Na era da distorção, a única estratégia possível é a adaptação, e isto nunca foi tão verdade como hoje. Nas gerações anteriores, metade do ciclo de vida de uma competência era de 26 anos. Hoje, é inferior a cinco anos. Por isso, não nos devemos ficar surpreendidos pelo facto de as empresas investirem mais de $380 mil milhões de dólares, anualmente, em programas de aprendizagem e desenvolvimento.
Mas temos de fazer melhor. Sabemos que após décadas a tentar competências relacionadas com a produção otimizada, o desenvolvimento ágil e a superação de preconceitos inconscientes, para citar apenas algumas, as competências são, lamentavelmente, mal-aproveitadas na maioria das organizações. Na verdade, um relatório, recente, da McKinsey concluiu que 87% das empresas inquiridas esperam ter uma lacuna de competências nos próximos cinco anos.
Mais formação não é a resposta certa. Não podemos, simplesmente, inscrever funcionários em formações que estão na moda, neste momento, e esperar resultados. Aquilo que é essencial é construir uma estratégia de competências coerente. Temos de pensar, seriamente, sobre as competências que pretendemos alcançar, quem é que tem de as aprender, e que combinação de educação, experiência e exposição serão eficazes para criar as organizações baseadas nas competências que precisamos para enfrentar os desafios do futuro.
Por exemplo, na empresa de software PKWARE, onde o Todd era o vice-presidente executivo, a empresa investiu, mais de 1% da receita, em formação de vendas orientada no alinhamento da equipa em torno de um determinado processo. Embora o pessoal tivesse formação, não teve o impacto esperado, pois os funcionários não receberam, consistentemente, orientação e formação de que necessitavam, para em tempo real, sustentar as melhorias iniciais.
Vamos comparar com a Wipro, onde o Abhijit era o responsável pela formação. Os gestores de negócios de uma companhia de seguros recebiam uma formação específica: contar histórias. Os gestores iam a um encontro, onde eram expostos a contadores de histórias profissionais durante três dias. Todas as noites tinham de frequentar uma sessão estruturada que os ajudava a processar aquilo que tinham observado. Ao regressar para o escritório, continuavam a ser alvo de um projeto de mentoria, entre colegas, por mais algum tempo e neste eram encorajados a dar formação às suas próprias equipas na arte de contar histórias. Desta forma, conseguiram distribuir as competências, e ofereceu a oportunidade aos líderes para aprofundarem a sua proficiência, enquanto ensinavam os outros. O resultado: uma melhoria substancial em conseguir negócios e uma melhoria, significativa, da receita.
Anders Ericsson passou anos a fazer pesquisa sobre competências, aponta para a importância da prática deliberada em desenvolver desempenhos de elevado rendimento. A simples instrução não é suficiente, também é necessário por as competências em prática, identificar áreas de melhoria e receber formação. É esta combinação de educação, experiência e exposição que melhora o desempenho.
O Modelo de Aprendizagem 70/ 20/ 10
Se as nossas empresas querem adquirir as competências para vencer no futuro, recomendamos o modelo de aprendizagem “70/20/10” que engloba a educação, a exposição e a experiência. Abaixo algumas diretrizes de funcionamento deste modelo:
- 10% para a educação formal (instrução): Esta percentagem atribuída às estratégias de aprendizagem envolve experiências educativas, como por exemplo workshops para contar histórias, iguais as que os gestores da Wipro frequentaram. Outros exemplos, incluem webinars ou formações presenciais que se concentram em competências especificas.
- 20% aprendizagem social (exposição): A aprendizagem social envolve a aprendizagem pelos outros. Por exemplo, a atividade de contar histórias dos colaboradores da Wipro. Outras opções, incluem as mentorias, formação, ou interação personalizada. Por exemplo, criar um programa de mentorias, dentro da organização, pode ajudar os funcionários a aprender com as experiências dos colegas. Atividades regulares em equipa podem promover uma cultura de aprendizagem continua que por sua vez pode ajudar a melhorar determinadas competências.
- 70% Aprender com o fluxo de trabalho (experiência): Esta é a parte mais importante da estratégia de aprendizagem. Envolve aprender no local de trabalho, através de experiências e tarefas reais. Por exemplo, os funcionários podem melhorar as competências na área de resolução de problemas, se trabalharem em projetos mais complexos. Sessões de feedback regular podem ajudar os funcionários a refletir sobre o seu desempenho e identificar áreas que necessitam de melhorar. Quando os participantes do curso de contadores de histórias continuaram a ensinar os seus colegas e a aplicar o que aprenderam no ramo profissional, eles obtiveram uma experiência prática que permitiu o incremento das competências de narrar acontecimentos.
Tudo isto, é muito diferente da tradicional aprendizagem corporativa, focada numa tipologia de aprendizagem tipo MBA. Por exemplo, o MBA que a general Electric tornou famoso no Management Development Institute em Crotonville durante a era do Jack Welch. Para se alcançar o sucesso no modelo 70/20/10, os líderes têm de assumir um papel ativo, em vez do tradicional mestre, ou seja, têm de trabalhar no sentido de orientar o seu pessoal para melhorar o desempenho. Ao mesmo tempo, o departamento de aprendizagem e desenvolvimento vão ter de ir além do curriculum. Este departamento deve colaborar intensamente com os gestores de modo a desenhar ambientes de aprendizagem personalizados. A aprendizagem deve ser inclusiva, continua e colaborativa.
Por exemplo, como parte de uma iniciativa regional para revigorar a região do Texas Panhandle, o BOC Bank procurou ajudar os seus gestores a fazer a transição de uma posição de meros avaliadores de desempenho para formadores na área da melhoria de competências. A equipa de Aprendizagem e Desenvolvimento não iniciou a tarefa seguindo um modelo de aprendizagem pré-existente. Em primeiro lugar, passaram algum tempo com os líderes para identificar tarefas de melhoria de desempenho. Essas tarefas foram então divididas em competências que os funcionários, individualmente, deveriam aprender. A equipa de Aprendizagem e Desenvolvimento orientou os executivos enquanto eles assumiam a liderança, treinando a sua equipa através de planos de aprendizagem personalizados, utilizando o modelo 70/ 20/ 10. Ao fim de nove meses, começaram a ver resultados mensuráveis que iam de encontro às métricas da empresa. “A adoção do modelo 70/20/10 está a alimentar, diretamente, a nossa capacidade de inovação, permitindo-nos construir o ‘software’ central que nos distingue no setor bancário”, disse Alex O’Brien, o CEO do Banco.
Se, no futuro, tivermos de competir, temos de mudar de uma mentalidade de “guerra do talento” para uma mentalidade baseada em competências. O talento não é uma propriedade inata que as empresas possam atrair ou por concurso, mas sim uma capacidade que deve ser construída, e em qualquer dos casos, as competências mais importantes do futuro ainda nem sequer existem. Da mesma forma, que os capitalistas de risco investem e gerem portefólios de empresas, os líderes empresariais têm de perseguir portefólios de competências, desinvestindo nas competências que se tornam obsoletas e duplicar a aposta noutras competências que começam a dar frutos.
O futuro do trabalho, não será determinado pela tecnologia, mas sim pela criação da conjugação da educação certa, a exposição e experiência necessárias para desenvolver competências e colocá-las em prática, dando origem a um local de trabalho e uma economia mais produtiva.
