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O impacto do Grupo Casais é global e a nossa missão de desenvolver pessoas e comunidades mais fortes ainda está no início. Diariamente mobilizamos pessoas que são portadoras de competências, capazes de capacitar e de serem capacitadas. Transferimos entre regiões e países, produtos e serviços criando riqueza e valor acrescentado. Criamos uma rede de conhecimento que circula livre e viaja à velocidade da luz, passando fronteiras sem necessidade de visto ou certificados Covid. 

Também identificamos desafios e oportunidades, e criamos objetivos e estruturas para alcançar as metas. Temos bem presente que estamos a servir uma sociedade, e que ela precisa de uma construção responsável com profissionais competentes, orientados por uma vontade de impactar positivamente o mundo.

Por isso, criamos esta rotina de partilha de conteúdos úteis e relevantes para potenciar e reforçar as competências pessoais, interpessoais e relacionais das nossas equipas. Chegamos à conclusão que é importante para nós mas também para qualquer pessoa que pretenda evoluir e desenvolver novas competências nestas áreas comportamentais e de soft skills. Podem seguir-nos aqui e também na nossa página de Linkedin onde publicamos conteúdo novo todas as semanas.

Equipas com elevado rendimento desenvolvem mais confiança

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Artigo traduzido e adaptado de “How High-Performing Teams Build Trust

Se é líder com vasta experiência, certamente já compreendeu a importância da confiança e que equipas com elevado rendimento desenvolvem mais confiança. Esta é a base sobre a qual se edifica o envolvimento, a criatividade e a produtividade dos colaboradores. Em contrapartida, a falta de confiança gera stress, aumenta o risco de burnout e potencia a vontade de abandonar a empresa. Portanto, é crucial para qualquer líder que aspire a formar uma equipa de alto desempenho promover ativamente a confiança.

A discussão acerca da construção da confiança no local de trabalho tende a concentrar-se na dinâmica entre gestores e funcionários. Embora relevante, esta perspetiva abrange apenas parte da questão. De igual ou maior importância é o fortalecimento da confiança entre colegas de equipa. Afinal, a maior parte do tempo, os colaboradores trabalham e interagem em equipa, frequentemente sem a presença direta do seu superior.

Como conseguem, então, as melhores equipas desenvolver tal confiança entre os seus membros?

A minha equipa na ignite80 interrogou 1000 funcionários americanos para identificar equipas de elevado desempenho e extrair lições das suas abordagens.

A pesquisa revelou que apenas 8.7% dos inquiridos classificaram a sua equipa com a pontuação máxima de desempenho. Identificámos cinco comportamentos-chave que diferenciam estas equipas no que toca à confiança:

 

As equipas de elevado rendimento não deixam a colaboração em mãos alheias 

Quando estão prestes a lançar um projeto, as equipas seguem uma certa cadência: são alocadas tarefas e começam a trabalhar. Por outro lado, as equipas de elevado rendimento começam quase sempre por discutir como é que vão trabalhar em conjunto, definem o caminho a seguir para serem evitadas más interpretações e suavizar a colaboração.  

Quantas vezes tem uma conversa sobre colaboração? No seu novo livro, Como trabalhar com (quase) toda a gente (How to Work with (Almost) Anyone), Michael Bungay oferece uma série de instruções que os colegas de equipa podem usar para conduzir aquilo que ele chama de “Conversas chave” antes de iniciar um projeto. Os colegas revezam-se para partilhar: 1) as tarefas nos quais eles têm melhor desempenho, 2) as suas preferências de comunicação e 3) colaborações bem-sucedidas e malsucedidas que viveram no passado. De forma critica, Bungay Stanier também recomenda a criação proativa de uma estratégia para quando as coisas não correm bem, convidando os elementos da equipa a elaborar um plano para lidar com qualquer interrupção na colaboração, no caso de elas ocorrerem.  

Em última instância, as instruções mais precisas que a sua equipa usa para definir a colaboração, são menos importantes do que um diálogo envolvente sobre a forma como se vai trabalhar em conjunto. Desta forma, está-se a desenvolver a confiança a marcar o respeito pelas preferências e pontos fortes dos outros, assegurar acordo durante o processo, e a convidar os elementos da equipa a falar quando observam oportunidades de melhoria.  

 

Equipas de alto desempenho mantêm os colegas informados 

Outra variável que diferencia as equipas de alto desempenho é o facto de proactivamente partilharem informação.  

A transparência não só fomenta a confiança, também motiva a criatividade, o desempenho e a rentabilidade. O contrário, quando os colegas retêm informação dos seus colegas, verifica-se a existência de assuntos pendentes. “Esconder conhecimento”, tal como é referido na literatura, sugere muitas vezes falta de confiança psicológica ou uma luta escondida pelo poder.  

No nosso estudo, descobrimos que os elementos de equipas de elevado rendimento são muito mais responsáveis por manter os outros informados, em vez de esperar que seja a chefia a fazê-lo. Por outras palavras, eles não só evitam esconder informação, eles desviam-se do seu caminho para manter os colegas informados, o que cria uma cultura de inclusão.  

 

Equipas de alto desempenho partilham o mérito 

Receber apreço por um trabalho bem feito não é simplesmente compensador, também é uma forma muito importante de desenvolver o espírito de equipa, o que normalmente acontece nas equipas de elevado desempenho.  

Em vez de apreciar o reconhecimento de mérito sozinho, os elementos de equipas de elevado desempenho partilham muito mais o reconhecimento dos seus feitos com os colegas de equipa, ou agradecem aqueles que foram importantes para alcançar o sucesso. Ao fazer isto, aumentam a probabilidade dos colegas se sentirem valorizados e promovem uma norma de reciprocidade, o que contribui para uma experiência de confiança.  

É uma abordagem interessante, não só porque promove o trabalho em equipa. Estudos recentes indicam que quando partilhamos as nossas conquistas, parecemos mais simpáticos sem parecer menos capazes.  

Equipas de elevado rendimento acreditam que as discussões os tornam melhor 

Há alguns anos atrás, o psicólogo John Gottman observou algo interessante nos casamentos felizes: casais felizes discutiam mais do que aqueles que eram mais infelizes. Mais importante do que o número de discussões, a pesquisa de Gottman mostrou que a diferença está no modo como os casais dirigem as discussões.  

Os casais felizes fazem todo o tipo de coisas para tornar as discussões mais produtivas: eles evitam insultar-se e evitam o sarcasmo, estão mais focados naquilo que eles precisam do que nos erros do parceiro, e usam frases nominais do tipo “Eu” para se expressarem, deixando os parceiros menos defensivos.  

Tal como os casamentos felizes, as equipas de elevado rendimento não vivem menos momentos de conflito. O ponto de diferença está na forma como eles interpretam e respondem às discussões.  

Os nossos resultados mostram que as equipas de elevado rendimento acreditam que as discussões no local de trabalho levam a decisões mais apuradas (por oposição à destruição das relações). Também, avaliam os colegas de equipa como mais eficazes na prevenção de desentendimentos se tornarem pessoais.  

Estas duas constatações estão interligadas. Uma discussão no local de trabalho pode ser vista como uma oportunidade ou ameaça, e a nossa interpretação influência a forma como respondemos. Entre as equipas de alto desempenho, ver o conflito como uma fonte de força transforma o desacordo menos angustiante, reduzindo a frequência com que os colegas atacam.  

Equipas de alto desempenho lidam com a tensão de forma proativa 

Os elementos de equipas de alto desempenho não só interpretam o conflito de modo mais ajustado, mas estão sempre mais disponíveis para resolver o conflito. No nosso estudo, descobrimos que estes elementos estão mais interessados em “saber se aborreceram o colega de equipa”, e mais dispostos a entrar em contacto de forma proativa se “algo não correu tão bem com o meu colega de trabalho.” 

Ambas as respostas refletem uma tendência mais ampla entre as equipas de alto desempenho em adotar uma mentalidade construtiva quando se trata de relacionamentos com colegas. Este termo, é normalmente usado para descrever a forma como as pessoas bem-sucedidas respondem aos obstáculos: acreditam que os resultados podem ser melhorados através do esforço, aprendizagem e perseverança.  

Os elementos de equipas de alto rendimento têm uma perspetiva semelhante quando se trata de relacionamentos no local de trabalho. No nosso estudo, estes elementos estão mais disponíveis para concordar com as afirmações “mesmo as melhores relações profissionais têm os seus altos e baixos” e “a maioria das relações de trabalho pode ser danificada e reparada.” 

Por outras palavras, acreditam que a tensão é temporária e que, com algum esforço, os relacionamentos mais complicados podem ser salvos. Estas opiniões tornam os elementos mais disponíveis para agir face a problemas relacionais ocasionais. 

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Não é surpresa que a confiança é o núcleo das equipas de alto desempenho. Aquilo que a nossa pesquisa mostra é até que ponto essa confiança surge como resultado de interações diárias entre pares que facilitam uma melhor comunicação e um trabalho de equipa mais forte. 

A construção da confiança no local de trabalho não pode nem deve recair apenas sobre os ombros dos gestores. Afinal, a confiança não é transmitida de cima para baixo. A confiança é construída organicamente com base em comportamentos exibidos por todos os membros da equipa que capacitam todos a fazer melhor o seu trabalho.  

Descobre com motivar uma equipa desmotivada AQUI

Três tipos de overthinking e como ultrapassar

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Artigo traduzido e adaptado de “3 Types of Overthinking – and How To Overcome Them”

No nosso quotidiano, são muitas as situações em que pensamos demasiado no local de trabalho. Seja porque estamos preocupados com as implicações de uma tendência de mercado, seja a angústia causada por um email de um grande cliente, ou por perder o sono por causa da reação de um funcionário ao feedback. As oportunidades para os líderes ficarem presos aos seus próprios pensamentos são muitas.  

 

Uma vez que temos acesso a muita informação, e, as exigências são mais do que nunca, não nos surpreende que cerca de metade a três quartos dos adultos admita que pensa muito. Depois de ter dado formação a profissionais de empresas de topo, ao longo de mais de uma década, observei um padrão comum: algumas pessoas que parecem ser bem-sucedidas têm tendência a complicar tudo, causando uma complexidade desnecessária na tomada de decisão, e deliberar muito para além do necessário. Esta tendência é particularmente visível num grupo que eu chamei de Lutadores Sensíveis. Este grupo é composto por pessoas que estão programadas para processar o mundo à sua volta e muitas vezes são os seus próprios críticos mais duros.  

 

Viver constantemente entre pensamentos agitados pode ser cansativo, e se for deixado ao abandono, pensar em demasia pode contribuir para a ansiedade e burnout. Também se observam consequências para as organizações a longo prazo. Quando os indivíduos ou equipas inteiras pensam demasiado, cria uma certa pressão. A capacidade de decisão diminui, perdem-se oportunidades, e apodera-se uma cultura de aversão ao risco, impedindo o crescimento dos negócios.  

 

Claramente, é imperioso encontrar soluções eficazes para ultrapassar esta tendência de pensar em demasia no local de trabalho. Mas para verdadeiramente se lidar com este assunto, é importante reconhecer e compreender que há três formas de pensar demasiado: ruminação, percalços futuros e excesso de análise. A consciência destas variáveis, torna possível desenvolver estratégias especificas que podem levar a mudanças duradouras e significativas nos trabalhadores e nas organizações que os empregam.  

 

Aqui ficam dicas dos três tipos de overthinking e como ultrapassar estes pensamentos excessivos. 

 

Ruminação 

A ruminação é mais bem descrita como um ciclo mental, no qual nos focamos em eventos passados, em particular, em eventos negativos ou desgastantes. Os que pensam sobre estes eventos acabam por ser apanhados num emaranhado de arrependimento, culpa, e cenários do “deveria, poderia e aconselharia”. Estas pessoas revisitam o passado, muitas vezes, culpando-se a si próprios. Um elemento-chave da ruminação é orientação em relação ao passado – e ficarem presos ao passado.  

 

Sinais de alarme: 

  • Fixar no feedback negativo.  
  • Com frequência, lembrar-se de erros do passado, contratempos e deslizes nas conversas com os outros. 
  • Ser demasiado cuidadoso, verifica duas ou três vezes o trabalho, porque quer evitar o erro. 

 

Como lidar com a situação:   

Contrariamente ao que se esperava, pode ser útil definir um “momento de preocupação”. Em vez de deixar a ruminação tomar conta do seu dia, limite-a a um período controlável, nunca superior a 15 ou 30 minutos. Escolha uma hora do dia que seja agradável para si (mas nunca antes de ir para a cama) e escolha um espaço específico para o seu momento de preocupação. Pode ser uma cadeira especifica, um quarto ou um espaço no parque. Divida as suas preocupações em duas categorias: aquelas que pode controlar e aquelas que não pode. Para as preocupações que estão sob o seu controlo, pense em ações e soluções possíveis. Por exemplo, se estiver preocupado em cumprir um prazo, o seu compromisso pode incluir dizer que não a outros compromissos. Cada vez que uma preocupação surge, tente visualizar. Imagine colocar a preocupação num balão e deixá-lo voar.  

 

Ao definir uma altura para ter estes pensamentos mais preocupantes, não tem de batalhar para os afastar. Apenas os está a adiar para uma altura mais conveniente. Se a ruminação aparecer fora do horário que definiu, lembre-se a si próprio, “Agora não, vou tratar disto mais tarde,”, o que ajuda a ter uma maior consciência e controlo aos seus padrões de pensamento.  

 

Percalços futuros 

Em vez de ficar preso ao passado, aqueles que estão a pensar nos percalços futuros estão preocupados com o que está pela frente. Embora um certo grau de antecipação seja benéfico, as preocupações com o futuro podem escalar até a um ponto em que não consegue controlar. A incerteza do que pode acontecer, o potencial do erro, e o medo do desconhecido podem tornar os pensamentos mais desafiantes.  

 

Sinais de alarme: 

  • Despende muita energia a planear todos os cenários possíveis de modo a estar preparado para qualquer eventualidade. 
  • É muito difícil celebrar o sucesso pois está sempre a pensar no que vem a seguir. 
  • Sente-se muitas vezes agitado ou inquieto, pois está sempre a pensar nas coisas que tem para fazer. 

 

Como lidar com a situação:  

Utilize as suas competências como uma vantagem. Projete-se mentalmente no futuro, para além das suas preocupações atuais.  

 

Por exemplo, o Caelin, um gestor de marketing, está assoberbado com o lançamento de um novo produto. O prazo é apertado, as expetativas são elevadas, e a sua equipa está debaixo de pressão. Ele está preocupado com a estratégia da campanha, a carga de trabalho da equipa e as possíveis reações dos clientes.  

 

O Caelin consegue encontrar uma sala de reuniões sossegada para o seu almoço. Ele fecha os olhos e começa a imaginar-se daqui a cinco anos. Ele está numa posição sénior, e está a refletir na sua carreira. A partir desta perspetiva futura, o Caelin apercebe-se que o lançamento deste produto é apenas mais um projeto que ele teve de lidar. Ele é capaz de ter uma perspetiva. Embora seja importante, não é este o momento que define a sua carreira. Ele recorda-se como muitos aspetos não correram como planeado, mas também como a equipa se adaptou e aprendeu com a experiência.  

 

Esta estratégia, conhecida como distanciamento temporal, pode reduzir a urgência e a intensidade das suas preocupações, ajudando a focar-se no presente de forma mais calma, e com um pensamento mais equilibrado.  

 

Também pode optar pela ignorância seletiva, reduzindo a sua exposição a situações desgastantes. Seja consciente na informação que consome, em particular fontes noticiosas e as redes sociais. Identifique os gatilhos que aumentam a suas viagens futuras, como atualizações sobre flutuações do mercado e previsões do setor ou a constante verificação dos painéis de Indicadoras Chave de Desempenho ou os aspetos financeiros. Se algumas atualizações ou informações não trazem impacto ao seu dia-a-dia ou na tomada de decisão, então podem ser desnecessários. Dê prioridade à informação que lhe pode ser útil.  

 

Análise em demasia 

Embora a ruminação e as viagens futuras estejam limitadas no tempo, uma porque olha para trás e a outra porque olha para a frente, o excesso de análise está centrado na profundidade. Envolve mergulhar profundamente num assunto, num pensamento ou situação, muitas vezes excessivamente. Embora, muitas vezes, possa levar a insights profundos, na maioria das vezes significa ficar atolado em detalhes que podem nem ser relevantes.  

 

Sinais de alarme: 

  • Procrastina ou demora a fazer pesquisas para tomar decisões 
  • Frequentemente procura a aprovação dos outros para confirmação, pois não sente confiança na sua análise. 
  • Tem dificuldade em distinguir tarefas de elevada e reduzida prioridade, levando a um bloqueio das decisões. 

 

Como lidar com a situação: 

Em vez de procurar a escolha perfeita, procure uma que seja suficiente, que tenha uma abordagem satisfatória. Quando uma decisão vai de encontro aos critérios definidos e é satisfatória, então deve seguir em frente, mesmo que possa existir uma opinião, potencialmente, melhor. Compare com maximizadores, que analisam todas as opções e continuam a procurar alternativas, negócios, ou resultados, para seu próprio benefício. Dos dois tipos de tomada de decisão, os maximizadores são peritos em analisar os dados em demasia, muito mais incapazes de se sentirem felizes com os resultados das suas decisões e com maior probabilidade de se compararem negativamente aos outros.  

 

Critérios de decisão chave, princípios, linhas orientadoras e exigências ajudam-no a dar prioridade às variáveis importantes, pesando as suas decisões. Os seus critérios de decisão podem ser pessoais ou profissionais. Por exemplo, digamos que está preso a uma análise relacionada com o facto de oferecer ou não uma nova característica ao seu produto ou serviço. Os seus critérios de decisão podem incluir: custo, lucro, esforço, nível de risco, ou impacto. Agora digamos que está a tentar uma decisão pessoal, como por exemplo mudar ou não de trabalho. Neste caso, pode considerar critérios como se a posição lhe agrada, se vai de encontro aos seus pontos fracos e fortes, o ordenado, e se o novo trabalho vai de encontro às suas aspirações futuras. Escolha três critérios no máximo, em que um é sempre superior ao outro. Se a tomada de decisão for em grupo, então pergunte a toda a gente quais os critérios que devem escolher.  

 

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É importante lembrar que o objetivo não é eliminar o pensamento profundo, mas sim prevenir a entrada num ciclo pouco produtivo. Identificar o tipo de pensamento excessivo em si e na sua equipa é o primeiro passo para se libertar desta situação, acima de tudo quando a necessidade de tomar decisões é exigente.  

Tem uma ideia radical no local de trabalho? Arranje um parceiro

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Artigo traduzido e adaptado de “Got a Radical Idea at Work? Find a Partner

Imagine que teve uma ideia um pouco ortodoxa, uma daquelas ideias que desafiam as premissas dominantes na sua área profissional. Como é que a pode pôr em prática? Seguir em frente sozinho é difícil. Por outro lado, pode ser ainda mais difícil ser apoiado por uma equipa para desenvolver uma ideia quando todos pensam que a ideia é um pouco maluca. Os nossos estudos mostram que estes pensadores mais radicais se desenvolvem num ambiente organizacional quando encontram parceiros para colaborar com as mesmas ideias e trabalham em pares.  

Vejamos o exemplo da bioquímica Katalin Karikó. No início da sua carreira, Karikó queria explorar o uso de mRNA na terapia. Porém, esta tecnologia era tida como pouco promissora, pelos cientistas e pela indústria, e, portanto, os seus promotores foram colocados de lado. Ao longo de três décadas, ela foi marginalizada, lutou para conseguir financiamento, foi despromovida, teve reduções no salário, foi rejeitada e viveu recomeços constantes. A sua colaboração com outro cientista, Drew Weissman, foi fundamental para ultrapassar todos estes obstáculos. Em 2023, a parceria recebeu o Prémio Nobel da Fisiologia ou Medicina pelas descobertas que sustentavam a utilização das vacinas mRNA contra a Covid_19.  

Os exemplos de colaboração em descobertas são vários (Steve Jobs e Jony Ive, Daniel Kahneman e Amos Tversky, J.R.R. Tolkien e C. S. Lewis, para mencionar apenas alguns). A história de Karikó, o que aqui reportamos é baseado em entrevistas e fontes adicionais, é uma ilustração de como e porque é que um companheiro pode ajudar a desenvolver ideias pouco ortodoxas, e como evitar ciladas com este tipo de colaboração.  

Porque é que um par é melhor do que uma equipa alargada 

Ao olhar para a história da Karikó, e outros casos que analisamos nos últimos anos, observamos que a dinâmica de trabalhar em pares para desenvolver uma ideia pouco ortodoxa é mais eficaz, do que quando se trabalha em grande grupo. E há muitas razões para isso. 

É menos assustador revelar uma ideia parcialmente apoiada a uma pessoa do que a um grupo. 

Um momento chave em qualquer jornada de inovação é quando, pela primeira vez, ousa compartilhar a sua ideia com outras pessoas. Quando a ideia é pouco ortodoxa, é difícil apresenta-la a um grande grupo de pessoas, principalmente, quando podem pensar que a sua ideia é maluca. Mas quando o público é individual, é provável que esteja mais disposto a arriscar, e é mais provável que essa pessoa preste mais atenção à sua ideia do que um grande grupo.  

“Eu estava a trabalhar na Ivy League (da Universidade da Pensilvânia) que tinha excelentes cientistas. Eu era uma desconhecida e ninguém me ouvia,” disse-nos Karikó. “Eu nunca consegui uma bolsa RO1 (uma bolsa dos institutos nacionais de saúde). Sempre que eu tentava agendar uma reunião, quando as pessoas sabiam que eu não tinha uma bolsa RO1, cancelavam a reunião. Por isso, eu trabalhava quase sempre sozinha… demorava imenso tempo.” 

Então em 1998, Karikó conheceu Drew Weissman junto a uma fotocopiadora na Universidade de Perelman, na escola de medicina. Os dois estavam a trabalhar em departamentos diferentes na escola e em edifícios diferentes. A Karikó atreveu-se a partilhar a ideia. “Eu disse-lhe que era uma cientista RNA,” contou ela. “O Drew não conhecia ninguém que soubesse fazer um mRNA. Mas disse-me que estava interessado em criar uma vacina mRNA contra o HIV. Eu disse, “Okay, okay, eu consigo fazer isso.” 

Foi um daqueles momentos. Karikó já não estava sozinha. Tudo mudou. “Todos precisamos de uma pessoa por trás de nós que nos apoie, não sobreviveríamos sem que alguém acreditasse em nós,” disse-nos. “É muito diferente quando temos alguém connosco.” 

Refazer a nossa ideia é muito mais fácil com outra pessoa. 

No início da sua jornada de inovação, a sua ideia não passa de uma intuição. Para evitar ficar presa a explorações pouco promissoras, precisa de alguém que o desafie, mas de uma forma apoiante, alguém que nos diga o que não funciona na nossa abordagem atual, e nos encaminha para patamares com mais potencial. Fazer com que alguém abandone a sua ideia original e abrace novas perspetivas é um processo delicado. O feedback critico é fundamental, e a forma como é dado é muito importante, principalmente, quando a ideia é pouco ortodoxa e frágil. É difícil para grandes equipas, que estão muito orientadas a pensar em grupo, desempenhar este papel.  

No Weissman, a Karikó encontrou alguém que a ouviu e se comprometeu com a sua ideia. No início os dois nem sequer partilhavam um objetivo comum. “O Drew queria fazer uma vacina; eu nunca quis fazer uma vacina,” contou-nos. “Eu queria fazer uma terapia mRNA. Eu estava a trabalhar hà dez anos em cardiologia e neurocirurgia, e queria tratar os doentes que tinham tido um ataque cardíaco. Mas o Drew chegou e perguntou se eu poderia fazer isso com vacinas.” 

A Karikó acabou por aceitar a perspetiva de Weissman e as coisas avançaram devagar: “O Drew estava feliz com o mRNA que eu fazia e criou muitas proteínas.” Mas depressa Weissman percebeu que em experiências com animais, havia algo do mRNA da Karikó que não estava a funcionar – e que despoletava uma resposta do sistema imunitário: “Ele veio ter comigo e disse-me que o mRNA provocava uma inflamação,” disse-nos a Karikó. “Eu disse, Não! Isso não é bom.” Eu senti que os últimos dez anos da minha vida tinham sido um desperdício. Por isso, trabalhei ainda mais, e comecei a pensar o que poderia causar a inflamação.” 

Um par trabalha melhor a ambiguidade do que uma equipa. 

Vencer uma ideia pouco convencional envolve um processo inovador pouco linear e imprevisível, muito marcado por incertezas e ambiguidades. Navegar este caminho exige confiança e uma adaptação continua, que é mais fácil num par do que em equipas grandes. Quando um perde o rumo criativo, há um outro elemento que está lá para segurar as pontas.   

Quando Weissman descobriu a reação inflamatória, a Karikó e Weissman pensaram nas causas possíveis. “Andávamos para trás e para a frente, a gerar novos pensamentos no outro,” contou-nos a Karikó. “Começamos a fazer experiências. Podíamos partilhar ideias a qualquer hora. Estávamos sempre a pensar no próximo teste. E então descobrimos que o RNA (outra forma de RNA no corpo humano) não era imunogénico. E então percebi que talvez uma modificação de nucleósido no RNA poderia ser a causa. Observamos novamente os dados e ficamos satisfeitos com os resultados.” 

Um par pode ser mais resiliente do que um grupo grande 

Quando as pessoas têm em mão ideias radicais, estão mais disponíveis para enfrentar erros e ansiedade durante o percurso. Precisam de ser resilientes para ultrapassar esses momentos. Em grandes equipas, as pessoas podem silenciosamente reduzir os seus esforços quando os tempos são difíceis ou até mesmo desistir e escolher focar-se noutras ideias mais naturais. Mas quando se trabalha em pares, é mais difícil desistir e recuar. Sente-se mais responsável e comprometido – não só com a ideia, mas também pela outra pessoa. Os pares tendem a manter-se no caminho.  

A Karikó e o Weissman ajudaram-se a ultrapassar desilusões bem fortes que foram encontrando. Por exemplo, quando descobriram que acrescentar pseudouridina em vez de uridina ao mRNA poderia prevenir uma reação do sistema imunitário, pensaram que então toda a gente os iria ouvir.  Eles patentearam a descoberta e começaram a escrever e submeter artigos para revistas científicas, na esperança do melhor. Na melhor das hipóteses a revista Immunity publicou o estudo deles em 2005. “Os nossos telefones vão estar sempre a tocar,” disse o Weissman à Karikó de acordo com um texto da Bostonia, uma revista alumni da Universidade de Boston. “Mas nada aconteceu. Não recebemos uma única chamada.” 

Apesar da comunidade científica os ter ignorado, eles continuaram. Continuaram a avaliar diferentes técnicas de purificação do mRNA. “Isto foi mais desafiante do que aquilo que antecipamos, e a procura pela tecnologia certa demorou vários anos – com imensas experiências e erros” disse Karikó numa entrevista à Immunity numa comemoração do artigo publicado na revista. A perseverança e resiliência dos dois foi recompensada: eles tiveram sucesso em gerar um mRNA altamente purificado. “Recebemos uma bolsa de 1 milhão de dólares da NIH, e eu disse, “Okay, adeus universidade,” disse-nos a Karikó. 

Os dois criaram uma empresa a RNARx. Mas como a patente pertencia à Universidade da Pensilvânia, e a Karikó e o Weissman não tinham assegurado um acordo de licenciamento com a Universidade da Pensilvânia, não conseguiram atrair financiamento adicional de empresas de capital de risco ou empresas farmacêuticas. Assim, a empresa acabou por morrer. (Eventualmente a universidade da Pensilvânia licenciou o trabalho por 300 mil dólares a uma pequena empresa, a Cellscript, que mais tarde acabaria a receber 75 milhões de dólares da Moderna e da BioNtech em taxas de sub licenciamento para a patente de modificação do mRNA). Em 2013, sem empresa e sem uma posição estável na universidade, Karikó ingressou na BioNtech e continuou o seu trabalho na Alemanha. Este trabalho levou à vacina contra o Covid_19.  

Como encontrar um parceiro 

Os pares têm algo que os grandes grupos dificilmente podem oferecer: uma relação profissional próxima. Esta intimidade, onde as pessoas se sentem mutuamente ligadas, seguras e compreendidas, raramente acontece nas organizações. Mas quando acontece, quase sempre é nos pequenos pares e num ambiente protegido.  

Portanto, quando começar uma viagem pela luta de uma ideia pouco ortodoxa, pense não só na equipa que precisa, mas também quem é que dentro dessa equipa pode ser o seu parceiro. 

Como é que encontra essa pessoa? O mais certo é ser alguém com competências complementares às suas. O Weissman, um imunologista, completou a experiência da Karikó, uma perita em bioquímica. Pode perceber que a outra pessoa poderá completar a sua forma de trabalhar. “Ele é um tipo calmo, eu não.” Disse a Karikó numa vídeo entrevista para a Penn Medicine, acrescentando o que o Weissman lhe disse: “Conheces a Kati, de A a B tu andas sempre ao zigzag! E eu sou direto.” 

No entanto, as competências e a forma de trabalhar não são os únicos elementos chave. Também devemos prestar atenção aos sinais que sugerem que podemos ter um bom relacionamento, que nos podemos relacionar. “Se trabalhamos com alguém, temos de gostar da pessoa, até certo ponto, e temos de nos respeitar mutuamente,” disse-nos a Karikó. Para além de gostáramos um do outro, devemos procurar um sentimento mútuo de curiosidade e energia. “Aquilo que eu gostava do Drew era o facto de que era a ciência que o movia. Ele não se fascinava pelas publicações ou em fazer carreira, mas sim pela vontade de compreender. O Drew era um verdadeiro cientista, com vontade de saber. Isto é algo raro. Nesse ponto eramos parecidos.” 

Assim que se encontram e começam a trabalhar um com o outro, deve cuidar dessa relação. “Nós educamo-nos um ao outro,” contou a Karikó. “Eu aprendi imunologia com o Drew Weissman. E por outro lado, eu expliquei-lhe o mRNA. Começamos como peritos em diferentes campos, e rapidamente, descobrimos um ponto em comum.” Desta forma, quando um ficava preso no processo criativo, o outro podia ajudar, mesmo que a tarefa não fosse de encontro à sua área científica.  

Isto não significa que não existem momentos menos bons na relação. “Não nos falamos durante cerca de seis meses”, tudo por causa de discórdia sobre um artigo que estavam a escrever, disse Karikó. No entanto, a intimidade tem de ser nutrida ao investir num compromisso mútuo, educação mútua e confiança. Quando o artigo veio da revisão, eles ultrapassaram a tensão e continuaram o trabalho.  

Finalmente, deve perceber que pode precisar do resto da equipa, vai precisar das competências e recursos depois de a ideia estar quase fechada – por exemplo, depois de provar que a ideia tem pernas para andar e está pronta a ser transformada num produto.  No entanto, mesmo durante a parte mais difícil da fase de desenvolvimento, ao trabalhar em grandes equipas, o relacionamento entre pares será ainda essencial. Haverá momentos em que vai precisar de reformular ou ser resiliente. Nesses momentos, uma reflexão próxima com o seu parceiro pode ajudá-lo a desbloquear a sua mente, recuperar a confiança e voltar a trabalhar com uma equipa maior com novo vigor.  

 

O poder reparador dos pequenos hábitos

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Artigo traduzido e adaptado de “The Restorative Power of Small Habits

O Martin fazia parte de uma comissão executiva, cuja função era gerir uma grande organização no seu departamento, e estava sempre sob pressão no que toca a resultados. Apesar do stress e do excesso de trabalho, o Martin gostava do que fazia e estava motivado para fazer a diferença. 

Mas aos poucos, o Martin começou a perceber que fazia um grande esforço para manter a energia que precisava para assegurar o nível de desempenho. Alguns acontecimentos começaram a deixá-lo mais preocupado, e percebeu que demorava mais tempo a renovar e a recuperar o entusiamo. Sempre se considerou uma pessoa resiliente e capaz de lidar com a incerteza, complexidade e situações de alto risco. Por isso, o Martin tentava perceber o que se estava a passar. 

Nos últimos anos, recuperou-se a preocupação com o bem-estar dos funcionários e a relação entre os problemas organizacionais e o burnout. O burnout é uma condição física e psicológica muito séria, que exige cuidado e atenção. 

Mas ao trabalhar com os nossos clientes executivos, descobrimos que o foco no burnout acaba por ignorar uma parte fundamental do bem-estar: a manutenção diária, mas igualmente importante, da energia que recebemos dos desafios do quotidiano de liderar e impulsionar resultados.  

Os primeiros sinais de perder a energia diária, são muito semelhantes aos que o Martin experimentou. Os sintomas incluíam a redução da paciência, atrasos e erros e o incremento da dúvida sobre as capacidades individuais. Já observamos os pontos fortes dos clientes (franqueza, tato ou cautela) a transformarem-se em pontos passivos (precipitação, medo ou procrastinação). Os gatilhos mundanos tornam-se perturbadores crónicos. Por vezes, o sono é afetado, tosse e constipações tornam-se frequentes e o descanso do fim-de-semana não chega para retomar as atividades na segunda-feira de manhã. 

Os líderes com quem trabalhamos, mostraram-se reticentes em falar sobre estes efeitos, pois não os consideram suficientemente sérios ou impactantes. Não é burnout, por isso, eles achavam que apenas tinham “de aguentar firmemente”, disse-nos um dos executivos com quem falamos.  

Porém, nós temos outro ponto de vista. Esta manutenção diária de energia, mesmo quando não se está perto de atingir o burnout, é um elemento-chave para sustentar e prosperar no ritmo frenético que se espera dos líderes atualmente.  

A energia não é apenas física ou psicológica, é multidimensional. Baseados na nossa experiência, com mais de 25 anos (e tendo por base os trabalhos de Tony Schwartz e outros), identificamos cinco “baterias de energia” que têm efeitos no bem-estar dos líderes:  

  • Baterias físicas: isto refere-se à vitalidade física e saúde. Sono, movimento e alimentação são os principais fatores para carregar esta bateria, qualquer desafio nesta área vai rapidamente esgotar estas baterias. 
  • Bateria Mental: esta bateria envolve clareza, foco e agilidade intelectual. Normalmente, consegue-se carregar com atividades de mindfulness ou aprender coisas novas. Esta bateria gasta-se através das constantes exigências e interrupções. 
  • Bateria emocional: esta bateria está relacionada com criatividade, inteligência emocional e autorregulação. Carrega-se com atividades divertidas, atividades de tempos livres reparadoras, práticas criativas, ou tempo em família e amigos. O desgaste desta bateria surge dos conflitos ou o surgimento de situações perturbadoras. 
  • Bateria espiritual: esta bateria inclui motivação e propósito. Pode ser recuperada passando tempo na natureza, trabalho voluntário, tradições religiosas, práticas espirituais ou atividades introspetivas. A nossa experiência diz-nos que esta bateria é aquela que é tida como garantida no mundo dos negócios. 
  • Bataria social: esta bateria refere-se às relações pessoais e profissionais. Carrega-se com atividades sociais, como tempo entre amigos e colegas (fora do contexto profissional), e através da possibilidade de viajar livremente e em segurança. Esta bateria esgota-se quando não nos sentimos seguros no local onde vivemos, quando trabalhamos num local onde o reconhecimento profissional é raro, ou quando nos preocupamos com o bem-estar daqueles que amamos.  

 

Apesar das fronteiras entre as cinco baterias serem flexíveis, ter uma ideia em que ponto se está em cada uma das baterias, ajuda-nos a mais fácil e rapidamente avaliar as nossas necessidades. Ao examinar cada uma das batarias pode-nos oferecer um sentido mais claro e palpável daquilo que está a recarregar ou a esgotar a energia. Se perceber que está a ter dificuldades em certas áreas, deve questionar: De que forma é que os meus hábitos suportam a minha energia? Onde é que eu consigo carregar com mais facilidade? Onde é que desgasto mais energia? O que é que posso adaptar? O que é que preciso de aceitar agora? 

Com clientes como o Martin, percebemos que são as baterias físicas e mentais que precisam de ser recarregadas. Com regularidade, vemos clientes que se tornaram sedentários, por exemplo, e no final do dia estão esgotados, pois estiveram muitas horas em frente a um computador.  

Para recarregar as baterias gastas, sugerimos aos nossos clientes a identificação de pequenos hábitos ou uma atividade com a qual se possa comprometer consistentemente. Por exemplo, para carregar uma bateria física, em vez de se comprometer com a prática de exercício três vezes por semana, uma pessoa como o Martin pode optar por subir e descer escadas e estacionar o carro no local mais distante para aumentar o número diário de passos.   

Estes pequenos ajustes podem produzir resultados complexos. Para um cliente, fazer pequenas pausas ao longo do dia oferecia-lhe a clareza suficiente para perceber o que poderia delegar e aquilo que exigia a sua direta atenção. Desta forma, melhorava a capacidade de tomar decisões mais corretas e acompanhar as rápidas mudanças que ocorrem no mundo dos negócios. Um outro cliente percebeu que ouvir meditações com a duração de cinco minutos durante a viagem de comboio para o trabalho ajudava-o a aguentar o dia todo.  

Ao adotar estes comportamentos, verificamos que os clientes ganhavam confiança na sua capacidade de lidar com os desafios da vida, quer seja naquilo que podem influenciar, quer seja naquilo que precisam de aceitar (como por exemplo, uma doença crónica ou uma reestruturação no trabalho).  

Quando começamos a viver frustrações no local de trabalho, seja por causa da demora de uma resposta, uma chamada adiada, ou uma reunião que terminou sem decisões, significa que está na hora de perceber o impacto da energia das cinco baterias. Embora estes incidentes possam parecer insignificantes, eles afetam a nossa mente e o nosso corpo, aumentando os níveis de cortisol e reduzindo os recursos emocionais e cognitivos. 

Aumentar a resiliência diária não só nos ajuda no bem-estar do dia-a-dia, como também ajuda os líderes a conseguirem uma maior eficácia em situações de crise, porque permite o desenvolvimento de competências para se estar atento à energia e aos métodos de a manter em níveis aceitáveis.  

 

Descobre mais sobre outros assuntos em: Segue-me… – Grupo Casais

Provavelmente, as pessoas gostam mais de si do que imagina

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Artigo traduzido e adaptado de “People Probably Like You More Than You Think

 

As primeiras conversas podem empolar um pouco o modo como os relacionamentos se desenvolvem ao longo do tempo. Naturalmente, as pessoas ficam presas às primeiras impressões, ao momento em que conheceram as pessoas pela primeira vez: “Será que gostaram de mim ou estavam apenas a ser educados?” “Será que o meu pitch foi divertido ou ofensivo?” “Será que estão mesmo atentos ou aborrecidos?” 

Nos nossos estudos em psicologia, perguntamos muitas vezes se estas preocupações são relevantes. Será que as pessoas percebem a impressão que causam nos outros ou a ansiedade leva as pessoas a assumir o pior? Ao fim de quase dez anos de estudos e mais de dez mil observações, chegamos a esta resposta: as pessoas subestimam o valor que os outros lhe atribuem, e este preconceito tem implicações importantes na forma como as pessoas trabalham juntas. 

A “lacuna de simpatia” 

Nos nossos estudos, os sujeitos dos Estados Unidos e do Reino Unido falavam com pessoas que nunca tinham visto antes, poderiam ser estranhos num laboratório, um novo colega de quarto, ou um potencial colega num evento. Depois disso, perguntamos às pessoas se gostaram da conversa com os colegas e se achavam que o colega de conversa gostava deles. Em alguns casos, definimos “gostar” como “o interesse em conhecer melhor esta pessoa” ou “poderíamos até tornar-nos amigos”, noutros casos, não definimos “gostar” e demos liberdade à pessoa para fazer o seu próprio julgamento. Isto permitiu-nos comparar o quanto as pessoas acreditavam que eram apreciadas e o quanto eram realmente apreciadas.  

Repetidamente, descobrimos que as pessoas saíam das conversas com sentimentos preconceituosos sobre a impressão que causavam (“Tenho a certeza que eu gostei mais delas, do que elas gostaram de mim”). Ou seja, as pessoas, sistematicamente, subestimam, o quanto os seus colegas de conversa gostam das conversas e da sua companhia. Esta ilusão chamamos de “lacuna de simpatia” 

A lacuna de simpatia, ou as crenças excessivamente pessimistas das pessoas sobre a impressão que causaram, pode parecer algo que ocorreria em interações primárias, porém, os seus efeitos vão muito para além da primeira impressão. Surpreendentemente, a lacuna de simpatia, pode perdurar e permear uma série de relacionamentos, incluindo interações com colegas de trabalho, persistindo muito depois das primeiras conversas terem ocorrido. Por exemplo, num dos nossos estudos, um grupo de colegas da mesma equipa, que trabalharam juntos durante seis meses ainda mostraram uma lacuna de simpatia. A existência de uma lacuna de simpatia, está associada à menor disposição para pedir ajuda aos colegas, menor disposição a fornecer feedback aberto e honesto e menor disposição para trabalhar em conjunto num projeto.  

Décadas de pesquisa, mostram que relações profissionais fortes reduzem a mudança de profissionais, aumentam a criatividade e a satisfação com o trabalho. No entanto, estes resultados não dependem apenas daquilo que as pessoas verdadeiramente pensam sobre nós, mas sim naquilo que acreditamos que eles pensam de nós. Os estudos provam que as pessoas com crenças mais pessimistas são sobretudo negativistas o que pode afetar o seu desenvolvimento profissional.  

Focar nos aspetos negativos (sobre nós próprios) 

Porque é que as pessoas não percebem que os outros as veem de forma positiva? Tendencialmente, pensamos que os pensamentos autocríticos das pessoas são os principais culpados. 

Pedimos às pessoas, depois das primeiras conversas com as outras pessoas, que anotassem os pensamentos mais importantes e os pensamentos que acreditavam que o seu interlocutor tinha. Tal como suspeitamos, os pensamentos das pessoas sobre si próprias eram muita mais negativos do que os pensamentos sobre o interlocutor. As pessoas ruminavam sobre as coisas que acreditavam ter feito mal, durante a conversa, e isso impedia de ver claramente o quanto a outra pessoa gostava deles. Embora, estar mais focado em pensamentos autocríticos possa ter as suas vantagens, por exemplo, compreender os seus erros e aprender com os erros pode ajudá-los a fazer melhor na próxima vez, porém, também pode levar as pessoas a subestimar a impressão que os outros têm de si mesmo.  

Acontece que estes pensamentos críticos não surgem apenas após a situação, podem surgir quando estamos a antecipar a conversa. Em particular, quando as pessoas esperam falar com alguém que é diferente delas de alguma forma, seja a raça, a idade, a formação, o background social, ou até mesmo de um departamento diferente, dentro da mesma empresa. Os nossos estudos mostram que as expetativas se tornam pessimistas, o que faz com que as pessoas evitem o contacto com pessoas diferentes delas. Isto significa que a lacuna de simpatia, que também é influenciada pelos preconceitos conscientes ou inconscientes de uma pessoa, pode criar um efeito de barreira à construção de redes mais diversificadas e de locais de trabalho mais inclusivos.  

Mude a sua atenção 

O que é que se pode fazer para alinhar melhor as crenças com a realidade? A resposta não é fácil, mas quando se trata de conversar com as outras pessoas, seja conversa fiada, ou algo mais formal, um lugar para começar é mudar a sua atenção.  

Tente dar uma oportunidade ao seu interlocutor, seja, verdadeiramente, curioso sobre ele, faça mais perguntas e ouça, verdadeiramente as respostas. Quanto mais focado estiver na outra pessoa e menos focado em si mesmo, melhor será a sua conversa e menos a sua mente vai olhar para aquilo que acha que não fez bem.  

Claro, que é mais fácil dizer do que fazer. A atenção das pessoas naturalmente volta-se para elas próprias e para aquilo que desejam corrigir. A nossa investigação mostra, por exemplo, que as pessoas não terminam as conversas nos momentos certos e contam histórias que contêm demasiada informação nova para serem totalmente compreendidas pelos colegas. Em última análise, esses erros de conversação não são iguais às avaliações negativas que as pessoas tanto temem. Os interlocutores costumam ficar mais preocupados consigo mesmos durante as conversas, o que significa que provavelmente nem perceberam os erros sobre os quais se está a insistir. Na verdade, o que acontece é que as coisas que as pessoas apontam como negativas, raramente são mencionadas pelas outras pessoas.  

Alguns exemplos da nossa pesquisa: 

Participante número 1: “Ela parecia uma boa pessoa. Ela parece-me amigável, sociável e com um excelente desempenho.” 

O que é que o participante 2 presumia que o participante 1 pensava sobre ela: “Eu se calhar fui um bocado ansiosa, espero que me tenha saído bem.” 

Outro exemplo: 

Participante número 2: “Ela parecia mesmo simpática. Calma, mas uma pessoa muito agradável para se conversar.” 

O que é que o participante 2 achava que o participante 1 pensava sobre si mesmo: “Não estou tão envolvido na minha comunidade, e sou uma pessoa pouco social.” 

É possível que as pessoas estejam atentas a possíveis fontes de constrangimento, vergonha ou julgamento. Mas estes medos são muitas vezes ilusórios ou exagerados. Uma boa forma de os ultrapassar é sair e tentar fazer conversa com alguém novo. Ligue para aquelas pessoas com quem queria falar, diga olá ao colega que anda a evitar ou inscreva-se numa sessão de networking e tente desviar a sua atenção para o seu interlocutor, em vez de a desviar para si mesmo. Lembre-se, as pessoas gostarão mais de si do que aquilo que imagina.  

Como fazer conversa fiada com qualquer pessoa em qualquer lado

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Artigo traduzido e adaptado de “How To Make Small Talk With Anyone from Anywhere

Imagine que está na sua primeira conferência internacional. Já fez o check-in, colocou o seu nome no crachá e na camisa e entra na sala de conferência que está disponível para essa tarde de trabalho. Está pronto para reunir com colegas de todas as partes do mundo, da sua área comercial, mas há medida que entra na sala, percebe que há um problema: não sabe como manter uma conversa com um estranho de uma cultura diferente.  

Esta situação cria um dilema importante. Não quer ser posto de lado e perder as oportunidades de trabalho que a sua viagem lhe irá permitir, mas também não quer parecer estranho e apagado.  

Estas conversas de conveniência podem ser desconfortáveis, mesma na nossa própria cultura. Porém, podem parecer bastante assustadoras quando estamos no meio de estranhos, oriundos de culturas diferentes, tal como no cenário acima descrito. No caso de uma situação de trabalho conjunto, nunca sabe quem são as pessoas que vão estar lá ou quais os estilos de conversa preferidos das pessoas de outras culturas, e pode-se sentir ansioso para proteger a sua imagem profissional e evitar gafes culturais. Nestes casos, aquilo que precisa é de um conjunto de ferramentas conversacionais que pode utilizar espontaneamente.  

Os nossos estudos, com mais de 100 profissionais de todo o mundo, mostram que estas técnicas nesta caixa de ferramentas parecem-se muito com conversa fiada.  

Isto pode surpreendê-lo, em particular se já ouviu dizer que a conversa fiada é muito comum entre os americanos e para os alemães, por exemplo, não é uma prática aceitável. Estas afirmações podem até ser precisas ou aceitáveis em contextos culturais bem definidos – por exemplo, um americano que trabalhe na Alemanha precisa de estar consciente e adaptar-se ao estilo dominante. Porém, estas suposições gerais são menos úteis em contextos empresariais globalizantes e diversos, onde a convivência aberta com pessoas de diferentes culturas faz parte do trabalho. Nestes ambientes, as conversas informais e introdutórias podem (aquilo que alguns de nós conhecem como conversa fiada) ser úteis e até necessárias.  

Uma coisa é reconhecer que a conversa fiada é uma ferramenta quase universal para iniciar conversas com pessoas estranhas e de diferentes culturas, para estabelecer uma relação rapidamente, e para deitar as sementes para uma relação mais profunda, outra coisa é fazer conversa fiada. Para o ajudar a dominar a técnica da conversa fiada, apresentamos, neste artigo, uma mentalidade, como pensar na conversa fiada e numa série de comportamentos para fazer conversa fiada.  

Mentalidade: Como pensar na conversa fiada 

Quando nos referimos a conversa fiada, há uma espécie de paradoxo; é necessário antecipar as diferenças culturais sem ficar preso num labirinto de regras incompatíveis. Ficam aqui dois pontos que devemos ter em atenção quando pensamos em conversa fiada: 

  1. As normas do seu país não são universais – nem as normas do país das outras pessoas 

Tem razão quando pensa que aquilo que funciona no seu país pode não funcionar noutros locais. De facto, as nossas entrevistas revelaram um amplo espectro de normas sobre quem pode conversar com quem, quais os tópicos que são considerados apropriados discutir e o tempo que uma conversa deve durar.  

Um profissional da Jordânia brincou ao dizer que o padrão local deveria ser chamado de “conversa longa” ou “conversa fiada”, pois envolvia conversas longas e sinuosas durante o chá e doces. Enquanto isso, um profissional chinês advertiu que, na China, conversar com os superiores poderia transmitir a ideia de que era “um cabeça vazia”. Uma brasileira que entrevistamos, declarou que se sentia confortável a conversar sobre praticamente qualquer coisa com qualquer pessoa. Outros profissionais de outros países, como a França ou a Coreia do Sul, disseram que guardariam a conversa fiada para as pessoas que já conhecem.  

Para os profissionais mais internacionais, que embarcam nesta aventura do networking, isto significa que: a) as suas próprias normas não são as normas de outros locais, mas também b) por arrasto, não existe nenhuma forma objetiva de se envolver com as outras pessoas, quando se está num espaço com pessoas de todas as partes do mundo.  

  1. Procure uma relação humana

Pode parecer demasiado desafiante envolver-se com diferentes estilos de comunicação num único evento, mas lembre-se que não está a trabalhar com os outros países, está a colaborar com pessoas. E as pessoas individualmente consideradas são sempre surpreendentes e idiossincráticas, quer seja por causa da sua própria personalidade, quer seja devido a outros elementos, a que chamamos “mistura única de especiarias” e de outras influências culturais.  

Como resultado, a pessoa com quem está a interagir pode até ser exatamente aquilo que esperava, ou o oposto. Por exemplo, entrevistamos alemães que adoravam fazer conversa fiada com pessoas que não conheciam (ficavam maravilhados com a novidade e com o facto de saírem da zona de conforto). Também conhecemos americanos que se encolhiam só com a ideia de estar a conversar, preferindo olhar para o telefone em vez de estar na conversa com desconhecidos. E conhecemos pessoas que juraram nunca desenvolver determinado comportamento em casa e que em contextos internacionais conseguiam, confortavelmente, ter outro tipo de comportamento. Para os profissionais mais globais, isto sugere que não se consegue antecipar aquilo que uma pessoa verdadeiramente é até ao momento em que lhe dizemos olá.  

Comportamentos: Como fazer conversa fiada 

Uma vez que as normas nacionais e culturais não são tão rígidas como seria de esperar num ambiente empresarial global e misto, qual a melhor forma de iniciar uma conversa com um colega que não conhecemos? 

  1. Utilize pontos em comum e o seu meio

Os pontos em comum são como tijolos que se constroem em direção a outra pessoa e em contextos internacionais de negócios, podem existir mais pontos em comum do que aquilo que se imagina! Por exemplo, no caso da situação de abertura deste artigo, há um aspeto em comum a todos os presentes no salão: o facto de todos estarem na conferência. Com esta semelhança básica, é possível quebrar o gelo com um estranho fazendo perguntas sobre a conferência: o que o trouxe a este evento, quais as sessões em que vai participar, se está a planear ouvir a palestra mais tarde, se esta é a primeira vez que participa numa conferência deste género e assim por diante. Também se pode falar sobre a cidade onde se realiza a conferência e pode-se usar este tema como ponto de partida: é a primeira vez em Singapura? Tem alguma recomendação sobre o que fazer durante o tempo livre? E assim por diante. Ou pode-se usar a conferência para explorar áreas profissionais comuns. Por exemplo, se for uma conferência médica, e se forem médicos ou administradores hospitalares? Se for uma conferência de gestão de projetos assentes em tecnologia, e se forem os dois engenheiros? 

Uma estratégia relacionada é comentar algo sobre o ambiente em que se está inserido – algo que têm em comum porque todos estão a viver a mesma situação. Por exemplo, podem fazer uma análise do hotel onde está a decorrer a conferência, podem comentar o candeeiro luxuoso da entrada do hotel, a decoração deprimente do salão ou a fraca qualidade do café. De igual modo, podem comentar algo que ambos estão a observar e que está relacionado com ambos. Podem estar a usar uma mochila com um autocolante com uma folha de nogueira. Neste caso, poderia perguntar algo como “Esse autocolante é do Canadá? Por acaso é do Canadá?” 

No fundo, não importante se os colegas vão estar presentes em todas as sessões, se realmente gostam da decoração do hall, ou se são canadianos – a verdadeira questão é que este pode ser o ponto de partida para uma conversa. Certifique-se que quando os colegas desconhecidos estão a responder, você está a prestar atenção. Desta forma vai encorajar o colega a manter a conversa. Por exemplo, quando fizer perguntas sobre o Canada e a resposta for, que são de Toronto, que por acaso foi o local onde passou férias, recentemente, com a sua família. A partir daqui a conversa pode continuar a todo vapor, uma vez que já conhecem pequenos, mas importantes detalhes, sobre cada um.  

  1. Faça perguntas de resposta aberta 

Outra ferramenta no seu arsenal de conversa fiada são as questões abertas. No dia-a-dia, nós não prestamos muita atenção à forma como formulamos as questões. Porém, pequenas diferenças no modo como colocamos as questões pode ter um impacto surpreendente na forma como as conversas se desenvolvem. Uma questão de resposta fechada seria algo como: “Está a gostar da conferência?” A pessoa até poderia desenvolver a resposta, mas também podia simplesmente responder sim ou não, embora não seja mau, significa que não fez grandes avanços.  

Pelo contrário, imagine perguntar: “O que acha da conferência até agora?” Esta mudança na forma como questiona pode deixar em aberto um sem número de respostas. Podem dizer que a conferência está muito melhor naquele ano, e pode perguntar porquê. Ou podem dizer que há oradores muito bons ou sessões que já assistiram, e depois pode perguntar o que é que acharam tão interessante. Ou até podem responder que ainda estão a sentir o jet-lag e nesse caso pode perguntar qual a nacionalidade. Na realidade, a chave é que agora há um conjunto de oportunidades diversificadas de conversa e conhecimento sobre a outra pessoa, simplesmente porque se mudou a forma como se fazem as questões.  

  1. Partilhe algo sobre si próprio

Outra estratégia de conversa fiada para criar um certo relacionamento é partilhar informação quase pessoal. Quando se partilha informação quase pessoal, algo que não é muito íntimo, deixa de ser necessário aquele jogo de adivinha, e a outra pessoa sente que se estão a conhecer. (Lembre-se, a outra pessoa também está a tentar perceber como fazer conversa fiada consigo) Quando oferece a sua perspetiva pessoal, mostra aquilo que gosta ou que não gosta, ou fornece alguns detalhes biográficos (como por exemplo dizer que é natural da Jamaica), tudo isto pode dar alguma vida à conversa e encorajar a reciprocidade, onde a outra pessoa também se sente à vontade para partilhar algo sobre a sua vida pessoal.  

O Andy, por exemplo, experimentou a sensação de partilhar algo mais pessoal enquanto ensinava num programa de educação para executivos, numa grande empresa da Coreia do Sul há alguns anos atrás. Durante o almoço na cantina, o único lugar livre era junto de um participante coreano, que dormitava enquanto estava sentado à mesa. Quando o Andy se sentou, essa pessoa acordou, e sentiu-se algo envergonhado. Pediu desculpa, dizendo que era um pai de primeira geração e que dormir um sono com qualidade era raro. Para o Andy, este detalhe foi o mote para a sua entrada triunfal, pois o Andy também tinha um bebé recém-nascido e também estava a sofrer de privação de sono. Acabaram por ter uma conversa superinteressante que ultrapassou as questões profissionais, tudo por causa da conversa fiada.  

  1. Explore os diferentes ângulos de um tópico

Por vezes, a conversa fiada é de um para um. Mas outras vezes, de repente, os grupos materializam-se e fica-se preso a uma conversa que não interessa. Embora seja sempre possível, desculpar-se educadamente, também pode pesquisar determinados aspetos sobre o tópico que lhe interessa. Imagine que a conversa anda à volta de temas como o vinho, e no seu caso em particular não gosta de vinho, ou álcool. Isso significa que não tem sorte no que toca à conversa fiada? Não, obrigatoriamente. E se estiver interessado em saber como é que se produz o vinho, ou se armazena ou mesmo vende o vinho? Pode até estar interessado na história do vinho ou na economia vinícola. Talvez tenha interesse em saber porque é que alguns vinhos são claros e outros são escuros. Será que é por causa das uvas, será o processo de produção? Ambos? A chave é encontrar uma parte de um tópico em que possa estar verdadeiramente interessado, o suficiente para participar na conversa e intervir.  

  1. Diga “Olá”

Enquanto as abordagens anteriores sugerem formas de iniciar uma conversa, uma última ferramenta pode ser um simples olá, principalmente se a conversa fiada for algo difícil para si. Uma polaca fez algo semelhante à Melissa numa conferência na Polónia. Durante o intervalo, foi ter com ela, apertou-lhe a mão, disse o nome e disse que gostaria de a conhecer melhor. Ela e a Melissa acabaram por almoçar juntas num restaurante próximo e mantiveram contacto durante vários anos, sem nunca terem falado da meteorologia. Para algumas pessoas, esta forma pode ser muito direta, mas não podemos esquecer que a conversa é apenas um meio para atingir um fim, e que cada um pode personalizar a forma como chega ao fim.  

. . . 

O trabalho colaborativo num mundo de negócios global pode ser algo perigoso, mas a nossa experiência mostra, que também pode ser gerido e pode ser agradável. O segredo é enquadrar a sua tarefa como familiarizar-se com as pessoas, e pode fazer isso concentrando-se nas semelhanças, partilhando algo pessoal, perceber algo sobre a outra pessoa, fazendo perguntas abertas ou simplesmente dizer olá. No final, aquilo que vale não é o que se diz, mas a forma como nos relacionamos.  

A arte de gerir expetativas quando se é Gestor de Projetos

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Artigo traduzido e adaptado de The Art of Setting Expectations as a Project Manager

Gerir expetativas com mestria é uma das competências mais importantes que um gestor de projetos deve desenvolver. Quando as expetativas são bem geridas, as equipas estão melhor preparadas para obter resultados excecionais, desde a execução de uma campanha gigantesca até ao cumprimento de prazos mais curtos. Quanto mais cedo se conseguir desenvolver esta competência, melhor.  

No entanto, a formação em “gestão de expetativas” é bastante limitada no currículo de desenvolvimento profissional e na integração de novos contratados. Este conceito é difícil de agrupar numa única experiência educacional, pois as expetativas de cada um são únicas e muitas vezes pessoais. Os gestores de projetos necessitam de uma combinação, certa, entre intuição, escuta e interação e aprendizagem dinâmica para abordar, com sucesso, estes assuntos.  

No âmbito do meu livro, The Setback Cycle, nos últimos anos, dediquei-me a compreender como é que as pessoas conseguem trabalhar quando há contratempos durante as entrevistas a gestores no seio das indústrias e a pesquisar a psicologia por detrás deste fenómeno. Uma parte considerável desse trabalho relaciona-se com um conhecimento claro das expetativas.  

Muita da ansiedade, confusão e ambiguidade existente no nosso local de trabalho, em particular, na gestão de projetos, tem origem neste vazio de expetativas. Mas abordar esta questão diretamente, pode ter um impacto significativo: um estudo da Gallup sobre o envolvimento dos funcionários, concluiu que definir expetativas claras ajuda a reduzir a rotatividade em 22%, reduz os acidentes em 29% e aumenta a produtividade em 10%.  

Aqui ficam os cinco principais princípios que os gestores de projetos podem utilizar, em caso de contratempos, para diminuir a lacuna das expetativas no local de trabalho.  

Devem considerar a base das expetativas da equipa. 

Gerir expetativas pode ser uma tarefa delicada. Ter expetativas muito altas, pode levar à desilusão. Mas ter expetativas muito baixas pode deixar as pessoas e as equipas acomodadas.  

Para começar a gerir expetativas, é necessário compreender a sua origem. “As expetativas podem estar muito enraizadas nas nossas próprias inseguranças ou no nosso próprio autovalor,” explica Morra Aarons – Mele, autora de “The Anxious Achiever.” “As expetativas podem ter origem na experiência formativa. As expetativas podem deixar-nos vulneráveis.” 

Isto pode danificar o nosso trabalho. Por isso é que quando as expetativas no local de trabalho não são claras, surge o stress e a ansiedade.  

Por isso, é fundamental ser claro, deliberado e decisivo desde o início. “As pessoas ficam ansiosas quando há expetativas implícitas, “diz-nos Aarons-Mele. “Portanto, os termos e os significados devem estar alinhados. O que significa “bom”? O que significa “pronto para as próximas etapas?” O que significa “pronto para a aprovação do cliente?” O que significa “Rascunho”? Aquilo que é bom para mim, pode ser terrível para outra pessoa. 

Por outras palavras, não devemos deixar que as pessoas adivinhem, ou então as pessoas vão começar a trabalhar tendo por base ideias, não factos. Os seus colegas não conseguem ler os seus pensamentos. Ao deixar claras as expetativas, impede-se que se trabalhe baseado em ideias, principalmente, porque a logística e os prazos mudam inevitavelmente.  

“Os líderes pensam que toda a gente pensa como eles.”, diz Lindsay Dunphy, fundadora e gestora de projetos na Firefly Consulting Services. “Por isso, eles não definem as bases para que os funcionários trabalhem dentro dos sistemas que criam. Ser capaz de articular essas expetativas pode ser desafiante.” 

Para prevenir a confusão, a equipa pode definir metas coletivamente e perceber o que é necessário para atingir os principais indicadores de desempenho (KPI). Igualmente importante é reavaliar continuamente esses objetivos. Consoante os avanços do projeto, a equipa está a conseguir ir de encontro às expetativas? As metas ainda são passíveis de ser alcançadas? Ou será que estão a desmoralizar a equipa? Neste caso, como poderão as metas ser reconfiguradas ou ajustadas de modo a atender aos principais indicadores de desempenho? 

Terapia de casal aplicada à gestão de projetos 

Um argumento comum na terapia de casais é que um dos parceiros não consegue ler os pensamentos do outro. O mesmo acontece entre colegas de trabalho. 

É por isso que a formadora executiva Shoshanna Hecht sugere que os gestores de projeto sigam o exemplo dos conselheiros de terapia de casal, ou seja, definir que eles são imparciais, ou seja, não tomam o partido de nenhum dos dois. O papel do conselheiro é permanecer do lado do relacionamento como um todo. Assim, o gestor do projeto está do lado do projeto.  

“O gestor de projetos está ao serviço do negócio, o que significa que nem sempre vai agradar o cliente, mas entender que o trabalho tem de ser feito e os objetivos gerais do negócio têm de ser alcançados”. “Os gestores de projeto são responsáveis por levar o projeto até ao fim.” 

Além disso, os gestores de projetos, na maioria das vezes, tornam-se especialistas em lidar, delicadamente, com o humor das diversas partes interessadas, uma habilidade que lhes permite gerir adequadamente as expetativas de todos os elementos da equipa.  

“Os gestores de projetos transformam-se em conselheiros, mediadores e terapeutas, “diz-nos Hecht. “Eles têm de fazer com que todos se sintam valorizados e ouvidos, explicando o que é possível e ao mesmo tempo descrevendo claramente as limitações. Claro é gentil.” 

Para fazer isto com sucesso, deve-se recapitular os resultados da conversa. Por exemplo, a forma como um cliente digere uma conversa pode variar significativamente de equipa para equipa. Uma situação muito comum, é quando um cliente aprova um conceito muito criativo, a equipa começa a trabalhar e volta a apresentar novas ideias, mas o feedback não é bom. O gestor de projetos precisa de informar novamente a equipa, definir novos prazos e fazer uma nova apresentação. As mentalidades estão em mudança, as dúvidas vão surgindo, o gestor de projetos deve tentar motivar os funcionários à medida que os prazos se aproximam do fim.  

“Tenho de deixar bem claro que há certas coisas que só se concretizam se todas as partes encaixarem, tal como estava inicialmente previsto,” diz Sandy Binjour, um gestor de projetos sénior que faz parte de uma agência de publicidade. “na última da hora, se as coisas tiverem descarrilado, é a hora de ter uma conversa franca sobre as decisões a serem tomadas.” 

De modo a garantir essa colaboração e gerir as expetativas dos principais intervenientes propensos a fazer exigências irrealistas, Hecht sugere a utilização deste guião. “Ouvi dizer que deseja X e nós conseguimos entregar X, mas até certo ponto.” Diga de forma clara e sincera até onde é que pode ir. De seguida, pergunte como é que a equipa pode trabalhar para encontrar uma solução diferente para que todos se sintam a colaborar na criação do novo caminho a seguir, mesmo quando as pessoas estão no meio de muito stress e emoções fortes.  

Crie e promova o estabelecer de relações com a sua equipa 

A gestão de projetos exige uma boa inteligência emocional. Os gestores de projeto devem compreender os diferentes estilos de trabalho, as forças e as fraquezas, e construir estruturas e relacionamentos em conformidade.  

Então de que forma é que os gestores de projetos promovem essas relações baseadas na confiança? A resposta pode ser contraintuitiva. 

“Eu estou sempre a mentir,” diz ela. “Há o prazo que eu dou às pessoas e depois há o prazo real. Eu informo a produção de um prazo e a contabilidade outro, e espero que se consiga fazer algo no meio.” 

Para ser sincera, a Binjour não está propriamente a mentir; ela está a gerir as expetativas e a construir protetores que assegurem a flexibilidade durante todo o processo. Ela está a orientar diferentes estilos de trabalho a dar seguimento ao projeto sem atrasos. Esta é uma tática utilizada por gestores de projetos experientes. Deste modo, ficam acomodadas as necessidades das diferentes pessoas dos diferentes departamentos.  

“As minhas prioridades são apoiar a minha equipa criativa, assegurar que a equipa de produção tem a informação relevante, e que todos conhecem as suas expetativas,” diz Binjour. “Eu estabeleço amizades e crio relações sinceras. Pode ser esgotante, emocionalmente, porque as pessoas confiam-nos informação pessoal, mas no final do dia, eu sou um porto seguro.” 

Proteger a segurança psicológica e o conforto de uma equipa é tão importante como promover a colaboração. Quanto mais as pessoas confiarem no gestor de projetos, mais confortáveis estão para falar dos assuntos quando eles surgem, deixando margem para ajustes, redefinir prazos, e gerir as expetativas mais abrangentes da equipa, em particular, durante o desenvolvimento do projeto. A segurança psicológica de uma equipa também proporciona um ambiente confortável aos funcionários para dar e receber feedback. Abordar este feedback com responsabilidade reforça as expetativas e ajuda a prevenir problemas de comunicação.  

“A comunicação deve estar sempre em primeiro lugar, assim como também deve estar a liberdade de dizer aquilo que pensam,” diz-nos Dunphy. É por isso, que “como gestor de projetos, consegue-se ver o produto final antes de qualquer pessoa.” 

Crie uma estrutura sólida, mas flexível. 

Um dos melhores métodos para gerir expetativas é encontrar um equilíbrio entre estrutura e flexibilidade. Mesmo com uma estrutura organizada, com a equipa mais forte, com o melhor software de gestão, e o orador mais experiente, os projetos podem correr mal.  

“Metas, tempo e dinheiro dependem do controlo que se faz”, diz Binjour. “Mas toda essa estrutura tem de ser ágil, porque, por mais planos que eu faça, ela pode facilmente desmoronar.” 

A melhor forma de fazer isto é dividir os projetos em pequenas etapas funcionais. A estrutura deve ser robusta o suficiente para levar o projeto em frente, mas ágil o suficiente para se adaptar caso seja necessário mudar o cronograma.  

“Trata-se de tornar tudo super tátil nesta fase, quase a cada segundo do dia, para que o tempo pareça produtivo e todos saibam onde se concentrar,” diz Binjour. “Depois de reduzir o cronograma aos dias do fim do projeto, não é suficiente ter uma lista de tarefas. Eu envio lembretes de calendário de 15 minutos para quem precisa de saber o que fazer e quando tem de o fazer.” 

Em determinada altura, o gestor de projetos tem de se certificar que a equipa consegue entregar o projeto, de modo a que sintam que deram o seu melhor, em circunstâncias variadas. Estes ambientes podem promover a criatividade, mas é a estrutura flexível que é a chave para manter o projeto no caminho certo e promover o melhor trabalho possível.  

“Crie o máximo de apoio e infraestrutura possível e comunique da forma mais clara possível”, diz Aarons-Mele. “Aquilo que se pode controlar é a estrutura e o processo.” 

Mantenha a equipa focada na visão geral  

A melhor forma de motivar as equipas, principalmente, em tempos mais tumultuosos, é garantir que todos sentem que estão a trabalhar em prol de um objetivo comum.  

“Quando se sente que se faz parte de um conjunto mais amplo, melhora-se o desempenho geral”, diz Dunphy. “As pessoas tomam mais iniciativa quando se sentem mais envolvidas em cada etapa.” 

A psicóloga Angela Duckworth no seu livro Grit, mostra que o propósito é um dos motivadores humanos mais fortes. “Na sua essência, a ideia de propósito é a ideia de que o que fazemos é importante para as outras pessoas, e não só para nós.”, escreve a autora. Os estudos do Instituto Nacional de Saúde da Pew Research, apoiam o conceito de que levar uma vida com propósito se correlaciona não apenas com o sucesso, mas também com a felicidade e a satisfação geral com a vida. Como é que os gestores de projeto podem injetar esse sentimento e motivação no trabalho diário de uma equipa? 

“Se pensa que o progresso em linha reta parece uma linha reta, na verdade são dentes de tubarão”, diz Hecht. “Às vezes ficamos presos a um dente. Precisamos de lembretes para trazer a nossa perspetiva de volta á altitude.” 

Essa é a função do gestor de projetos. Levar um projeto mais além, apesar de todos os contratempos, desaires e retrocessos, mantendo todos focados na parte mais importante. Isto é particularmente importante quando o resto da equipa perde a noção da missão, o que acontece com frequência na confusão de cumprir os prazos.   

Para manter todos focados num objetivo comum, Hecht sugere perguntar continuamente “Qual o alinhamento com a visão, missão, valores e objetivos daquilo que estamos a tentar criar?” 

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Quando os gestores de projetos iniciam um projeto, eles recebem também a tarefa herculana de descobrir e gerir as expetativas das partes interessadas. Mas quando um gestor de projetos consegue reconhecer as raízes dessas expetativas, assumindo o papel de conselheiro matrimonial, construindo relacionamentos significativos, pessoais e de confiança e garantir que a sua equipa mais ampla, permaneça focada no objetivo geral, então ele poderá gerir com sucesso as expetativas de todos, pois são estas que vão levar o projeto até ao final. 

Será o modelo de aprendizagem 70/20/10 o mais indicado para evoluir as nossas competências?

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Artigo traduzido e adaptado de “Help Your Employees Develop the Skills They Really Need”

 

Na era da distorção, a única estratégia possível é a adaptação, e isto nunca foi tão verdade como hoje. Nas gerações anteriores, metade do ciclo de vida de uma competência era de 26 anos. Hoje, é inferior a cinco anos. Por isso, não nos devemos ficar surpreendidos pelo facto de as empresas investirem mais de $380 mil milhões de dólares, anualmente, em programas de aprendizagem e desenvolvimento.

Mas temos de fazer melhor. Sabemos que após décadas a tentar competências relacionadas com a produção otimizada, o desenvolvimento ágil e a superação de preconceitos inconscientes, para citar apenas algumas, as competências são, lamentavelmente, mal-aproveitadas na maioria das organizações. Na verdade, um relatório, recente, da McKinsey concluiu que 87% das empresas inquiridas esperam ter uma lacuna de competências nos próximos cinco anos.

Mais formação não é a resposta certa. Não podemos, simplesmente, inscrever funcionários em formações que estão na moda, neste momento, e esperar resultados. Aquilo que é essencial é construir uma estratégia de competências coerente. Temos de pensar, seriamente, sobre as competências que pretendemos alcançar, quem é que tem de as aprender, e que combinação de educação, experiência e exposição serão eficazes para criar as organizações baseadas nas competências que precisamos para enfrentar os desafios do futuro.

Por exemplo, na empresa de software PKWARE, onde o Todd era o vice-presidente executivo, a empresa investiu, mais de 1% da receita, em formação de vendas orientada no alinhamento da equipa em torno de um determinado processo. Embora o pessoal tivesse formação, não teve o impacto esperado, pois os funcionários não receberam, consistentemente, orientação e formação de que necessitavam, para em tempo real, sustentar as melhorias iniciais.

Vamos comparar com a Wipro, onde o Abhijit era o responsável pela formação. Os gestores de negócios de uma companhia de seguros recebiam uma formação específica: contar histórias. Os gestores iam a um encontro, onde eram expostos a contadores de histórias profissionais durante três dias. Todas as noites tinham de frequentar uma sessão estruturada que os ajudava a processar aquilo que tinham observado. Ao regressar para o escritório, continuavam a ser alvo de um projeto de mentoria, entre colegas, por mais algum tempo e neste eram encorajados a dar formação às suas próprias equipas na arte de contar histórias. Desta forma, conseguiram distribuir as competências, e ofereceu a oportunidade aos líderes para aprofundarem a sua proficiência, enquanto ensinavam os outros. O resultado: uma melhoria substancial em conseguir negócios e uma melhoria, significativa, da receita.

Anders Ericsson passou anos a fazer pesquisa sobre competências, aponta para a importância da prática deliberada em desenvolver desempenhos de elevado rendimento. A simples instrução não é suficiente, também é necessário por as competências em prática, identificar áreas de melhoria e receber formação. É esta combinação de educação, experiência e exposição que melhora o desempenho.

O Modelo de Aprendizagem 70/ 20/ 10

Se as nossas empresas querem adquirir as competências para vencer no futuro, recomendamos o modelo de aprendizagem “70/20/10” que engloba a educação, a exposição e a experiência. Abaixo algumas diretrizes de funcionamento deste modelo:

  • 10% para a educação formal (instrução): Esta percentagem atribuída às estratégias de aprendizagem envolve experiências educativas, como por exemplo workshops para contar histórias, iguais as que os gestores da Wipro frequentaram. Outros exemplos, incluem webinars ou formações presenciais que se concentram em competências especificas.
  • 20% aprendizagem social (exposição): A aprendizagem social envolve a aprendizagem pelos outros. Por exemplo, a atividade de contar histórias dos colaboradores da Wipro. Outras opções, incluem as mentorias, formação, ou interação personalizada. Por exemplo, criar um programa de mentorias, dentro da organização, pode ajudar os funcionários a aprender com as experiências dos colegas. Atividades regulares em equipa podem promover uma cultura de aprendizagem continua que por sua vez pode ajudar a melhorar determinadas competências.
  • 70% Aprender com o fluxo de trabalho (experiência): Esta é a parte mais importante da estratégia de aprendizagem. Envolve aprender no local de trabalho, através de experiências e tarefas reais. Por exemplo, os funcionários podem melhorar as competências na área de resolução de problemas, se trabalharem em projetos mais complexos. Sessões de feedback regular podem ajudar os funcionários a refletir sobre o seu desempenho e identificar áreas que necessitam de melhorar. Quando os participantes do curso de contadores de histórias continuaram a ensinar os seus colegas e a aplicar o que aprenderam no ramo profissional, eles obtiveram uma experiência prática que permitiu o incremento das competências de narrar acontecimentos.

Tudo isto, é muito diferente da tradicional aprendizagem corporativa, focada numa tipologia de aprendizagem tipo MBA. Por exemplo, o MBA que a general Electric tornou famoso no Management Development Institute em Crotonville durante a era do Jack Welch. Para se alcançar o sucesso no modelo 70/20/10, os líderes têm de assumir um papel ativo, em vez do tradicional mestre, ou seja, têm de trabalhar no sentido de orientar o seu pessoal para melhorar o desempenho. Ao mesmo tempo, o departamento de aprendizagem e desenvolvimento vão ter de ir além do curriculum. Este departamento deve colaborar intensamente com os gestores de modo a desenhar ambientes de aprendizagem personalizados. A aprendizagem deve ser inclusiva, continua e colaborativa.

Por exemplo, como parte de uma iniciativa regional para revigorar a região do Texas Panhandle, o BOC Bank procurou ajudar os seus gestores a fazer a transição de uma posição de meros avaliadores de desempenho para formadores na área da melhoria de competências. A equipa de Aprendizagem e Desenvolvimento não iniciou a tarefa seguindo um modelo de aprendizagem pré-existente. Em primeiro lugar, passaram algum tempo com os líderes para identificar tarefas de melhoria de desempenho. Essas tarefas foram então divididas em competências que os funcionários, individualmente, deveriam aprender. A equipa de Aprendizagem e Desenvolvimento orientou os executivos enquanto eles assumiam a liderança, treinando a sua equipa através de planos de aprendizagem personalizados, utilizando o modelo 70/ 20/ 10. Ao fim de nove meses, começaram a ver resultados mensuráveis que iam de encontro às métricas da empresa. “A adoção do modelo 70/20/10 está a alimentar, diretamente, a nossa capacidade de inovação, permitindo-nos construir o ‘software’ central que nos distingue no setor bancário”, disse Alex O’Brien, o CEO do Banco.

Se, no futuro, tivermos de competir, temos de mudar de uma mentalidade de “guerra do talento” para uma mentalidade baseada em competências. O talento não é uma propriedade inata que as empresas possam atrair ou por concurso, mas sim uma capacidade que deve ser construída, e em qualquer dos casos, as competências mais importantes do futuro ainda nem sequer existem. Da mesma forma, que os capitalistas de risco investem e gerem portefólios de empresas, os líderes empresariais têm de perseguir portefólios de competências, desinvestindo nas competências que se tornam obsoletas e duplicar a aposta noutras competências que começam a dar frutos.

O futuro do trabalho, não será determinado pela tecnologia, mas sim pela criação da conjugação da educação certa, a exposição e experiência necessárias para desenvolver competências e colocá-las em prática, dando origem a um local de trabalho e uma economia mais produtiva.

 

5 formas de desenvolver talento no cenário da Inteligência Artificial

Inteligencia Artificial

 

Traduzido e adaptado de 5 Ways to Develop Talent for an Unpredictable Future

Apesar dos títulos das notícias pretenderam induzir ao clique (clickbait) e o receio da Inteligência Artificial (IA) e da automação nas profissões, os dados são muito claros: tal como eu destaco no meu último livro “I, Human: AI, Automation, and the Quest to Reclaim What Makes Us Unique”, é mais fácil perder o seu emprego para um humano que use a IA do que para a IA, principalmente, se não utilizar a inteligência artificial. Assim, não se observam novidades para a era da IA; tal como as outras tecnologias disruptivas, a IA vai eliminar alguns trabalhos, mas por outro lado, vai criar novos, que exigem a mão dos homens.

Tal como mostra o relatório do Grupo Manpower, 59% dos funcionários consideram a IA como um criador de novos postos de trabalho. O problema é que as pessoas que foram substituídas pelas máquinas (por exemplo, gestores de lojas físicas) não têm acesso a todos os postos que são criados pela tecnologia (por exemplo, analista de cibersegurança, marketing digital, especialista em ética de Inteligência Artificial). Segundo o World Economic Forum, metade dos funcionários vão necessitar de requalificação até 2050, para que possam acompanhar as novas tecnologias, e estes números são anteriores ao boom da IA.

De acordo com as estimativas de Erik Brynjolfsson, um professor de Stanford, por cada dólar que as organizações gastam em tecnologias, é necessário investir cerca de nove dólares em talento e processos adjacentes, tais como identificar pessoal com as competências adequadas; permitir mudanças no processo de gestão e criar condições para que as pessoas explorem o seu melhor potencial. De facto, aquilo que eu e a minha colega Becky Frankiewicz notamos, aquilo que faz ou impede a transformação digital não é a tecnologia atual, mas sim o fator humano: o talento.

Portanto, aquilo que precisamos não é a requalificação ou mais qualificações, mas sim a formação inicial – isto é, temos de ser capazes de identificar competências de futuro e reinventar as carreiras profissionais, mesmo sem saber quais as profissões do futuro e as competências que vão ser exigidas.

Pré-qualificar a sua mão de obra para um futuro incerto

Como é que se consegue isto? Embora, não exista uma receita, até porque não existem dados sobre o futuro, podemos até extrapolar dados baseados em tendências macro históricas, assim como retirar lições dos recentes padrões económicos e capital humano, para deixar 5 recomendações gerais:  

1) Foco no potencial

À medida que a vida útil das competências, conhecimentos e desempenho atuais diminui, é aconselhável contratar e promover colaboradores por aquilo que eles possam fazer, em vez de pensar naquilo que eles fizeram no passado. Isto implica dar prioridade às soft skills, como capacidade de aprendizagem, curiosidade, resiliência, e capacidade de adaptação, em detrimento das hard skills, como programação ou análise de dados. É necessário focar nos ingredientes fundamentais da empregabilidade, em vez das atuais competências técnicas ou a história do emprego no passado, as quais ainda dominam as técnicas de contratação.

De uma forma simples, podemos não saber quais as competências que precisamos amanhã, mas podemos assumir com segurança que quando as pessoas são curiosas, emocionalmente inteligentes, resilientes, focadas e inteligentes, estarão mais disponíveis para aprender o que é necessário para um bom desempenho e providenciar aquilo que a inteligência artificial não pode dar. Uma das vantagens do potencial é que nós temos métodos seguros para medir, ferramentas psicológicas, que podem ser utilizadas para desenvolver o potencial, em particular através feedback, que ajuda a identificar aquilo que os colaboradores são e o que deveriam ser (ver abaixo).

2) Oferecer feedback fundamental

Mesmo antes da chegada da IA, já se verificava muita confusão e mal-entendidos no que concerne o alinhamento do talento e o potencial das pessoas na escolha das melhores carreiras. Nos nossos dias, está tudo mais complexo, e a maioria dos colaboradores e gestores estão a pensar o que vão fazer no futuro, se toda a sua experiência e competência, e todo o tempo e dinheiro investido nas suas carreiras, vai ter alguma relevância, e onde.

Um feedback orientado por números (de avaliações, dados internos, e avaliações de colegas) assim como ajudar as pessoas a perceber de que forma é que os seus interesses e competências podem ser uma mais-valia para as empresas, é a chave mestra. Isto significa ver os gestores como agentes de talento onde a sua principal função é, proactivamente, nutrir o talento das pessoas, assim como aproveitar o seu potencial máximo. Lembre-se: a maioria das pessoas têm falta de feedback, e há uma parte do feedback que não produz resultados eficazes. O importante é dizer às pessoas aquilo que elas precisam de ouvir, mesmo quando não o querem ouvir, e acima de tudo, dizer algo que elas não sabiam e que as pode motivar.

Não é suficiente dar feedback sobre as falhas na formação, as organizações devem incentivar os colaboradores a desenvolver competências relevantes para a empresa, enquanto estas oferecem programas eficazes e impactantes que permitem desenvolver os conhecimentos essenciais.

3) Foco na expressão de talento

Em vez de apostar em especialistas ou forçar os colaboradores a grupos específicos, as organizações devem empenhar-se em expandir o talento dos colaboradores. Isto significa não brincar com os pontos fortes dos colaboradores, mas sim, ajudá-los a melhorar os pontos fortes, e torná-los mais versáteis.

Todos temos uma tendência natural a adaptar o mundo às nossas competências de modo a fazer mais em menos tempo, e otimizar para uma eficácia preguiçosa em vez de alargar os objetivos ou a aprendizagem de novas competências. Na verdade, a não ser que os colaboradores estejam no topo da sua área de especialização (que por definição, só se aplica a um número restrito de indivíduos), terão mais utilidade se souberem fazer de tudo, até porque com cada nova tarefa ou competência que surja, haverá muitas competências subjacentes adjudicadas a outras tarefas, empregos e carreiras.

Tudo isto vai potenciar a diversidade e inclusão. Tal como nos dizem os professores de Harvard Joseph Fuller, Christina Langer e Matt Sigelman do Instituto Burning Glass: “a mudança para uma contratação baseada nas competências vai dar oportunidade a um grande grupo da população, que nos últimos anos foram excluídos por falta de formação académica.” Se as empresas se queixarem sobre a dificuldade em encontrar talento diverso e criativo, então, devem deixar de olhar para o talento da mesma forma que o faziam em tempos idos.

4) Investimento em gestores intermédios

Tal como eu e a Amy Edmondson verificamos, os gestores são responsáveis por desbloquear o capital humano no local de trabalho, principalmente, quando o desafio é revitalizar, energizar e reconstruir o talento. Mesmo antes da IA, o papel dos gestores intermédios era muito importante e correspondia entre 30% a 40% do desempenho da equipa, mas essa função complexificou-se em massa.

Historicamente, o gestor era alguém que tinha provas da sua competência técnica e revelava um desempenho passado muito forte. Nos nossos dias, os gestores devem perceber não apenas as tarefas clássicas de gestão (contratar pessoas, dar as orientações corretas, utilizar feedback para motivar os colaboradores e permitir um bom desempenho da equipa). Os gestores de hoje, também, são responsáveis por novos desafios mais complexos, como gerir equipas híbridas e virtuais, criar segurança psicológica, promover o DEIB (Diversidade, Equidade, Inclusão e Pertença), que inclui contratar e motivar os colaboradores que são diferentes dos outros. Para além disso, devem ajudar a gerir a era da inteligência artificial humana, incluindo todas as incertezas e o stress que isso possa causar.

Resumindo, nunca foi tão importante investir em gestores intermédios como agora, em particular, aproveitar as soft skills que muito provavelmente lhes vão permitir no futuro acompanhar os avanços da tecnologia e impulsionar a realização de valor que as suas empresas esperam com os avanços da tecnologia.

5) Investir em competências de liderança

Se está preocupado com um futuro alimentado pela IA, mas ainda considera que os humanos vão fazer parte dessa imagem, então deve preocupar-se em tornar os seus líderes capazes, pois eles serão os responsáveis por definir e vender a estratégia da empresa e impulsionar a evolução da sua cultura, num futuro incerto. Em parte, isto ainda significa promover indivíduos com as soft skills certas (conforme a etapa número 1) e o desenvolvimento dessas capacidades. Trata-se de seguir em frente e compreender que hoje os principais líderes mundiais podem ser uma fraca aposta para o futuro, não só porque o seu sucesso é baseado na réplica do que funcionou no passado, o que muitas vezes se assume como um obstáculo para mudar ou aprender coisas novas.

É importante ressalvar que investir em liderança significa aproveitar as competências que permitem uma colaboração efetiva por parte das pessoas e que as equipas se transformem em equipas de elevado desempenho. Não se trata de promover indivíduos para posições seniores ou estatutos gloriosos, muito menos se trata de concursos de popularidade que geralmente têm subjacentes indicações de “elevado potencial”. Significa saber quais as qualidades que as pessoas devem possuir para inspirar, motivar e trazer outros indivíduos para um mundo que conta com a IA, mas que, idealmente, deveria ser definido com a era da IA humana. Este é o grande desafio da liderança dos dias de hoje. Se as organizações conseguirem atualizar os seus sistemas de seleção de líderes, abandonar as réplicas de perfis de sucessos passados e selecionarem e acarinharem competências do futuro, todos os demais desafios serão facilitados. Em particular, isto significa abandonar a postura agarrada ao ajuste cultural, desempenho do passado e competência técnica, para se focarem mais na capacidade de aprender, curiosidade, integridade e nas competências pessoais. Mais importante, se as organizações estão, verdadeiramente, interessadas em aproveitar a diversidade, devem dar prioridade a uma liderança mais inclusiva e à diversidade cognitiva, quebrando a homogeneidade dos perfis de liderança.

A tecnologia está sempre a mudar, mas temos de assegurar que essas mudanças são uma verdadeira evolução (por exemplo, contribuem para o progresso), temos de fazer os esforços possíveis que permitam aos humanos desenvolver e implementar talentos relevantes para colher possíveis benefícios da tecnologia. Embora, tudo isto seja sem sombra de dúvida dado como garantido, não devemos perder a esperança e confiança na capacidade da espécie humana de se adaptar às suas próprias invenções tecnológicas.

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