fácil ser incapaz de responder ou encontrar um número de razões para não dizer nada: “Não quero provocar,” “Não é nada demais,” “Eles até são boas pessoas.” Combater o espírito de ficar calada (que mais tarde se pode arrepender), ajuda a memorizar e a ensaiar algumas frases de ataque que pode utilizar quando é confrontado com a falta de educação. Por exemplo, “Penso que não era tua intenção, mas isso foi duro.” Ou “Eu sei que todos queremos ser justos. Mas agir desta forma não ajuda.”

Quando se vê confrontado com uma situação para a qual não tem resposta, pode tentar uma técnica simples, que fui buscar a outros autores, como W. Brad Johnson e David G. Smith, que dizem que devemos dizer “Ai” bem alto e forte. Desta forma, vai ficar com tempo para pensar no que vai dizer, e mostra que as ações da outra pessoa tiveram um impacto negativo, oferecendo uma possibilidade de reconsiderar aquilo que disseram.

Mostre empatia.

É provavelmente a última coisa que quer fazer, quando é alvo de má educação, mas mostrar, cuidadosamente, que percebe as preocupações da outra pessoa, pode ajudar a atenuar um ambiente mais tenso. Não é que seja realmente necessário, principalmente se o comentário pode ser tido como uma micro agressão, mas numa situação em que o cliente está a responder com frustração e raiva, mostrar que percebe a sua posição, com frases simples: “Eu percebo isso” ou “Eu compreendo” pode ajudar a acalmar. Lembre-se que reconhecer a emoção por detrás do comportamento, não significa aceitar tacitamente esse comportamento. Pode assegurar que compreende o que se passa, e pedir que o tratem de modo diferente.

Antecipe a defesa.

Na melhor das hipóteses a pessoa ouve-o e agradece-lhe o feedback. Mas, tendo por base a minha experiência, o mais certo é estarem na defensiva, pelo menos no início. Um cliente pode até desvalorizar o que está a dizer, ou reclamar que percebeu mal as suas intenções. Porém, se o que foi dito causou algum tipo de dor, não devemos querer saber se as intenções são boas ou não.

Se o acusarem de ser demasiado sensível ou no caso de se tentarem defender dizendo que não tinham intenção de magoar, deixe bem claro que as afirmações o afetaram. Por exemplo, pode dizer “O seu comentário, seja qual for o significado, fez-me sentir que não me respeitava.”

Certifique-se que tem um plano de saída. Se estiver perante um cliente, isto pode significar terminar a transação da forma mais rápida e eficiente. Se ao abordar a falta de educação, fizer com que a pessoa replique os comentários ou agrave o comportamento, certifique-se que tem algumas afirmações prontas para o ajudar a terminar a conversa. Pode dizer, por exemplo, “Preciso de uma pausa nesta conversa,” ou “Vamos fazer uma pausa no assunto,” ou “Vou acompanhá-lo à saída, de modo que seja possível seguir em frente.”

Crie uma aliança.

Se a falta de educação for um padrão recorrente, pode pedir ajuda para responder. Junte os elementos da sua equipa ou da sua empresa e faça um pacto para responder adequadamente em casos de falta de educação. Quando um cliente for rude consigo, pode ajudar a acalmar a situação, se um colega intervir a seu favor um até mesmo assumir o controlo da situação. Criar uma aliança também pode ajudar a clarificar: Quando algo perturbador, mas ambíguo acontece, em grupo é mais fácil determinar as ações a tomar.

Regressemos aos exemplos iniciais.

Com o cliente mais rude, pode simplesmente fazer a seguinte pergunta, “Acho que acabou de me chamar incompetente. Será que percebi bem?” Ou pode responder com uma afirmação bem clara como, “Vou fazer o reembolso nos próximos dez minutos.” É possível que a pessoa não reconheça facilmente as consequências da atitude, mas pelo menos deixou bem claro que não vai tolerar comentários desrespeitosos.

Com o pai enfurecido, deve mostrar empatia e reiterar a sua intenção, “Lamento a sua frustração. Asseguro-lhe que estou a tentar ajudar o seu educando da melhor forma possível”, e de seguida sugira uma reunião presencial. Por vezes, isso leva a criar empatia para consigo, uma vez que um ecrã e um teclado ajudam a esconder muita coisa.

Com o seu colega que criticou a sua ideia (e talvez o seu julgamento), pode optar por explicar o efeito do seu comentário; “Percebo que não tenha sido a tua intenção, mas senti-me desrespeitado, e em bom rigor, afetou-me,” ou poderá simplesmente dizer, “Ai” e depois mantenha-se em silêncio para dar tempo de reflexão e clarificar as verdadeiras intenções.

No final do dia, deve decidir o que é melhor para si em qualquer das circunstâncias. Embora não possa controlar o modo como as pessoas o tratam, pode controlar como e quando responder a comportamentos rudes.

Texto adaptado do artigo da autoria de Amy Gallo, da revista da HBR da edição de novembro de 2022.

 

A Francesca é a gestora da comunidade online, de uma empresa de marketing, a Asana. Esta empresa desenvolve software de gestão. A Francesca mostra sempre muito entusiasmo por experimentar coisas novas, por isso voluntariou-se para um estudo piloto o Doomsday Meeting (Reunião do Juízo Final), no qual ela e oito colegas procuraram reduzir o excesso de trabalho das reuniões.

O grupo começou por eliminar, do calendário, pequenas reuniões recorrentes (reuniões com menos de cinco pessoas), no espaço de 48 horas. Ao longo dessas 48 horas, avaliaram o valor de cada uma das reuniões excluídas e de seguida reorganizaram os calendários com as reuniões que consideraram importantes.

No início, a Francesca mostrou-se cética quanto ao estudo piloto, pois ela achava que a sua agenda estava em excelente forma. Também se mostrou preocupada com a exclusão, da sua agenda, ainda que por 48 horas, dessas reuniões sistemáticas. Receava que lhe “roubassem” esse tempo com outras situações, “Eu faço parte de uma equipa globalmente distribuída, e há limites temporais nos quais é correto agendar reuniões para a nossa equipa.” Apesar dessas dúvidas, Francesca juntou-se aos seus colegas na eliminação das reuniões e foi surpreendida pelos resultados.

A história da Francesca é apenas um exemplo, entre os muitos do “The Friction Project” (Projeto de Atrito). A investigação mostra como é que as organizações podem fazer o que está certo de um modo mais fácil e o que está errado de modo mais difícil. A autora começou a trilhar esse caminho em 2014, com os colegas Robert Stanford e Huggy Rao. Desde aí, em quase todos os locais de trabalho onde estiveram, estudaram e ajudaram, descobriram que algumas reuniões provocam uma pressão desnecessária e arrasadora.

Em 2015, começaram por estudar como melhorar reuniões falhadas, na mesma altura em que escreveram sobre uma limpeza da Dropbox, no local onde a Rebecca trabalhava. As chefias eliminaram das agendas dos funcionários, todas as reuniões permanentes, exceto aquelas com os clientes e impediram que fossem marcadas reuniões adicionais ao longo de duas semanas. Alguns funcionários reportaram gostar destas agendas mais leves, porque não havia uma avaliação sistemática e acompanhamento. As chefias informaram que alguns anos depois da limpeza, o excesso de reuniões tinha voltado.

A limpeza da Dropbox desencadeou uma abordagem mais orientada para a pesquisa sobre o modo como podemos resolver a questão das reuniões e outras feridas organizacionais através do Work Innovation Lab (Laboratório de Inovação do Trabalho) na Asana. Este grupo de reflexão liderado por Rebecca, tem como objetivo ajudar os negócios a compreender e responder às mudanças do trabalho. Para além do trabalho na Asana, o laboratório também trabalha com empresas externas, e o seu trabalho tem sido inspirado, ao longo dos anos, pelo The Friction Project (Projeto de Fricção), principalmente na área da eficácia no local de trabalho.

De um modo geral, ficam aqui as suas conclusões sobre o modo como as chefias podem repensar às reuniões.

A. Reconstruir as reuniões a partir do zero

Os autores deram início, no laboratório de Inovação do Trabalho, aos trabalhos com a reunião do Doomsday, o estudo piloto que a Francesca e os seus colegas participaram. Descobriram que, em média, cada voluntário poupou 11 horas por mês. A Francesca foi a estrela, pois conseguiu economizar 32 horas num mês.

Deram continuidade ao Doomsday, com uma redefinição da reunião, na qual estudaram 60 funcionários da Asana, pertencentes à equipa de marketing, avaliando cerca de 1,160 reuniões fixas. As poupanças de tempo foram menos significativas do que as reuniões do Doomsday, mas mesmo assim tiveram impacto. Essas 60 pessoas tiveram uma poupança de tempo na ordem das 265 horas por mês, ao eliminar e reformular as reuniões. Utilizaram os resultados das reuniões do Doomsday e o Reset do Dropbox para elaborar uma Cartilha para Orientar Reuniões, de modo a ajudar outras empresas a repensar na sua cultura de reuniões.

B. Como melhorar as reuniões

A cartilha tem um guia, passo a passo, que ajuda a identificar, eliminar e reparar reuniões que não funcionam bem. Os resultados da pesquisa no Laboratório de Inovação do Trabalho, permitiram-nos identificar cinco ingredientes chave para o sucesso das reuniões:

1. Adote uma mentalidade de subtração

Os humanos estão habituados a resolver problemas acrescentando alguma coisa, em vez de retirar algo. Ao longo de vários estudos, Gabrielle Adams e os seus colegas, da Universidade da Virgínia, descobriram que a negligência da subtração é generalizada. Esta doença da adição também afeta as reuniões – as pessoas continuam a acumular os compromissos nas agendas, sem pensar muito sobre isso.

A pesquisa da Adam mostra que, quando lembramos as pessoas de que podem subtrair ou fazer uma pausa, a interrupção vai desalojar alguma maquinaria cognitiva e aí sim, adotam uma mentalidade de subtração. Uma forma de desencadear é utilizar regras simples, como a “regra das metades” proposta por Leidy Klotz autor de Subtract e Robert. Imagine que todas as suas reuniões reduziam 50% nas dimensões número, duração e tamanho. O que aconteceria?

Foi a reunião do Doomsday que ativou esta mentalidade. Ao refazer a agenda, os voluntários subtraíram muito:

• Eliminaram, para sempre, reuniões com pouco valor.
• Diminuíram e alteraram a cadência de outras.
• Algumas reuniões de 30 minutos passaram a demorar 5 minutos.
• Reuniões semanais que passaram a mensais.

2. Faça tábua rasa

Convidamos os participantes do Reset para se juntarem a um dos dois grupos. O primeiro era “participação total” ou grupo do “Juízo Final”: eles limparam as agendas durante 48 horas, avaliaram cada reunião, e depois refizeram as agendas. O segundo grupo escolheu uma versão mais ligeira: Avaliaram cada reunião que constava das suas agendas, mas não fizeram nenhuma limpeza de 48 horas.

Ambos os grupos pouparam tempo, mas o grupo do Doomsday poupou uma média de cinco horas por pessoa, por mês, enquanto o outro grupo apenas poupou três horas. Quando perguntamos a Gabrielle Adams sobre esta diferença, ela sugeriu que a abordagem da tábua rasa incentivava os voluntários a abrandar e pensar mais profundamente sobre a necessidade das reuniões ou se estas poderiam ser redesenhadas. Por outro lado, os elementos do outro grupo não abrandaram tanto. Adams exemplificou com o Prémio Nobel Daniel Kahneman, autor de Thinking, Fast and Slow (Pensar, rápido e devagar) que mostra que as pessoas estão mais disponíveis para apresentar novas ideias e abandonar velhos hábitos quando fazem pausas para deliberações.

Os argumentos de Adam encaixam com os relatórios do grupo do “Juízo final”. Estes disseram que utilizaram as 48 horas para pensar nas reuniões que deveriam ser eliminadas e quais as que deviam ser continuadas, utilizaram a pausa para purificar as premissas que tinham das reuniões.

3. Utilize informações para decidir o que vai subtrair

Tanto o Doomsday como o Reset forneceram dados importantes. Na fase inicial do estudo, exploraram de forma profunda todos os dados para tentar mostrar às pessoas aquilo que desperdiçavam enquanto estavam reunidos. Muitos foram os voluntários que se renderam às evidências.

Uma das lições do estudo piloto do dia do Doomsday, foi saber que as pessoas tentavam perceber o valor das reuniões. Por isso, estes autores desenvolveram um Sistema Simples para o Reset. Os voluntários avaliavam cada uma das reuniões frequentes, em duas dimensões e numa escala de três pontos.

• O esforço despendido para cada reunião (incluindo a preparação, a duração da reunião e o acompanhamento)
• A importância de cada reunião para alcançarem os objetivos propostos.

Os participantes referiram que esta parte da auscultação é bastante útil, pois fez com que pensassem em profundidade sobre cada uma das reuniões.

O resultado final, foi a construção de um modelo baseado no Meeting Reset, que que predizia que as reuniões de menos valor apresentavam maior rigor (80%). Foram consideradas variáveis como a duração da reunião, o tamanho, o dia da semana e o título. As reuniões às segundas-feiras, foram as mais valorizadas. As reuniões de quarta feira, que coincidiam com o dia sem reuniões da Asana, foram as menos valorizadas. Esta situação decorre do facto, de as pessoas não gostarem do desrespeito pelas normas da empresa, de não haver reuniões às quartas-feiras. Para além disso, reuniões cujo nome incluia nomes dos projetos e dos elementos da equipa também foram avaliadas como importantes, por oposição aos encontros casuais com colegas e pausas para café, aos quais foi atribuido pouco valor.

4. Crie um movimento

É fácil melhorar as reuniões quando as pessoas se unem, quando parece que são um movimento, seja no departamento, na equipa ou na organização. Ao contrário da Limpeza do Dropbox (Dropbox Purge), nem o “Juízo Final” nem o Reset foram mudanças descendentes. Aos funcionários da Asana foi-lhes dada a possibilidade de reduzir e reformular as reuniões num momento de partilha de ideias.

Tal como em qualquer movimento, houve entusiastas, outros que mostraram alguma relutância e aqueles que não se juntaram ao movimento. Porém, mesmo aqueles que não se juntaram ao movimento acabaram por beneficar dele, pois ficaram com menos carga. E aqueles que apresentaram alguma resistência ao Reset, no início, acabaram por se juntar depois de experimentarem e ouvirem sobre os benefícios por parte dos voluntários.

5. Não reduza simplesmente às reuniões, estas devem ser redesenhadas

Ficamos surpreendidos com a economia de tempo que o Reset provocou, mais do que a extinção das reuniões. Apenas 30% do cancelamento das reuniões provocou economia de tempo, os restantes 70% resultam da reformulação das reuniões já existentes. Por exemplo, 27% do tempo economizado, resultou da reestruturação de reuniões, menos pessoas presentes e a possibilidade de serem assíncronas. O responsável por uma reunião de menor importância eliminou uma prática demorada, durante a qual cada um dos participantes atualizava o seu estado e substitui por atualizações por escrito no software da Asana ou no Slack. Observou-se uma economia de tempo, com reuniões pouco frequentes (17%) e mais curtas (10%).

Deixe bem claro o que é importante

Seis meses depois do Dia do Juízo Final, os autores reuniram com Francesca. A agenda dela mantém-se mais leve. Ela refletiu, “ainda estamos muito agarrados às aprendizagens do Dia do Juízo Final. O legado foi rever as reuniões, com mais frequência e ajustar as reuniões à cadência e dia da semana.”

O uso da Cartilha Orientadora de Reuniões e incorporação da mentalidade de subtração, não tentando fazer tudo rápido, fácil e sem frustração permite dar tempo às coisas que precisam de tempo. Como fazer uma pausa para pensar no trabalho e ter tempo para cuidar de si e dos outros. A Francesca partilhou “Como tenho mais pausas ao longo do meu dia, consigo orientar as minhas energias para tarefas especificas ou descansar. Posso reunir com as pessoas quando sinto que tenho energia para me envolver. Quando a minha produtividade está baixa, disponho de tempo para me afastar do meu trabalho.”

Para Francesca e os seus colegas, a limpeza da agenda obrigou-os a libertarem-se de hábitos enraizados e deu-lhes mais tempo para pensar nos problemas, permitiu-lhes dar o melhor deles nas reuniões, que foram mantidas, e ofereceu proteção à exaustão emocional que resulta da participação em reuniões, principalmente aquelas muito duras.

 

Texto adaptado do artigo da autoria de Rebecca Hinds e Robert I. Sutton, da revista da HBR da edição de outubro de 2022, disponível https://bit.ly/meeting-overload

 

“Faça aos outros aquilo que gostaria que lhe fizessem a si.”

Quantas vezes ouviu esta frase ao longo da sua vida? Quando tirava o brinquedo a outra criança ou quando magoava os sentimentos de alguém, de certeza que os seus pais, rapidamente, lhe lembravam a “Regra de Ouro”. Para a grande maioria das pessoas, esta foi a primeira abordagem ao conceito de empatia. E há uma forte possibilidade de consciente ou inconscientemente, ainda utilizar esta frase como guia no modo como se apresenta.

Mas, no moderno mundo do trabalho, com todas as nossas diferentes preferências, base cultural, áreas profissionais, idades, género, orientação sexual, entre outros, tratar os outros como gostaríamos de ser tratados, pode não ser a melhor opção, isto porque, embora possa ser útil, pôr-se no lugar das outras pessoas, poderá levar a conjeturas baseadas na sua perspetiva e não na dos outros.

Está na hora de adotar a “Nova Regra de Ouro”: Faça aos outros aquilo que eles gostam que lhe faça. É uma pequena mudança, mas que pode fazer uma grande diferença. Tudo aquilo que precisa para colocar esta nova mentalidade em prática é a compreensão, a curiosidade e o compromisso.

Desafie as suas crenças

Sou introvertido e gosto de trabalhar a partir do meu escritório em casa, considero que o Zoom é muito mais vantajoso do que as reuniões presenciais. Sinto-me bem e confortável nesta situação. Provavelmente, todos os restantes introvertidos sentem o mesmo?

Claro que não! O facto de eu e outros introvertidos partilharmos este traço de personalidade, não quer dizer que todos partilhem os mesmos gostos. É importante ter isto bem presente quando se pretende implementar a “Nova Regra de Ouro.”

Lembre-se: somos uma mistura única de genes, experiências e desejos. Mesmo que partilhe os traços de personalidade, passatempos, interesses, origens ou geração, não quer com isso dizer que pensam exatamente da mesma maneira. Isto é ainda mais verdade quando consideramos as preferências daqueles que são diferentes de nós.

• Quando estiver a formular hipóteses sobre outras pessoas, pergunte:
• Qual a origem destas crenças?
• Qual a informação que me está a escapar?
• Porque é que eu penso que as minhas premissas são verdadeiras?
• Há explicações alternativas ou possibilidades?
• As minhas suposições são baseadas nas minhas próprias experiências e compreensão do mundo, e, portanto, estou a ser tendencioso?

Generalizar as outras pessoas e as suas personalidades pode ser perigoso, e na maioria das vezes, as generalizações são imprecisas.

Faça perguntas e ouça

Imagine esta situação: É o anfitrião de uma reunião no Zoom e um dos seus colegas apresenta-se de câmara desligada. O que é que lhe passa pela cabeça? Será que se está a passar alguma coisa? Pode não se sentir muito bem hoje. Será que vão fazer muitas tarefas em simultâneo durante a reunião?

Pessoalmente, gosta de manter a câmara ligada, pois sente que presta mais atenção, torna-o mais responsável, e faz com que se sinta mais ligado aos seus colegas. Então, porque é que eles não fazem o mesmo?

Percebe como as suas premissas tomam conta de si tão rápido. Por isso, é que a melhor forma de descobrir como é que alguém gostaria de ser tratado é perguntar. Neste caso, por exemplo, pode perguntar aos elementos da sua equipa se eles preferem as câmaras ligadas ou desligadas durante a reunião, e usar essa informação de modo a criar uma política que deixe todos na mesma situação de conforto.

Algumas questões, modelo, que podem ser úteis quando estiver a indagar a sua equipa:

• Como é que prefere comunicar – e-mail ou Slack?
• Esta hora é razoável para reunir?
• Não tenho a certeza daquilo que queria dizer quando disse [frase]. Será que pode ser mais preciso?
• Em que formato é que precisa da informação para este projeto?

Nem toda a gente toma a iniciativa de fazer estas questões, por isso, quando tiver dúvidas, não tenha medo de dar a conhecer, aos outros, as suas preferências. Os palpites podem ser enganadores. Dar a conhecer as nossas preferências e questionar mais pode ajudar a desfazer mal-entendidos.

Substitua o “ou” por “e”

Ir além das nossas premissas e ter em consideração as preferências dos outros, não significa por de lado as nossas próprias necessidades. Quando as nossas preferências diferem dos outros, é fundamental procurar uma solução que funcione para todos os envolvidos.

Observe-se a situação da reunião virtual. O seu colega prefere a câmara desligada. No seu caso, prefere a câmara ligada. Esta situação funciona bem para os dois – não tem de ser uma situação dupla, a maneira dele versus a sua. Quanto mais ajustarmos as preferências das pessoas envolvidas, melhor. Assim, quando estiver numa situação aparentemente “ou” dê um passo atrás e procure um “e”.

Claro que pode até haver situações em que não é possível o entendimento. Neste caso, o melhor é procurar um denominador comum. Podem até não concordar em tudo, mas tentem concordar em apenas uma coisa. Tentem alcançar uma vitória para os dois!

Todos nós precisamos de ter um pouco mais de consciência quando fazemos suposições e generalizações. Quando estamos muito presos às nossas perspetivas, acabamos por deixar de lado pontos de vista importantes que estão à nossa volta. Ao adotar a nova “Regra de Ouro” vai ter uma maior sensação de ser visto e ouvido.

 

Texto adaptado do artigo da autoria de Irina Cozma, da revista da HBR da edição de agosto de 2022, disponível em https://bit.ly/3QUXWGQ

 

A situação é familiar. Pode ser numa reunião online ou numa sala, física de reuniões, onde está sentado à volta de uma mesa. O líder da reunião pede aos presentes para se apresentarem sumariamente. De repente, a cabeça começa a andar às voltas. O que é que eu devo dizer sobre mim próprio?

Começa a pensar na apresentação que fez há algum tempo, durante a qual se engasgou, e se esqueceu de referir algo importante, ou pior, aquela vez em que nunca mais parava de falar sobre si próprio. Percebe, então, que, como os nervos da apresentação, não está a prestar atenção ao que os restantes colegas dizem. Se, por exemplo, fizessem um questionário sobre o nome das pessoas presentes na reunião, de certeza, que não se lembraria de nenhum.

A tensão associada a momentos em que temos de falar sobre nós é muito comum e deve ser tida em conta. Os olhos estão postos em nós, por isso, é fácil fazer asneira. Por outro lado, as autoapresentações são o modo mais direto de reforçar a marca pessoal. E podem ser muito simples de fazer.

O segredo está em usar uma abordagem simples: falar do presente, do passado e do futuro.

1. Presente

Comece com uma afirmação no presente para se apresentar:

Olá, sou a Ashley e sou Engenheira de Software. A minha função atual é otimizar a experiência do cliente.

É um prazer conhecê-los. Chamo-me Michael e sou o nove Diretor Criativo. Trabalho no escritório de Brooklyn.

Claro está, que aquilo que partilhamos depende da audiência e da situação perante nós. Se não tem a certeza quanto ao que quer partilhar, dizer o nome e a função é um bom começo. Caso haja a oportunidade para entrar em detalhes, então também pode partilhar outros detalhes como os projetos atuais, competências, a localização geográfica.

2. Passado

A segunda parte da sua apresentação deve referir-se ao seu passado. Esta é a parte da apresentação, onde pode acrescentar dois ou três aspetos, que dão alguma informação importante e relevante sobre os seus antecedentes. É também uma oportunidade para dar credibilidade. Pense na sua formação, projetos anteriores, empresas onde trabalhou e sucessos.

A minha formação de base é ciências da computação. Antes de me juntar a esta equipa, trabalhei com grandes volumes de dados para identificar o conhecimento dos nossos clientes na área da prestação de cuidados de saúde.

Estou na empresa há oito anos. Mais recentemente, trabalhei com a Alpha Financial, cuja campanha nos rendeu um prémio Webby.

3. Futuro

A terceira e última parte desta estrutura é orientada para o futuro. Esta é a oportunidade que dispomos para mostrar entusiasmo por aquilo que está para vir. Se estiver numa entrevista de emprego, pode partilhar o entusiasmo que coloca nas oportunidades que podem surgir com a entrada na empresa. Se estiver numa reunião, pode demonstrar o seu interesse pelo assunto da reunião. Se está a lançar um novo projeto com uma equipa, pode dizer que está entusiasmado ou partilhar os objetivos que tem para o projeto.

É uma honra estar aqui. Este projeto é uma excelente oportunidade para todos nós.

Estou muito motivado por trabalhar convosco e resolver os grandes desafios dos nossos clientes!

Esta estrutura da autoapresentação: presente, passado e futuro é eloquente e eficaz. Ao utilizar esta abordagem, não só se vai apresentar melhor, como também vai deixar de pensar muito sobre o que tem de dizer quando for a sua vez de se apresentar, permitindo-lhe ouvir os restantes colegas. Também vai facilitar o trabalho àqueles que se vão apresentar depois, uma vez que termina a sua apresentação com um entusiasmo positivo.

Da próxima vez, que estiver numa reunião e alguém disser “Vamos começar por nos apresentar”, já sabe o que fazer. Respire fundo e pense “Presente, passado e futuro.” Depois sorria e ouça os presentes até que chegue a sua vez. É fácil, consegue fazer isto!

 

Texto adaptado do artigo da autoria de Andrea Wojnicki, da revista da HBR da edição de agosto de 2022, disponível em https://bit.ly/3LmlZ0B

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Ao longo dos últimos anos, a pandemia e alguns acontecimentos mais desgastantes, tornaram as comunicações empáticas mais desejáveis como também mais necessárias, principalmente porque estas expressões se tornaram mais virtuais, incluindo vídeos, mensagens nas redes sociais, e e-mails.

Mas tal como cada um de nós tem diferentes níveis de empatia, nem todos os líderes são igualmente empáticos.

Será falta de empatia um impedimento quando é hora de exprimir e beneficiar de comunicações empáticas?

Não. As boas notícias é que todos os líderes (mesmo aqueles que não são naturalmente mais empáticos) conseguem comunicar mensagens de empatia de modo tão forte como quando transmitem mensagens de unidade e responsabilidade.

A grande maioria dos consultores de negócios – e certamente, a maioria dos trabalhadores, concordam que a empatia é uma competência fundamental em questões de liderança. Muitas são as vezes em que imaginamos que o CEO é o Presidente da Empatia. Não há dúvida que a capacidade de se colocar no lugar dos outros e compreender as situações e o desafio é uma característica poderosa capaz de estabelecer relações de confiança e fidelidade.

A pandemia e outros acontecimentos mais angustiantes, ao longo dos últimos anos, só tornaram as comunicações empáticas mais desejáveis e necessárias, principalmente porque estas expressões se tornaram mais virtuais, incluindo vídeos, mensagens nas redes sociais e e-mails.

Paul Tufano, CEO da AmeriHealth Caritas, explica num artigo de Julho de 2020 da McKinsey & Company, “Este tem sido um período de medo e incerteza, mas também uma grande oportunidade para definir uma mão-de-obra mais forte, mais coesa e mais motivada. Se os CEOs conseguirem assumir uma postura ministerial, oferecendo ajuda virtual, ouvindo verdadeiramente, relacionando-se e conectando-se com as pessoas, há um potencial enorme capaz de inspirar as pessoas e fortalecer laços de lealdade dentro da empresa.”

Mas, tal como cada um de nós tem diferentes níveis de empatia, nem todos os líderes são igualmente empáticos. Será falta de empatia um impedimento quando é hora de exprimir e beneficiar de comunicações empáticas? Não. As boas noticias é que todos os líderes (mesmo aqueles que não são naturalmente mais empáticos) conseguem comunicar mensagens de empatia de modo tão forte como quando transmitem mensagens de unidade e responsabilidade.

Durante este tempo de constantes desafios, as comunicações mais eficazes de liderança, são aquelas em que se transmite atenção, reconhece-se a angústia, demonstram cuidado e, não necessariamente em primeiro lugar, mas eventualmente, permitem tomar as medidas necessárias para mitigar situações ou pelo menos oferecer algum bem-estar, portanto independentemente do grau de empatia, ou do grau de empatia que pensa ter, deve concentrar-se nos 4 pontos chave durante as suas comunicações:

1. Ouvir

Ouvir, como ferramenta de comunicação, é tão importante como falar, principalmente no que diz respeito à empatia. Por vezes, o simples facto de mostrar uma postura atenta revela uma verdadeira compreensão e empatia. O ato de ouvir revela que “Eu quero estar a par da situação.”

Lembre-se que a audição apenas funciona – tal como a sua educadora de infância lhe deve ter dito – quando a boca está fechada e os ouvidos bem atentos.

2. Reconhecimento

Mesmo quando os líderes não estão muito interessados em resolver, diretamente, um desafio, eles mostram empatia quando reconhecem e agradecem o desafio e o impacto deste na equipa. Expressões de agradecimento mostram “Estou a par da situação.”

Exemplos:

• “Eu sei e compreendo a ansiedade generalizada com a pandemia.”
• “Reconheço a dificuldade do processo de reorganização.”
• “Este tem sido um período de muitos desafios para todos nós.”

3. Preocupação

As chefias exprimem empatia quando vão além de um mero reconhecimento para demonstrar sentimentos autênticos de preocupação sobre o modo como um desafio atinge a sua equipa. Com certeza, que os líderes pretendem que as suas equipas prestem atenção e preocupação quando comunicam. As expectativas são bidirecionais. Expressões de preocupação indicam que “Estou comovido com a situação.”

Exemplos:

• “Dou muito valor à sua capacidade de tentar equilibrar a sua vida profissional e pessoal.”
• “A sua segurança é a nossa prioridade.”
• “Estou muito preocupado com o burnout dos colaboradores.”

4. Ação

A ação não é, normalmente, tida como elemento de uma resposta empática, porém, as chefias conseguem transmitir empatia nas propostas para uma solução. Ir além do reconhecimento e preocupação, expressões de ação mostram que “Eu quero dar resposta à situação.”

Exemplos:

• “A equipa de recursos humanos estabeleceu uma parceria com a Fundação LiveLearn de modo a providenciar, aos colaboradores, recursos de resposta a situações difíceis.”
• “Criamos uma equipa para analisar estas situações e sugerir soluções.”
• “Todos os colaboradores podem usufruir de sextas-feiras de Verão.”

Tal como escrevi anteriormente, a empatia não é algo que todas as chefias dominem, porém, isso não deve impedir de comunicar com empatia. Aqui ficam algumas dicas de coisas a fazer e não fazer, de modo a dotar a sua comunicação com mais palavras e um tom mais empático.

Fazer

• Concentre-se no modo como uma crise ou um desafio pode estar a afetar as pessoas.
• Reconheça sentimentos de tristeza, frustração e ansiedade.
• Diga frases como “Pode ter a certeza” e “Vamos ultrapassar tudo isto” de modo a encorajar a resiliência e mostrar o seu comprometimento e responsabilidade para com a empresa.
• Mostre-se disponível, transparente e sincero no que diz respeito às más noticias, deixe bem clara a diferença entre aquilo que sabe e o que não sabe.
• Utilize vocabulário e frases simples, assim facilita a vida da sua equipa, pois consegue processar e ouvir a sua mensagem.
• Mostre reconhecimento por toda a equipa, incluindo detalhes que mostram que as qualidades deles são impactantes e admiráveis.

Não fazer:

• Não se concentre apenas na ideia de que uma crise pode afetar os lucros da empresa ou outras medidas financeiras.
• Não assuma que conhece a reação da sua equipa perante um desafio, não interfira rapidamente na resolução do problema.
• Não utilize guiões (pode fazer-se valer das suas notas). As suas observações devem parecer autênticas e o simples facto de ler – independentemente das palavras – faz com que a mensagem pareça menos genuína.
• Não seja o orador principal durante as mudanças de comunicação.
• Não tente dar uma reviravolta feliz nas crises ou exagerar no lado bom dos eventos mais trágicos. Vai soar a falso e vai pôr em causa a sua credibilidade e confiança.
• Não fale demasiado sobre as decisões difíceis que teve de tomar. Autorreferenciar-se pode até servir para si, mas pode transformar um momento de empatia da equipa, num momento de simpatia pelo líder. A sua função é apoiar a sua equipa e não ser apoiado pela equipa.

Lembre-se que a empatia só tem um impacto significativo quando a equipa a ouvir, a ler, e a vir, portanto, não esteja muito preocupado com a sua empatia interior. Dê passos inteligentes e eficazes para exprimir bem alto a empatia.

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Texto adaptado do artigo da autoria de Joel Schwartzberg da revista da HBR da edição de agosto de 2022, disponível em https://bit.ly/3wc4CJi

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E se o seu chefe lhe pedisse para ficar a trabalhar até tarde num projeto, ou para telefonar a um cliente durante o período de férias, o que faria? Não há respostas fáceis, mas identificamos 4 estratégias que ajudam a equilibrar os conflitos, por vezes, imperativos dos que têm de trabalhar demasiado e ser, ao mesmo tempo, um bom companheiro no seio familiar:

Este artigo é a segunda parte do texto Está a trabalhar demasiado? 5 estratégias para comunicar com o companheiro

1. Deixar bem claro que é importante fazer trabalho extra

Na maioria das vezes, os funcionários sentem que o trabalho extra não é opcional. Mesmo quando informamos os participantes dos nossos estudos que um projeto extra não era obrigatório, muitos assumiam que era esperado que o fizessem. Para além disso, muitos dos companheiros com quem falamos, confirmavam este sentimento, mostrando que o companheiro sentia ter de dar o máximo para conseguir ir de encontro aos objetivos familiares e viver de acordo com os valores e ideais partilhados pelo casal.

Mas na maioria dos casos, trabalhar demasiado pode significar trabalhar mesmo muito. Se fazer horas extra, pode trazer problemas para a família, os trabalhadores devem perceber se as empresas para as quais trabalham, precisam de facto, da ajuda, se a tarefa é assim tão urgente como parece, e se alguém os pode substituir. Por exemplo, se o seu chefe lhe pede para acompanhar um cliente num jantar no seu dia de folga, é importante confirmar se eles realmente precisam de si, ou se apenas estão a estender o convite a si. Em vez de se envolver em todas as oportunidades de trabalho extra, os funcionários devem perguntar se é realmente importante, quais são os que deve agarrar e quais são os opcionais.

2. Envolva-se em ações de cidadania

Fazer horas extra não significa dizer sim a todos os pedidos, e de facto, não deveria. Em vez de se sentirem pressionados a aceitar todos os trabalhos que as chefias empurram para os funcionários, estes deveriam comprometer-se com aquilo a que designamos de cidadania: tentar encontrar formas de ir além do dever encontrando correspondência com os interesses pessoais, qualidades e necessidades. De modo que os funcionários consigam o equilíbrio entre os deveres familiares e profissionais, significa encontrar formas que permitam o desenvolvimento da carreira, ajudar a empresa e não prejudicar a vida familiar.

Por exemplo, se acompanhar um cliente interfere com os planos para o jantar em família, considere por exemplo, ajudar um novo colega na empresa ou ajudar num projeto, dentro do horário de trabalho. Definir limites saudáveis e manter uma abordagem ativa que permita o desenvolvimento da carreira, pode ajudar a alcançar os objetivos profissionais, de um modo consistente para o próprio e para aqueles que lhe são mais importantes.

3. Aceite o poder da comunicação

Pode até pensar que aceitar fazer horas extra, vai incomodar o seu companheiro, porém, os nossos estudos mostram que o modo como comunicam tem um grande impacto na reação dos cônjuges. Mesmo que não se veja como um grande comunicador, basta utilizar a estratégia certa para marcar a diferença. Principalmente, no que toca a reduzir as possibilidades de conflito, deve-se evitar tocar em assuntos discutidos anteriormente, e tentar ao máximo dar conhecimento com alguma antecedência e claro direcionar a conversa para obter a permissão para fazer as horas extra (em vez de simplesmente informar o companheiro).

Deve ficar bem claro, que ninguém deve achar que tem de pedir permissão para crescer profissionalmente. De facto, os nossos estudos mostram que pedir permissão aos cônjuges, para se aceitar trabalho extra, principalmente aqueles que tencionam subir profissionalmente, pode não ser a melhor estratégia. Porém, no que toca à mitigação de conflito, as estratégias de comunicação que revelam respeito e apreço pelo companheiro podem fazer a diferença (nestas situações o companheiro tem trabalho acrescido com os filhos e tarefas domésticas).

4. Alinhe a estratégia de comunicação com os seus objetivos

Todos nós passamos por fases em que estamos mais focados na nossa vida profissional. É fundamental adaptar o nosso comportamento aos nossos objetivos. Quando a carreira é a prioridade, pode fazer algum sentido utilizar estratégias de comunicação que maximizem as possibilidades de aceitar trabalho extra (sob pena de ter algum descontentamento em casa): destaque as recompensas que se pode ter com o facto de se trabalhar horas extra, ou convoque conversas anteriores com o seu companheiro. Por outro lado, se estiver mais interessado em manter o seu parceiro feliz, então talvez faça mais sentido pedir permissão ou avisar com alguma antecedência (embora no caso do primeiro possa significar aceitar menos trabalho extra). Se estiver a tentar o equilíbrio entre o trabalho e a vida familiar, de acordo com os nossos estudos, avisar com alguma antecedência ajuda a aumentar o grau de satisfação do cônjuge, porém tem pouco impacto na aceitação de tarefas extra. Assim, esta abordagem pode ser a que melhor funciona para manter os dois objetivos. Em último caso, o sucesso é relativo: as estratégias que promovem o sucesso no trabalho podem ser aquelas que menos funcionam na vida familiar e vice-versa. Portanto, é importante definir o que é importante para si, e escolher a estratégia de comunicação mais adequada.

Não há como dar a volta a tudo isto: ser um bom cidadão no trabalho pode acarretar custos na vida pessoal. Porém, o modo como comunica com o seu parceiro quando estas situações surgem pode ter implicações importantes para ambos, quer para o trabalho e para a família, quer para a satisfação do parceiro, bem como da possibilidade de aceitar o trabalho extra. Portanto, da próxima vez que lhe for pedido trabalho extra, procure saber quais as verdadeiras necessidades da empresa, procure formas criativas de ajudar as suas chefias sem causar problemas no seio familiar, e antes de dar a novidade ao seu parceiro, escolha a melhor estratégia de comunicação que vá de encontro aos seus objetivos e contexto.

Texto adaptado (Parte II) do artigo da autoria de Mark C. Bolino, Thomas K. Kelemen, Marisa L. Flores e Ryan S. Bisel. da revista da HBR da edição de julho de 2022, disponível em https://bit.ly/3zwJq1 

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Dar o máximo pode ser uma boa forma de ir mais além no trabalho. Estudos demostram que os funcionários que se envolvem mais em comportamentos de cidadania organizacional, isto é, atividades que trazem benefícios para a instituição, aceitar projetos especiais e reorganizar a vida pessoal por causa do trabalho, por norma, têm avaliações de desempenho mais altas e veem o trabalho reconhecido, seja publicamente, seja através de aumentos salariais, promoções e projetos de alto desempenho.

Mas tudo isto tem custos e pode nem ser sustentável. Dar o máximo pode causar elevados níveis de stress. No entanto, ainda há pouca informação quanto às implicações entre a relação trabalho-família, em particular as relações dos funcionários com os companheiros.

Com o objetivo de explorar o modo como os funcionários atuam mediante os desafios das responsabilidades profissionais e as responsabilidades familiares, principalmente quando trabalham demasiado, foi levado a cabo uma série de estudos, qualitativos e quantitativos, com a colaboração de mais de 1,000 funcionários norte americanos.

Nos primeiros dois estudos, foram feitas entrevistas a 28 Casais, assim como estudos com mais 192 funcionários e os seus companheiros. Perguntou-se como é que comunicavam com os companheiros sobre trabalho extra e exigências inesperadas, e foram identificadas cinco estratégias distintas de comunicação (da mais utilizada para a menos utilizada):

1. Informar antecipadamente: Os funcionários avisam os companheiros de que vão ter de trabalhar mais num futuro próximo.
2. Obter permissão: Os funcionários pediam aos companheiros permissão para trabalhar horas extra num projeto.
3. Negociar a logística: Os colaboradores ajudam os companheiros com o possível excesso de trabalho que as horas extra podem acarretar (por exemplo, ter alguém que tome conta dos filhos, entrega de refeições, etc.)
4. Projetar recompensas: Os funcionários são conhecedores de como o trabalho extra pode potenciar a sua carreira e, em última instância beneficiar, no futuro, a família.
5. Invocar conversas anteriores: os funcionários podem lembrar os seus companheiros que já haviam concordado que por vezes seria necessário dar prioridade ao trabalho.

Depois de definidas as estratégias, o estudo quis perceber de que modo é que estas influenciavam a dinâmica familiar e as decisões dos funcionários em aceitar o trabalho extra. Há um interesse em perceber de que modo é que estas estratégias estão relacionadas com:

• os conflitos trabalho versus família, ou seja, até que ponto é que o casal sente que o trabalho do colaborador interfere com as obrigações familiares;
• a satisfação do companheiro, isto é, até que ponto é que o companheiro sente que tem uma relação estável, consolidada e satisfatória com o companheiro.

Tal como era esperado, as primeiras três estratégias (que são mais orientadas para os companheiros) foram recebidas com mais entusiasmo e positivismo pelos companheiros dos funcionários, e pelo contrário, os companheiros reagiram menos positivamente às últimas duas estratégias (que são mais orientadas para o funcionário). Esta tese suporta-se num estudo levado a cabo com cerca de 900 participantes, onde se percebe que as pessoas se sentem mais satisfeitas quando os parceiros avisam com alguma antecedência ou pedem permissão para fazer horas extra, e menos satisfeitos quando são invocadas conversas anteriores. De igual modo, descobriu-se que quando um funcionário reporta invocar conversas anteriores, há uma maior possibilidade de conflitos familiares.

Porém, se pedir permissão pode ser uma boa abordagem, caso se tenha em conta a satisfação do companheiro, também percebeu-se que os funcionários que adotaram esta postura, tinham menos possibilidade de aceitar o trabalho extra (talvez porque a permissão nem sempre é concedida, ou porque, o simples facto de ter de pedir acaba por dissuadir o funcionário a aceitar o trabalho extra). Por outro lado, aqueles que planearam recompensas e invocaram conversas antigas foram os que mostraram mais disponibilidade para aceitar os desafios (talvez porque percebem o valor dos benefícios, e os benefícios ultrapassam os riscos, ou porque sentem que já tinham permissão).

Claro que há muitos fatores que influenciam a decisão de aceitar o trabalho extra e a reação dos companheiros a essa decisão. Mas conseguiu-se controlar muitos desses fatores no nosso estudo: Por exemplo controlou-se

• as competências comunicativas de modo a assegurar que os resultados refletem o impacto de uma estratégia de comunicação específica utilizada pelo funcionário, e não apenas, uma capacidade comunicativa no geral.
• o tipo e a quantidade de trabalho extra em discussão, mais uma vez para assegurar que estava-se a medir o impacto de como as pessoas comunicavam entre si sobre determinado comportamento (em vez do comportamento propriamente dito).

Finalmente, quando se perguntou aos funcionários para descrever as reações a diferentes estratégias de comunicação, descreveu-se situações que eram esgotantes para o funcionário (por exemplo, jantar com um cliente, e com o companheiro, no restaurante favorito do companheiro). Tal como seria de esperar, as pessoas reportaram que reagiriam mais positivamente a situações mais enriquecedoras, mas os níveis de satisfação eram muito influenciados pela estratégia de comunicação do funcionário, independentemente da situação descrita.

 

Texto adaptado (Parte I) do artigo da autoria de Mark C. Bolino, Thomas K. Kelemen, Marisa L. Flores e Ryan S. Bisel. da revista da HBR da edição de julho de 2022, disponível em https://bit.ly/3zwJq1 

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A insatisfação com a avaliação de desempenho é algo generalizada. Muitas vezes são tidas como demoradas, desmotivadoras, incorretas, enviesadas e injustas. O estudo da McKinsey mostra que a maioria dos CEOs não vê no processo de avaliação de desempenho, forma de identificar talentos de alto desempenho e, por sua vez, mais de metade dos funcionários não considera que as chefias fazem a avaliação corretamente. Um estudo da Gallup é ainda mais negativo: apenas um em cada cinco funcionários considera que a avaliação de desempenho da empresa onde trabalham os incentiva.

Estas atitudes criam uma dinâmica de autorreforço. As chefias fazem avaliações muito superficiais que apenas fornecem informação mais ou menos positiva, mas não fornecem feedback. Por isso, os funcionários veem a avaliação como não existente ou injusta e na abordagem que fazem da avaliação seguinte, mantêm essa posição. Os chefes mais ocupados, com objetivos trimestrais, procuram evitar o aborrecimento e fazem avaliações ainda mais superficiais e rápidas, fazendo com que entremos num círculo vicioso promotor de uma cultura de desempenho abaixo da média.

Por estas razões, algumas empresas deixaram de fazer avaliação de desempenho. Tal como nos mostra um outro estudo da McKinsey, quando as empresas cessam as avaliações de desempenho, sentem a necessidade de ter uma avaliação anual documentada para tomar decisões de emprego, como promoções e aumentos salariais. Para atender a estas necessidades, as organizações geralmente implementam as denominadas “classificações fantasma”; um sistema de avaliação que, em última instância, é mais uma classificação anual de desempenho.

Neste artigo, procura-se examinar as melhores práticas de avaliação de desempenho, tentando ajudar os gestores a refinar o planeamento do processo, a condução e a repetição do mesmo. Ao seguir estas recomendações, o desempenho do funcionário pode melhorar, e ao mesmo tempo fornecer aos gestores uma estrutura sólida para levar a cabo estas conversas, muitas vezes difíceis, mas necessárias.

Repensar as avaliações de desempenho

Repensar as avaliações de desempenho pode não significar libertar-se da responsabilidade de gestão. Portanto, qual será o objetivo  para um processo de avaliação de desempenho verdadeiramente eficaz?

O objetivo das avaliações é duplo: uma avaliação precisa e útil do desempenho e, em seguida, o desenvolvimento das capacidades dessa pessoa de acordo com as tarefas no trabalho. Para os destinatários desta avaliação, o feedback assume um valor intrínseco e extrínseco. Em todas as áreas, estudos indicam que as pessoas transformam-se em alto desempenho ao identificar áreas específicas em que precisam de melhorar e, de seguida, praticar essas capacidades com feedback de desempenho. Vários estudos de carreira indicam a importância do trabalho versus outros tipos de experiência. Um outro estudo de 1988 (e atualizado 20 anos depois com resultados semelhantes) descobriu que a experiência de trabalho (tarefas profissionais, relacionamentos profissionais e especialmente feedback de desempenho) é responsável por cerca de 70% da aprendizagem de desenvolvimento profissional relevante para o impulso na carreira, com cerca de 15% para cursos de formação formal e experiência de vida (hobbies, interesses, família e todas as coisas de que se gosta de fazer extratrabalho).

Para aquele que dá o feedback, a chave é fazer com que as pessoas façam as coisas certas, priorizem oportunidades, e clarifiquem as responsabilidades, quer individuais, quer das chefias ou da empresa. Esta é também a chave para uma liderança eficaz. Quanto mais se sobe numa empresa, mais dependente se fica do desempenho dos subordinados. Esta realidade tem implicações naquilo que as chefias devem fazer antes, durante e após uma avaliação de desempenho.

O que fazer antes de uma avaliação de desempenho

Para trabalhos em andamento, as chefias devem deixar bem claro aos colaboradores as regras, incluindo a ética segundo a qual uma avaliação de desempenho é feita, ou seja, o que é importante e aquilo que se espera do colaborador. Isto pode até parecer muito óbvio, mas muitas vezes é descurado pois os gestores mais novos não se sentem seguros ou estão mal informados sobre como alinhar os objetivos com a estratégia. Os gestores mais experientes podem ter perdido o contacto devido a mudanças de mercado ou mudanças na estratégia; ou porque ao longo do tempo, a rotatividade da administração acaba por dar sinais confusos sobre a avaliação de desempenho.

As avaliações de desempenho debruçam-se sobre aquilo que as pessoas fazem, para além das suas tarefas profissionais. Estes temas precisam de tempo para ser debatidos. É preciso tempo para avaliar as pessoas, caso contrário elas vão ficar confusas ou pouco valorizadas. Para além disso, é importante que as chefias observem o comportamento dos colaboradores antes da avaliação, caso pretendam ter algum impacto na vida deles, dentro e fora da organização. Aquilo que se pretende são pessoas focadas numa relação causal relevante e não apenas decretar a tendência humana natural de atribuir crédito pelos bons resultados, a si próprio, e atribuir o mal aos outros.

As avaliações verdadeiras exigem uma opinião sobre o que pode ser a causa do desempenho dos funcionários. Por exemplo, os problemas de desempenho são uma consequência de deficiências de motivação ou competências? Algumas pessoas podem até trabalhar muito, mas não têm determinadas competências: Será que a formação poderia melhorar essas capacidades? Outros podem ter as competências, mas não estão motivados: será que incentivos diferentes ou processos podem aumentar a motivação? Para além disso, ainda há aqueles que não estão motivados nem dominam as competências: será que estão a desempenhar a função certa? Será que um plano de melhoria de desempenho ajuda ou uma posição mais condizente com as capacidades poderia surtir mais efeito? Ou está na altura de substituir esta pessoa?

Finalmente, os melhores colaboradores normalmente estão altamente motivados e têm muitas competências: O que pode ser feito para recompensar, reter ou aprender com o comportamento deles?

Nada disto é fácil, não são julgamentos fáceis de se fazer. Mas são necessários e implicam planos de ação diferentes. Sem eles, é difícil ser mutuamente produtivo durante a avaliação.

Seguem-se cinco dicas, úteis, para guiar uma avaliação de desempenho:

1. Comunique a sua intenção de forma positiva

Uma avaliação está relacionada com forma como de dá um feedback ao seu destinatário. Se essa não for a sua função, se por exemplo, acreditar que as questões sobre motivação e/ou competência diminuem uma potencial contribuição, pode ignorar as dicas seguintes. A conversa que deve ter é uma em que propõe a mudança de funções dessa pessoa.

Pense na avaliação como algo promissor, pois já investiu tempo com o seu funcionário. Pode deixar bem claras as suas intenções ao afirmar, “Tem feito um bom trabalho, adaptou-se à sua função e orientou-se bem na empresa. Neste momento, o desafio que se coloca é a mudança para funções mais independentes, no decurso do próximo ano. Isso significa que quando surgirem problemas terá menos intervenção e orientação nas tarefas. Por isso, conto consigo para ser cada vez mais independente, e irei avaliar isso na próxima avaliação de desempenho.”

Esse funcionário poderá responder, “Compreendo o que me está a dizer, mas será que me pode oferecer formação nas áreas em que terei de ser mais independente e clarificar as decisões onde terei mais autonomia versus aquelas em que terei menos?” Neste caso, ambos estarão a trabalhar numa base comum de atitudes acordadas e não em simples chavões vamos “ser mais estratégico” ou “revelar mais qualidades de liderança.”

2. Descreva, em detalhe, aquilo que observou

Quanto mais específico e descritivo for o feedback, sobre as fraquezas e pontos fortes, melhor a outra pessoa vai entender o feedback. Descreva com exemplos ou com evidências de situações que tiveram impacto no desempenho. Muito do feedback dado em termos de avaliação resume-se ao “fazer o bem e evitar o mal”. Pode até parecer inofensivo, mas um feedback muito generalizado pode aumentar sentimentos de defesa, em vez de abertura a uma mudança de comportamento, uma vez que isso envolve julgamentos generalizados e convida a uma postura de contra-ataque por oposição a momentos de discussão.

Ao dizer, por exemplo, “A sua apresentação foi má”, é pouco mais do que uma apreciação e uma exortação para melhorar. Mas ao dizer “A sua apresentação não incluiu informação demográfica, custos totais do ciclo de vida, e termos de pagamento”, torna-se mais fácil receber comentários negativos e ações de correção, pois tanto o funcionário como o patrão podem-se concentrar nas variáveis a melhorar.

3. Clarifique o impacto do comportamento ou das ações

Muitos funcionários desconhecem o impacto das suas ações ou resultados. Por isso, é que existem os gestores. Mas gerir significa discutir a relação causa-efeito entre comportamentos e resultados. Uma coisa é dizer a um vendedor “Não estabeleceu uma relação com o cliente.” Outra é dizer, “interrompeu as pessoas durante a reunião, e isso deixou o cliente menos aberto a ouvir as suas ideias.”

Não se esqueça que as pessoas não mudam de personalidade depois de uma avaliação de desempenho. Concentre-se nos comportamentos que são controláveis. Isso também ajuda a minimizar comportamentos de clonagem nas organizações: Há algum problema com o desempenho daquela pessoa ou esse desempenho foi alcançado seguindo uma estratégia que não seria utilizada pelo gestor? Esteja sempre consciente da diferença.

4. Peça respostas.

Avaliações eficazes são modos bidirecionais de transferência de informação, e não apenas do gestor. A maioria das pessoas gosta de saber a sua avaliação. Mas o efeito Rashomon está bem vivo e instalado nas empresas; duas pessoas podem observar o mesmo evento ou resultado e ter interpretações bem diferentes.

O diálogo é importante, não só porque revela educação, e é uma característica de uma cultura organizacional eficaz, mas também, porque testa as hipóteses e o raciocínio. Será que a minha visão das suas interações com os colegas faz sentido? Aqui estão os dados e as variáveis que estou a utilizar para fazer esta avaliação: O que é que me está a escapar? Será uma questão de recursos ou será outra coisa? Aqui estão as prioridades do nosso grupo: Compreende, e concorda? Caso não concorde, porque não?

O diálogo também permite abertura aos propósitos da avaliação: a possibilidade dos comportamentos, políticas ou estilos de gestão se tornem parte do problema do desempenho e uma oportunidade.

5. E agora?

Uma avaliação fica sempre incompleta sem uma discussão sobre os passos seguintes, em que ambas as partes se apropriam da sua responsabilidade na mudança das opções. Mas a responsabilidade por esta delimitação é do gerente. Quais são as tarefas em que se pode envolver para aumentar a eficácia? Há tarefas que incrementam a aprendizagem, a prática deliberada, ou outros elementos relevantes para as tarefas nucleares? Será que os Recursos Humanos podem ajudar? Qual o cronograma e o referencial a usar na medição do progresso depois da avaliação?

O que fazer depois da avaliação?

O maior impacto depois da conversa sobre avaliação, é, na maioria das vezes, o que acontece depois da avaliação. Muitas vezes, não acontece nada: a avaliação é um acontecimento anual isolado e, portanto, tem muito pouco impacto. Mas os estudos sobre mudança comportamental e a exigência da melhoria continua para a inovação, destaca a importância de definir objetivos e fornecer feedback continuo sobre o progresso em direção aos objetivos.

Estabeleça acompanhamentos regulares no cronograma

A tecnologia está a diminuir os custos destas ações. Por exemplo, um estudo sobre programas que pretendem aumentar as poupanças da população, mostra que mensagens de acompanhamento com informação das taxas de poupanças, são cerca de 80% mais eficazes do que as reuniões presenciais. Outros estudos, na área da saúde, eleições ou hábitos de consumo de bebida, produzem mais efeito no comportamento e melhoram os resultados.

Os gestores podem utilizar estas tecnologias para dar feedback regular. A solução é fazer deste acompanhamento um processo interativo, do qual, tanto os indivíduos como a empresa retiram valor.

Procure padrões.

Acompanhamentos regulares fornecem aos gestores a oportunidade de identificar padrões e criar um círculo virtuoso de avaliação e investimento ao realocar dinheiro, tempo e pessoas para um melhor alinhamento com os imperativos estratégicos.

Por exemplo, o Vice-presidente de uma empresa que enfrentava vendas técnicas complexas com um ciclo de 24 a 30 meses, detetou um padrão, como resultado das avaliações: demorava entre 9 e 12 meses para concluir o processo de teste, que era uma parte do processo de venda. Ele observou também alguns aspetos comuns, daquilo que os vendedores diziam que os clientes queriam nos testes. Assim, por causa desta observação, a empresa desenvolveu uma plataforma que envolvia os clientes ao longo do processo de teste e uma equipa de operações (e não a equipa de vendedores). O resultado foi uma redução do processo de venda para 12 e 24 meses.

A máxima continua-se a aplicar: “as pessoas entram para as empresas, mas saem gestores,” porque o feedback e a formação são cruciais para o crescimento e desenvolvimento. É surpreendente a quantidade de pessoas bem-sucedidas, a quem se pergunta pelas carreiras, indicam sempre um gestor que lhes deu feedback útil (mesmo que no início não o quisessem). Por sua vez, como gestores têm de demonstrar que se importam com as pessoas e são dignos de confiança na avaliação de desempenho.

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Texto adaptado do artigo da autoria de Frank V. Cespedes, da revista da HBR da edição de julho de 2022, disponível em https://bit.ly/3zwJq1

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