Como dominar a resolução de conflitos

Artigo traduzido e adaptado de “How to Master Conflict Resolution”

Vamos deixar isto em pratos limpos: o conflito é algo normal no local de trabalho, sendo uma consequência inevitável das interações humanas.

Se está envolvido em algum tipo de conflito no local de trabalho, isso não significa que se passa algo de errado consigo ou com as outras pessoas. Na realidade, não existem locais de trabalho sem conflitos. Discutimos sobre a implementação de uma nova ferramenta tecnológica. Debatemos novas estratégias a seguir. Envolvemo-nos em conflito sobre quem deve lidar com aquele projeto de IA. E, por vezes, agimos de uma forma rude e agressivo-passiva uns com os outros. Por muito desconfortável e desgastante que o conflito possa ser, é algo que todos enfrentamos. É a forma como lidamos com o conflito que importa.

Seja porque está no meio de um desentendimento com um colega neste preciso momento, a tentar gerir uma equipa que parece não conseguir entender-se, ou simplesmente porque quer melhorar as suas competências na resolução de conflitos, estou aqui para ajudar. Neste artigo, vou explicar o que é a resolução de conflitos, porque é uma competência essencial e como abordar o processo de resolução de conflitos. Também partilharei alguns princípios úteis para ter em conta ao lidar com qualquer desentendimento.

O que é resolução de conflitos?

Na sua essência, a resolução de conflitos é o processo de abordar discordâncias entre as partes envolvidas e de encontrar soluções aceitáveis para ambas as partes. Um processo produtivo incluirá, provavelmente, o foco no benefício mútuo (o que ambos têm a ganhar), escuta ativa por parte de todos, comunicação aberta e alguma negociação.

A parte da “resolução” não significa necessariamente um acordo rígido sobre os próximos passos – embora isso seja útil! Existem outros aspetos menos tangíveis que também trazem benefícios. Por exemplo, o envolvimento no processo pode resultar numa melhor compreensão mútua (“Ah, agora percebo o teu ponto de vista”), redução da tensão, maior colaboração e relações mais saudáveis e resilientes.

Claro que os detalhes de cada resolução específica irão variar, dependendo do tipo de conflito que temos pela frente. No entanto, no meu livro HBR Guide to Dealing with Conflict (Guia para Lidar com o Conflito), defino uma resolução com três componentes:

• O acordo deve atender ao máximo possível dos interesses de ambas as partes. Este foco nos interesses é algo que o Program on Negotiation (PON) da Harvard Law School (Escola de Direito da Harvard) incentiva fortemente, no que chamam de negociações baseadas em princípios.
• A resolução também deve ser justa e razoável. Isto significa que ambos consideram que é uma solução razoável e que poderiam defendê-la perante qualquer pessoa interessada no resultado. Além disso, ambos precisam de estar satisfeitos com o processo utilizado para chegar ao acordo, assegurando que foi justo.
• A relação deve permanecer intacta. No final, não será uma resolução bem-sucedida se acabarem a detestar-se. O ideal é poder afirmar que mantiveram a relação ou até a melhoraram.

Porque é que a resolução de conflitos é uma competência importante?

Seja qual for o seu trabalho, o local onde trabalha e as pessoas com quem colabora, os conflitos são inevitáveis. Investigadores da Gartner destacaram a resolução de conflitos entre colaboradores como uma competência essencial para os gestores neste ano. Referiram os resultados do seu inquérito de 2023, que indicam que 57% dos gestores afirmam ser totalmente responsáveis por gerir e resolver conflitos nas suas equipas. Por outras palavras, aprender a lidar com conflitos não é exatamente uma escolha nas organizações de hoje; é uma necessidade.

Evitar conflitos, mesmo que seja o seu estilo habitual, nem sempre é vantajoso. Como escreve Amy Jen Su, autora de The Leader You Want to Be (O Líder que Queres Ser):

Os esforços para ser “simpático” podem ter custos bastante significativos. Podem acabar por criar relações que não são, nem autênticas, nem construtivas. A sua saúde e autoestima podem ser prejudicadas, e isso transmite a ideia de que é uma vítima. Além disso, a sua organização perde, ao aceitar compromissos com a pessoa mais assertiva na sala, ao perder a diversidade de pensamento, que é crucial para a inovação, ou ao deixar de apresentar as melhores soluções.

Por outro lado, envolver-se de forma produtiva e profissional em conflitos traz muitas vantagens. Aqui estão algumas que partilhei no meu artigo, “Why We Should Be Disagreeing More at Work” (Porque Deveríamos Discordar Mais no Local de Trabalho):

• Melhores resultados de trabalho. Quando você e os seus colegas se desafiam mutuamente a perguntar continuamente se existe uma abordagem melhor, esse atrito criativo tende a gerar novas soluções. Raramente há um limite fixo de valor a ser alcançado num desentendimento. Por exemplo, se você e um colega estiverem a discutir a melhor forma de lançar uma nova iniciativa; ele prefere começar por um único mercado, enquanto você defende entrar em vários ao mesmo tempo; serão forçados a explorar os prós e contras de cada abordagem e, idealmente, encontrar as melhores soluções.
• Oportunidades de aprendizagem e crescimento. Por mais desconfortável que possa ser quando alguém desafia as nossas ideias, isso representa uma oportunidade de aprendizagem. Ao ouvir e incorporar feedback, ganha experiência, experimenta coisas novas e evolui como gestor. Por exemplo, se um colega o criticar após uma apresentação importante porque não deu valor ao trabalho da equipa dele, as palavras podem ser duras, mas é provável que, na próxima vez que preparar uma apresentação, reflita melhor sobre as perspectivas de todos.
• Melhores relacionamentos. Ao resolverem conflitos em conjunto, sentirá uma maior proximidade com as pessoas à sua volta e terá uma melhor compreensão do que é importante para elas e de como preferem trabalhar. Além disso, estabelecerá um precedente importante: que é possível ter “bons” desentendimentos e seguir em frente.
• Mais satisfação no trabalho. Um estudo com colaboradores americanos e chineses em organizações multinacionais na China mostrou uma correlação entre o uso de determinadas abordagens de gestão de conflitos — aquelas em que os colaboradores procuram uma situação win-win, demonstram preocupação pelos outros e concentram-se em interesses comuns — e a felicidade dos colaboradores no trabalho.
• Segurança Psicológica. Queremos trabalhar e liderar equipas onde as pessoas partilham abertamente as suas perspetivas únicas, debatem ideias e soluções, e comunicam com um tom de respeito que constrói confiança. A pesquisa mostra que equipas que partilham opiniões diversas tomam melhores decisões. Equipas onde as pessoas se sentem seguras para discordar acabam por ter um desempenho superior a outras equipas. A segurança psicológica fortalece o compromisso, o envolvimento e a responsabilidade para alcançar resultados.

Como abordar o processo de resolução de conflitos

Quando surge um conflito com um colega — um email rude que aparece na sua caixa de entrada ou o seu colega levanta a voz consigo durante uma reunião — é tentador responder imediatamente.No entanto, quando tentamos resolver um conflito de imediato, mesmo que tenhamos boas intenções, nem sempre corre bem. É muito melhor refletir sobre a melhor forma de responder, em vez de reagir por impulso.

Nota: Isto é frequentemente mais fácil de fazer num ambiente remoto. O seu colega não pode apanhá-lo no corredor ou parar junto da sua secretária para forçar uma conversa. Muitas vezes, pode tirar algum tempo para se preparar, até escrever algumas notas, antes de voltar a reunir-se com o colega no Zoom ou por telefone. Contudo, mesmo que trabalhe no mesmo local, tire algum tempo para se preparar antes de ter a conversa.

Eu recomendo seguir estes quatro passos para determinar a melhor abordagem ao conflito.

1. Tente ver a situação a partir do ponto de vista da outra pessoa

Quando estamos no meio de um desentendimento, é natural tornarmo-nos um pouco narcisistas, concentrando-nos em nós mesmos e no que podemos perder ou ganhar. Por isso, pense na outra pessoa e tente ver a situação do ponto de vista dela. O que é importante para ela? O que está a causar o comportamento que está a ter? O que é que ela quer?

No início, é compreensível assumir o pior. Talvez algo como: “Bem, a Amara está a agir assim porque é uma pessoa passivo-agressiva e sempre foi desde que a conheço.” Deixe esse primeiro pensamento passar e, em seguida, pergunte-se: qual é a interpretação mais generosa desta situação? Talvez a Amara esteja sob muita pressão do chefe. Talvez não tenha dormido nada na noite passada porque o filho estava doente.

Isto é ser generoso para com a Amara, claro. Mas também é estratégico, porque coloca-o na melhor disposição mental para ter uma discussão produtiva e ajuda-o a pensar nos interesses da Amara, de forma a integrá-los nas suas conversas.

2. Destacar a causa do conflito

Muitas vezes, quando temos um conflito no trabalho, pensamos que é algo pessoal, que é sobre o nosso relacionamento. Mas, na maioria dos casos, os conflitos no trabalho são realmente sobre outras questões, ou pelo menos começam com outras questões. Por isso, reveja o que aconteceu até agora: o que disse e fez, quem mais esteve envolvido, onde começou o desentendimento e com que situação é que está relacionado.

Pode ser útil pensar nestes quatro tipos de conflito (mais uma vez, retirados do HBR Guide to Dealing with Conflict – Guia para lidar com o conflito).

• Tarefa. Esta é uma das fontes de conflito mais comuns e trata-se de um desacordo sobre o objetivo do trabalho em conjunto, ou seja, o que estamos a tentar alcançar. Considere este exemplo: os líderes de uma empresa de tecnologia concordam que um dos seus produtos de maior sucesso precisa de uma nova funcionalidade, mas não conseguem chegar a um consenso sobre como medir o seu sucesso. O departamento de marketing quer expandir a quota de mercado da empresa. O departamento financeiro está focado em melhorar as margens do negócio. E os engenheiros preocupam-se com a integração das tecnologias mais recentes.
• Processo. Este é um desacordo sobre o como, ou seja, quando não há alinhamento sobre a forma de realizar o trabalho. Continuando com o exemplo acima, o departamento de marketing está em desacordo com os engenheiros porque acredita que devem realizar grupos focais com clientes, enquanto os engenheiros preferem esperar até terem um protótipo aprovado internamente.
• Estatuto. Estes são desacordos sobre quem tem a autoridade para tomar uma decisão, quem tem o poder para decidir ou quem merece o crédito. No exemplo da empresa de tecnologia, o vice-presidente sénior de engenharia e o vice-presidente sénior de desenvolvimento de novos produtos não concordam sobre qual deles deveria liderar o grupo responsável por projetar a nova funcionalidade.
• Relacionamento. Claro que há conflitos relacionais, onde ambas as pessoas se sentem desrespeitadas ou magoadas – como responderem rispidamente uma à outra em reuniões ou enviarem mensagens sarcásticas no Slack. Muitas vezes, um conflito relacional começa como outro tipo de conflito. Por exemplo, o desacordo sobre quando realizar os grupos focais (um conflito de processo), pode escalar para discussões entre as duas equipas que acabam por perturbar uma reunião de uma iniciativa mais ampla.

Raramente, os conflitos se enquadram apenas numa destas categorias. Na maioria das vezes, há várias questões em jogo, e muitos conflitos, independentemente de como começaram, acabam por se transformar em conflitos de relacionamento.

Mas, se conseguir compreender o que é realmente o conflito, será muito mais fácil começar a resolvê-lo. Por isso, pergunte-se: Estão em desacordo sobre o objetivo de um projeto ou sobre como alcançá-lo? A outra pessoa acha que deveria liderar a iniciativa? Trocaram farpas entre si? Ou é tudo isto ao mesmo tempo?

3. Defina o seu objetivo primário

Admito que o meu objetivo padrão é, muitas vezes, provar que estou certo e que a outra pessoa está errada. Mas esse é um objetivo terrível! Em vez disso, pense no que realmente quer obter desta situação. Precisa de concluir o projeto dentro do prazo e do orçamento? Quer apenas acabar a conversa e seguir com a sua vida? Precisa de preservar a relação com esta pessoa porque vão voltar a trabalhar juntos no futuro?

Pode querer todas estas coisas, mas reflita sobre o seu objetivo principal. O que é mais importante? Ganha pontos extra se o seu objetivo coincidir com o da outra pessoa, porque um objetivo comum é um excelente ponto de partida para resolver um conflito.

4. Decida como proceder

O último passo é decidir o que fazer, com base no trabalho que fez nos três primeiros passos. Muitas vezes, simplesmente passar pelos três primeiros passos resolve o problema. As suas tentativas de ver a perspetiva da outra pessoa podem fazer com que perceba que, na verdade, o problema não é assim tão grande. Ou pode perceber que o seu objetivo é manter as coisas a funcionar sem problemas, então decide não fazer nada.

No entanto, existem outras opções. Uma delas é simplesmente deixar passar. Não diz nada ao seu colega, deixa o comentário passar ou segue em frente. Estamos sempre a fazer isso, muitas vezes sem nos darmos conta, e para muitos conflitos, é uma abordagem perfeitamente válida. Esta é uma boa opção quando não tem energia ou tempo para lidar com a situação, ou suspeita que a outra pessoa não está disposta a ter uma conversa construtiva. Mas escolha esta opção apenas se tiver a certeza de que não vai ficar a remoer sobre a situação. Isto não é só deixar passar!

Outra opção — e a que recomendo com mais frequência — é abordar o conflito diretamente. É aqui que tem uma discussão produtiva sobre o que está a acontecer e como resolvê-lo. Esta é uma abordagem inteligente se estiver preocupado que haja ressentimento persistente se não abordar as questões, ou se quiser recuperar a sua relação com a outra pessoa. Também é útil se já tentou deixar passar, mas o problema persiste.

Não há um roteiro fixo para ter essa conversa. No entanto, gostaria de salientar que escolher as palavras cuidadosamente durante essa discussão é importante. É possível dizer a “coisa certa” que sinalize ao seu colega que está interessado em colaborar e o coloque no caminho para uma resolução bem-sucedida. Ou pode dizer algo que faça o seu colega reagir de forma negativa e desvie o processo. O artigo, Choose the Right Words in an Argument (Escolher as Palavras Certas numa Discussão), tem algumas regras gerais a seguir.

Princípios a ter em conta durante a resolução de conflitos

Será tanto mais eficaz a por em prática estas estratégias de resolução de conflitos se tiver presente alguns princípios.

A sua perspectiva é apenas uma perspectiva

É fácil fixarmo-nos na forma como vemos a situação e acreditar que é objetivamente “correta” ou até “justa”. Isto é algo normal no ser humano. Mas, tal como você tem o seu ponto de vista sobre a situação, a outra pessoa também o tem, e pode estar igualmente convencida de que está certa. É muito melhor reconhecer que provavelmente veem o conflito de forma diferente, e está tudo bem com isso. Você e o seu colega nem sempre terão a mesma perspetiva, e, em vez de tentarem convencer-se mutuamente, procurem concentrar-se em encontrar uma solução para seguir em frente. Adoro a forma como Dan Harris, apresentador do podcast 100% Happier (100% Feliz), descreve este princípio: Não tome partido de si mesmo.

Não ouça simplesmente, ouça com atenção

É natural querer fazer com que a sua perspetiva seja ouvida, mas é igualmente importante ouvir a outra pessoa. Se realmente escutar o que ela tem a dizer, estará em melhor posição para abordar as questões certas — aquelas que são importantes para ambos. Isso significa não só dar-lhes espaço para falar, mas também ouvir ativamente e demonstrar que compreendeu o que disseram e que entende o ponto de vista da outra pessoa.

Não transforme a situação num “eu contra eles”

Não vai querer começar um braço de ferro com o seu colega. Em vez disso, imagine que existem três entidades no conflito: você, o seu colega, e o problema que estão a tentar resolver. Pode usar visualizações positivas e colaborativas, como imaginar-se a si e ao seu colega sentados do mesmo lado da mesa, em vez de imagens combativas, para aumentar as probabilidades de alcançar uma solução.

Procure o que funciona

Tal como disse anteriormente, não há um guião para resolver os conflitos. Em vez disso, é necessário abordar a situação com uma mente aberta e a disposição para ajustar a sua abordagem à medida que avança. Pense em si como um cientista a tentar descobrir a melhor forma de resolver um conflito. Depois, continue a renovar as suas estratégias, com base no que vai aprendendo ao longo do processo, e esteja disposto a abandonar aquelas que não estão a ter resultados. Pode experimentar algo que nunca tentou antes, até mesmo algo que a outra pessoa não esteja à espera, para ajudar a direcionar a conversa para um novo caminho.

Regule as suas emoções

É difícil não se deixar levar pelas emoções quando está profundamente envolvido numa situação de conflito. Afinal, um desacordo pode parecer uma ameaça. Há o receio de ter de abdicar de algo, a sua perspetiva, a forma como está habituado a fazer algo, a convicção de que está certo ou, talvez, até o poder. Como resposta, o seu corpo prepara-se para o combate, ativando o sistema nervoso. No entanto, não vai conseguir resolver os problemas subjacentes se insistir em continuar a conversa enquanto está no modo “lutar, fugir ou paralisar”. Respire fundo e concentre-se no seu corpo. Pode repetir para si mesmo estes mantras: “Isto não é sobre mim”, “Isto vai passar” ou “Isto diz respeito ao trabalho”. Lembre-se de ser curioso. Adote uma mentalidade de crescimento — acredite que tem algo a aprender com a situação. E não se esqueça do valor de fazer uma pausa.

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Dominar todos estes passos, não o vai impedir de entrar em conflito no local de trabalho. Pode, ocasionalmente, reagir de uma forma que se arrepende. Mas se seguir os conselhos acima, essas ocasiões vão diminuir e serão menos dolorosas, quer para si, quer para os seus colegas.

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