Segue-me…

O impacto do Grupo Casais é global e a nossa missão de desenvolver pessoas e comunidades mais fortes ainda está no início. Diariamente mobilizamos pessoas que são portadoras de competências, capazes de capacitar e de serem capacitadas. Transferimos entre regiões e países, produtos e serviços criando riqueza e valor acrescentado. Criamos uma rede de conhecimento que circula livre e viaja à velocidade da luz, passando fronteiras sem necessidade de visto ou certificados Covid. 

Também identificamos desafios e oportunidades, e criamos objetivos e estruturas para alcançar as metas. Temos bem presente que estamos a servir uma sociedade, e que ela precisa de uma construção responsável com profissionais competentes, orientados por uma vontade de impactar positivamente o mundo.

Por isso, criamos esta rotina de partilha de conteúdos úteis e relevantes para potenciar e reforçar as competências pessoais, interpessoais e relacionais das nossas equipas. Chegamos à conclusão que é importante para nós mas também para qualquer pessoa que pretenda evoluir e desenvolver novas competências nestas áreas comportamentais e de soft skills. Podem seguir-nos aqui e também na nossa página de Linkedin onde publicamos conteúdo novo todas as semanas.

Está na hora de deixar de seguir a “Regra de Ouro”

Nova Regra de Ouro

 

“Faça aos outros aquilo que gostaria que lhe fizessem a si.”

Quantas vezes ouviu esta frase ao longo da sua vida? Quando tirava o brinquedo a outra criança ou quando magoava os sentimentos de alguém, de certeza que os seus pais, rapidamente, lhe lembravam a “Regra de Ouro”. Para a grande maioria das pessoas, esta foi a primeira abordagem ao conceito de empatia. E há uma forte possibilidade de consciente ou inconscientemente, ainda utilizar esta frase como guia no modo como se apresenta.

Mas, no moderno mundo do trabalho, com todas as nossas diferentes preferências, base cultural, áreas profissionais, idades, género, orientação sexual, entre outros, tratar os outros como gostaríamos de ser tratados, pode não ser a melhor opção, isto porque, embora possa ser útil, pôr-se no lugar das outras pessoas, poderá levar a conjeturas baseadas na sua perspetiva e não na dos outros.

Está na hora de adotar a “Nova Regra de Ouro”: Faça aos outros aquilo que eles gostam que lhe faça. É uma pequena mudança, mas que pode fazer uma grande diferença. Tudo aquilo que precisa para colocar esta nova mentalidade em prática é a compreensão, a curiosidade e o compromisso.

Desafie as suas crenças

Sou introvertido e gosto de trabalhar a partir do meu escritório em casa, considero que o Zoom é muito mais vantajoso do que as reuniões presenciais. Sinto-me bem e confortável nesta situação. Provavelmente, todos os restantes introvertidos sentem o mesmo?

Claro que não! O facto de eu e outros introvertidos partilharmos este traço de personalidade, não quer dizer que todos partilhem os mesmos gostos. É importante ter isto bem presente quando se pretende implementar a “Nova Regra de Ouro.”

Lembre-se: somos uma mistura única de genes, experiências e desejos. Mesmo que partilhe os traços de personalidade, passatempos, interesses, origens ou geração, não quer com isso dizer que pensam exatamente da mesma maneira. Isto é ainda mais verdade quando consideramos as preferências daqueles que são diferentes de nós.

  • Quando estiver a formular hipóteses sobre outras pessoas, pergunte:
  • Qual a origem destas crenças?
  • Qual a informação que me está a escapar?
  • Porque é que eu penso que as minhas premissas são verdadeiras?
  • Há explicações alternativas ou possibilidades?
  • As minhas suposições são baseadas nas minhas próprias experiências e compreensão do mundo, e, portanto, estou a ser tendencioso?

Generalizar as outras pessoas e as suas personalidades pode ser perigoso, e na maioria das vezes, as generalizações são imprecisas.

Faça perguntas e ouça

Imagine esta situação: É o anfitrião de uma reunião no Zoom e um dos seus colegas apresenta-se de câmara desligada. O que é que lhe passa pela cabeça? Será que se está a passar alguma coisa? Pode não se sentir muito bem hoje. Será que vão fazer muitas tarefas em simultâneo durante a reunião?

Pessoalmente, gosta de manter a câmara ligada, pois sente que presta mais atenção, torna-o mais responsável, e faz com que se sinta mais ligado aos seus colegas. Então, porque é que eles não fazem o mesmo?

Percebe como as suas premissas tomam conta de si tão rápido. Por isso, é que a melhor forma de descobrir como é que alguém gostaria de ser tratado é perguntar. Neste caso, por exemplo, pode perguntar aos elementos da sua equipa se eles preferem as câmaras ligadas ou desligadas durante a reunião, e usar essa informação de modo a criar uma política que deixe todos na mesma situação de conforto.

Algumas questões, modelo, que podem ser úteis quando estiver a indagar a sua equipa:

  • Como é que prefere comunicar – e-mail ou Slack?
  • Esta hora é razoável para reunir?
  • Não tenho a certeza daquilo que queria dizer quando disse [frase]. Será que pode ser mais preciso?
  • Em que formato é que precisa da informação para este projeto?

Nem toda a gente toma a iniciativa de fazer estas questões, por isso, quando tiver dúvidas, não tenha medo de dar a conhecer, aos outros, as suas preferências. Os palpites podem ser enganadores. Dar a conhecer as nossas preferências e questionar mais pode ajudar a desfazer mal-entendidos.

Substitua o “ou” por “e”

Ir além das nossas premissas e ter em consideração as preferências dos outros, não significa por de lado as nossas próprias necessidades. Quando as nossas preferências diferem dos outros, é fundamental procurar uma solução que funcione para todos os envolvidos.

Observe-se a situação da reunião virtual. O seu colega prefere a câmara desligada. No seu caso, prefere a câmara ligada. Esta situação funciona bem para os dois – não tem de ser uma situação dupla, a maneira dele versus a sua. Quanto mais ajustarmos as preferências das pessoas envolvidas, melhor. Assim, quando estiver numa situação aparentemente “ou” dê um passo atrás e procure um “e”.

Claro que pode até haver situações em que não é possível o entendimento. Neste caso, o melhor é procurar um denominador comum. Podem até não concordar em tudo, mas tentem concordar em apenas uma coisa. Tentem alcançar uma vitória para os dois!

Todos nós precisamos de ter um pouco mais de consciência quando fazemos suposições e generalizações. Quando estamos muito presos às nossas perspetivas, acabamos por deixar de lado pontos de vista importantes que estão à nossa volta. Ao adotar a nova “Regra de Ouro” vai ter uma maior sensação de ser visto e ouvido.

 

Texto adaptado do artigo da autoria de Irina Cozma, da revista da HBR da edição de agosto de 2022, disponível em https://bit.ly/3QUXWGQ

Um modo simples de se apresentar

Um modo simples de se apresentar

 

A situação é familiar. Pode ser numa reunião online ou numa sala, física de reuniões, onde está sentado à volta de uma mesa. O líder da reunião pede aos presentes para se apresentarem sumariamente. De repente, a cabeça começa a andar às voltas. O que é que eu devo dizer sobre mim próprio?

Começa a pensar na apresentação que fez há algum tempo, durante a qual se engasgou, e se esqueceu de referir algo importante, ou pior, aquela vez em que nunca mais parava de falar sobre si próprio. Percebe, então, que, como os nervos da apresentação, não está a prestar atenção ao que os restantes colegas dizem. Se, por exemplo, fizessem um questionário sobre o nome das pessoas presentes na reunião, de certeza, que não se lembraria de nenhum.

A tensão associada a momentos em que temos de falar sobre nós é muito comum e deve ser tida em conta. Os olhos estão postos em nós, por isso, é fácil fazer asneira. Por outro lado, as autoapresentações são o modo mais direto de reforçar a marca pessoal. E podem ser muito simples de fazer.

O segredo está em usar uma abordagem simples: falar do presente, do passado e do futuro.

1. Presente

Comece com uma afirmação no presente para se apresentar:

Olá, sou a Ashley e sou Engenheira de Software. A minha função atual é otimizar a experiência do cliente.

É um prazer conhecê-los. Chamo-me Michael e sou o nove Diretor Criativo. Trabalho no escritório de Brooklyn.

Claro está, que aquilo que partilhamos depende da audiência e da situação perante nós. Se não tem a certeza quanto ao que quer partilhar, dizer o nome e a função é um bom começo. Caso haja a oportunidade para entrar em detalhes, então também pode partilhar outros detalhes como os projetos atuais, competências, a localização geográfica.

2. Passado

A segunda parte da sua apresentação deve referir-se ao seu passado. Esta é a parte da apresentação, onde pode acrescentar dois ou três aspetos, que dão alguma informação importante e relevante sobre os seus antecedentes. É também uma oportunidade para dar credibilidade. Pense na sua formação, projetos anteriores, empresas onde trabalhou e sucessos.

A minha formação de base é ciências da computação. Antes de me juntar a esta equipa, trabalhei com grandes volumes de dados para identificar o conhecimento dos nossos clientes na área da prestação de cuidados de saúde.

Estou na empresa há oito anos. Mais recentemente, trabalhei com a Alpha Financial, cuja campanha nos rendeu um prémio Webby.

3. Futuro

A terceira e última parte desta estrutura é orientada para o futuro. Esta é a oportunidade que dispomos para mostrar entusiasmo por aquilo que está para vir. Se estiver numa entrevista de emprego, pode partilhar o entusiasmo que coloca nas oportunidades que podem surgir com a entrada na empresa. Se estiver numa reunião, pode demonstrar o seu interesse pelo assunto da reunião. Se está a lançar um novo projeto com uma equipa, pode dizer que está entusiasmado ou partilhar os objetivos que tem para o projeto.

É uma honra estar aqui. Este projeto é uma excelente oportunidade para todos nós.

Estou muito motivado por trabalhar convosco e resolver os grandes desafios dos nossos clientes!

Esta estrutura da autoapresentação: presente, passado e futuro é eloquente e eficaz. Ao utilizar esta abordagem, não só se vai apresentar melhor, como também vai deixar de pensar muito sobre o que tem de dizer quando for a sua vez de se apresentar, permitindo-lhe ouvir os restantes colegas. Também vai facilitar o trabalho àqueles que se vão apresentar depois, uma vez que termina a sua apresentação com um entusiasmo positivo.

Da próxima vez, que estiver numa reunião e alguém disser “Vamos começar por nos apresentar”, já sabe o que fazer. Respire fundo e pense “Presente, passado e futuro.” Depois sorria e ouça os presentes até que chegue a sua vez. É fácil, consegue fazer isto!

 

Texto adaptado do artigo da autoria de Andrea Wojnicki, da revista da HBR da edição de agosto de 2022, disponível em https://bit.ly/3LmlZ0B

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4 formas de comunicar com mais empatia

comunicar com mais empatia

Ao longo dos últimos anos, a pandemia e alguns acontecimentos mais desgastantes, tornaram as comunicações empáticas mais desejáveis como também mais necessárias, principalmente porque estas expressões se tornaram mais virtuais, incluindo vídeos, mensagens nas redes sociais, e e-mails.

Mas tal como cada um de nós tem diferentes níveis de empatia, nem todos os líderes são igualmente empáticos.

Será falta de empatia um impedimento quando é hora de exprimir e beneficiar de comunicações empáticas?

Não. As boas notícias é que todos os líderes (mesmo aqueles que não são naturalmente mais empáticos) conseguem comunicar mensagens de empatia de modo tão forte como quando transmitem mensagens de unidade e responsabilidade.

A grande maioria dos consultores de negócios – e certamente, a maioria dos trabalhadores, concordam que a empatia é uma competência fundamental em questões de liderança. Muitas são as vezes em que imaginamos que o CEO é o Presidente da Empatia. Não há dúvida que a capacidade de se colocar no lugar dos outros e compreender as situações e o desafio é uma característica poderosa capaz de estabelecer relações de confiança e fidelidade.

A pandemia e outros acontecimentos mais angustiantes, ao longo dos últimos anos, só tornaram as comunicações empáticas mais desejáveis e necessárias, principalmente porque estas expressões se tornaram mais virtuais, incluindo vídeos, mensagens nas redes sociais e e-mails.

Paul Tufano, CEO da AmeriHealth Caritas, explica num artigo de Julho de 2020 da McKinsey & Company, “Este tem sido um período de medo e incerteza, mas também uma grande oportunidade para definir uma mão-de-obra mais forte, mais coesa e mais motivada. Se os CEOs conseguirem assumir uma postura ministerial, oferecendo ajuda virtual, ouvindo verdadeiramente, relacionando-se e conectando-se com as pessoas, há um potencial enorme capaz de inspirar as pessoas e fortalecer laços de lealdade dentro da empresa.”

Mas, tal como cada um de nós tem diferentes níveis de empatia, nem todos os líderes são igualmente empáticos. Será falta de empatia um impedimento quando é hora de exprimir e beneficiar de comunicações empáticas? Não. As boas noticias é que todos os líderes (mesmo aqueles que não são naturalmente mais empáticos) conseguem comunicar mensagens de empatia de modo tão forte como quando transmitem mensagens de unidade e responsabilidade.

Durante este tempo de constantes desafios, as comunicações mais eficazes de liderança, são aquelas em que se transmite atenção, reconhece-se a angústia, demonstram cuidado e, não necessariamente em primeiro lugar, mas eventualmente, permitem tomar as medidas necessárias para mitigar situações ou pelo menos oferecer algum bem-estar, portanto independentemente do grau de empatia, ou do grau de empatia que pensa ter, deve concentrar-se nos 4 pontos chave durante as suas comunicações:

1. Ouvir

Ouvir, como ferramenta de comunicação, é tão importante como falar, principalmente no que diz respeito à empatia. Por vezes, o simples facto de mostrar uma postura atenta revela uma verdadeira compreensão e empatia. O ato de ouvir revela que “Eu quero estar a par da situação.”

Lembre-se que a audição apenas funciona – tal como a sua educadora de infância lhe deve ter dito – quando a boca está fechada e os ouvidos bem atentos.

2. Reconhecimento

Mesmo quando os líderes não estão muito interessados em resolver, diretamente, um desafio, eles mostram empatia quando reconhecem e agradecem o desafio e o impacto deste na equipa. Expressões de agradecimento mostram “Estou a par da situação.”

Exemplos:

  • “Eu sei e compreendo a ansiedade generalizada com a pandemia.”
  • “Reconheço a dificuldade do processo de reorganização.”
  • “Este tem sido um período de muitos desafios para todos nós.”

3. Preocupação

As chefias exprimem empatia quando vão além de um mero reconhecimento para demonstrar sentimentos autênticos de preocupação sobre o modo como um desafio atinge a sua equipa. Com certeza, que os líderes pretendem que as suas equipas prestem atenção e preocupação quando comunicam. As expectativas são bidirecionais. Expressões de preocupação indicam que “Estou comovido com a situação.”

Exemplos:

  • “Dou muito valor à sua capacidade de tentar equilibrar a sua vida profissional e pessoal.”
  • “A sua segurança é a nossa prioridade.”
  • “Estou muito preocupado com o burnout dos colaboradores.”

4. Ação

A ação não é, normalmente, tida como elemento de uma resposta empática, porém, as chefias conseguem transmitir empatia nas propostas para uma solução. Ir além do reconhecimento e preocupação, expressões de ação mostram que “Eu quero dar resposta à situação.”

Exemplos:

  • “A equipa de recursos humanos estabeleceu uma parceria com a Fundação LiveLearn de modo a providenciar, aos colaboradores, recursos de resposta a situações difíceis.”
  • “Criamos uma equipa para analisar estas situações e sugerir soluções.”
  • “Todos os colaboradores podem usufruir de sextas-feiras de Verão.”

Tal como escrevi anteriormente, a empatia não é algo que todas as chefias dominem, porém, isso não deve impedir de comunicar com empatia. Aqui ficam algumas dicas de coisas a fazer e não fazer, de modo a dotar a sua comunicação com mais palavras e um tom mais empático.

Fazer

  • Concentre-se no modo como uma crise ou um desafio pode estar a afetar as pessoas.
  • Reconheça sentimentos de tristeza, frustração e ansiedade.
  • Diga frases como “Pode ter a certeza” e “Vamos ultrapassar tudo isto” de modo a encorajar a resiliência e mostrar o seu comprometimento e responsabilidade para com a empresa.
  • Mostre-se disponível, transparente e sincero no que diz respeito às más noticias, deixe bem clara a diferença entre aquilo que sabe e o que não sabe.
  • Utilize vocabulário e frases simples, assim facilita a vida da sua equipa, pois consegue processar e ouvir a sua mensagem.
  • Mostre reconhecimento por toda a equipa, incluindo detalhes que mostram que as qualidades deles são impactantes e admiráveis.

Não fazer:

  • Não se concentre apenas na ideia de que uma crise pode afetar os lucros da empresa ou outras medidas financeiras.
  • Não assuma que conhece a reação da sua equipa perante um desafio, não interfira rapidamente na resolução do problema.
  • Não utilize guiões (pode fazer-se valer das suas notas). As suas observações devem parecer autênticas e o simples facto de ler – independentemente das palavras – faz com que a mensagem pareça menos genuína.
  • Não seja o orador principal durante as mudanças de comunicação.
  • Não tente dar uma reviravolta feliz nas crises ou exagerar no lado bom dos eventos mais trágicos. Vai soar a falso e vai pôr em causa a sua credibilidade e confiança.
  • Não fale demasiado sobre as decisões difíceis que teve de tomar. Autorreferenciar-se pode até servir para si, mas pode transformar um momento de empatia da equipa, num momento de simpatia pelo líder. A sua função é apoiar a sua equipa e não ser apoiado pela equipa.

Lembre-se que a empatia só tem um impacto significativo quando a equipa a ouvir, a ler, e a vir, portanto, não esteja muito preocupado com a sua empatia interior. Dê passos inteligentes e eficazes para exprimir bem alto a empatia.

Texto adaptado do artigo da autoria de Joel Schwartzberg da revista da HBR da edição de agosto de 2022, disponível em https://bit.ly/3wc4CJi

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O que faria se o seu chefe lhe pedir para trabalhar até tarde?

equilibrar os conflitos

E se o seu chefe lhe pedisse para ficar a trabalhar até tarde num projeto, ou para telefonar a um cliente durante o período de férias, o que faria? Não há respostas fáceis, mas identificamos 4 estratégias que ajudam a equilibrar os conflitos, por vezes, imperativos dos que têm de trabalhar demasiado e ser, ao mesmo tempo, um bom companheiro no seio familiar:

Este artigo é a segunda parte do texto Está a trabalhar demasiado? 5 estratégias para comunicar com o companheiro

1. Deixar bem claro que é importante fazer trabalho extra

Na maioria das vezes, os funcionários sentem que o trabalho extra não é opcional. Mesmo quando informamos os participantes dos nossos estudos que um projeto extra não era obrigatório, muitos assumiam que era esperado que o fizessem. Para além disso, muitos dos companheiros com quem falamos, confirmavam este sentimento, mostrando que o companheiro sentia ter de dar o máximo para conseguir ir de encontro aos objetivos familiares e viver de acordo com os valores e ideais partilhados pelo casal.

Mas na maioria dos casos, trabalhar demasiado pode significar trabalhar mesmo muito. Se fazer horas extra, pode trazer problemas para a família, os trabalhadores devem perceber se as empresas para as quais trabalham, precisam de facto, da ajuda, se a tarefa é assim tão urgente como parece, e se alguém os pode substituir. Por exemplo, se o seu chefe lhe pede para acompanhar um cliente num jantar no seu dia de folga, é importante confirmar se eles realmente precisam de si, ou se apenas estão a estender o convite a si. Em vez de se envolver em todas as oportunidades de trabalho extra, os funcionários devem perguntar se é realmente importante, quais são os que deve agarrar e quais são os opcionais.

2. Envolva-se em ações de cidadania

Fazer horas extra não significa dizer sim a todos os pedidos, e de facto, não deveria. Em vez de se sentirem pressionados a aceitar todos os trabalhos que as chefias empurram para os funcionários, estes deveriam comprometer-se com aquilo a que designamos de cidadania: tentar encontrar formas de ir além do dever encontrando correspondência com os interesses pessoais, qualidades e necessidades. De modo que os funcionários consigam o equilíbrio entre os deveres familiares e profissionais, significa encontrar formas que permitam o desenvolvimento da carreira, ajudar a empresa e não prejudicar a vida familiar.

Por exemplo, se acompanhar um cliente interfere com os planos para o jantar em família, considere por exemplo, ajudar um novo colega na empresa ou ajudar num projeto, dentro do horário de trabalho. Definir limites saudáveis e manter uma abordagem ativa que permita o desenvolvimento da carreira, pode ajudar a alcançar os objetivos profissionais, de um modo consistente para o próprio e para aqueles que lhe são mais importantes.

3. Aceite o poder da comunicação

Pode até pensar que aceitar fazer horas extra, vai incomodar o seu companheiro, porém, os nossos estudos mostram que o modo como comunicam tem um grande impacto na reação dos cônjuges. Mesmo que não se veja como um grande comunicador, basta utilizar a estratégia certa para marcar a diferença. Principalmente, no que toca a reduzir as possibilidades de conflito, deve-se evitar tocar em assuntos discutidos anteriormente, e tentar ao máximo dar conhecimento com alguma antecedência e claro direcionar a conversa para obter a permissão para fazer as horas extra (em vez de simplesmente informar o companheiro).

Deve ficar bem claro, que ninguém deve achar que tem de pedir permissão para crescer profissionalmente. De facto, os nossos estudos mostram que pedir permissão aos cônjuges, para se aceitar trabalho extra, principalmente aqueles que tencionam subir profissionalmente, pode não ser a melhor estratégia. Porém, no que toca à mitigação de conflito, as estratégias de comunicação que revelam respeito e apreço pelo companheiro podem fazer a diferença (nestas situações o companheiro tem trabalho acrescido com os filhos e tarefas domésticas).

4. Alinhe a estratégia de comunicação com os seus objetivos

Todos nós passamos por fases em que estamos mais focados na nossa vida profissional. É fundamental adaptar o nosso comportamento aos nossos objetivos. Quando a carreira é a prioridade, pode fazer algum sentido utilizar estratégias de comunicação que maximizem as possibilidades de aceitar trabalho extra (sob pena de ter algum descontentamento em casa): destaque as recompensas que se pode ter com o facto de se trabalhar horas extra, ou convoque conversas anteriores com o seu companheiro. Por outro lado, se estiver mais interessado em manter o seu parceiro feliz, então talvez faça mais sentido pedir permissão ou avisar com alguma antecedência (embora no caso do primeiro possa significar aceitar menos trabalho extra). Se estiver a tentar o equilíbrio entre o trabalho e a vida familiar, de acordo com os nossos estudos, avisar com alguma antecedência ajuda a aumentar o grau de satisfação do cônjuge, porém tem pouco impacto na aceitação de tarefas extra. Assim, esta abordagem pode ser a que melhor funciona para manter os dois objetivos. Em último caso, o sucesso é relativo: as estratégias que promovem o sucesso no trabalho podem ser aquelas que menos funcionam na vida familiar e vice-versa. Portanto, é importante definir o que é importante para si, e escolher a estratégia de comunicação mais adequada.

Não há como dar a volta a tudo isto: ser um bom cidadão no trabalho pode acarretar custos na vida pessoal. Porém, o modo como comunica com o seu parceiro quando estas situações surgem pode ter implicações importantes para ambos, quer para o trabalho e para a família, quer para a satisfação do parceiro, bem como da possibilidade de aceitar o trabalho extra. Portanto, da próxima vez que lhe for pedido trabalho extra, procure saber quais as verdadeiras necessidades da empresa, procure formas criativas de ajudar as suas chefias sem causar problemas no seio familiar, e antes de dar a novidade ao seu parceiro, escolha a melhor estratégia de comunicação que vá de encontro aos seus objetivos e contexto.

Texto adaptado (Parte II) do artigo da autoria de Mark C. Bolino, Thomas K. Kelemen, Marisa L. Flores e Ryan S. Bisel. da revista da HBR da edição de julho de 2022, disponível em https://bit.ly/3zwJq1 

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Está a trabalhar demasiado? 5 estratégias para comunicar com o companheiro

5 estratégias para comunicar

Dar o máximo pode ser uma boa forma de ir mais além no trabalho. Estudos demostram que os funcionários que se envolvem mais em comportamentos de cidadania organizacional, isto é, atividades que trazem benefícios para a instituição, aceitar projetos especiais e reorganizar a vida pessoal por causa do trabalho, por norma, têm avaliações de desempenho mais altas e veem o trabalho reconhecido, seja publicamente, seja através de aumentos salariais, promoções e projetos de alto desempenho.

Mas tudo isto tem custos e pode nem ser sustentável. Dar o máximo pode causar elevados níveis de stress. No entanto, ainda há pouca informação quanto às implicações entre a relação trabalho-família, em particular as relações dos funcionários com os companheiros.

Com o objetivo de explorar o modo como os funcionários atuam mediante os desafios das responsabilidades profissionais e as responsabilidades familiares, principalmente quando trabalham demasiado, foi levado a cabo uma série de estudos, qualitativos e quantitativos, com a colaboração de mais de 1,000 funcionários norte americanos.

Nos primeiros dois estudos, foram feitas entrevistas a 28 casais, assim como estudos com mais 192 funcionários e os seus companheiros. Perguntou-se como é que comunicavam com os companheiros sobre trabalho extra e exigências inesperadas, e foram identificadas cinco estratégias distintas de comunicação (da mais utilizada para a menos utilizada):

  1. Informar antecipadamente: Os funcionários avisam os companheiros de que vão ter de trabalhar mais num futuro próximo.
  2. Obter permissão: Os funcionários pediam aos companheiros permissão para trabalhar horas extra num projeto.
  3. Negociar a logística: Os colaboradores ajudam os companheiros com o possível excesso de trabalho que as horas extra podem acarretar (por exemplo, ter alguém que tome conta dos filhos, entrega de refeições, etc.)
  4. Projetar recompensas: Os funcionários são conhecedores de como o trabalho extra pode potenciar a sua carreira e, em última instância beneficiar, no futuro, a família.
  5. Invocar conversas anteriores: os funcionários podem lembrar os seus companheiros que já haviam concordado que por vezes seria necessário dar prioridade ao trabalho.

Depois de definidas as estratégias, o estudo quis perceber de que modo é que estas influenciavam a dinâmica familiar e as decisões dos funcionários em aceitar o trabalho extra. Há um interesse em perceber de que modo é que estas estratégias estão relacionadas com:

  • os conflitos trabalho versus família, ou seja, até que ponto é que o casal sente que o trabalho do colaborador interfere com as obrigações familiares;
  • a satisfação do companheiro, isto é, até que ponto é que o companheiro sente que tem uma relação estável, consolidada e satisfatória com o companheiro.

Tal como era esperado, as primeiras três estratégias (que são mais orientadas para os companheiros) foram recebidas com mais entusiasmo e positivismo pelos companheiros dos funcionários, e pelo contrário, os companheiros reagiram menos positivamente às últimas duas estratégias (que são mais orientadas para o funcionário). Esta tese suporta-se num estudo levado a cabo com cerca de 900 participantes, onde se percebe que as pessoas se sentem mais satisfeitas quando os parceiros avisam com alguma antecedência ou pedem permissão para fazer horas extra, e menos satisfeitos quando são invocadas conversas anteriores. De igual modo, descobriu-se que quando um funcionário reporta invocar conversas anteriores, há uma maior possibilidade de conflitos familiares.

Porém, se pedir permissão pode ser uma boa abordagem, caso se tenha em conta a satisfação do companheiro, também percebeu-se que os funcionários que adotaram esta postura, tinham menos possibilidade de aceitar o trabalho extra (talvez porque a permissão nem sempre é concedida, ou porque, o simples facto de ter de pedir acaba por dissuadir o funcionário a aceitar o trabalho extra). Por outro lado, aqueles que planearam recompensas e invocaram conversas antigas foram os que mostraram mais disponibilidade para aceitar os desafios (talvez porque percebem o valor dos benefícios, e os benefícios ultrapassam os riscos, ou porque sentem que já tinham permissão).

Claro que há muitos fatores que influenciam a decisão de aceitar o trabalho extra e a reação dos companheiros a essa decisão. Mas conseguiu-se controlar muitos desses fatores no nosso estudo: Por exemplo controlou-se

  • as competências comunicativas de modo a assegurar que os resultados refletem o impacto de uma estratégia de comunicação específica utilizada pelo funcionário, e não apenas, uma capacidade comunicativa no geral.
  • o tipo e a quantidade de trabalho extra em discussão, mais uma vez para assegurar que estava-se a medir o impacto de como as pessoas comunicavam entre si sobre determinado comportamento (em vez do comportamento propriamente dito).

Finalmente, quando se perguntou aos funcionários para descrever as reações a diferentes estratégias de comunicação, descreveu-se situações que eram esgotantes para o funcionário (por exemplo, jantar com um cliente, e com o companheiro, no restaurante favorito do companheiro). Tal como seria de esperar, as pessoas reportaram que reagiriam mais positivamente a situações mais enriquecedoras, mas os níveis de satisfação eram muito influenciados pela estratégia de comunicação do funcionário, independentemente da situação descrita.

 

Texto adaptado (Parte I) do artigo da autoria de Mark C. Bolino, Thomas K. Kelemen, Marisa L. Flores e Ryan S. Bisel. da revista da HBR da edição de julho de 2022, disponível em https://bit.ly/3zwJq1 

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5 dicas para implementar uma excelente avaliação de desempenho

avaliação de desempenho

A insatisfação com a avaliação de desempenho é algo generalizada. Muitas vezes são tidas como demoradas, desmotivadoras, incorretas, enviesadas e injustas. O estudo da McKinsey mostra que a maioria dos CEOs não vê no processo de avaliação de desempenho, forma de identificar talentos de alto desempenho e, por sua vez, mais de metade dos funcionários não considera que as chefias fazem a avaliação corretamente. Um estudo da Gallup é ainda mais negativo: apenas um em cada cinco funcionários considera que a avaliação de desempenho da empresa onde trabalham os incentiva.

Estas atitudes criam uma dinâmica de autorreforço. As chefias fazem avaliações muito superficiais que apenas fornecem informação mais ou menos positiva, mas não fornecem feedback. Por isso, os funcionários veem a avaliação como não existente ou injusta e na abordagem que fazem da avaliação seguinte, mantêm essa posição. Os chefes mais ocupados, com objetivos trimestrais, procuram evitar o aborrecimento e fazem avaliações ainda mais superficiais e rápidas, fazendo com que entremos num círculo vicioso promotor de uma cultura de desempenho abaixo da média.

Por estas razões, algumas empresas deixaram de fazer avaliação de desempenho. Tal como nos mostra um outro estudo da McKinsey, quando as empresas cessam as avaliações de desempenho, sentem a necessidade de ter uma avaliação anual documentada para tomar decisões de emprego, como promoções e aumentos salariais. Para atender a estas necessidades, as organizações geralmente implementam as denominadas “classificações fantasma”; um sistema de avaliação que, em última instância, é mais uma classificação anual de desempenho.

Neste artigo, procura-se examinar as melhores práticas de avaliação de desempenho, tentando ajudar os gestores a refinar o planeamento do processo, a condução e a repetição do mesmo. Ao seguir estas recomendações, o desempenho do funcionário pode melhorar, e ao mesmo tempo fornecer aos gestores uma estrutura sólida para levar a cabo estas conversas, muitas vezes difíceis, mas necessárias.

Repensar as avaliações de desempenho

Repensar as avaliações de desempenho pode não significar libertar-se da responsabilidade de gestão. Portanto, qual será o objetivo  para um processo de avaliação de desempenho verdadeiramente eficaz?

O objetivo das avaliações é duplo: uma avaliação precisa e útil do desempenho e, em seguida, o desenvolvimento das capacidades dessa pessoa de acordo com as tarefas no trabalho. Para os destinatários desta avaliação, o feedback assume um valor intrínseco e extrínseco. Em todas as áreas, estudos indicam que as pessoas transformam-se em alto desempenho ao identificar áreas específicas em que precisam de melhorar e, de seguida, praticar essas capacidades com feedback de desempenho. Vários estudos de carreira indicam a importância do trabalho versus outros tipos de experiência. Um outro estudo de 1988 (e atualizado 20 anos depois com resultados semelhantes) descobriu que a experiência de trabalho (tarefas profissionais, relacionamentos profissionais e especialmente feedback de desempenho) é responsável por cerca de 70% da aprendizagem de desenvolvimento profissional relevante para o impulso na carreira, com cerca de 15% para cursos de formação formal e experiência de vida (hobbies, interesses, família e todas as coisas de que se gosta de fazer extratrabalho).

Para aquele que dá o feedback, a chave é fazer com que as pessoas façam as coisas certas, priorizem oportunidades, e clarifiquem as responsabilidades, quer individuais, quer das chefias ou da empresa. Esta é também a chave para uma liderança eficaz. Quanto mais se sobe numa empresa, mais dependente se fica do desempenho dos subordinados. Esta realidade tem implicações naquilo que as chefias devem fazer antes, durante e após uma avaliação de desempenho.

O que fazer antes de uma avaliação de desempenho

Para trabalhos em andamento, as chefias devem deixar bem claro aos colaboradores as regras, incluindo a ética segundo a qual uma avaliação de desempenho é feita, ou seja, o que é importante e aquilo que se espera do colaborador. Isto pode até parecer muito óbvio, mas muitas vezes é descurado pois os gestores mais novos não se sentem seguros ou estão mal informados sobre como alinhar os objetivos com a estratégia. Os gestores mais experientes podem ter perdido o contacto devido a mudanças de mercado ou mudanças na estratégia; ou porque ao longo do tempo, a rotatividade da administração acaba por dar sinais confusos sobre a avaliação de desempenho.

As avaliações de desempenho debruçam-se sobre aquilo que as pessoas fazem, para além das suas tarefas profissionais. Estes temas precisam de tempo para ser debatidos. É preciso tempo para avaliar as pessoas, caso contrário elas vão ficar confusas ou pouco valorizadas. Para além disso, é importante que as chefias observem o comportamento dos colaboradores antes da avaliação, caso pretendam ter algum impacto na vida deles, dentro e fora da organização. Aquilo que se pretende são pessoas focadas numa relação causal relevante e não apenas decretar a tendência humana natural de atribuir crédito pelos bons resultados, a si próprio, e atribuir o mal aos outros.

As avaliações verdadeiras exigem uma opinião sobre o que pode ser a causa do desempenho dos funcionários. Por exemplo, os problemas de desempenho são uma consequência de deficiências de motivação ou competências? Algumas pessoas podem até trabalhar muito, mas não têm determinadas competências: Será que a formação poderia melhorar essas capacidades? Outros podem ter as competências, mas não estão motivados: será que incentivos diferentes ou processos podem aumentar a motivação? Para além disso, ainda há aqueles que não estão motivados nem dominam as competências: será que estão a desempenhar a função certa? Será que um plano de melhoria de desempenho ajuda ou uma posição mais condizente com as capacidades poderia surtir mais efeito? Ou está na altura de substituir esta pessoa?

Finalmente, os melhores colaboradores normalmente estão altamente motivados e têm muitas competências: O que pode ser feito para recompensar, reter ou aprender com o comportamento deles?

Nada disto é fácil, não são julgamentos fáceis de se fazer. Mas são necessários e implicam planos de ação diferentes. Sem eles, é difícil ser mutuamente produtivo durante a avaliação.

Seguem-se cinco dicas, úteis, para guiar uma avaliação de desempenho:

1. Comunique a sua intenção de forma positiva

Uma avaliação está relacionada com forma como de dá um feedback ao seu destinatário. Se essa não for a sua função, se por exemplo, acreditar que as questões sobre motivação e/ou competência diminuem uma potencial contribuição, pode ignorar as dicas seguintes. A conversa que deve ter é uma em que propõe a mudança de funções dessa pessoa.

Pense na avaliação como algo promissor, pois já investiu tempo com o seu funcionário. Pode deixar bem claras as suas intenções ao afirmar, “Tem feito um bom trabalho, adaptou-se à sua função e orientou-se bem na empresa. Neste momento, o desafio que se coloca é a mudança para funções mais independentes, no decurso do próximo ano. Isso significa que quando surgirem problemas terá menos intervenção e orientação nas tarefas. Por isso, conto consigo para ser cada vez mais independente, e irei avaliar isso na próxima avaliação de desempenho.”

Esse funcionário poderá responder, “Compreendo o que me está a dizer, mas será que me pode oferecer formação nas áreas em que terei de ser mais independente e clarificar as decisões onde terei mais autonomia versus aquelas em que terei menos?” Neste caso, ambos estarão a trabalhar numa base comum de atitudes acordadas e não em simples chavões vamos “ser mais estratégico” ou “revelar mais qualidades de liderança.”

2. Descreva, em detalhe, aquilo que observou

Quanto mais específico e descritivo for o feedback, sobre as fraquezas e pontos fortes, melhor a outra pessoa vai entender o feedback. Descreva com exemplos ou com evidências de situações que tiveram impacto no desempenho. Muito do feedback dado em termos de avaliação resume-se ao “fazer o bem e evitar o mal”. Pode até parecer inofensivo, mas um feedback muito generalizado pode aumentar sentimentos de defesa, em vez de abertura a uma mudança de comportamento, uma vez que isso envolve julgamentos generalizados e convida a uma postura de contra-ataque por oposição a momentos de discussão.

Ao dizer, por exemplo, “A sua apresentação foi má”, é pouco mais do que uma apreciação e uma exortação para melhorar. Mas ao dizer “A sua apresentação não incluiu informação demográfica, custos totais do ciclo de vida, e termos de pagamento”, torna-se mais fácil receber comentários negativos e ações de correção, pois tanto o funcionário como o patrão podem-se concentrar nas variáveis a melhorar.

3. Clarifique o impacto do comportamento ou das ações

Muitos funcionários desconhecem o impacto das suas ações ou resultados. Por isso, é que existem os gestores. Mas gerir significa discutir a relação causa-efeito entre comportamentos e resultados. Uma coisa é dizer a um vendedor “Não estabeleceu uma relação com o cliente.” Outra é dizer, “interrompeu as pessoas durante a reunião, e isso deixou o cliente menos aberto a ouvir as suas ideias.”

Não se esqueça que as pessoas não mudam de personalidade depois de uma avaliação de desempenho. Concentre-se nos comportamentos que são controláveis. Isso também ajuda a minimizar comportamentos de clonagem nas organizações: Há algum problema com o desempenho daquela pessoa ou esse desempenho foi alcançado seguindo uma estratégia que não seria utilizada pelo gestor? Esteja sempre consciente da diferença.

4. Peça respostas.

Avaliações eficazes são modos bidirecionais de transferência de informação, e não apenas do gestor. A maioria das pessoas gosta de saber a sua avaliação. Mas o efeito Rashomon está bem vivo e instalado nas empresas; duas pessoas podem observar o mesmo evento ou resultado e ter interpretações bem diferentes.

O diálogo é importante, não só porque revela educação, e é uma característica de uma cultura organizacional eficaz, mas também, porque testa as hipóteses e o raciocínio. Será que a minha visão das suas interações com os colegas faz sentido? Aqui estão os dados e as variáveis que estou a utilizar para fazer esta avaliação: O que é que me está a escapar? Será uma questão de recursos ou será outra coisa? Aqui estão as prioridades do nosso grupo: Compreende, e concorda? Caso não concorde, porque não?

O diálogo também permite abertura aos propósitos da avaliação: a possibilidade dos comportamentos, políticas ou estilos de gestão se tornem parte do problema do desempenho e uma oportunidade.

5. E agora?

Uma avaliação fica sempre incompleta sem uma discussão sobre os passos seguintes, em que ambas as partes se apropriam da sua responsabilidade na mudança das opções. Mas a responsabilidade por esta delimitação é do gerente. Quais são as tarefas em que se pode envolver para aumentar a eficácia? Há tarefas que incrementam a aprendizagem, a prática deliberada, ou outros elementos relevantes para as tarefas nucleares? Será que os Recursos Humanos podem ajudar? Qual o cronograma e o referencial a usar na medição do progresso depois da avaliação?

O que fazer depois da avaliação?

O maior impacto depois da conversa sobre avaliação, é, na maioria das vezes, o que acontece depois da avaliação. Muitas vezes, não acontece nada: a avaliação é um acontecimento anual isolado e, portanto, tem muito pouco impacto. Mas os estudos sobre mudança comportamental e a exigência da melhoria continua para a inovação, destaca a importância de definir objetivos e fornecer feedback continuo sobre o progresso em direção aos objetivos.

Estabeleça acompanhamentos regulares no cronograma

A tecnologia está a diminuir os custos destas ações. Por exemplo, um estudo sobre programas que pretendem aumentar as poupanças da população, mostra que mensagens de acompanhamento com informação das taxas de poupanças, são cerca de 80% mais eficazes do que as reuniões presenciais. Outros estudos, na área da saúde, eleições ou hábitos de consumo de bebida, produzem mais efeito no comportamento e melhoram os resultados.

Os gestores podem utilizar estas tecnologias para dar feedback regular. A solução é fazer deste acompanhamento um processo interativo, do qual, tanto os indivíduos como a empresa retiram valor.

Procure padrões.

Acompanhamentos regulares fornecem aos gestores a oportunidade de identificar padrões e criar um círculo virtuoso de avaliação e investimento ao realocar dinheiro, tempo e pessoas para um melhor alinhamento com os imperativos estratégicos.

Por exemplo, o Vice-presidente de uma empresa que enfrentava vendas técnicas complexas com um ciclo de 24 a 30 meses, detetou um padrão, como resultado das avaliações: demorava entre 9 e 12 meses para concluir o processo de teste, que era uma parte do processo de venda. Ele observou também alguns aspetos comuns, daquilo que os vendedores diziam que os clientes queriam nos testes. Assim, por causa desta observação, a empresa desenvolveu uma plataforma que envolvia os clientes ao longo do processo de teste e uma equipa de operações (e não a equipa de vendedores). O resultado foi uma redução do processo de venda para 12 e 24 meses.

A máxima continua-se a aplicar: “as pessoas entram para as empresas, mas saem gestores,” porque o feedback e a formação são cruciais para o crescimento e desenvolvimento. É surpreendente a quantidade de pessoas bem-sucedidas, a quem se pergunta pelas carreiras, indicam sempre um gestor que lhes deu feedback útil (mesmo que no início não o quisessem). Por sua vez, como gestores têm de demonstrar que se importam com as pessoas e são dignos de confiança na avaliação de desempenho.

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Texto adaptado do artigo da autoria de Frank V. Cespedes, da revista da HBR da edição de julho de 2022, disponível em https://bit.ly/3zwJq1

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Está à espera de uma má avaliação de desempenho? Como é que se deve preparar.

avaliação de desempenho

Dan, um cliente a quem dei formação durante o período de mudança de carreira, começou a trabalhar comigo depois de ter sido demitido. Antes de ser despedido, a empresa onde o Dan trabalhava integrou-o num programa de melhoria de desempenho, o chamado PIP (Plano de Melhoria de Desempenho), assim, eufemisticamente, designado pelos Recursos Humanos. Apesar de ter consciência que teria de melhorar em alguns aspetos, Dan pensava que o seu trabalho estava seguro e que ele tinha todo o tempo para melhorar o seu desempenho. Por isso, ficou completamente surpreendido quando foi despedido.

Infelizmente, embora dececionante, a situação que Dan viveu não é estranha. As empresas normalmente utilizam o PIP com a intenção de colher evidências sobre o fraco desempenho do funcionário com o objetivo de o despedir, em vez, de verdadeiramente, o ajudar. Na maioria das vezes, os funcionários desconhecem o motivo e acreditam que esta ferramenta é utilizada pelas chefias para os ajudar a melhorar, e muitos como o Dan, percebem mais tarde que já são carne para canhão. Porém, no caso de estar à espera de uma má avaliação de desempenho, pode agir antecipadamente e conseguir virar o rumo da sua vida profissional para evitar uma conclusão precipitada – ou pelo menos sentir-se melhor com o resultado.

Aqui ficam alguns passos a ter em consideração antes ou depois da avaliação, se sabe que o seu desempenho está abaixo da média.

1 – Pense nas suas hipóteses.

Antes de tirar conclusões precipitadas sobre o modo como o seu chefe o vai avaliar, pare para pensar nas suas hipóteses, nas semanas anteriores à avaliação. Nesta fase, ainda vai a tempo de dar a volta à situação. Um dos meus clientes da área da formação, a Vice-Presidente do desenvolvimento de produtos, estava insegura quanto ao modo como o CEO e o CFO entendiam a seu desempenho. Em vez de se preocupar com isso, ela definiu uma hora com eles e perguntou-lhes:

  • O que é que eu fiz nos últimos seis meses que mais favoreceu a empresa?
  • O que é que eu poderia ter feito mais?
  • O que é que deveria ter feito menos?

Para além de fazer estas perguntas, também se pode perguntar a si próprio as questões abaixo, tal como recomenda o executivo e consultor de cultura laboral Chris Littlefield:

  • Porque é que eu acho que vou ter uma má avaliação, e porque não?
  • Que resultados é que eu não consegui alcançar?
  • De que modo é que posso comparar o meu desempenho atual com o passado?
  • Tive alguma interação com um cliente ou colega de trabalho que ficou aquém? O que é que aconteceu? Porquê?

Estas questões e as respostas a elas vão permitir ter o foco necessário, no trabalho, para melhorar em vez de tentar atingir um objetivo amorfo. Por exemplo, comprometeu-se a atingir o objetivo X na data Y e acabou por não se concretizar? Se assim for, é possível corrigir este incidente e retificar, mostrando ao chefe que é capaz de corrigir um erro em tempo útil. Ao responder às perguntas de Littlefield, poderá descobrir que assumiu, erradamente, ter um problema quando na realidade, não há motivo para isso. Se perceber que as suas ideias estão erradas, pode ser porque o seu autoconhecimento necessita de ser ativado.

2 – Adquira uma clara perspetiva

Se sentir que os seus colegas de trabalho estão frustrados consigo, não evite o assunto ou tente adivinhar, fale com eles antes que seja tarde demais. Ao abordar a questão antes da avaliação pode evitar o cartão vermelho. Isto aconteceu com um dos meus formandos, que estava constantemente a falhar prazos de entrega e também não avisava a equipa. Pior do que isso, ela tentava sempre atribuir a culpa a situações externas, tais como não receber a informação que ela precisava, a tempo e horas, em vez de ser ela a pesquisar a informação.

Se não percebe claramente de que modo é que a sua equipa encara as suas contribuições, a Jennifer Porter deixa algumas sugestões de perguntas a fazer aos colegas de equipa:

  • Como elemento da equipa o que é que estou a fazer de útil?
  • O que é que estou a fazer que não ajuda?
  • Se pudessem mudar alguma coisa na forma como faço as minhas interações, o que mudariam?

Assim que tiver as respostas deles, tome as medidas certas para corrigir o que está errado. É melhor corrigir por conta própria do que ter de ouvir por parte da chefia.

3 – Convide o seu chefe para uma conversa.

De acordo com o formador de executivos da Fortune 50, Nihar Chhaya, em vez de esperar pela avaliação formal de desempenho, ele sugere discutir o desempenho com a chefia direta antes da avaliação. Vinte a trinta minutos não é muito tempo. Tudo isto assume particular importância se cometeu um grande erro, acrescenta Amii Barnard – Bahn, que aconselha a agir rapidamente. “Ser direto e disponível para discutir os erros serve alguns propósitos,” diz Chhaya. “Oferece a oportunidade de demonstrar que tem interesse pela sua carreira e não se limita a ser complacente ou transfere as suas responsabilidades para os outros.”

Se tiver um chefe que não é direto na altura de dar feedback, o seu convite vai evitar que ele adie ou seja pouco claro na avaliação que lhe vai fazer. Por vezes, por mais que não queira receber críticas, o facto de facilitar a vida às chefias, pode colocá-lo numa posição melhor, uma vez que mostra que é proativo e que está preocupado com a carreira. Rebecca Zucker sugere enviar ao chefe as mais recentes conquistas de modo a refrescar a memória e evitar o enviesamento face aos acontecimentos mais recentes.

4 – Domine os seus erros.

Por oposição à cegueira, após um feedback negativo, deve procurar controlar a sua situação, admitindo os erros e planear a forma de melhorar as áreas em risco. Só assim poderá ter o respeito da sua equipa e chefia. Aceitar e dominar os erros ou fraquezas pode ajudá-lo e ao seu chefe na mudança de postura. Barnard-Bahn sugere utilizar a linguagem seguinte com o seu chefe quando quiser dominar os seus erros, adequando a linguagem à sua situação: “Caso não saiba, eu tive uma reunião muito má com um dos nossos maiores clientes, e quero assumir o meu comportamento e partilhar aquilo que tenciono fazer quanto a isso.”

Ao confessar ao seu chefe a fraqueza, elabore um plano de ação detalhado, que pode ter um cronograma, redefina prioridades, aprenda novas competências, e/ ou analise o modo como aborda os seus colegas. Partilhe o seu plano de melhoria com as suas chefias e peça o apoio que sente precisar para melhorar, tal como eliminar constrangimentos organizacionais, aconselha Zucker.

5 – Dê seguimento.

Assim que tiver definido o seu plano de ação, dedique-se a ele, defina uma data com o chefe para uma reunião de acompanhamento três meses depois, para se certificar de que está a fazer as melhorias necessárias. Chhaya salienta que quanto mais claro for sobre o que correu mal, e a sua responsabilidade, e o que pretende melhorar no futuro, mais fácil será receber feedback mais positivo. Desta forma, pode também transformar uma avaliação negativa numa mais positiva.

6 – Mostre que está empenhado em fazer melhor

Segundo, Barnard-Bahn, “mostrar que está preocupado” é uma das principais razões para não o deixar de lado, depois de ter feito asneira. “Espinha dorsal combinada com humildade são as qualidades mais procuradas pelas chefias diretas,”. Bahn diz-nos que é preciso ter uma estrutura sólida para lidar com a critica, que vai receber depois de ter falhado, e a humildade para admitir o erro.

No final do dia, é importante observar todo o cenário. Por vezes, um mau desempenho não é resultado de uma atuação às cegas, pode sim significar que está na posição errada. Se, mesmo depois dos seus esforços em ser proativo, continuar a receber uma avaliação negativa, pode significar que as suas competências, qualidades, e interesses não estão alinhados com as necessidades da sua posição atual. Utilize os fracassos como uma prancha de lançamento para a mudança, e aproveite a oportunidade para reavaliar a sua carreira.

Texto adaptado do artigo da autoria de Susan Peppercorn, da revista da HBR da edição de julho de 2022, disponível em https://bit.ly/3ziUsqW

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Encontre a alegria em qualquer trabalho: Como é que faço a minha equipa gostar do trabalho?

Como é que faço a minha equipa gostar do trabalho

ALISON BEARD: Sou a Alison Beard. Este é o IdeaCast, e estamos a tentar perceber de que modo é que encontramos alegria no trabalho.

Numa altura em que a maioria das pessoas está exausta, descomprometida e infeliz com a vida profissional, tentamos explicar, com a ajuda do autor Marcus Buckingham, como melhorar os nossos empregos. Já vimos o que fazer para perceber aquilo que nos deixa felizes e como mudar de trabalho ao ponto de fazer aquilo que realmente gostamos. Hoje, o tema é sobre as equipas e as organizações, como é que pomos as pessoas a fazer mais daquilo que gostam.

ORADOR 1: Aquilo que descobri com o tempo é que os meus pontos fortes, são as fraquezas dos outros, e as minhas fraquezas são os pontos fortes dos outros. Por isso, dependo do meu pessoal, dos meus internos, do meu advogado, do meu contabilista para me ajudarem nas áreas em que não sou tão bom. Assim, eles também têm uma oportunidade de brilhar, e de trabalhar para mim. E como eles são peritos nas suas áreas, precisam de menos tempo para realizar as tarefas.

ORADOR 2: Gosto mesmo das pessoas com quem trabalho, a equipa é incrível, é apaixonada e quer mesmo marcar a diferença e valorizar o trabalho. Como presidente, eu sou o responsável pela equipa. Por isso, trabalho diretamente com uma diversidade de elementos da equipa, tento fazer tudo para que se sintam felizes e realizados no trabalho que desempenham.

ALISON BEARD: O livro do Marcus chama-se Amor e Trabalho (Love and Work). É um prazer tê-lo cá novamente.

MARCUS BUCKINGHAM: Também estou muito feliz por estar de volta.

ALISON BEARD: Até agora falamos muito sobre aquilo que podemos fazer a título individual, autogestão e o modo como o processo deve acontecer. O próximo passo é tentar perceber de que modo é que tudo pode acontecer ao nível das equipas. Tal como vimos anteriormente, podemos ajudar os outros a encontrar os seus fios vermelhos, que são as coisas que realmente lhes traz alguma felicidade. Mas então de que modo é que as chefias, o responsável da equipa, se certifica que os seus subalternos estão a movimentar-se no caminho certo?

MARCUS BUCKINGHAM: Bem, começa com algo a que chamamos trabalho em equipa. É interessante. Passamos imenso tempo, ao telefone, com CEOS, como deve imaginar e todos nos perguntam, então e a cultura? E devemos agarrar toda a gente ao trabalho? Pois se não o fizermos de que modo é que a cultura é prejudicada? E quando se começa a analisar as camadas está-se a falar sobre o quê, em relação à cultura? Eles estão a falar de duas coisas. Uma é o talento, que poderemos falar adiante, mas a outra é trabalho em equipa. De que modo é que pomos as pessoas a falar umas com as outras, quando as pessoas não se conhecem, algumas nunca se vão chegar a conhecer, e, no entanto, passamos imenso tempo a trabalhar juntos. Então como é que o fazemos? De que modo é que se trabalha em equipa?

Uma das coisas que devemos melhorar e fazer melhor é trabalhar em equipa. Deveria ser uma disciplina. Se for gestor de equipa e estiver a ouvir isto, seja bom a unir as equipas. Unir as equipas é como embarcar em esteroides. Embarcar é dizer, temos aqui um novo elemento na equipa. Aqui está a tua palavra de acesso, o teu computador, e aqui está como fazes isto e aquilo. É trabalho administrativo. Unir equipas é perguntar quem és tu afinal? Vamo-nos juntar como equipa. E se puderes, gostaríamos que partilhasses algo connosco. E mais uma vez, não é preciso utilizar a linguagem dos fios vermelhos. Essa pode não ser a linguagem certa. Mas aquilo que deseja que a pessoa partilhe é o que mais gosta de fazer. Quando é que está no seu melhor? Em que é que a equipa pode contar com ele? Quer detalhes.

E depois queremos que nos diga quando é que fica em êxtase. Queremos saber o que é mais difícil, quando é que precisa de ajuda. Devemos começar por dizer aos novos que mesmo nas melhores equipas não temos um grupo de pessoas perfeitas. Temos pessoas que precisam uns dos outros. Isso é uma equipa.

Portanto, unir equipas, criar disciplina em torno disto, na verdade precisamos de partilhar alguns fios vermelhos e alguns de outras cores. E eu aqui estou e sou o vosso líder. Não estou à espera que só tenham fios vermelhos, caso contrário não posso confiar em vocês. E querem saber que mais? A equipa também não quer saber? É o mesmo que dizer a um empregado de mesa “O que é que se come bem aqui?” e o empregado de mesa diz, “Tudo”. E não confia no empregado.

E se for um gestor de equipas comece assim. Apresente o novo elemento da equipa e depois tente perceber de que modo é que ele funciona e a sua equipa, e que ele partilhe quando é que está no seu melhor. E depois que diga onde é que pode precisar de ajuda, e quando é que ele encontra o equilíbrio. No início podem até estar um pouco assustados, pois nunca fizeram isto. Por isso talvez seja boa ideia terem uma sessão juntos, do género uma sessão mista, onde o objetivo é fazer com que a pessoa se sinta bem e para isso anda à volta da sala e todos fazem o mesmo. Assim é quando estou no meu melhor, e aqui é quando posso precisar de ajuda. A propósito, é algo fascinante.

ALISON BEARD: Sim, mas isto não serve apenas para quando alguém novo se junta à equipa ou uma organização. Também serva para quando as equipas trabalham juntas. Parece ser o futuro do trabalho. Na realidade, é o presente do trabalho.

MARCUS BUCKINGHAM: Sem dúvida.

ALISON BEARD: Por isso, quando está com colegas que conhece, ou colegas que pode não conhecer bem, parece ser um bom exercício.

MARCUS BUCKINGHAM: Sim. Quando eu estava na Gallup, eu e o Don Clifton fizemos algo a que chamamos Localizador de Força, 25 mil pessoas entraram no Localizador de Força. É algo útil. Se já experimentou o Myers-Briggs (Questionário Introspetivo Indicador de Personalidade), que pode ser útil. Dez anos mais tarde fiz outra avaliação a que chamei StandOut. Também pode ser útil, digamos, fornece às pessoas o que as motiva. Todos estes são muito bons, na realidade.

Em todo o caso, eu sugeria anotar o que se gosta. Basta escrever três coisas. Adoro quando, e depois terminamos as frases. Por vezes, os líderes de equipas, sabemos que temos culpa. Andamos sempre a correr, encontramos as pessoas no hall de entrada, tem um cliente que gostava de ver satisfeito ou um projeto cujo prazo de entrega gostava de ver cumprido. E acaba por pensar, que por osmose, vai acabar por implicar com aquela pessoa. Mas isto permite-nos abrir os olhos, e conseguimos estar cerca de uma hora com isto. Vamos lá almoçar, vamo-nos sentar. Vamos todos partilhar três notas de coisas que gostamos, e vamos partilhar pois por vezes temos alguns palpites e não devíamos.

ALISON BEARD: Claro que antes de pedir uma nota de amor, explicaria o que é isso. Com o medo de ser tomado como louco ou vítima de assédio.

MARCUS BUCKINGHAM: Sim, estou a utilizar isso. Com certeza que consegue perceber a palavra que quer usar para isso. É uma afirmação. Quem sou eu, o que é que eu mais gosto, onde é que sou bom. E aqui não devemos utilizar a expressão sou melhor a. Quero dizer, claro que acabamos por dizer algo disto. Não vamos dizer aos gestores de equipas, não peça aos seus colegas para dizer em que é que eles são bons. Não precisa dessa comparação. E este é um dos problemas que temos com o sistema de gestão de desempenho, incluímos todas as comparações, tu és um cinco, tu és um quatro, tu és um três. E tal como todos sabemos, quando temos filhos, se nós comparamos, nós desaparecemos.

Por isso, o melhor é as pessoas não dizerem sou melhor a fazer isto. É melhor dizer, estou no meu melhor quando. Ou adoro quando. Isto é uma nota de amor, para mim. Aquilo que quero dizer, é que devemos dizer às pessoas quais são os nossos fios vermelhos. Pode até ser uma nota de fio vermelho e apenas está à espera do momento certo, vamos dar uma volta à sala para que as pessoas possam ser vistas.

ALISON BEARD: Claro. No último episódio referiu um controlo regular, sugerindo que os colaboradores podem pedir ao chefe tempo e atenção de modo que consigam orientar o trabalho que fazem para algo de que gostam. Do ponto de vista do patrão, é algo que deve ficar definido para cada elemento da equipa. Do ponto de vista da organização é algo que deve exigir a cada gestor.

MARCUS BUCKINGHAM: Sem dúvida. Deve estar na forma como entendemos aquilo que um verdadeiro líder é. É um ritual simples. Mas a Cisco faz cerca de 3 milhões de controlos todos os anos. Não é complicado, não é caro. Serve apenas para dizer ao gestor da equipa que deve falar com cada elemento da equipa individualmente sobre o futuro próximo. Há algo de muito poderoso numa semana, Alison. Todas as sociedades humanas, algumas vez estudadas, tinham semanas de sete dias, o que é estranho, pois não há uma correspondência cosmológica equivalente a sete dias por semana. Todas as sociedades têm uma semana de sete dias. Há alguma coisa numa semana.

E as nossas memórias são boas durante uma semana. Para além da semana, porque sofremos do efeito do recente, não nos lembramos do que fazemos. Tu és o meu chefe, não te lembras do que eu vou fazer. Por isso se me quiseres ajudar, esse controlo é vital. São 52 semanas de mim e de ti, com toda a complexidade que algumas vez podemos precisar do meu amor e do meu trabalho. Para além disso, os chefes de equipa não têm de deixar que toda a gente faça aquilo que mais gosta. Relembro a pesquisa da Mayo Clinic que dizia que 20% é o limite. Mas se alguém partilhar aquilo que gosta e aquilo que detesta, e falar na próxima semana, não é preciso fazer manobras para que aquela pessoa tenha 100% de fios vermelhos naquela semana.

Por vezes, a consciência é tudo que é necessário. Por vezes, partilhar algo sobre a semana anterior, o que gostam e o que não gostam. Não querem que faça algo, obrigatoriamente. Só querem ser ouvidos e vistos. E o ritmo frequente disso, não vão gravar isso e esperar pela conversa que só acontece duas vezes no ano. Esse tipo de simplicidade frequente… Não somos nós que devemos dizer, são eles que nos devem dizer. O que é que mais gostas? O que é que mais detestas. Em que é que estás a trabalhar? De que modo podemos ajudar?

ALISON BEARD: Tenho de confessar, acho que uma semana é muito. Quero dizer, todas as semanas seria uma boa cadência. Eu sinto que, talvez seja só eu, talvez porque estou no meio da carreira, a passar ligeiramente o meio da carreira. Tenho uma excelente relação com o meu chefe, temos muita confiança e muita autonomia. Por isso acho que uma semana seria demasiado, todas as semanas. Estaria correto?

MARCUS BUCKINGHAM: Cada um é como cada qual. Bem, quando olhamos para os números, a cada onze dias. Se fizer este controlo a cada onze dias, todos os resultados que associamos, comprometimento, resiliência, rotatividade de pessoal, produtividade, índices de desempenho. Se tudo acontecer com menor frequência, então tudo começa a esmorecer. Talvez não com a Alison porque cada pessoa é única. Como líder de uma equipa, seria bom verificar se uma semana é o período certo para a equipa para estes momentos de partilha. Tudo o que sei é que os dados sugerem, muito fortemente, que a frequência é importante. E a frequência que parece ser a melhor, é uma vez a cada 11 dias. Mas em termos de ritmo de trabalho uma vez por semana é o que funciona melhor.

Eu diria Alison, eu conheço-a e conheço o seu chefe, só precisa de ter cuidado, para não acabar por fazer a cada três semanas. E depois passa a uma vez por mês. Quantos são os CEOs que têm 15, 17 subalternos diretos? E eles pensam, o meu pessoal é muito experiente e por isso não precisam de mim. Se por acaso conhece alguém que diz isto, então deve ver o documentário, The Last Dance, onde o Phil Jackson não diz que não precisa de falar com o Michael Jordan. Ele não precisa de mim. É o oposto. Ele fala com o Michael no final de cada jogo. Pois ele sabe que só assim controla a criatividade, atenção e inovação do Michael, e com ele toda a equipa. Por isso, uma das primeiras questões que eu colocaria a uma empresa, caso estivesse a começar lá, era se eles levam a sério o amor, eu perguntaria quantos subordinados diretos é que cada CEO tem, e se forem 10 então cartão vermelho.

ALISON BEARD: Então devia ser assim para todos os gestores. Será que o cronograma organizacional não deveria permitir um chefe ter mais de dez subordinados?

MARCUS BUCKINGHAM: Bem, em termos de tudo isto do amor e do trabalho, se falar frequentemente com as pessoas sobre as suas paixões e o trabalho, sobre as paixões e sobre as prioridades a curto prazo e aquilo em que estão focados, tudo isso funciona como um mecanismo de atenção. E quando falamos em controlo, deveríamos falar sobre a amplitude da atenção. Pode haver muitos gestores que são individualistas, a sua atenção consegue atingir cerca de 15 a 20 pessoas. Posso-lhe até dizer que os dados numa escala metanalitica, mostram que a probabilidade de estar no percentil 90 do comprometimento está inversamente correlacionado com o tamanho da equipa.

Portanto, Alison, não estou a sugerir que não haja gestores de equipas capazes de fazer sentir aos outros que eles têm toda a atenção, mesmo quando têm uma equipa de 15 ou 20 pessoas. Apenas digo que é a exceção que confirma a regra. Francamente, devemos pensar na estrutura da organização através de uma lente, daí o exemplo da enfermeira supervisora com 60 enfermeiras a seu cargo. Faz sentido para o CFO. Apenas não faz sentido para a forma como os seres humanos trabalham, e por isso é que na semana passada eu falava com o CEO de um hospital que tem 13,000 funcionários e 750 vagas para enfermeiros e não é por causa da pandemia. Se tiver mais de dez, é bom que seja um bom jogador de xadrez, para que como líder de uma equipa consiga manter essa originalidade. Portanto, essa singularidade do conjunto de amores, deve procurar ser mesmo bom, mesmo bom a manter essa singularidade na sua mente, coisa que poucas pessoas são.

ALISON BEARD: Não é difícil encontrar pessoas que gostem de fazer tudo aquilo que é necessário numa equipa ou numa organização? Essas 750 vagas, por exemplo, esta tarefa parece ser algo hercúleo para qualquer chefe ou CEO, quero dizer, encontrar pessoas para estas vagas. E todas as pessoas vão ter fios vermelhos nas suas funções. Parece ser difícil.

MARCUS BUCKINGHAM: Bem, mas não quando se pensa no alcance da condição humana. Somos assim tão diferentes? Temos as tais 5,000 vias lácteas nos nossos cérebros e isso não é um vírus. Não é uma falha de projeto. Isso é mesmo o poder dos seres humanos, é ter esse tipo de alcance. Por isso, quando pensamos em juntar equipas, há 50,000 anos atrás, percebemos que as equipas são o melhor mecanismo ou tecnologia ou contexto segundo o qual conseguimos essa singularidade. É a equipa, que muito sinceramente, se estiver a pensar juntar-se a uma empresa, deve perguntar o que é que a empresa faz para conhecer as melhores equipas. Muito sinceramente, muitas equipas não veem as equipas como uma unidade de análise e descoberta dentro da empresa. E, no entanto, deveriam, pois, isso é que é o trabalho.

Então, nós vivemos e trabalhamos em equipa, e isso acontece em todos os locais onde há grandes equipas, vemos coisas únicas, e não vemos ninguém a ter um cartão vermelho a 100%. Não vemos. Mas aquilo que vemos é o princípio fundamental de que cada um dos meus empregados gosta de coisas diferentes. Cada um aprende e contribuí de modo diferente. E eu como líder da equipa, não posso deixar de ver que isso é a verdade. Não posso dizer às pessoas que as suas paixões são mentiras ou irrelevantes, o que, infelizmente, acontece em muitas organizações. Também dizemos isso aos alunos no secundário e na universidade. Mas no mundo dos negócios, queremos uma grande equipa, então, o princípio fundamental, deve ser a curiosidade e a singularidade de cada um dos elementos da equipa, pois é isso que leva à excelência. Portanto, se queremos alcançar a excelência temos de fazer isso equipa a equipa.

Para os CEOs, bem, eles estão sentados com eles próprios, a cinco milhas de distância da linha da frente, ó meu Deus, estas pessoas tontas, singulares. Embora, vou-lhe dizer isto. Há cerca de 20 anos atrás, tive a oportunidade de passar algum tempo com o General Colin Powel e falamos sobre a unicidade dos humanos e as equipas, e não era sobre as paixões. Não estava a falar disso nessa altura, mas estávamos a falar sobre a individualização e ele disse, “Sabes uma coisa? É por isso que o exército tem esquadrões de 10 homens.” As pessoas pensam que o exército está cheio de conformidades. Mas não. Está cheio de esquadrões. E os melhores líderes de esquadrões são incrivelmente curiosos sobre o papel único de cada pessoa. Um é o atirador, um é o perito em explosivos, e o das comunicações. Pessoa.

E sim, e são ensinados a desempenhar todas as funções, pois na linha de combate as pessoas são mortas e feridas e têm de fazer tudo. “Se quiser um bom esquadrão, tem de descobrir como ligar as pessoas. E depois constrói um esquadrão em torno disso.” Então, se ele consegue fazer isso, então todos os CEOs conseguem. O problema é que na maioria das empresas eles não fazem.

ALISON BEARD: Eles nem tentam. Mas de certeza que as empresas e os patrões que o fazem, são melhores a atrair talentos.

MARCUS BUCKINGHAM: Absolutamente. E aqui está a verdadeira oportunidade para as empresas. Até parece que estou a ver o que vai acontecer a seguir. Um CEO a tentar dizer, têm de regressar ao escritório como se estivessem a falar com as pessoas antes da pandemia. Na verdade, não. As pessoas, em todos os sentidos da vida, todas as empresas, tiveram os dois últimos anos muito interessantes, e viram-se ao espelho e viram coisas assustadoras sobre si mesmos. E de algum modo recuaram e perceberam que são independentes de tudo, independentes dos rituais, de quem são, e do seu valor, que por acaso, até vemos funcionários mais ativos do que alguma vez vimos.

Portanto, os CEOS, vão ter de viver com a ideia de que nós mudamos. Estamos mudados, e estamos de volta ao trabalho a dizer, eu descobri muita coisa sobre mim próprio. E quero regressar ao local de trabalho, o que pelo menos serve como princípio de conceção. Não tem de ser perfeito. Provavelmente, não vão utilizar esta linguagem, mas também ninguém vai dizer eu só quero fazer isto, que é o que eu adoro. Como a maioria de nós é realista, mas também queremos que o princípio de conceção, o seja, somos muito curiosos sobre nós, e sobre quem somos, e como nos ligamos, e de que modo podemos contribuir. É isso que queremos. Portanto, se as empresas querem as melhores pessoas, uma das coisas mais importantes que têm a fazer é ter uma cultura de talento, bastante explicita.

Estamos curiosos. Queremos saber o que está dentro de ti. E queremos saber como é que isso pode ser um contributo. Estamos fascinados com isso. Lululemon faz muito bem… Não quero escolher uma empresa, mas quando entramos, querem saber tudo sobre os nossos objetivos, aspirações e sonhos. E se o seu sonho for tornar-se um CEO da Lulu, isso é ótimo. Mas se o seu sonho for, daqui a três anos, sair e começar uma marca de saúde, ou um estúdio de Ioga, isso também é de valor. Assim, logo desde o início, eles querem saber o que se passa dentro de cada um, até que ponto está disponível. Parece ser muito interessante. Não é vago. É muito concreto. E acho que vai de encontro ao que as pessoas estão agora.

ALISON BEARD: E as organizações com quem trabalhou para que tudo isto acontecesse, quer esteja completo ou em progresso, penso que seja algo em progresso. Quais os resultados, concretos, em termos de aumento do comprometimento, que de acordo com os estudos, penso eu, leva a um melhor desempenho. Mas fale-me desses resultados.

MARCUS BUCKINGHAM: Bem, aquilo que se está a passar em algumas empresas, onde se observa este controlo sobre aquilo que a pessoa gosta e aquilo em que vai trabalhar na semana seguinte, tão simples como isto, é uma redução na rotatividade do pessoal nos três meses seguintes, 90 dias, 67% de redução na rotatividade, mesmo durante este período de resignação que vivemos ao longo dos últimos 18 meses. 67% de redução da rotatividade de pessoal, 77% de aumento no comprometimento do pessoal. Este simples ritual, que basta ser observado pelo líder, nem precisa de atos. O simples facto de ouvir um funcionário sobre o que ele gosta, como é que isto está a ser usado? O que é que gosta, de que modo é que está a usar isso? Como é que posso ajudar? É tão simples. Por isso, conseguem-se observar mudanças radicais e muito rapidamente, Alison, há outra coisa. Fazemos um questionário uma vez por ano e depois ficamos surpreendidos porque os resultados sobem um ponto percentual ou descem um ponto.

Começa a ver equipa a equipa, a equipa. E muito rapidamente descobre estímulos muito importantes para métricas como o envolvimento, resiliência, e rotatividade dos funcionários. Eu diria que não há, neste momento, uma única empresa que tenha tudo isto perfeitamente alinhado. Penso que estamos a orientar-nos nesta direção de forma mais inteligente uma vez que o mercado de trabalho está restrito, mas sem dúvida que há muito mais que temos de continuar a fazer. E depois há uma série de coisas que temos de parar.

ALISON BEARD: E qual é a sua visão de futuro, segundo a qual mais patrões fazem isto, mais empresas fazem isto, e isto transforma-se no normal?

MARCUS BUCKINGHAM: Bem, se vamos seguir nesta direção, o princípio fundamental deve ser o de que o amor alimenta a aprendizagem, o conhecimento, a contribuição. Uma experiência sem amor é um oxímoro. Por isso, temos de encontrar organizações que percebam que fazer aquilo que se gosta permite uma contribuição mais inteligente. E depois quando contribuímos dessa forma, isso diz-nos o que gostamos. E esse é o verdeiro mecanismo de como tudo funciona. É um avanço, estou a pensar no capitalismo de Stiglitz, para o qual caminhamos, temos o funcionário, o cliente, o investidor e a comunidade.

O próximo passo é não, não, não. As pessoas são centrais. É para onde o trabalho vai. As pessoas são o centro. As pessoas não são a engrenagem numa máquina, não são o mecanismo para se ter o trabalho feito. As paixões e o modo como contribuem é a forma como fazemos tudo. E se continuarmos a andar nessa direção, os outros constituintes serão servidos, mas não existem quatro constituintes iguais.

O constituinte mais importante no trabalho é a pessoa, as pessoas, o funcionário. Vamos ver cada vez mais empresas a pagar a formação ao longo da vida. Agora temos visto o Walmarts, o Geicos, a Amazon, mas vamos ver mais disso. Por razões pragmáticas, porque eles só querem ser competitivos, mas estamos a fazer isso, o que é fantástico pois estamos a ver as pessoas e a ver o seu crescimento e desenvolvimento. Vamos ver mais programas para ex-alunos Alison, onde as empresas vão, queremos tê-la cá mesmo quando sair. Quero dizer, porque talvez nos ajude com a nossa marca ou talvez nos ajude com os clientes. Mas o seu valor não termina quando deixa de trabalhar para nós.

E mais uma vez, a Lulu. Entra numa loja Lulu, e vê fotografias de pessoas pelas paredes, fotografias de pessoas que já saíram. Agora são os embaixadores. Isto é ser muito inteligente, pois mostra a cada novo empregado que entra, que é visto como um ser humano na totalidade, quer trabalhe connosco ou não. Por isso, vamos ter muitos programas que mitigam os riscos de separação, muitos mais programas para ex-alunos. Vai haver muita mais escolha sobre onde e quando e como trabalhar. Porque, francamente, aprendemos muito nestes últimos dois anos sobre como utilizar a mestria e autonomia de modo inteligente. Por isso vamos ver mais disso.

Vamos ver menos enfase na homogeneidade e conformidade. Por isso menos regulamentações normativas, menos modelos de competências normativos. Vamos ter menos ferramentas de feedback para medir modelos de competência. Vamos ter menos feedback que nos diz quais os modelos de competência que não possui. Tudo isso, … menos avaliações, pois já ninguém confia nas avaliações. Vamos ter menos objetivos em cascata, pois já ninguém confia nos objetivos pois eles não veem o que mais gostamos.

Portanto, uma boa parte da gestão da infraestrutura do capital humano existente, que tem boas intenções, perde-se perante a singularidade das paixões que cada um de nós tem. Estes não têm amor. Por isso, vamos ver tudo isso desaparecer nessas empresas que querem atrair pessoas que estão preparadas para levar as suas paixões muito a sério e transformá-las em contribuições. Vamos ver mudanças nesta infraestrutura. E no seu lugar, penso que vamos ter organizações mais pequenas, leves, com equipas ágeis, nas quais o líder está treinado para ser muito curioso sobre as paixões e as aversões da cada pessoa. Mais uma vez, não por razões narcisistas, mas para que juntos possamos ser mais criativos, mais colaborativos e mais produtivos. É isto que vamos assistir.

MARCUS BUCKINGHAM: Alison, foi um verdadeiro prazer. Gostei imenso. Muito obrigada.

ALISON BEARD: Marcus Buckingham, autor de Amor e Trabalho (Love and Work). Ouça esta pequena série sobre como encontrar alegria no trabalho em hbr.org ou noutra plataforma de podcasts.

Texto adaptado do artigo da autoria de Mary Dooe, da edição da revista da HBR da edição de abril de 2022, disponível em https://bit.ly/3ObdxRY.

Como ajudar um funcionário com problemas de gestão de tempo

funcionário com problemas de gestão de tempo

Os sinais indicadores são três: as tarefas são feitas no último minuto, tarde ou até mesmo esquecidas. Lentidão nas reuniões. Não responde aos emails ou responde em horas estranhas, tipo duas da manhã. E muitas explicações a justificar porque é que os trabalhos não estão feitos, em vez de ações para os terminar.

Tem a seu encargo alguém que luta com a gestão de tempo. Como gestor, pode ser complicado abordar este assunto. Por um lado, precisa que os colaboradores cumpram as tarefas, e a sua tendência natural pode ser responder mostrando um certo aborrecimento ou até considerar escrever. Por outro lado, quer melhorar os elementos da sua equipa. Tem consigo profissionais brilhantes que sabe podem dar uma contribuição excecional, se eles descobrissem como usar o tempo de modo eficaz.

Como formador de gestão de tempo, falo com pessoas que lutam diariamente com este problema. Sei como é que os seus cérebros funcionam, e ajudo-os a movimentarem-se num nível de maior produtividade.

Se for gestor e não sabe como ajudar, aqui ficam algumas dicas para melhorar a situação, a partir de hoje.

Reconheça as suas próprias emoções.

Se é chefe de uma pessoa há muito tempo, provavelmente já experimentou uma grande variedade de emoções desde uma simples irritação à completa frustração. Os seus sentimentos vão variar dependendo da severidade dos assuntos, do que está envolvido, da sua personalidade, das expetativas, e os níveis de stress.

Antes de dar alguma informação ao seu funcionário, reconheça as suas emoções. Escreva, de modo ligeiro, sobre o que está a pensar ou sobre um sentimento. Não partilhe os seus sentimentos frios (por email ou outro meio) com um colega. Este exercício permite-lhe ficar alerta sobre o seu estado emocional.

Procure tratar aquilo que está a sentir, consigo próprio ou com uma pessoa da sua confiança e avalie com sinceridade porque é que está tão aborrecido. Será a falta de controlo? Medo? Vergonha? Stress?

Este processo ajuda a libertar as emoções negativas reprimidas antes de dar feedback para que não seja demasiado severo com o seu subordinado direto e faça mais mal do que bem.

Avalie a sua postura.

Os seus colaboradores podem ter problemas com a gestão de tempo. Mas também poderá querer perceber se também tem uma gestão de tempo complicada e de que modo, é que pode estar a influenciar os outros neste campo.

Se envia demasiadas tarefas em cima da hora, não dá orientações claras, recusa-se a definir prioridades, não tem sistema de acompanhamento, então as suas ações podem ter um papel nestas situações. Se espera que os seus colaboradores estejam sempre disponíveis por email, chat ou outros canais então eles não conseguem definir limites para se dedicarem ao trabalho. Nestes casos, está a causar ainda mais problemas à situação que eles vivem.

Ao identificar estas questões, antes de dar o feedback, também consegue reconhecer onde é que poderia ter estado melhor.

Identifique o stress.

No início deste ano, tive uma situação que considerei muito complicada com um adjudicatário externo. Tínhamos um grande projeto, que eu precisava que fosse finalizado, e estava tudo muito atrasado. Um dia, estava a pensar no assunto, e percebi que no âmbito do projeto maior, havia apenas alguns aspetos que eram os mais importantes. Assim, que esses aspetos estivessem completos, a minha ansiedade desaparecia, e haveria mais tempo para as outras partes.

Ao clarificar aquilo que era mais importante, senti-me muito menos ansioso e consegui comunicar aquilo que eu realmente queria pronto, urgentemente, mesmo que o projeto não estivesse todo pronto.

Reserve algum tempo para pensar o que é que poderá estar a causar esta falta na gestão do tempo dos seus colaboradores: Não tem aquilo que precisa para reuniões de acompanhamento importantes ou apresentações? Vive momentos de stress quando lhe pedem para ver as coisas na última da hora? As ações dos seus colaboradores custam-lhe tempo e dinheiro? Sente-se ansioso quando não existe uma boa comunicação? Quando responder a estas questões, vai conseguir estar mais focado quando estiver a dar feedback.

Diga aquilo que precisa.

Quando souber aquilo que o está a aborrecer, diga, com calma, aquilo que precisa de dizer, quando precisa disso e porque é que precisa disso. Também pode perguntar o que precisam de si para ter sucesso.

Embora se sinta tentado a descarregar toda a sua frustração nos seus subordinados diretos, em relação ao stress que lhe causaram ou os problemas que lhe trouxeram, uma abordagem ríspida, pode trazer o contra-ataque. Vão estar tão arrebatados com a sua fúria que vão desligar ou estar numa posição de defesa. Respire fundo, e tente lembrar-se que provavelmente eles tentaram fazer tudo bem, mas têm dificuldade nessa área.

Dê ajuda no início.

Há situações, nas quais dar feedback sobre aquilo que precisamos ou queremos pode melhorar a situação. Em outras situações, será necessário mais do que isso para as coisas seguirem em frente.

Para conseguir que os seus colaboradores diretos comecem, pense em agir da seguinte forma, com eles:

  • Trabalhe em conjunto na definição de prioridades
  • Pensem em conjunto sobre a direção a seguir
  • Analisem partes mais pequenas
  • Definam objetivos imediatos
  • Faça algum trabalho com eles durante uma reunião
  • Forme uma equipa entre colegas
  • Peça atualizações diárias sobre aquilo que planearam fazer e aquilo que conseguiram fazer

Organizar a situação de modo que fiquem confortáveis pode fazer uma grande diferença.

Valorize o progresso.

Quando observar uma movimentação na direção certa, mostre apreço por cada passo dado em frente. Pode até pensar que dar feedback tão cedo, antes de terem terminado a tarefa, pode fazer com que recuem. Mas normalmente acontece o contrário. O feedback positivo ajuda na construção da confiança, positividade, e motivação e pode impulsionar cada vez mais e melhores resultados.

Os seus colaboradores diretos podem fazer uma má gestão do tempo e podem-se sentir ainda pior do que as chefias diretas. Repreendê-los pode ser contraprodutivo, o aumento de emoções negativas sobre o trabalho pode provocar ainda mais atrasos, e não o contrário. Lembre-se está na mesma equipa. Em vez de a desfazer, permita o crescimento ao longo do caminho.

Providencie apoio extra.

Por vezes, estamos demasiado próximos de uma situação. Por mais que tente, nem sempre é possível dar um feedback objetivo e com calma. O colaborador pode não ser capaz de ser honesto connosco sobre o que se está a passar, porque passa horas ao telefone, ou mesmo uma situação de natureza familiar, que os pode estar a distrair.

Nestas situações, pode ser interessante estabelecer um contacto com o exterior e o colaborador, tal como uma formação em gestão de tempo, um formador interno ou externo, que pode ajudar a desenvolver estas competências. Alguém com experiência a ajudar pessoas a ultrapassar estes desafios e que está emocionalmente mais distante da situação, pode ser uma mais-valia, em vez de alguém que tem um historial de frustração.

Como líder, não pode forçar ninguém a melhorar a gestão de tempo. Mas a sua comunicação e ações podem fazer uma grande diferença na capacidade de os colaboradores diretos ultrapassarem as dificuldades e aumentarem a produtividade.

Texto adaptado do artigo da autoria de Elizabeth Grace Saunders, da edição da revista da HBR da edição de maio de 2022, disponível em https://bit.ly/3OfF5pF.