Muitas vezes, pensamos que somos uns sortudos por pertencer a grupos de trabalho onde não há conflitos e as políticas de trabalho são mínimas. Quando uma equipa trabalha junta, durante muito tempo, consegue ter um ritmo de colaboração e acaba por se adaptar aos padrões de comportamento, minimizando assim, o desacordo. Com o tempo, este modo rotineiro de trabalhar pode limitar a performance da equipa. Nem paramos para pensar se a dinâmica da equipa, que consideramos boa, impede o surgimento de ideias revolucionárias.
Por exemplo, pense na sua última reunião de equipa. A relação entre todos foi saudável? Era capaz de prever quem é que ia falar e o que iam dizer? Houve desacordo? Foram todos ouvidos ou apenas alguns foram escolhidos?
A forma como interage com a sua equipa, reflete o modo como pensa o seu negócio. Se as interações da sua equipa são previsíveis ou começam a definhar, talvez esteja na hora de mexer com tudo. Tal como a água quente passa do estado líquido para o estado gasoso, inovar no local de trabalho, também obriga a uma elevação da temperatura, ou seja, ferver a água.
Aumentar a temperatura nas reuniões da sua equipa significa criar uma tensão produtiva através da diversidade e discórdia de modo a estimular ideias diferentes. A maioria de nós, muito rapidamente chega a um consenso e anula pontos de vista divergentes antes de eles virem à superfície. Resistir à convergência, é por si só desconfortável. Trazer ideias que são opostas ao normal da empresa é difícil. Mas parar para pensar de modo diferente pode ser a provocação necessária para elevar a nossa parada.
Para derrubar hábitos enraizados, na nossa equipa, é necessário elevar a temperatura das reuniões e para tal pode utilizar as quatro estratégias chave que se seguem:
Fundamente o propósito
Criar uma tensão produtiva é perigoso e pode desgastar o trabalho. A única razão para se arriscar é ter o objetivo bem definido.
Seja explicito no motivo pelo qual está a criar a tensão, para que não o acusem de estar a preparar uma emboscada, ou até mesmo comecem a questionar o seu trabalho. Pode começar por dizer, “Se o nosso propósito é duplicar os números este ano, então o pensamento que nos tem levado aos valores atuais não nos vai permitir alcançar o nosso objetivo. Vamos mudar a forma como interagimos e como partilhamos as nossa ideias.” Ao mesmo tempo, deve lembrar-se a si e aos outros de que o propósito ajuda a manter o foco para aquilo que o grupo quer alcançar e evita sentimentos dramáticos e dolorosos.
Descreva dados comportamentais
Observe os comportamentos que surgem durante as reuniões. Por exemplo, eu referi, em muitos retiros de executivos, que em grupos de discussão as mulheres tiram apontamentos e os homens faziam apresentações. Eu devo dizer, depois de duas horas de sessão, 17 das 43 pessoas presentes ainda não tinham falado. Estas pequenas intervenções aumentam a consciência da dinâmica da reunião.
Os dados, muitas vezes, revelam padrões: quem inicia a conversa, as reações especificas a determinados indivíduos, quem interrompe e quando. Chame a atenção para padrões chave, como por exemplo, cada vez que alguém da produção fala é interrompido por um engenheiro, ou, “já reparei que cada vez que se fala em atrasos, há sempre alguém que vai dar uma justificação, mas nunca ninguém apresenta uma solução.” Ao por os dados na mesa sobre os padrões em jogo, está a ajudar o grupo a verificar as suas premissas e a romper com a rotina e aumenta, assim, a criatividade.
Instigue as interpretações múltiplas
Quanto mais surpreendentes os dados, mais importante é que convide os outros a interpretar os seus múltiplos significados. Peça aos elementos das equipas para partilharem as opiniões sobre as dinâmicas da equipa. Por vezes, a nossa primeira interpretação, e as nossas ações baseiam-se e tem origem, no ângulo mais estreito pelo qual estamos a ver, ou até mesmo a nossa posição na organização ou a nossa agenda. Por exemplo, se o pessoal da produção é constantemente interrompido pelos engenheiros, o grupo pode interpretar isto de forma diferente:
- Os engenheiros estão na defesa pois demoraram a entregar o produto para trabalhar.
- Os engenheiros estão numa posição superior e por isso acham que podem interromper os outros.
- A equipa de engenheiros está a tentar partilhar com a equipa de produção uma conquista.
- A última vez que houve um atraso, a equipa de engenheiros foi culpada, apesar de a culpa não ser apenas deles.
- Os engenheiros estão a tentar apoiar a equipa de produção fornecendo dados de apoio.
Muitas vezes os grupos estão mergulhados em conflitos e mal-entendidos que se escondem atrás de uma única interpretação. Essas histórias, na maioria das vezes, envolvem uma narrativa “nós versus eles”, na qual nós somos o lado errado. Ouvir as interpretações dos nossos colegas pode revelar um conjunto de premissas diferentes em vez de más intenções, que podem ser tão válidas como as nossas. Dar a conhecer ideias diferentes permite alargar o conhecimento de todos, sobre o problema em questão. Um diagnóstico mais geral, pode ajudar na criação de uma solução mais robusta.
Desfaça os padrões
Quando a equipa perceber os comportamentos padronizados e partilhar as possíveis razões que os motivam, todos podem ter uma visão clara do modo como são vistos. Utilize este novo conhecimento para quebrar padrões familiares.
Por exemplo, eu estava à frente da equipa de indivíduos mais influentes na empresa, onde o Raul, o chefe da produção, era sempre o primeiro a falar. Com o tempo, esta situação fez com que o CTO (Chief Technology Officer) se mantivesse calado, e o CFO (Chief Financial Officer) desse continuidade à conversa do Raul, que muitas vezes saía do tema principal. Depois de observar este padrão, o Raul comprometeu-se a estar em silêncio até que os outros dois tivessem falado. O grupo perdeu o seu padrão, em que tudo se centrava no Raul. Mas dada a sua resolução de não falar em primeiro lugar, ele privou-se de falar. Em algum momento, o COO (Chief Operating Officer) surgiu com uma nova ideia que animou a equipa. Utilizando as nossas interpretações dos dados e padrões, conseguimos eliminar os padrões e reduzir disfunções, e assim, aumentar as contribuições.
Acabar com os padrões comportamentais da sua equipa, pode ser tudo o que precisa para promover novas ideias e oportunidades. Para tal pode simplesmente, ter de transformar a dinâmica da sua equipa, ou cortar com a tipologia de pensamento mais convencional de modo a alterar os resultados do seu negócio.
Texto adaptado do artigo da autoria de Sabina Nawaz, da edição da revista da HBR da edição de novembro de 2021, disponível em https://bit.ly/3h3aZXt.
