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Artigo traduzido e adaptado de “How to Get Better at Delegating“

Talvez você pense que é mais rápido fazer tudo sozinho. Ou então está com um prazo apertado e não quer arriscar não cumpri-lo. Ou talvez ainda não confie totalmente na sua equipa. Se delegar parece uma luta, não está sozinho — mas está a limitar-se. Delegar não é apenas passsar tarefas; é manter o progresso, desenvolver a equipa e focar-se no que realmente importa. Então, por onde começar? Como permanecer envolvido sem controlar obsessivamente? E como parar de pensar que só você faz bem?

O que dizem os especialistas

Delegar pode parecer simples, mas o verdadeiro desafio é superar as barreiras emocionais que dificultam abrir mão, diz Dave Kerpen, autor de Get Over Yourself: How to Lead and Delegate Effectively for More Time, More Freedom, and More Success. Desconfiança, necessidade de controlo, perfeccionismo e medo de falhar podem deixar-nos presos aos pormenores ou a fazer tudo sozinhos. Kerpen sugere olhar para o quadro geral. Sim, “tem medo de perder clientes, parecer ridículo ou errar — mas consegue ultrapassar esses medos e ser corajoso na mesma?” No fundo, os ganhos da delegação vão além de concluir tarefas ou de uma equipa produtiva. “Têm a ver com como escolhe gerir o seu tempo, foco e, em última análise, a sua vida.” Veja a delegação como o seu “sistema de gestão de energia pessoal”, diz Emily Morgan, fundadora da Delegate Solutions e autora de Let It Go!: How to (Finally) Master Delegation & Scale Freedom Across Your Organization. “A sua energia é o seu recurso mais importante, e ao delegar, redireciona-a para as suas contribuições mais impactantes.” Aqui fica como pôr isso em prática.

Reconheça os seus hábitos de auto‑sabotagem

Antes de delegar eficazmente, precisa de identificar o que o está a bloquear, diz Morgan. Reconheça os padrões que o transformam num “gargalo”. É dos que trabalha isoladamente, tentando fazer tudo sozinho? Um herói que aparece sempre a salvar o dia? Um sonhador que lança ideias enquanto a equipa se esforça para acompanhar? Ou um interventor (nome mais simpático para microsgestor) que insiste em estar em tudo? Depois de reconhecer estas tendências, pergunte-se: qual o custo real — não só para si, mas para a equipa e o trabalho? “Seja muito claro sobre onde quer investir o seu tempo”, aconselha Morgan. E não deixe que experiências passadas o impeçam. Pensamentos como “não sou bom a delegar” ou “tentei antes e correu mal” criam um ciclo que se perpetua. “A realidade é que uma vez comprometido com a delegação, o ‘como’ não é complicado”, diz Kerpen.

Determine quais tarefas pode delegar (spoiler: há muitas)

Segundo Kerpen, há apenas três coisas que um gestor não pode delegar: estratégia e visão — o trabalho de cabeça, por isso é líder; decisões de contratação; e garantir acesso a recursos e orçamentos. Tudo o resto? Deixe partir. Quando uma tarefa chega até si, pergunte: alguém mais pode fazê-la? Se não se encaixa nessas três categorias, a resposta é provavelmente “sim”. Embora seja mais fácil delegar tarefas que não gosta, é mais difícil passar aquilo em que é bom e que gosta, diz Morgan. “São as tarefas mais difíceis de largar porque ocupam muito do seu tempo e fazem-no sentir-se importante e necessário.” Mas acumular essas funções priva a equipa de oportunidades de aprendizagem. “Veja a delegação como forma de expandir as competências deles.”

Comece devagar

Dê passos pequenos. Morgan recomenda começar por “frutos maduros”: tarefas simples, de esforço mínimo e de rápida conclusão. “Ter vitórias rápidas dá um impulso positivo.” Foque-se em tarefas rotina com passos claros que outros consigam reproduzir, como relatórios semanais ou notas de atualização. “Documente-as num processo e capacite a equipa”, sugere ela. Dar aos outros a hipótese de se mostrarem também ajuda a resolver eventuais questões de confiança, acrescenta Kerpen. Começar com tarefas pequenas promove desenvolvimento gradual de competências e “constrói confiança mútua”. E lembre-se: “as pessoas vão errar, porque somos humanos; isso faz parte do processo de aprendizagem.”

Escolha bem a quem delegar

Precisará de alguém a quem atribuir a tarefa. Pense amplamente, diz Morgan. Pergunte-se: quem são os líderes emergentes? Quem tem interesse, capacidade e talento para a tarefa? Quem precisa de aprender algo novo? E, claro: em quem confia? Comece por pessoas fiáveis, que cumprem prazos e estão dispostas a aprender. Se estiver a ficar sem ideias, pode ser um sinal dos seus problemas de controlo. “Nem sempre precisa de ser o herói”, diz Morgan. Além disso, acrescenta Kerpen, “se pensa que não tem a pessoa certa a quem delegar, é sua responsabilidade encontrá-la.” Há muitas opções além da sua equipa: contratados, freelancers, ou até IA. “Seja criativo e não deixe que obstáculos imaginários o travem.”

Seja claro, mas dê autonomia

Seja direto quanto às expectativas e ofereça orientações, mas sem exagerar, diz Morgan. Explique a tarefa, defina um prazo e dê uma estimativa de tempo. “As coisas descarrilam quando alguém investe uma semana numa tarefa que pensava durar algumas horas.” Partilhe a sua visão do resultado final e comunique, verbalmente e por escrito, o que significa sucesso. Como diz Kerpen, “delegue resultados, não tarefas”, e dê à equipa liberdade para descobrir como alcançá-los. “É arrogante pensar que sabe a melhor forma de fazer algo.” Se estiverem alinhados em relação ao objetivo, vão encontrar a forma de o atingir. Forneça direção suficiente para manter o alinhamento, mas deixe espaço para criatividade. Depois, “entregue de facto o controlo”.

Acompanhe, mas não supervisione cada passo

A frequência de acompanhamento depende do projeto e da complexidade da tarefa. Algumas iniciativas precisam de pontos diários, outras só de revisões semanais. Kerpen sugere focar-se em duas perguntas-chave: “Como está a correr? E que bloqueios tem?” Desta forma, mantém a conversa centrada na procura de soluções, não em relatórios vazios. Evite mensagens constantes no Slack e interrupções desnecessárias. “Não seja o equivalente digital de respirar por cima do pescoço de alguém”, alerta. Para quem necessita mesmo de estar a par de tudo, Morgan recomenda formas de monitorar sem interromper o fluxo da equipa. Uma plataforma de gestão de trabalho, por exemplo, pode ajudar a acompanhar o progresso sem ser intrusivo. “Assim, pode respirar tranquilo, sabendo que está tudo a desenrolar-se bem.”

Oriente, escute e peça feedback

Pense em si como treinador e animador, diz Kerpen. “O papel do treinador é extrair o melhor das suas pessoas.” Não está lá para garantir que tudo seja feito perfeitamente ou exatamente à sua maneira; está para inspirar e orientar. Partilhe a sua experiência e enquadre o trabalho no contexto maior. “Ajude a equipa a ver como o trabalho deles se integra no todo”, diz Morgan. “Porque é que importa?” Encoraje a equipa a perguntar e a dar-lhe feedback também. Sem comunicação aberta e permanente, “a delegação pode sair fora do trilho.”

Lembre-se: progresso, não perfeição

Delegar eficazmente é “capacitar a sua equipa, treiná-la para o sucesso e dar-lhe as ferramentas de que precisa, ao mesmo tempo que a incentiva”, diz Kerpen. O melhor de tudo é que ganhará mais tempo, energia e espaço para se focar no que é mais importante, tanto profissional como pessoalmente. Dito isto, seja realista: delegar não é uma solução milagrosa. Há ainda trabalho a ser feito. “Preparar-se mentalmente e no calendário é fundamental”, diz Morgan. “Mesmo que alguém faça um trabalho com 80 % da sua qualidade, ou apenas avance parcialmente, isso já é uma vitória.” No fim de contas, “não queremos perfeição. Queremos progresso, e a delegação é a ferramenta para isso.”

Princípios para lembrar

Faça

• Afaste-se do seu caminho. Confronte os seus medos, confie na equipa e redirecione a sua energia para o trabalho de maior impacto.

• Comece por frutos maduros. Identifique tarefas simples e repetíveis para criar confiança e positivo impulso para si e para a equipa.

• Encare a delegação como um diálogo bidirecional. Inspire, oriente e encoraje a equipa a dar-lhe feedback.

Evite

• Limitar o seu conjunto de talentos. Olhe para além da sua equipa imediata: contratados e freelancers podem trazer perspetivas novas.

• Micromanagement. Em vez disso, acompanhe com perguntas focadas no progresso e obstáculos.

• Obsessão pelo resultado. Delegar envolve perceber que 80 % feito por outro é infinitamente melhor do que 100 % feito apenas por si.

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Artigo traduzido e adaptado de “How to Prepare for a Meeting Where Emotions Will Run High“

Os líderes encontram-se frequentemente no centro de opiniões divergentes, personalidades fortes e da responsabilidade de gerir situações carregadas emocionalmente com vista a um desfecho produtivo.

Veja-se o caso do meu cliente Jason, um executivo de marketing que me contactou em estado de aflição. Um conflito latente entre dois líderes chave da sua equipa tinha escalado ao ponto de já não se falarem. As respetivas equipas seguiram-lhes o exemplo, criando silos, ineficiência e tensão generalizada. Jason sabia que tinha de intervir, mas sentia-se ansioso e inseguro quanto à sua capacidade de gerir pontos de vista tão opostos e potenciais explosões emocionais.

Gerir situações delicadas e emocionalmente intensas faz parte do papel de liderança. Para além de questões interpessoais, por vezes é necessário comunicar más notícias a uma equipa já sobrecarregada, lidar com a frustração de um cliente, dar feedback difícil de ouvir sobre o desempenho, ou admitir um erro ou atraso com impacto no negócio. Estes momentos podem ser tensos e até líderes experientes podem sentir-se stressados e inseguros, receosos de uma escalada ou de repercussões imprevistas.

Quando confrontadas com uma situação emocionalmente desafiante, muitas pessoas tendem a adotar uma de duas respostas contraproducentes. Algumas evitam pensar no assunto, distraindo-se com tarefas de baixa prioridade como responder a e-mails. Outras fazem o oposto—ruminam e preocupam-se sem tomar medidas concretas para gerir a ansiedade ou preparar-se. Ambas as abordagens tendem a sair pela culatra, agravando o estado emocional e diminuindo a capacidade de lidar eficazmente com o momento.

Felizmente, existem formas comprovadas de se preparar para reuniões em que é provável que as emoções venham ao de cima. Tal como se diz no desporto, a melhor defesa é um bom ataque. Eis algumas estratégias com base científica que o ajudarão a enfrentar estes momentos com maior confiança e sucesso.

Crie um plano mental

A técnica de visualização é uma ferramenta comprovada de melhoria de desempenho, muito usada no desporto, mas também eficaz no contexto profissional. Consiste em ensaiar mentalmente um evento para reforçar a confiança e o desempenho.

Comece por visualizar o resultado pretendido: o que representa o sucesso nesta situação? Como quer sentir-se ao sair da sala? Como quer que os outros se sintam? No caso de Jason, o sucesso não significava resolver o conflito de imediato, mas sim ter uma conversa produtiva onde todos se sentissem ouvidos e houvesse um caminho claro a seguir.

Agora transforme a reunião ou interação numa espécie de filme mental. Imagine os pormenores—o espaço, os lugares, a linguagem corporal—e percorra mentalmente cada momento. Ensaiar momentos-chave, como a forma como vai iniciar a conversa, gerir momentos de tensão e conduzir a reunião para uma resolução.

Identifique possíveis desafios e gatilhos emocionais, e como irá responder. Pergunte a si próprio: o que poderá correr mal nesta reunião? Por exemplo, o maior receio de Jason era que as emoções escalassem, pelo que imaginou a si próprio a dizer calmamente: “Vamos fazer uma pausa. Estamos aqui para resolver isto, não para o agravar”, caso os ânimos se exaltassem. Também temia um impasse, e por isso ensaiou afirmar: “Já que ainda não estamos alinhados, vamos focar-nos nos pontos em que estamos de acordo e avançar a partir daí.” Pense também no que os outros poderão dizer ou fazer que o possa desestabilizar e como manter a calma. Por exemplo, imagine-se a inspirar profundamente três vezes ou a contar até 10 antes de responder.

Não se limite a visualizar o sucesso—sinta-o. Experimente, por exemplo, sentir no corpo a confiança, serenidade e controlo que quer transmitir. Após o ensaio mental, anote os principais pontos e ideias-chave. Ao visualizar o sucesso com antecedência, melhora o seu estado mental e a capacidade de conduzir a conversa para um desfecho construtivo.

Concentre-se nos aspetos positivos

Antes de uma reunião difícil, reserve um momento para se focar na gratidão. Pode parecer contraintuitivo, mas este gesto fortalece a resiliência emocional e o sentido de ligação aos outros.

Por exemplo, se precisa de dar um feedback difícil a um membro da equipa, pense no que aprecia genuinamente nessa pessoa. Uma das minhas clientes, a Jane, temia uma reunião com o Sorab, um colaborador cujo desempenho vinha a decair. As tentativas anteriores de feedback construtivo tinham sido recebidas com defensiva, e Jane temia tanto a reação de Sorab como a sua própria capacidade de manter a conversa nos trilhos. Antes da reunião, Jane lembrou-se propositadamente da criatividade de Sorab, da sua perspetiva inovadora e da energia positiva que trazia às reuniões. Esta mudança de mentalidade ajudou-a a adotar um tom mais construtivo e resultou numa conversa mais produtiva.

Reformular os desafios de forma positiva também reduz o stress e o cansaço, favorecendo uma mentalidade mais fresca. Reflita sobre os possíveis resultados positivos da reunião—poderá promover crescimento, reforçar relações ou trazer clareza para o futuro? Se sentir vontade de evitar ou desconectar-se da reunião, reoriente o foco para o que faz de si um bom líder. Estudos demonstram que esta “auto-reflexão positiva sobre a liderança” aumenta a energia e o envolvimento, melhorando a perceção que os outros têm da sua liderança e, por conseguinte, a sua influência.

Modifique a situação

Lidar com situações emocionalmente carregadas é inevitável na liderança, mas tem mais controlo sobre o impacto do que imagina. Uma ferramenta eficaz é a modificação da situação: uma estratégia proativa de regulação emocional que ajuda a reduzir a intensidade emocional de um evento. Ao ajustar deliberadamente o contexto ou a abordagem, pode atenuar a ansiedade e criar condições mais propícias a uma conversa produtiva.

Uma forma de o fazer é considerar os “Cinco Qs” da situação: quem, o quê, onde, quando e porquê. Por exemplo: quem precisa de estar presente? Deve levar recursos adicionais para apoiar a conversa? O que precisa de ser dito e o que pode ser omitido? Onde deve decorrer a reunião e qual o horário ideal? E, finalmente, por que razão esta conversa é importante?

Por exemplo, o meu cliente Jack precisava de informar a sua exausta equipa de liderança sobre mais uma ronda de despedimentos. Naturalmente, esta tarefa pesava-lhe muito, por isso trabalhámos os Cinco Qs. O exercício levou Jack a convidar o parceiro de RH para a reunião, para dar apoio e responder a questões. Refinou também a sua mensagem, eliminando certos detalhes e reconhecendo de forma mais abrangente as preocupações da equipa. Por fim, escolheu uma sala de reuniões mais resguardada e marcou o encontro para sexta-feira ao meio-dia, permitindo à equipa espaço para reagir ou sair mais cedo. Estes ajustes intencionais reduziram a ansiedade e criaram um ambiente mais favorável à transmissão da difícil mensagem.

Crie zonas de transição

As agendas dos líderes estão frequentemente cheias de reuniões consecutivas, mas é essencial reservar tempo para se preparar mentalmente antes de uma interação desafiante. Reserve 10 minutos antes da reunião para se focar e centrar. Pode rever os pontos-chave, lembrar-se de como quer posicionar-se e enraizar-se no momento. Depois da reunião, planeie mais 10 minutos para refletir e reequilibrar-se. Por exemplo, pode dar uma pequena caminhada para libertar a tensão acumulada e evitar que a leve consigo para a reunião seguinte. Se for necessário adiar outra reunião ou ajustar a sua chegada ou saída, valerá a pena.

Estas zonas de transição ajudam-no a manter-se presente e calmo ao longo do dia, mas exigem planeamento prévio. Habitue-se a olhar com antecedência para a agenda e identificar reuniões importantes, conversas difíceis ou interações potencialmente conflituosas para poder agendar tempo de preparação e recuperação.

Nem todos os momentos emocionalmente intensos vêm com aviso prévio—alguns apanham-no de surpresa. Mas, quando consegue antecipá-los, uma preparação eficaz faz toda a diferença. Ao visualizar o sucesso, focar-se nos aspetos positivos, modificar deliberadamente a situação e criar zonas de transição, enfrentará reuniões difíceis com mais confiança e sucesso. A liderança envolve inevitavelmente interações intensas, mas com as estratégias certas, pode transformá-las em momentos determinantes que impulsionam o progresso real.

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Artigo traduzido e adaptado de ” When You’re Overloaded—and Delegating Isn’t an Option“

Quando os gestores estão sobrecarregados, como muitos estão atualmente, o conselho habitual de liderança é delegar mais. Mas e se já tiver delegado tudo o que podia e ainda assim tiver demasiado trabalho? Se a sua equipa também estiver a afundar-se, delegar mais trabalho significa simplesmente transferir a sobrecarga. Esta não é uma opção sustentável.

Temos observado esta situação muitas vezes ao trabalhar com centenas de líderes e equipas no nosso trabalho de consultoria e coaching. Felizmente, existem três estratégias-chave que pode usar para reavaliar e reconfigurar o trabalho que realiza, libertando o seu tempo e capacidade limitados.

Certifique-se de que a sua equipa compreende realmente o que significa “suficientemente bom”

É fácil pensar que cada tarefa deve ser um A+. Mas se tudo o que você ou a sua equipa fazem é “excelente”, está a exagerar na qualidade, a stressar a sua equipa, a desperdiçar energia e a atrasar o progresso.

Incentivamos os líderes a trabalhar de forma “adequada ao propósito”. Isso significa avaliar intencionalmente qual o nível de esforço que faz sentido para uma determinada tarefa. Discute com os membros da sua equipa o que é “suficientemente bom” para tarefas específicas? Ou que aspetos podem ser simplificados?

Um exemplo de um cliente que geriu bem o esforço e o tempo foi um CEO que um de nós (Jordan) orientou, que compreendia o que era importante e o que não era. Ele disse ao seu conselho que iria enviar atualizações semanais por e-mail e que estas notas seriam um “descarregar de ideias”, sem qualquer edição. Isto permitiu-lhe manter o conselho informado em tempo real e não desperdiçar a sua própria capacidade crítica de liderança.

Numa organização diferente, com uma cultura fortemente orientada para processos, a equipa de liderança tinha o hábito de solicitar feedback dos funcionários sobre muitas decisões organizacionais. Poder-se-ia pensar que os funcionários adorariam esta abordagem de alta participação, e ocasionalmente gostavam. No entanto, no geral, o pessoal queixava-se regularmente de que a organização era demasiado centrada em processos, o que tornava os seus trabalhos e vidas mais difíceis, não melhores. Orientámos este CEO e a equipa a usar diferentes processos de tomada de decisão, dependendo da importância ou risco da questão, e a simplificar sempre que possível.

Outra cliente executiva agora pede aos seus subordinados diretos que partilhem planos rápidos e preliminares com ela para trabalhos que não sejam demasiado complexos ou arriscados, em vez de documentos perfeitos e extensos. Ela também incentiva a sua equipa a enviar e-mails com pontos-chave, quando possível, em vez de longas narrativas, com a compreensão de que ela fará o seguimento se tiver dúvidas. A equipa também está a explorar como pode aproveitar a IA para tornar o trabalho menos intensivo em mão-de-obra.

Se você e a sua equipa estão demasiado ocupados, é essencial reservar um tempo para descobrir como trabalhar de forma diferente.

Pergunte a si mesmo e discuta com a sua equipa:

• Onde poderiam realizar trabalhos de qualidade B, simplificar processos ou cortar etapas para poupar tempo e energia? Por exemplo, podem encurtar as atualizações semanais? Podem enviar pontos-chave em vez de narrativas? Precisam mesmo de um plano de projeto completo se a situação for simples?

• Que acordos poderiam fazer com o seu chefe para simplificar ou reduzir entregas e processos? Por exemplo, poderiam dizer ao seu chefe que seria útil enviar comunicações mais simples ou menos frequentes? Um rascunho seria suficiente em vez de um documento perfeito para transmitir a informação? Um processo de tomada de decisão pode ser simplificado?

• Como pode a IA apoiar você e a sua equipa na redução do tempo necessário para trabalhos “suficientemente bons”? Pergunte à sua equipa que aplicações estão a começar a experimentar e incentive-os a fazer mais. Por exemplo, aplicações de resumo de reuniões tornaram-se muito boas. Aplicações de escrita de rascunhos também são úteis. Recentemente, fizemos uma sessão de brainstorming com colegas e elaborámos uma lista impressionante de ferramentas com as quais começar a experimentar.

Quando os gestores e as equipas param para avaliar se existem tarefas nas quais podem baixar estrategicamente o padrão, a resposta é quase sempre sim, e incentivar o trabalho “suficientemente bom” energiza a equipa.

Identifique e elimine tarefas ocultas de baixo valor

Todos sabemos que é importante eliminar tarefas de baixo valor; no entanto, ao trabalhar com clientes, vemos frequentemente que muitas tarefas de baixo valor se tornaram hábitos inconscientes, ocultos à vista de todos. Mesmo equipas que trabalharam na simplificação param demasiado cedo e perdem oportunidades. Há muitas mais horas a serem poupadas se olhar mais profundamente.

Na nossa experiência, são consistentemente necessárias duas rondas de “observação” para que as pessoas identifiquem todas as tarefas que poderiam eliminar ou reduzir.

Aqui está um processo simples de descarregamento que pode usar com a sua equipa:

• Peça à sua equipa, antes de uma sessão de descarregamento, que pense em todas as tarefas que poderiam ser eliminadas. Na sessão real, eles geralmente primeiro sugerem coisas que outras pessoas podem parar de fazer. Isso é aceitável. Serve como aquecimento.

• Depois, peça-lhes que aprofundem e pensem sobre que trabalho poderiam parar de fazer se tivessem um dia a menos por semana para trabalhar? É neste momento que normalmente vemos avanços.

Claro, precisa garantir que eliminar trabalho não afeta negativamente clientes, colegas ou finanças.

Um dos clientes de Frans lidera várias equipas de enfermeiros num hospital. Os enfermeiros sentiam-se sobrecarregados com trabalho administrativo e tinham pouco tempo para cuidar dos pacientes. Ela perguntou às equipas de enfermagem como a sua carga de trabalho poderia ser reduzida sem comprometer os cuidados aos pacientes. Após uma discussão aprofundada, chegaram à ideia de parar de usar uma lista de verificação de 100 perguntas que tinha de ser preenchida para cada paciente e, em vez disso, apenas registar irregularidades. Isso levou a uma redução de três a quatro horas por membro da equipa por semana e permitiu que os enfermeiros passassem mais tempo com os pacientes.

Um local comum para encontrar trabalho de baixo valor é no excesso de informação. Muitas vezes, muita informação é partilhada que as pessoas não leem ou não agem com base nela. Frans experimentou isso quando era CEO de uma empresa de retalho, no início da sua carreira. Havia relatórios e comunicações em excesso, e todos os seus líderes se queixavam disso. Ele e a sua equipa decidiram parar todos os relatórios no mês seguinte e depois discutir o que era essencial. Como resultado, a equipa conseguiu eliminar cerca de 40% de todos os relatórios.

Outro suspeito habitual de trabalho de baixo valor são as tarefas administrativas e formulários longos e complexos ou processos de aprovação, como mostra o exemplo do hospital acima. Organizações com culturas “pesadas em processos” também tendem a “sobreprocessar” tudo o que fazem, quando muitas decisões, tarefas ou projetos deveriam ser tratados de forma mais simples. Além disso, a revisão e retrabalho de documentos consome muito tempo desnecessariamente quando “suficientemente bom” (como acima) será suficiente. E, claro, há quase sempre reuniões que não precisam de acontecer ou que poderiam ser significativamente encurtadas.

O que poderia experimentar parar, mudar ou reduzir? Lembre-se, se eliminar algo que é importante, pode sempre restaurá-lo. Descobrimos que as equipas se sentem muito mais confortáveis em parar ou simplificar o trabalho quando adotam o princípio da decisão de “porta de duas vias”. Assegure à sua equipa: Se removermos ou mudarmos a forma como fazemos este trabalho e precisarmos de o restaurar, fá-lo-emos.

Reduza estrategicamente a sua disponibilidade

Muitos líderes pensam que devem estar sempre disponíveis. Mas demasiada disponibilidade cria mais interações e torna os membros da equipa mais dependentes de si do que o necessário ou ideal. Com um pouco mais de espaço, os membros da sua equipa terão mais liberdade para agir, e isso também liberta tempo para si.

Uma sócia sénior na indústria de serviços profissionais com quem trabalhámos encontrava-se consistentemente sobrecarregada de trabalho porque estava envolvida em demasiados projetos.

Desafiámo-la no seu nível padrão de participação “total” nos projetos e introduzimos dois outros modos possíveis. O primeiro era: Estar presente no início, fazer check-ins uma ou duas vezes durante a fase do projeto e participar na sessão de encerramento do projeto. A segunda opção era estar disponível como consultora “a pedido” para brainstorming de ideias ou soluções.

Reduzir o seu envolvimento foi um grande alívio para ela—e para a sua equipa. Ela afastou-se de vários projetos e a equipa sentiu-se muito mais capacitada para liderar o trabalho.

Aqui estão algumas perguntas a fazer a si mesmo:

• Em que projetos ou iniciativas está demasiado envolvido agora? De quais poderia sair completamente?

• Como poderia reduzir o seu envolvimento e ainda fornecer aos colegas o que eles precisam?

• Será possível fazer mais atualizações assíncronas?

• Pode participar apenas nas partes relevantes das reuniões? Ou apenas nas reuniões de tomada de decisão?

• Poderia experimentar reuniões de 15 minutos com os seus colaboradores diretos ou colegas em vez de encontros mais longos?

Seja criativo a afastar-se onde for possível (e a ajudar a sua equipa a fazer o mesmo), e explique aos colegas porquê, para que compreendam a sua motivação.

Quando está sobrecarregado e delegar mais à sua equipa não é uma opção, ainda assim existem formas de libertar capacidade. Este é o momento de reavaliar e agir de forma intencional sobre o que faz e como o faz. Trabalhar de forma adequada ao propósito, alinhando o esforço ao que é realmente necessário, eliminar tarefas habituais de baixo valor e estar estrategicamente indisponível permitirá a si e à sua equipa libertar tempo e energia vitais para o que realmente importa.

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Artigo traduzido e adaptado de ” Leaders Can Move Fast and Fix Things “

A rapidez tem má reputação no mundo dos negócios, grande parte dela justificada. Discussões sobre problemas de qualidade na Boeing, o colapso da FTX ou até mesmo a dramática implosão da Quibi concentram-se frequentemente na velocidade: tudo acontecia tão depressa que ninguém conseguiu ver as falhas óbvias na liderança, na cultura ou no modelo de negócio.

Tememos que a imagem da rapidez se tenha deteriorado ainda mais nas últimas semanas, à medida que partes do governo dos EUA têm sido desmanteladas a um ritmo vertiginoso, sem grande preocupação visível pelo custo estratégico ou pelos danos colaterais desta campanha de corte de gastos federais.

A suposição subjacente a este estilo de atuação—resumido pelo famoso lema de Silicon Valley “move fast and break things” (“anda depressa e quebra coisas”)—é que só podemos fazer progressos ou cuidar das pessoas, uma coisa ou outra. Um certo grau de destruição seria o preço a pagar para criar o futuro.

Passámos a última década a ajudar líderes empresariais a lidar com os estragos causados por esta abordagem, e uma das principais lições do nosso trabalho é que este dilema é falso. Os líderes de mudança mais bem-sucedidos que conhecemos resolvem problemas a um ritmo acelerado, ao mesmo tempo que assumem a responsabilidade pelo sucesso e bem-estar dos seus clientes, acionistas e colaboradores: eles avançam depressa e corrigem o que está errado.

Considere alguns dos líderes corporativos mais destacados na reestruturação de empresas nos últimos 20 anos, desde Alan Mulally na Ford, a Indra Nooyi na Pepsi, e Satya Nadella na Microsoft. Todos eles reanimaram organizações estagnadas com um sentido de urgência, transformando-as em entidades mais ágeis, estratégicas e focadas. Despediram pessoas e eliminaram programas durante o processo—a eficiência era uma prioridade para todos eles—, mas fizeram-no com cuidado e com o objetivo explícito de construir empresas mais competitivas.

O nosso conselho aos líderes que enfrentam grandes desafios, tanto no setor público como no privado, não é abrandar, mas sim fazer uma pausa e tomar alguns passos críticos antes de começarem a correr. No nosso trabalho, chamamos a isto “ganhar o direito de correr”. Isto significa:

• Assegure-se de que está a resolver os problemas certos.

Demasiadas vezes, vimos líderes de mudança a atacarem os sintomas dos problemas e não a sua causa raiz, perdendo tempo precioso e sem grandes resultados.

Trabalhámos com uma equipa de liderança numa startup tecnológica em fase inicial que estava convencida de que tinha um problema de cultura, representado por um “choque de gerações” entre colaboradores mais velhos e mais novos. Na realidade, o problema era estratégico: a relutância da empresa em focar-se tinha levado os colaboradores a refugiarem-se junto de colegas com mentalidade semelhante. Quando a equipa nos contactou, já andavam há meses a tentar resolver o problema errado.

O risco de uma análise superficial é ainda maior quando estamos no que a investigadora de conflitos Amanda Ripley chama de “conflito elevado”, uma posição emocional que nos leva a ignorar sinais importantes e a transformar os adversários em inimigos bidimensionais. Este padrão já começava a surgir na dinâmica interpessoal da jovem empresa tecnológica, com os colaboradores da Geração X e da Geração Z em confronto. E parece estar a repetir-se no ambiente político polarizado, por exemplo, na forma como os funcionários federais despedidos são retratados como membros de um obscuro “estado profundo”.

Deturpar os outros é uma resposta comum ao conflito, mas também torna a liderança mais difícil, pois rompe os laços com a realidade. À medida que transforma os outros em caricaturas, arrisca-se a tornar-se também numa.

A saída desta postura mental confusa é uma combinação de humildade e curiosidade. Não presuma que a sua perspetiva está necessariamente certa, especialmente se estiver rodeado de pessoas com fortes incentivos para concordar consigo. A famosa prática dos “Cinco Porquês” da Toyota codifica uma forma de chegar mais depressa à origem verdadeira de um problema. Esta abordagem, entre outras coisas, permitiu à Toyota construir um dos sistemas operacionais mais eficazes do mundo. 

• Construa mais confiança à medida que avança.

A confiança na liderança é um subproduto da lógica, da autenticidade e da empatia, um padrão que remonta à observação de Aristóteles de que a persuasão requer uma combinação de logos, pathos e ethos.

A nossa leitura da confiança do povo americano na atual campanha de eficiência governamental é que obtém boas notas pela autenticidade (acreditamos que estamos a ver o verdadeiro Elon Musk em ação), o benefício da dúvida quanto à lógica dos cortes (reduzir o desperdício do governo é um objetivo razoável), mas notas muito baixas em termos de empatia. Como disse o deputado Rich McCormick (R-Ga.) à CNN, o GOP deveria fazer um trabalho melhor em demonstrar “compaixão”. A compaixão é também um valor central americano. Vemo-nos como pessoas decentes e queremos que os nossos líderes personifiquem essa decência.

O nosso trabalho sugere que a falta de empatia é um problema sério, pois as pessoas não confiam em líderes que parecem estar motivados apenas pelos seus próprios interesses. Quando trabalhámos com a equipa sénior da Uber para reconstruir a confiança após a sua própria crise de liderança, a empresa deixou rapidamente claro aos motoristas, passageiros e reguladores que também se preocupava com os seus interesses—não apenas com o enriquecimento dos acionistas.

Este é um desafio de “mostrar, não apenas dizer”. Por exemplo, os líderes da Uber mostraram aos motoristas que se preocupavam com a sua experiência ao responderem às suas exigências por funcionalidades de gorjetas na aplicação. Mostraram aos passageiros que estavam a ouvir as suas preocupações ao adicionar funcionalidades de segurança ao serviço de partilha de viagens. Estes esforços ajudaram a reconstruir a base de confiança das partes interessadas, o que permitiu à empresa o sucesso recente.

• Envolva pessoas que não conhece—e que sabem mais do que você.

A qualidade das decisões aumenta quando as partes interessadas mais afetadas por essas decisões—muitas vezes as mesmas que mais conhecem o problema—estão à mesa de decisão. Por exemplo, argumentamos que as plataformas de redes sociais muitas vezes falham na segurança infantil porque os pais estão sub-representados nas suas equipas.

No nosso trabalho, incentivamos os líderes a “fazer novos amigos” constantemente e a quebrar o padrão de dependência excessiva das redes familiares para resolver problemas. Os colegas que nos fazem sentir confortáveis não são necessariamente os que nos tornam melhores.

Musk corre o risco de cometer este erro clássico, ao depender demasiado de um pequeno grupo de tecnólogos semelhantes a si em termos de competências e visão ideológica. Este grupo parece ter pouca experiência com o governo federal ou com a maioria dos problemas que o governo tenta resolver.

Estamos encorajados por ver que o desafio de reduzir o pessoal parece agora estar a ser transferido para os chefes de agências, que presumivelmente conhecem melhor os seus organismos—ou têm acesso a equipas que os conhecem. O nosso conselho é incorporar muito mais deste tipo de especialização específica, e a um ritmo muito mais rápido. Encontre pessoas que acreditam nos seus objetivos de eficiência mas que também sabem como fazer a sua organização funcionar.

• Conte uma história melhor.

A narrativa é uma parte essencial da liderança na mudança, e acertar nesse aspeto foi uma parte crítica de todas as transformações bem-sucedidas que conhecemos.

Quando Alan Mulally reestruturou a Ford, falava incessantemente do seu plano “One Ford”. Começava todas as reuniões a revê-lo, e distribuía-o em cartões do tamanho de uma carteira a todos os colaboradores. É esse o tipo de disciplina de mensagem de que precisamos para que todos compreendam para onde os estamos a levar.

No que diz respeito aos atuais esforços de eficiência em Washington, o povo americano precisa de entender a recompensa de toda esta mudança e incerteza. O que os americanos mais desejam é um governo que seja responsivo e competente, não um que veja a sua capacidade de resolução de problemas diminuída.

O CEO do JPMorgan, Jamie Dimon, apresentou recentemente uma narrativa mais alinhada com estes objetivos numa entrevista à CNBC. O esforço de eficiência “tem de ser feito”, disse, acrescentando que também precisa de ser reformulado para que “não se trate apenas do défice. Trata-se de criar as políticas, os procedimentos e o governo que merecemos”.

Como sugere Dimon, a resposta pode estar em construir um argumento persuasivo de que o governo sairá melhor, e não apenas menor, do outro lado da disrupção. Mas esta história tem de ser contada com credibilidade—e repetida—para que as pessoas acreditem nela.

Os Navy SEALs têm um famoso ditado: “devagar é suave, e suave é rápido”. Interpretamos isto como significando, entre outras coisas, que, embora reduzir o atrito possa levar algum tempo a curto prazo, os investimentos em bons processos acabam por produzir um ritmo mais acelerado.

Nenhum dos passos desta lista precisa de demorar muito. Pense em semanas, não em meses. E, a longo prazo, estes esforços aumentam a velocidade e reduzem os custos, ao reduzir o atrito e a probabilidade de retrabalho—um termo que subestima as consequências, no caso do governo dos EUA, responsável por tarefas tão sérias como gerir ameaças globais à saúde e garantir a segurança dos consumidores. O “retrabalho”, em muitos cenários, será medido em vidas irremediavelmente prejudicadas—ou mesmo perdidas.

A velocidade não é o problema aqui. A velocidade liberta a energia de uma organização. Deixa claro para todos que está a levar os problemas a sério. A velocidade é uma variável essencial para a liderança de mudança em qualquer campanha de transformação bem-sucedida. Basta perguntar ao Alan, à Indra e ao Satya.

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Artigo traduzido e adaptado de ” 5 Techniques to Build a More Powerful Speaking Voice “

Este mês assinala o quinto aniversário da pandemia de Covid-19, que transformou profundamente a vida nos EUA. Os primeiros dias foram marcados por incerteza, medo e uma corrida para se adaptar a uma crise global sem precedentes. Empresas fecharam portas de um dia para o outro, cadeias de abastecimento foram interrompidas e os colaboradores enfrentaram mudanças drásticas na forma e no local de trabalho. Os líderes empresariais tiveram de tomar decisões rápidas e significativas com informações incompletas, mantendo simultaneamente a confiança e a estabilidade nas suas organizações.

Cinco anos depois, é evidente que grandes disrupções deixaram de ser eventos raros. Seja devido a crises de saúde globais, conflitos geopolíticos ou transformações tecnológicas, os líderes agora operam num ambiente onde mudanças significativas podem surgir a qualquer momento.

A pandemia não apenas acelerou tendências existentes — transformou a forma como as organizações operam e como os líderes devem pensar. O trabalho remoto evoluiu de uma experiência para uma prática padrão. As vulnerabilidades nas cadeias de abastecimento passaram de preocupações teóricas para prioridades estratégicas. A tecnologia continua a redefinir como o trabalho é realizado e como o valor é criado. Talvez mais significativamente, a relação entre empregador e empregado mudou fundamentalmente, com os trabalhadores a esperar maior flexibilidade, propósito e apoio das suas organizações, mesmo sob a pressão institucional para priorizar o crescimento, a eficiência e a rentabilidade.

Através do nosso trabalho a orientar executivos em diversos setores, observámos que a liderança bem-sucedida hoje exige mais do que habilidades de gestão de crises — é necessário abraçar a mudança como uma constante e transformar a disrupção em oportunidades de crescimento. Neste ambiente de crescente incerteza e complexidade, os líderes devem desenvolver cinco competências essenciais que, em conjunto, criam uma nova abordagem de liderança capaz de transformar a disrupção em combustível para a inovação e o crescimento.

Envolver-se Proativamente com a Incerteza

A pandemia provocou uma mudança fundamental na forma como os líderes bem-sucedidos abordam a incerteza. Enquanto algumas organizações se concentraram apenas em resistir à crise, outras começaram a identificar possibilidades futuras em meio à turbulência.

Diante de grandes disrupções nas cadeias de abastecimento, na produção e nos hábitos de consumo, o CEO e presidente da PepsiCo, Ramon Laguarta, viu uma oportunidade para repensar o futuro da empresa. Baseando-se nas estratégias visionárias introduzidas pela ex-CEO Indra Nooyi, Laguarta adotou o planeamento de cenários para navegar na incerteza. Em 2021, lançou o pep+, uma iniciativa audaciosa que colocou a sustentabilidade e as pessoas no centro da estratégia empresarial da PepsiCo. O plano aproveita tendências-chave — a crescente preferência dos consumidores por opções mais saudáveis, a necessidade de práticas agrícolas sustentáveis e os esforços para reduzir as emissões de carbono em toda a cadeia de abastecimento — garantindo que a PepsiCo se mantenha à frente num mercado em rápida evolução.

Desenvolver uma postura mais proativa e integrada em relação à incerteza exige que os líderes adotem uma abordagem diferente ao planeamento estratégico e empresarial. Primeiro, podem passar de ciclos anuais de planeamento para previsões mais regulares que incluam práticas de previsão estratégica — como a identificação de sinais e tendências emergentes — para identificar proativamente padrões emergentes e potenciais disrupções antes que se tornem evidentes. Os líderes também podem praticar o planeamento de cenários, explorando várias situações hipotéticas para antecipar possíveis mudanças externas e preparar respostas adaptativas.

Por fim, podem fortalecer a adaptabilidade organizacional construindo equipas multifuncionais incentivadas a identificar e agir sobre oportunidades inesperadas ou emergentes, promovendo uma cultura mais forte de aprendizagem e flexibilidade. Estas práticas ajudam a transformar a incerteza de uma ameaça em uma fonte de perceção estratégica e resiliência organizacional.

Equilibrar as Necessidades dos Colaboradores e da Empresa

O local de trabalho pós-Covid demonstrou que políticas rígidas e uniformes não funcionam. As empresas precisam entender sua força de trabalho e desenvolver modelos que equilibrem a flexibilidade com os objetivos empresariais.

A abordagem da Airbnb ao trabalho híbrido ilustra como uma organização pode criar um sistema que atenda tanto às necessidades dos colaboradores quanto aos objetivos da empresa, sem recorrer a mandatos estritos de presença no escritório. O CEO Brian Chesky afirmou que, embora haja valor na colaboração presencial, exigir que os colaboradores estejam constantemente no escritório é desnecessário. Em vez de focar na presença física, a Airbnb prioriza o desempenho, com metas claras e marcos rigorosos para garantir a responsabilidade, independentemente de onde os colaboradores estejam a trabalhar.

Em vez de exigir um número fixo de dias no escritório por semana, a Airbnb estruturou seu modelo híbrido em torno de encontros presenciais intencionais. Os colaboradores trabalham remotamente na maior parte do tempo, mas reúnem-se uma semana por mês na sede da empresa em São Francisco. Esses encontros promovem a colaboração e a conexão, garantindo que as equipas tenham tempo dedicado para alinhar prioridades-chave, mantendo a flexibilidade do trabalho remoto.

Este foco na clareza, estrutura e confiança, em vez da presença no escritório, demonstra que modelos híbridos podem ser centrados nos colaboradores e orientados para o desempenho. Este modelo também se mostrou economicamente eficaz, reduzindo o espaço imobiliário da empresa enquanto justifica o investimento em reunir os colaboradores periodicamente.

Os líderes que procuram dominar este equilíbrio devem adotar uma abordagem ponderada e multifacetada. Primeiro, projetar ambientes de trabalho com intenção clara, reconhecendo que a produtividade não depende do local físico. Em seguida, desenvolver uma compreensão profunda da sua força de trabalho específica, recolhendo feedback sistemático e avaliando o que realmente permite que as equipas tenham o melhor desempenho, construindo então uma estrutura que apoie simultaneamente os objetivos empresariais e o envolvimento dos colaboradores. Por fim, abraçar plenamente o princípio de que o desempenho importa mais do que a presença, estabelecendo metas transparentes, implementando um acompanhamento robusto do progresso e fornecendo feedback regular e significativo. Como demonstra Chesky na Airbnb, a verdadeira responsabilidade decorre de marcos bem definidos e check-ins ponderados, não da monitorização da presença física no escritório.

Testar Novas Ideias Rapidamente

Num mundo de mudanças constantes, a capacidade de testar e refinar rapidamente novas ideias torna-se crucial. Organizações bem-sucedidas ultrapassaram os ciclos tradicionais de planeamento para criar ambientes onde a experimentação é contínua e o aprendizado com o fracasso é valorizado. Esta abordagem requer uma mudança fundamental na forma como os líderes pensam sobre risco e inovação.

O Tryer Center da Starbucks exemplifica essa mentalidade. O laboratório de inovação foi criado em 2018 para servir como uma instalação de prototipagem rápida, onde as equipas podem testar rapidamente novas ideias de produtos, conceitos de serviço e designs de lojas. Mais importante ainda, incorpora uma cultura onde a experimentação é esperada e a iteração é constante. Desde a pandemia, o Tryer Center tem-se concentrado em reconstruir a experiência na loja para atender às crescentes demandas dos clientes por pedidos móveis, ao mesmo tempo que torna o local de trabalho mais fácil. Mais recentemente, a Starbucks desenvolveu copos frios mais sustentáveis, projetados especificamente para usar 10–20% menos plástico, mantendo a durabilidade. Ideias como esta passam do conceito para o teste em dias, em vez de meses, permitindo que a empresa responda rapidamente às mudanças nas preferências dos clientes, nas condições de mercado e nas metas de sustentabilidade.

A chave não é apenas realizar experimentos — é criar sistemas que possam escalar rapidamente os testes bem-sucedidos enquanto aprendem com os fracassos. Organizações que se destacam em testes rápidos desenvolveram estruturas claras para avaliar ideias, gerir riscos e implementar aprendizados em todas as suas operações.

Os líderes podem cultivar essa mentalidade experimental através de várias práticas deliberadas. Comece estabelecendo programas piloto de baixo risco que testem novos conceitos com públicos limitados antes de se comprometerem com lançamentos em grande escala, criando espaços seguros para a inovação. Simultaneamente, promova uma cultura genuína de experimentação, recompensando ativamente o aprendizado com os fracassos em vez de penalizar os erros inevitáveis, sinalizando que a tomada de riscos ponderada é valorizada. Além disso, transforme os ritmos organizacionais encurtando os ciclos de decisão, afastando-se do planeamento trimestral rígido em direção a melhorias contínuas e responsivas que permitam uma adaptação constante. Estas práticas, em conjunto, constroem a capacidade organizacional necessária para prosperar em ambientes em rápida mudança.

Tomar Decisões Inteligentes com Informação Limitada

A natureza sem precedentes da pandemia mudou também, de forma fundamental, a forma como as organizações encaram a tomada de decisões. Antes de 2020, os líderes procuravam frequentemente dados e análises completas antes de avançarem com decisões estratégicas importantes. Mas à medida que a Covid-19 se desenrolava, esperar por informação completa deixou de ser uma opção. As organizações tiveram de tomar decisões críticas sobre a segurança dos colaboradores, ajustamentos nas cadeias de abastecimento e mudanças no modelo de negócio com uma visibilidade limitada sobre como a situação evoluiria.

A Microsoft demonstrou esta adaptabilidade quando, no início de 2020, transferiu rapidamente 150.000 colaboradores para trabalho remoto. Em vez de esperar por soluções perfeitas, adoptaram uma abordagem iterativa, recolhendo regularmente feedback dos colaboradores e ajustando as suas políticas com base nas necessidades e desafios que iam surgindo. De forma semelhante, quando o modelo de negócio da Airbnb foi praticamente interrompido da noite para o dia, tomaram decisões rápidas mas significativas: reduziram a força de trabalho em 25%, suspenderam o marketing e redirecionaram a plataforma para estadias de longa duração e viagens locais — tudo isto antes de saberem se os padrões de viagem alguma vez regressariam aos níveis pré-pandemia.

Estas empresas mostraram que uma tomada de decisão eficaz em tempos de incerteza exige um equilíbrio entre rapidez e prudência, suportado por mecanismos sólidos de feedback e pela disposição para ajustar o rumo à medida que surgem novas informações.

Os líderes podem reforçar as suas capacidades de tomada de decisão sob incerteza através de várias abordagens estratégicas. Comece por identificar sistematicamente os elementos que são relativamente “pré-determinados” no seu ambiente e construa modelos de decisão com base nessas restrições estabelecidas, reconhecendo que nem tudo sobre o futuro é igualmente incerto. Em seguida, crie manuais detalhados para respostas rápidas a desafios recorrentes, permitindo que as equipas atuem de forma decisiva mesmo com informação limitada. Adicionalmente, implemente “critérios de conceção” claros que articulem explicitamente os valores e prioridades da organização, fornecendo orientações consistentes para a tomada de decisões quando a informação completa não está disponível. Esta abordagem estruturada transforma a incerteza de algo paralisante em algo passível de ação.

Comunicar para Construir Confiança e Segurança

Uma comunicação clara, consistente e autêntica nunca foi tão crítica para os líderes. Em tempos de incerteza, as pessoas procuram nos seus líderes não apenas informação, mas também segurança e orientação. Os líderes devem ser capazes de transmitir informações complexas com transparência, ao mesmo tempo que inspiram confiança, garantindo que a sua comunicação seja honesta e construtiva. Isto exige a capacidade de abordar temas sensíveis, reconhecer desafios sem criar pânico e manter ligações fortes — mesmo em ambientes virtuais.

Arne Sorenson, o falecido CEO da Marriott International, exemplificou esta abordagem durante a pandemia. Numa mensagem em vídeo comovente dirigida aos colaboradores, em março de 2020, Sorenson reconheceu o impacto devastador da crise na indústria da hotelaria, ao mesmo tempo que tranquilizava os colaboradores de que a Marriott estava comprometida em enfrentar a tempestade em conjunto. Equilibrou a honestidade sobre as dificuldades financeiras com gratidão pela sua força de trabalho, transmitindo uma mensagem de resiliência e unidade. A sua comunicação transparente e compassiva reforçou os valores da Marriott, demonstrando que a confiança não se constrói ao evitar verdades difíceis, mas sim ao enfrentá-las com clareza, empatia e um compromisso com a ação coletiva. Notavelmente, Sorenson deu o exemplo ao anunciar publicamente, nesse mesmo vídeo, que não receberia salário durante aquele período, reforçando o seu compromisso com os valores da Marriott e demonstrando solidariedade com os colaboradores que enfrentavam incertezas económicas.

Desenvolver competências de comunicação excecionais em tempos de incerteza requer que os líderes dominem várias práticas interligadas. Comece por abraçar a transparência radical — sendo honesto mesmo quando não tem todas as respostas, reconhecendo a incerteza enquanto explica claramente como serão tomadas as decisões e partilhada a informação. Diversifique a sua abordagem comunicacional, utilizando múltiplos canais — reuniões gerais, e-mails, vídeos e conversas informais — reconhecendo que as pessoas processam a informação de forma diferente, especialmente em períodos de stress.

Pratique uma comunicação autêntica que se recusa a disfarçar as dificuldades com uma positividade vaga, pois os colaboradores valorizam consistentemente avaliações honestas mais do que garantias vazias. Talvez mais importante ainda, garanta total alinhamento entre as mensagens verbais e os sinais não verbais — o que chamamos “assegurar que o som corresponde à imagem”. As pessoas confiam instintivamente mais no que veem do que no que ouvem, por isso, a consistência entre as palavras, a linguagem corporal, o tom e as ações constrói uma credibilidade profunda que reforça a confiança na liderança em tempos turbulentos.

Perspetivar o Futuro: A Liderança que se segue

À medida que avançamos para uma era pós-Covid, a distinção entre operações normais e gestão de crises continua a esbater-se. Os líderes mais bem-sucedidos do futuro serão aqueles que conseguirem manter a estabilidade organizacional enquanto impulsionam, em simultâneo, a inovação e a mudança. Estas exigências de liderança não são adaptações temporárias — representam uma mudança fundamental no que significa ser um líder eficaz no mundo moderno. As organizações que abraçarem este novo paradigma, desenvolvendo líderes capazes de prosperar na incerteza, estarão mais bem posicionadas para ter sucesso numa era em que a disrupção é a única constante.

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Artigo traduzido e adaptado de “5 Techniques to Build a More Powerful Speaking Voice “ 

À medida que as organizações se tornam mais complexas, rápidas e interligadas, uma das competências-chave que distinguirá os líderes será a forma como se apresentam e comunicam. Contudo, há um aspeto fundamental da comunicação eficaz que é frequentemente negligenciado: a capacidade de controlar a estabilidade e o som da sua voz. A qualidade da sua “presença vocal” pode transformar não apenas a entrega da sua mensagem, mas também o seu impacto.

Como professor, orador profissional e consultor, penso muito e trabalho com a minha voz. Estou frequentemente em palco, a lecionar, apresentar e participar em painéis de discussão. Obviamente, o conteúdo é importante, mas também é a qualidade da minha voz que determina se o público se mantém envolvido. Durante anos, lutei com a minha voz e a minha respiração. Durante apresentações importantes, ficava nervoso, a minha respiração secava a garganta e a minha voz falhava, tornando difícil falar. Mesmo quando conseguia controlar os nervos, sentia um cansaço geral sempre que tinha de falar por um período prolongado. Tentei vários remédios, como respirar profundamente antes de subir ao palco e focar a atenção no abdómen inferior ao inspirar, mas nada funcionava de forma eficaz e consistente.

Em 2012, cruzei-me com Robin De Haas, um treinador vocal sediado em Lausanne, Suíça. Paradoxalmente, Robin, que nasceu com uma fenda palatina severa, nunca deveria ser capaz de falar normalmente. Durante os primeiros 10 anos da sua vida, os médicos que o tratavam nunca se cansaram de lhe dizer isso a ele e aos seus pais. No entanto, esta limitação instilou nele um profundo desejo de compreender a voz humana; inicialmente, para se ajudar a si próprio, e mais tarde para apoiar outros com as suas dificuldades vocais. Durante a sua jornada para descobrir a sua própria voz, Robin trabalhou com muitos treinadores vocais famosos de todo o mundo, e essencialmente descobriu que eles não o podiam ajudar.

Tudo mudou para Robin quando conheceu Lynn Martin, professora de anatomia funcional na Universidade de Nova Iorque. Embora não fosse especialista vocal, ela tinha estudado com Carl Stough, um treinador de respiração que ajudou a equipa de atletismo dos EUA de 1968 a ganhar oito medalhas de ouro olímpicas nas condições de alta altitude da Cidade do México. Ao trabalhar com Lynn Martin, Robin desenvolveu uma perceção do movimento, da sua distribuição e do seu tempo, algo inexistente no treino vocal e respiratório tradicional. Em outras palavras, Martin ensinou-o a ver a voz como a manifestação audível da eficiência dos movimentos internos do mecanismo respiratório.

5 Exercícios Simples para Melhorar a Sua “Presença Vocal”

Através do seu estudo aprofundado das dinâmicas anatómicas relacionadas com a respiração, Robin identificou cinco exercícios simples e funcionais para melhorar a presença vocal. O objetivo principal destes exercícios é distribuir o movimento na sua caixa torácica de forma mais uniforme, para que possa aprender a controlar melhor a sua voz. Pode realizar estes exercícios simples em sequência sempre que tiver de falar em público. Eu uso-os todos os dias.

Exercício #1: Conecte a sua respiração ao seu corpo.

Primeiro, veja como está a sua respiração hoje, realizando um som de sibilo suave, mantendo-o o tempo que for confortável. Veja se sente alguma contração em alguma parte do corpo no final do sibilo.

Depois, mova lentamente cada membro durante 30 segundos, um de cada vez, de forma circular: desenhando um círculo lento com o pé no chão para os membros inferiores e realizando um círculo lento com o ombro para os membros superiores. Sibile novamente e veja se sente alguma diferença. O objetivo é reeducar-nos para exalar por mais tempo, pois na natureza é isso que fazemos na ausência de perigo. Enquanto a resposta de luta ou fuga é uma inspiração curta e puxada, a expiração sinaliza o oposto: a ausência de perigo.

Exercício #2: Foque-se na expiração.

Lee Evans, o atleta olímpico vencedor da medalha de ouro, foi aconselhado por Carl Stough a parar de “colocar ar mau sobre ar mau” e, em vez disso, focar-se primeiro na expiração. Embora faça sentido enfatizar a importância da respiração, a fisiologia real da respiração é frequentemente ignorada. Se pensar no ciclo respiratório como uma inspiração seguida de uma expiração, acaba por adicionar ar supérfluo aos pulmões. Em vez disso, é muito mais útil pensar no ciclo respiratório como uma expiração que é então seguida naturalmente por uma inspiração, uma vez que a expiração esteja concluída.

Para praticar isto, coloque a mão em frente à boca, abra a boca e sopre na mão como se quisesse embaciar um espelho silenciosamente. Sinta um calor suave na mão e mantenha esse calor constante durante toda a expiração, deixando-o diminuir gradualmente no final (desta expiração não forçada). Depois, receba a próxima inspiração silenciosamente pelo nariz. A frase “Quando em dúvida, expire” capta bem a importância da expiração.

Exercício #3: Fale no fluxo de ar.

Com base no Exercício #2, pode aprender a falar no fluxo de ar quando expira. O calor suave na mão tem um início e um fim. Sentir o início sinaliza que começou a expiração, através da qual pode falar. O momento do início da voz deve idealmente coincidir exatamente com o momento em que o ar está a sair de si. Pratique alternando o calor na mão e iniciando um som de “v” a zumbir nesse exato momento. Depois, ao falar, mantenha a mesma sensação em termos de tempo. Notará rapidamente que iniciar o som exatamente quando o ar flui é mais fácil.

Exercício #4: Explore variações vocais.

As variações vocais são fundamentais para comunicar uma mensagem. Usar bem a sua voz inclui aquecê-la para que possa ter qualidades flexíveis de volume, cores (variações de tom e emoção) e timbre (a qualidade ou textura única da sua voz).

Com base no exercício anterior, sustente o som de “v” e varie o seu volume e tom. Para variar o volume, pressione o lábio inferior nos dentes superiores para um som mais alto. Para variar o tom, comece numa gama confortável e deslize gradualmente para cima e para baixo, sem soprar mais ar. Depois, conte de um a cinco e ouça a cor da sua voz. Em seguida, conte novamente, mas desta vez, brinque com diferentes estados emocionais enquanto conta (severo, interessado, divertido, triste, neutro, stressado, feliz) e use um dispositivo de gravação para ver como a cor da sua voz muda com os diferentes estados.

Exercício #5: Conecte a voz e a mente.

A forma como comunica é influenciada pelos seus pensamentos, valores e crenças. Pode facilmente perder essas conexões mentais, a menos que dedique tempo a explorá-las e depois as conecte deliberadamente à sua voz.

Para praticar esta conexão, comece por escrever uma frase que possa ter de dizer num ambiente público, como “Boa noite a todos, desejo-vos as boas-vindas ao evento desta noite.” Depois de ter a frase escolhida, grave-se a dizê-la de forma neutra. Em seguida, comece a imaginar as pessoas reais com quem estaria a falar, quem são, o que pensarão da sua apresentação, como se sentirão, como se sentirá por finalmente ter chegado a grande noite e o que deseja transmitir-lhes através do seu discurso. Quando estiver pronto, grave-se a dizer as mesmas palavras novamente e veja se faz alguma diferença.

Numa era em que os elementos humanos da liderança são mais importantes do que nunca, dominar a liderança vocal não é apenas um aprimoramento da capacidade executiva — é uma dimensão essencial de como inspiramos, conectamos e mobilizamos os outros em direção a objetivos comuns. Através da prática consciente da coordenação da respiração e das técnicas vocais, pode desenvolver uma presença mais autoritária, autêntica e envolvente que ressoará profundamente com o seu público.

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Artigo traduzido e adaptado de “5 Mistakes Managers Make When Giving Negative Feedback“

Uma das responsabilidades mais difíceis que um líder de pessoas tem de assumir é confrontar os seus colaboradores diretos com questões relacionadas com o desempenho. Ainda me lembro do quão nervoso estava ao dar feedback corretivo a um membro da equipa, na minha primeira experiência como gestor. Na noite anterior, mal consegui dormir e apoiei-me bastante nas notas que o nosso departamento de Recursos Humanos me ajudou a preparar.

Ao longo da minha carreira como CEO e líder de pessoas, vi muitos gestores iniciantes a lutarem com este tipo de conversas. Nós, humanos, temos um desejo inato de sermos apreciados e de pertencer. Qualquer tipo de confronto pode ameaçar isso, e os líderes que estão a dar os primeiros passos em conversas sobre desempenho sentem isso de forma ainda mais intensa. Têm receio de que partilhar feedback crítico possa prejudicar a relação que têm com os seus colaboradores.

Se se identifica com esta experiência, não se preocupe. Embora as conversas sobre desempenho raramente sejam fáceis, com o tempo e prática, as suas competências de comunicação e a confiança para dar feedback crítico irão melhorar. Existem, no entanto, alguns erros comuns que muitos cometem ao começar. Para o ajudar a evitá-los e a ganhar mais confiança na sua abordagem, vamos falar sobre o que não deve fazer durante estas conversas — e o que deve fazer em alternativa.

Erro 1: Esperar Demasiado para Ter a Conversa

Evitar uma conversa difícil sobre desempenho não traz benefícios a ninguém. Para o seu colaborador, pode ser profundamente prejudicial, especialmente se isso significar perder a oportunidade de corrigir a situação.

Os problemas de desempenho, normalmente, não se resolvem com o tempo — precisam de ser abordados com ponderação para que se encontre uma solução. Na minha experiência, a melhor abordagem é dar feedback crítico no momento ou o mais próximo possível da ocorrência do problema. Não espere que uma série de pequenos problemas se acumule antes de dar feedback corretivo, mesmo que isso implique abordar o tema fora de uma avaliação formal.

Pode preparar o seu colaborador para o sucesso dando-lhe um aviso prévio sobre a conversa; por exemplo: “Notei que não cumpriu o último prazo no projecto. Gostava de reunir consigo mais para o final da semana para falarmos sobre o que aconteceu e como podemos evitar que volte a acontecer.” Assim, ele não será apanhado de surpresa e ambos poderão preparar-se com antecedência.

Erro 2: Não Se Preparar o Suficiente

Muitos gestores inexperientes falham ao não se prepararem devidamente para conversas sobre desempenho. No entanto, a preparação é essencial para que a conversa seja produtiva — ainda mais se tenciona dar feedback crítico.

Deve entrar na conversa com uma boa compreensão das responsabilidades do colaborador, bem como das suas próprias expectativas relativamente ao modo e ao prazo para alcançar os objetivos definidos. Deve ser capaz de identificar os pontos fortes e as áreas a desenvolver. Se houver tarefas, projetos ou competências onde o colaborador está a falhar, também deverá ser capaz de explicar claramente por que razão ou em que aspecto ele não correspondeu às expectativas.

Por isso é que a preparação é tão importante. Antes da reunião, pergunte a si mesmo:

• O que espero que este colaborador atinja neste trimestre?

• As minhas expectativas são razoáveis e foram bem comunicadas?

• Sei explicar como o trabalho dele contribui para os objetivos mais amplos da equipa?

• Se acho que está a falhar, que provas tenho para o demonstrar?

• Posso apresentar exemplos concretos do que não está a funcionar?

• Que orientação posso oferecer para o ajudar a retomar o rumo certo?

Dar exemplos práticos sobre onde as expectativas não estão a ser cumpridas, e como isso afeta a equipa ou os objetivos da organização, vai ajudá-lo a perceber o motivo da conversa. Focar-se no trabalho — e não em traços pessoais — é mais provável que resulte numa resposta respeitosa (em vez de defensiva). Em vez de dizer: “Não deste o teu melhor no Projeto X. Estou bastante desiludido contigo”, pode dizer: “Sinto que poderias ter feito melhor na análise de tendências para o Projeto X. Se tivéssemos analisado os dados com mais profundidade, teríamos detectado a lacuna na nossa proposta e a nossa equipa teria ganho a adjudicação. Sei que és capaz de melhor, por isso estou desapontado com o resultado do relatório.”

Erro 3: Não Fazer as Perguntas Certas

Uma conversa sobre desempenho deve ser um diálogo, especialmente no que diz respeito ao feedback crítico. Para orientar bem o seu colaborador, precisa de perceber o que está a causar o seu mau desempenho. Fazer as perguntas certas vai ajudá-lo a chegar lá.

Em vez de começar com afirmações definitivas como “Não estás concentrado no trabalho ultimamente”, opte por perguntas abertas, como: “Como te sentes em relação ao trabalho?” ou “Como estão a correr as coisas no teu papel?” Perguntas como estas ajudam a compreender a perspectiva da outra pessoa, incluindo preocupações ou dificuldades que ela possa estar a enfrentar. Saber de onde vem permitirá que ofereça conselhos que abordem o verdadeiro problema — e não apenas o que pensa que seja.

Quando o seu colaborador falar, suspenda o julgamento e ouça ativamente. Existem várias causas possíveis para um desempenho insatisfatório, e cada uma exige uma abordagem diferente. Na minha experiência, algumas causas comuns incluem:

• Questões pessoais, como problemas de saúde ou familiares

• Falta de competências ou experiência necessárias

• Falta de clareza quanto às expectativas

• Falta de motivação ou atitude negativa

Por fim, lembre-se de que perguntas abertas podem ajudar a criar confiança com o seu colaborador direto. Se a relação ainda for recente, tenha paciência. Pode ser necessário mais do que uma conversa para estarem em sintonia e traçarem os próximos passos.

Erro 4: Tornar o Problema Pessoal

Quando entra numa conversa de desempenho, está lá como inimigo ou como aliado? Um gestor que entra com um tom de confronto — por exemplo, dizendo: “Não estás a cumprir com as minhas expectativas” ou “Estragaste isto e agora o projeto vai sofrer” — coloca-se em oposição ao colaborador.

Em vez disso, concentre-se no trabalho em si — não na pessoa. Posicione-se como um facilitador entre as necessidades da empresa e as do colaborador, tendo em conta as suas capacidades e o seu desempenho. Pode fazer isso adoptando uma abordagem de terceira parte. Por exemplo, pode fazer uma observação objetiva e honesta, dizendo algo como: “A equipa precisa de avançar com este projeto, e as tuas competências são fundamentais para conseguirmos. Mas também reparei que tens enfrentado dificuldades para atingir os objetivos dentro do prazo que definimos.” Depois, faça uma pergunta aberta: “Podes dizer-me o que se tem passado, do teu ponto de vista?”

Assumir o papel de facilitador reduz significativamente a pressão emocional durante conversas difíceis. Também diminui a probabilidade de o colaborador se sentir pessoalmente atacado. Se mostrar um verdadeiro interesse no desenvolvimento da outra pessoa, esta normalmente percebe que está a tentar ajudá-la a melhorar.

Erro 5: Não Criar um Plano de Melhoria

O feedback crítico não termina com a entrega de orientações. Depois de identificar os fatores que afetam o desempenho de um colaborador, trabalhe com ele num plano para resolver os problemas identificados. Ignorar este passo deixa o colaborador sem um rumo claro para melhorar e sem qualquer forma de medir o progresso.

Comece por documentar as áreas de preocupação e as ações que devem ser tomadas para melhorar o desempenho. Isto deve ser feito em conjunto com o colaborador, para que este compreenda o que se espera dele. Pode levar algumas reuniões até estar tudo definido. Inclua marcos e datas de acompanhamento onde possam reunir-se para dar e receber feedback sobre os avanços.

Se ele estiver a encontrar obstáculos, pode usar essas reuniões para os ultrapassar e ajustar o plano, se necessário. Defina uma data razoável e acordada para terminar o processo, que dependerá do progresso feito.

Por fim, lembre-se de que a forma como diz algo, e as palavras que escolhe para expressar o seu feedback e intenções, fazem toda a diferença. Pode dar o feedback mais difícil ou duro de forma humana e cuidadosa, se pensar nisso como uma forma de ajudar o desenvolvimento do colaborador. Dito isto, haverá pessoas que não aceitarão que têm problemas de desempenho e que não ficarão satisfeitas por ser confrontadas. Isso é normal.

Infelizmente, ser um bom gestor de pessoas não significa ser amigo ou ser querido por todos, o tempo todo. As pessoas querem um chefe que se preocupe com elas e as ajude a realizar o seu trabalho. Um bom gestor sabe comunicar a intenção estratégica da organização e mostrar como o trabalho da sua equipa contribui para ela.

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Artigo traduzido e adaptado de  “To Jumpstart Creativity, Try These 8 Prompts”

À medida que a inteligência artificial generativa se torna mais presente no mundo dos negócios, o segredo para o sucesso de nós, humanos — seja como colaboradores juniores ou executivos seniores — será delegar tarefas rotineiras à tecnologia e dedicar-nos a atividades mais criativas. Quer estejamos a reinventar estratégias de vendas e marketing, a melhorar processos internos ou a gerar novas fontes de receita, esta é a nossa oportunidade de sermos os motores da inovação e do progresso nas nossas carreiras e organizações.

De facto, um inquérito de 2024 realizado pela Canva e pela HBR Analytic Services revelou que 91% dos inquiridos acreditam que o pensamento criativo é uma característica fundamental para os profissionais, enquanto 96% concordam que é essencial para o desempenho e sucesso a longo prazo de uma empresa . No entanto, muitos de nós ainda lutamos para alcançar o nosso potencial criativo.

Então, como podemos estimular a nossa própria criatividade e a das nossas equipas? Com base em décadas de experiência a liderar agências de media e publicidade e a aconselhar clientes, apresentamos algumas diretrizes e estímulos que consideramos particularmente úteis para despertar novas ideias.

Preparação

A criatividade exige o estado mental adequado. Há uma razão para que algumas das nossas melhores ideias surjam durante o duche; muitas vezes, isso acontece após um sono reparador ou exercício físico e, por alguns minutos, estamos afastados das distrações do quotidiano.

Assim, antes de iniciar qualquer um dos exercícios descritos abaixo, é importante preparar-se. Reserve tempo, pratique exercícios de respiração para melhorar a concentração e assegure-se de que está aberto e recetivo aos seus próprios pensamentos e sentimentos, bem como aos dos seus parceiros criativos. Lembre-se de que o processo será desorganizado — cheio de iterações — mas o objetivo final é gerar ideias inovadoras que impulsionem o crescimento.

Quer trabalhe sozinho ou com colegas, pode ser útil fazer perguntas que contextualizem, como: “Onde estamos? Para onde queremos ir? Temos o apoio e os sistemas adequados para pensar e agir de forma mais criativa? Que nível de compromisso podemos assumir? Quanto desconforto estamos dispostos a tolerar durante o processo?”

Após este trabalho preparatório, estará pronto para experimentar quatro tipos diferentes de estímulos criativos. O primeiro conjunto destina-se a provocar mudanças quando se sente estagnado. O segundo, a nutrir a equipa após um período de estagnação. O terceiro, a renovar e refrescar após o sucesso. E o quarto, a testar transformações, caso considere necessário.

Provocar Mudança

Talvez esteja preocupado com a possibilidade de ficar atrás da concorrência, ou o feedback dos clientes é medíocre, ou já viu iniciativas anteriores de mudança fracassarem. Quando indivíduos ou equipas se sentem estagnados e procuram reinventar-se, recomendamos frequentemente estes dois exercícios.

Exagerar

Pegue num problema ou desafio e pense na forma mais extrema de o resolver. O que faria se tivesse influência, tempo ou orçamento ilimitados? Considere, por exemplo, a ideia ousada proposta pelos organizadores da cerimónia de abertura dos Jogos Olímpicos de Londres: fazer com que James Bond acompanhasse a Rainha Isabel II até a um helicóptero, do qual ela saltaria de paraquedas para o estádio! Embora tenha sido um duplo a realizar o salto, a Rainha e o ator Daniel Craig concordaram em participar na gravação, proporcionando um início memorável que só foi possível porque alguém esteve disposto a pensar fora da caixa.

Iniciar uma revolução

Discuta todas as regras explícitas e implícitas sobre o trabalho que realiza e os serviços que oferece. Escreva estas heurísticas ou sabedorias convencionais e, em seguida, fale sobre como poderia desafiá-las ou fazer o oposto de cada uma. Por exemplo, nos anos 90, um gestor de marketing da Ajax notou que todas as propostas de agências de publicidade para o seu novo produto — um spray de limpeza que não deixava resíduos — apresentavam uma dona de casa sorridente a usá-lo para limpar rapidamente e depois dedicar o tempo poupado a amigos ou a um hobby. Mas uma proposta mostrava um homem a fazer a limpeza com o slogan: “Poupe-lhe tempo. Compre o Novo Ajax Líquido.” O gestor escolheu esta opção que desafiava estereótipos, e a campanha gerou enormes vendas para a Ajax.

Nutrir e Florescer

Estas são estratégias a utilizar quando se tenta ultrapassar um período de estagnação. Talvez esteja a pensar: Como recuperamos o nosso ritmo?, ou está a tentar recuperar de um esgotamento, ou simplesmente está aborrecido e procura algo novo.

Reformular com linguagem diferente

Substituir palavras-chave no seu desafio criativo permitirá à sua equipa pensar de forma diferente. Se a sua tarefa é manter clientes, use a linguagem da terapia de casal. Pergunte: Como podemos melhorar esta relação? O que podemos fazer para aumentar o afeto e garantir a lealdade? Ou, se não é líder de mercado numa categoria competitiva, reformule isso a seu favor. Um exemplo brilhante disto foi a campanha publicitária da Avis Rent a Car nos anos 60 com o slogan: “Quando se é apenas o número dois, esforça-se mais.” Esta simples mudança de posicionamento ajudou a marca a passar de prejuízo a lucro pela primeira vez em uma década.

Usar uma ideia antiga

Poderia uma ideia do passado ajudar a resolver o seu problema atual? A natureza humana não muda muito, por isso algo que caiu em desuso pode voltar a funcionar agora. Encontre a pessoa no seu setor com mais experiência e entreviste-a para ver se alguma estratégia ou técnica antiga vale a pena ser revivida. Mantenha um banco de ideias que não foram totalmente aproveitadas, mas que poderiam ser tentadas novamente.

Considere Jenny, uma gestora que queria incentivar mais membros da sua equipa a regressar ao escritório após a pandemia. Depois de ouvir os funcionários explicarem por que estavam relutantes — como os horários variados das pessoas, havia pouco benefício profissional ou pessoal em comparecer — ela percebeu que precisava criar uma experiência coletiva curta e interessante na qual todos quisessem participar. Ela lembrou-se dos concursos de tartes em feiras locais, onde a comunidade se reunia para ver quem era o melhor pasteleiro, e instituiu a sua própria versão: a Taça do Mundo de Bolachas. Todas as quartas-feiras, dois colegas traziam os seus melhores doces caseiros para partilhar com os colegas, que depois votavam em quem avançaria para a próxima ronda. Após sete semanas, um vencedor foi coroado, e a equipa de Jenny estava novamente entusiasmada por ir ao escritório um dia por semana para interagir uns com os outros.

Refrescar e Renovar

Estas estratégias são para quando procura não uma revolução, mas um refrescamento e renovação. Talvez o seu negócio tenha tido um período prolongado de crescimento e esteja a tentar descobrir como mantê-lo, ou a sua equipa trabalha junta há muito tempo e precisa de algo novo para se entusiasmar.

O que está a faltar?

Pense no que não está a fazer e pergunte por quê. Veja onde a concorrência não está e considere o que poderia ganhar ao expandir-se para lá. Pouco depois de o casamento entre pessoas do mesmo sexo ter sido legalizado nos Estados Unidos em 2015, o marketeer Benjamin Vendramin percebeu que não havia muitas canções de amor entre pessoas do mesmo sexo. A sua equipa desenvolveu uma ideia para os MGM Resorts — encomendar novas gravações ou reinterpretações de seis artistas, incluindo Bob Dylan, Kesha e St. Vincent — e a campanha (chamada Universal Love) ganhou cinco Leões de Cannes em 2018.

Da mesma forma, Rich, um estratega de marketing, viu que muitas marcas estavam a falhar nas suas campanhas de sustentabilidade porque os consumidores não viam um impacto tangível: faltava a ligação ao seu ambiente vivido. Ele pensou na causa relacionada com a natureza mais proeminente que pôde — os Parques Nacionais — e ligou a organização aos seus clientes para trabalharem juntos em iniciativas visíveis e populares com propósito.

O que faria o seu inimigo?

Defina o inimigo do seu negócio, equipa ou projeto. Por que é que eles são um desafio, e o que pode fazer para antecipar o seu próximo movimento ou superar o seu pensamento? Por exemplo, antes de uma marca rival lançar o seu detergente para a loiça nos supermercados do Reino Unido, a marca tradicional Fairy ofereceu um grande desconto amplamente utilizado em compras a granel dos seus produtos, garantindo que poucas pessoas precisariam de comprar mais nos próximos meses.

Testar a Transformação

Estas estratégias são para quando sente que chegou o momento de virar a página. Os tempos são difíceis, perdeu o seu maior cliente ou uma startup disruptiva abalou o seu negócio — e está a questionar-se sobre o que fazer a seguir.

Implemente em seis semanas

Escolha algo que quer experimentar e defina um prazo rigoroso para o concretizar. Trabalhe de trás para a frente; para conseguir fazê-lo nesse prazo, o que tem de acontecer na primeira semana, nos primeiros três dias? Defina metas aparentemente irrealistas, divida o trabalho em tarefas mais pequenas e surpreenda-se com o que consegue alcançar num curto espaço de tempo. O gigante retalhista espanhol Zara consegue passar de um esboço de moda a uma peça final nas prateleiras das lojas em apenas um mês. Que ideia poderia testar no mesmo período?

Insista até que assuste

Não aceite a primeira ideia, nem a segunda, nem a terceira. Continue até chegar a uma que o assuste. Por exemplo, quando Sarah assumiu o cargo de diretora-geral da sua empresa, sabia que as suas três divisões — cada uma liderada por uma personalidade forte — não estavam a colaborar eficazmente. A sua primeira ideia para resolver o problema foi inscrevê-los num curso de gestão conjunta ou em sessões de coaching individuais e coletivas. A segunda foi reunir-se com eles semanalmente. Mas suspeitava que estas medidas não trariam mudanças comportamentais duradouras. A sua terceira ideia foi reorganizar a empresa, passando de três divisões para duas, atribuindo a cada líder um novo papel, equipa e objetivos reformulados. Foi uma decisão controversa, com dificuldades iniciais, mas um ano depois os silos desapareceram, os três executivos estavam a trabalhar bem em conjunto e as receitas aumentaram 20%, em parte graças a novas fontes de rendimento.

Na era da inteligência artificial, a criatividade humana é um superpoder que gera crescimento para a sua carreira e para a sua organização. Também torna o local de trabalho mais interessante e agradável. Experimente estes exercícios. Inspire-se nestes exemplos. E comece o novo ano a trazer a sua melhor mente criativa para o trabalho.

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Artigo traduzido e adaptado de “5 Signs Your Optimism Is Hurting Your Team”

A liderança prospera com uma perspetiva positiva. A sério. O otimismo pode energizar a sua equipa, inspirar novas ideias e dar às pessoas a oportunidade de se sentirem ouvidas.

Mas há uma linha ténue entre uma atitude positiva e o seu contraponto prejudicial: a positividade tóxica. Quando o seu otimismo se torna excessivo ou desvalorizador, pode deixar os outros à sua volta frustrados e com a sensação de que não são ouvidos.

“O problema de se ter sempre uma perspetiva positiva sobre tudo é que isso invalida os sentimentos e as experiências dos outros”, afirma Neal Lester, professor na Universidade Estadual do Arizona e diretor fundador do Project Humanities, que promove o diálogo e a ligação interdisciplinares. No seu cerne, “trata-se de uma falta de empatia; de não reconhecer onde as pessoas estão e o que estão a passar.”

A positividade tóxica muitas vezes resulta do desconforto com emoções negativas, diz Whitney Goodman, terapeuta e autora de Toxic Positivity: Keeping It Real in a World Obsessed with Being Happy. Abraçar o otimismo não é, claro, algo negativo, mas “há um tempo e um lugar para isso”, diz. “Para ser um comunicador, colega ou chefe mais eficaz, é preciso saber lidar com emoções difíceis e estar disponível quando as pessoas partilham as suas preocupações.”

Reconhecer os sinais de positividade tóxica em si próprio pode não ser fácil, mas é essencial para criar ligações genuínas e apoiar a sua equipa. Eis o que os nossos especialistas sugerem que observe nos seus comportamentos, palavras e atitudes — e formas melhores de reagir.

Sinal nº 1: Minimiza rapidamente os problemas dos seus colegas.

Um colega confidencia-lhe que está com dificuldades num projeto exigente; o seu instinto é confortar rapidamente, dizendo algo como “Vai correr tudo bem” ou “Não penses demasiado nisso”. Embora bem-intencionadas, estas respostas são contraproducentes e contribuem para a positividade tóxica, diz Lester. “Quando alguém está a viver algo que considera problemático ou assustador, e lhe dizemos para não se preocupar ou que tudo vai ficar bem, isso é invalidante”, afirma. “Não está a ouvir verdadeiramente o que essa pessoa está a dizer.” Além disso, está, sem querer, a criar um ambiente em que os membros da equipa não se sentem apoiados.

Em vez disso: Dê prioridade a “ouvir, compreender e validar”, aconselha Goodman. Reconheça a realidade da outra pessoa, acrescenta Lester. “Esteja presente onde as pessoas estão, em vez de tentar levá-las para onde gostaria que estivessem.” Resista à ideia errada de que resiliência é sinónimo de dureza. “Temos esta ideia de que as pessoas têm de demonstrar individualismo extremo e capacidade de se levantarem sozinhas,” diz. “Mas isso não corresponde à experiência humana.” É normal sentir dificuldades, estar em baixo e precisar de ajuda.

Sinal nº 2: Encarar os céticos como ‘pessoas difíceis’.

Tem um colaborador que parece ter sempre uma crítica ou um problema. Acha que é o pessimista do escritório ou simplesmente “difícil”. Mas esta perceção pode ser um sinal de positividade tóxica, diz Goodman. “Uma forma comum disto se manifestar no trabalho é demonizar quem levanta preocupações, rotulando-os de queixinhas ou demasiado críticos.” Quando surgem questões, pode descartá-las com frases como: “Devias era estar grato pelo que tens” ou “Poderia ser pior.” Isso transmite a ideia de que as preocupações deles não são válidas.

Em vez disso: Reconheça o valor das vozes críticas na sua equipa. “Precisa de pessoas que indiquem quando algo não está a funcionar”, diz Goodman. Promova um ambiente de segurança psicológica, onde os membros da equipa possam falar abertamente sem receio ou culpa. Goodman refere que alguns líderes acreditam, erradamente, que permitir que os membros da equipa se abram vai comprometer a produtividade. Mas, na realidade, “quanto mais espaço damos às pessoas para partilharem, mais saudável se torna o local de trabalho”, afirma. “É quando se reprime ou se silencia alguém que surgem explosões.”

Sinal nº 3: Está sempre a ver ‘o lado positivo’ e a encontrar ‘o lado bom’ das coisas.

“Não se pode apreciar o sol sem a chuva.”

“O que não nos mata torna-nos mais fortes.”

“Tudo acontece por uma razão.”

Estas frases feitas podem fazer com que pareça o oposto de uma pessoa pessimista, mas muitas vezes mascaram positividade tóxica, diz Lester. Além disso, estas expressões vazias e reconfortantes podem soar a insinceras e paternalistas, nota Goodman. “As pessoas percebem que está a tentar fazê-las calar — e muitas vezes é exatamente isso que está a fazer.”

Em vez disso: Evite lugares-comuns. Goodman recomenda ouvir ativamente para compreender o que o seu colega precisa naquele momento. Estudos mostram que quando os líderes praticam isto, os colaboradores sentem-se menos ansiosos e mais conscientes de si próprios. “No fundo, as pessoas querem sentir-se compreendidas”, afirma. Inspire-se nos terapeutas, que muitas vezes reformulam o que ouvem para garantir que entenderam bem. Use frases empáticas como: “Estou do teu lado”, “Isso faz sentido” ou “Quero ajudar-te.” Não presuma que sabe como a outra pessoa se sente ou projete a sua própria experiência, acrescenta Lester. “Mesmo que calçássemos o mesmo número, os nossos pés sentem o sapato de forma diferente.”

Sinal nº 4: Passa imediatamente para o modo de resolução de problemas quando os colegas estão em baixo.

Quando um membro da equipa partilha o peso de uma situação de trabalho stressante, lança-se imediatamente num rol de soluções: “Já tentaste isto? E aquilo? O que devias fazer era…” Esta pressa em resolver o problema transmite a ideia de que os sentimentos do colega são algo a ser resolvido, em vez de reconhecidos e validados, diz Lester. Pode ter ignorado o facto de que “o seu colega não pediu ajuda”, afirma. Só queria ser ouvido.

Em vez disso: Dê espaço para que o colega desabafe e expresse as suas emoções antes de oferecer soluções, aconselha Lester. “Ouça para compreender, não para responder.” O seu instinto de ajudar é louvável, mas resista ao impulso de apresentar respostas logo à partida. Se mais tarde quiser direcionar a conversa para uma perspetiva mais positiva, Goodman sugere que se foque no que é “realista e alcançável para essa pessoa”, em vez de pensar no que resultaria consigo. “Só porque algo funcionou consigo, não quer dizer que vá funcionar com os outros.”

Sinal nº 5: Não resiste a partilhar pensamentos positivos no LinkedIn.

As redes sociais são terreno fértil para a felicidade performativa, com selfies ao pôr-do-sol e imagens cuidadosamente editadas de vidas idealizadas. No que toca ao entusiasmo no trabalho, o LinkedIn é o palco principal, diz Goodman. Publicações sobre estar “profundamente orgulhoso” de colegas e empresas, “entusiasmado por anunciar” novos cargos e a exibir “conquistas incríveis” dominam o feed.

Partilhar boas notícias pode ser uma estratégia profissional válida e elogiar os outros é algo positivo, mas se publica constantemente para projetar uma imagem animada, isso pode ser sinal de positividade tóxica. A necessidade constante de parecer positivo pode criar uma fachada onde tudo parece perfeito, levando à pressão para estar sempre feliz e bem-sucedido, diz Goodman.

Em vez disso: Reflita antes de escrever uma publicação cheia de floreados. Não se trata de “partilhar as partes mais difíceis da sua vida na internet”, diz Goodman, mas sim de garantir que não está a usar a positividade como forma de lidar com as suas emoções. Procure pessoas com quem possa ser honesto. “Pode ser perigoso não ter alguém na vida com quem possa ser real ou nenhum outro espaço para processar emoções”, afirma. “É importante ter essas relações, tanto no local de trabalho como fora dele.”

Identificar e combater a positividade tóxica não significa abandonar o otimismo. Afinal, “ter esperança não é tóxico”, diz Lester. Mas é importante construir um ambiente de trabalho onde os colegas se sintam ouvidos e compreendidos. A chave está em saber ouvir, demonstrar apoio genuíno e permitir que as pessoas sintam o que têm de sentir — mesmo quando é difícil.

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