Artigo traduzido e adaptado de “The best leaders encourage ‘spacious thinking‘“
Sören, um executivo responsável pelos arquivos de uma instituição cultural global, foi informado de que precisava gerar poupanças imediatas e que cortes no pessoal eram prováveis. Em vez de pensar de forma restrita e simplesmente exigir reduções de orçamento aos seus colaboradores diretos, Sören convocou uma reunião com o departamento para discutir a questão mais ampla do seu propósito e sustentabilidade.
A conversa da equipa levou ao reconhecimento de que existiam ativos até então negligenciados no arquivo que poderiam ser aproveitados num novo programa. Essa ideia acabou por gerar uma contribuição significativa no volume de negócios, na ordem de dezenas de milhões, e evitou-se a redução de pessoal. Em contraste, outros departamentos da instituição avançaram com sucessivas vagas de despedimentos, o que diminuiu a moral e levou ao esgotamento dos colaboradores.
Nos últimos anos, temos investigado dois modos de atenção que as pessoas utilizam no trabalho: o modo fazer, em que se presta atenção restrita a uma tarefa específica para a controlar, prever e executar com eficiência; e o modo espaçoso, em que a atenção se estende de forma mais ampla, sem pressa, tornando-se mais receptiva a relações, interdependências e possibilidades — tal como a abordagem de Sören para a redução de custos. O modo espaçoso gera benefícios críticos no local de trabalho, tais como adquirir perspetiva sobre desafios, pensar estrategicamente, identificar oportunidades, construir relações e fomentar alegria e motivação.
Infelizmente, verificámos que o pensamento espaçoso é frequentemente suprimido em favor do modo fazer nas organizações. Isto não surpreende. Vivemos num tempo de obsessão cultural com produtividade e desempenho em todas as esferas da vida. A nossa investigação — que incluiu um inquérito global a mais de 3 000 colaboradores, discussões contínuas com 50 profissionais internacionais e entrevistas com líderes e liderados — mostra que os colaboradores que ambicionam destacar-se receiam que passar para o modo espaçoso possa ser interpretado como falta de eficiência ou urgência. Como resultado, isso é visto como um fator limitador de carreira, e como algo que exige autorização de um gerente, pelo que poucos o praticam com regularidade.
Embora todos os colaboradores tenham algum grau de autonomia para passar para o modo espaçoso, os líderes têm um papel crucial em torná-lo mais acessível no trabalho, pois podem legitimar esse modo como uma forma válida de utilizar o tempo — ou não. Neste artigo, mostramos como os líderes frequentemente desencorajam, sem querer, o pensamento espaçoso nas suas equipas, e o que podem fazer para promover essa abordagem.
Como os líderes atrapalham
Os líderes e os gestores são determinantes para incentivar o pensamento espaçoso, pois os seus comportamentos sinalizam o que é considerado aceitável. Com demasiada frequência, os gestores concentram-se apenas no próximo objetivo de curto prazo, o que mantém as equipas presas no modo fazer. E embora a lista de tarefas seja concluída, não se sabe se essas tarefas eram as certas, não há espaço para que a equipa cresça, nem alegria ou curiosidade para descobrir novas possibilidades. Isto pode esvaziar a energia da equipa.
Uma gestora sénior que conhecemos era célebre na organização pela expressão: “Seja claro, seja rápido, desapareça”. Nas nossas conversas com a sua equipa e colegas, ficou claro que colaboradores menos confiantes permaneciam calados e evitavam levantar desafios complexos que exigiriam investigação e exploração.
Talvez pense que, ao contrário dessa gestora, já adota o modo espaçoso, e por isso não precisa de se preocupar. Mas os líderes tendem a sobrevalorizar a amplitude dos seus próprios comportamentos. Por exemplo, a nossa investigação mostrou que, quanto mais sénior é alguém numa hierarquia, mais acha que está aberto a ouvir os outros, quando na realidade não está. Do mesmo modo, ao moderar reuniões, os líderes quase sempre subestimam o tempo que ocupam.
Os líderes também tendem a acreditar, de forma errada, que os seus subordinados podem alternar para o modo espaçoso sem pedir autorização — ou que seria fácil pedir essa permissão. Isto resulta da “cegueira de privilégio”, que faz com que quem ocupa posições superiores subestime o poder que detém e o impacto que esse poder tem. Assim, os líderes sobrestimam o quão acessíveis são e a capacidade dos colaboradores hierarquicamente inferiores de escolher o seu próprio caminho.
Como incentivar o modo espaçoso
Para dar aos colaboradores permissão para pensar, aprender, inovar e colaborar, é necessário repensar a forma de comunicar e os comportamentos que se recompensam. Por exemplo, a Toni, uma gestora regional de uma grande retalhista dos EUA, disse-nos: “Tenho sorte, a diretora de recursos humanos tem um verdadeiro sentido de expansividade na forma como se apresenta. Sinto que recebi muita permissão e proteção da parte dela na minha função.”
A nossa investigação aponta para três comportamentos de líderes e gestores que capacitam as suas equipas:
Focar-se em ideias em vez de tarefas. Uma das autoras (Megan) trabalhou com um CEO que queria que a sua equipa sénior se focasse mais na visão global do que nas operações diárias. Durante as suas reuniões, o CEO focava-se quase sempre (e por vezes apenas) nos resultados trimestrais. Para alargar o pensamento da equipa, Megan sugeriu que começasse algumas reuniões com perguntas como “O que não correu bem nas últimas semanas, e o que aprenderam com isso?” ou “Como têm desenvolvido a vossa equipa recentemente?” Com o tempo, as conversas da equipa começaram a deslocar-se naturalmente para perspetivas mais amplas que potenciavam o seu desenvolvimento e aprendizagem.
O nosso inquérito revelou que muitos colaboradores sentem que as tarefas são consistentemente priorizadas em detrimento de temas espaciais. Eles classificaram aprendizagem, valores, propósito, criatividade e relações como temas que gostariam de discutir com os seus gestores mais do que as tarefas. Os gestores precisam de estruturar as agendas das reuniões incluindo estes temas do modo espaçoso.
Introduzir novidade. Muitas vezes reunimo-nos nos mesmos locais, com as mesmas agendas e as mesmas pessoas, acreditando que o mesmo processo serve para resultados diferentes.
É quase herético sugerir que uma reunião não termine com ações para acrescentar às listas já saturadas de tarefas. No entanto, outros resultados podem ser mais importantes. Por exemplo, numa reunião de uma empresa de ciências da vida, os participantes disseram que acharam “cathartic and hopeful” o facto de a agenda ter sido especificamente desenhada para uma conversa investigativa em vez dos habituais exercícios centrados na ação. Nas semanas seguintes, a liderança sénior relatou um aumento de energia da equipa, que se sentiu segura para afastar-se do controlo diretivo habitual. Como consequência, a rapidez na tomada de decisões acelerou e a agilidade no mercado prometida tornou-se realidade, com equipas nos EUA e na Europa a sentirem-se confiantes para coordenar o seu trabalho usando o seu próprio julgamento.
Facilitadores externos e convidados podem trazer novas ideias e perspetivas. Por exemplo, locais diferentes podem inspirar tipos distintos de conversa: uma reunião “walk-and-talk” ou realizada ao ar livre pode envolver uma mente mais aberta do que a “goldfish bowl” de uma sala de reuniões envidraçada no interior de um edifício.
Um gestor com quem trabalhámos comprou um livro novo à sua equipa a cada trimestre, focado num setor diferente ou numa temática mais ampla da indústria ou sociedade, e reservava tempo para discutir coletivamente o que tinham lido. Outros executivos incentivam as equipas a sair do escritório para experienciar o mundo tal como os clientes o fazem. Quando o fazem, as equipas dizem-nos que estas iniciativas os ajudam a trazer o contexto mais amplo de volta à perspetiva, gerando conversas valiosas sobre estratégia e propósito. A novidade agita-os, fazendo com que corrijam o rumo, mantendo o foco nas exigências dos clientes em vez de se perderem nos objetivos imediatos. As conversas fortaleceram também as relações dentro das equipas, através da partilha de experiências e escuta de perspetivas distintas.
Valorizar e recompensar o modo espaçoso. Normalmente, são recompensados os colaboradores que estão visivelmente ocupados e cumprem as tarefas. Embora não haja nada de errado nisso — o modo fazer é de facto vital para equipas de alto desempenho —, este precisa ser complementado com o reconhecimento de quem ouve, explora, desafia e convida a olhar à volta.
A Elaine foi-nos apresentada pelo seu colega Ben, que recomendou que falássemos com ela para a nossa investigação. Ele observou que, no projeto de transformação de alta pressão que lideravam, Elaine, por várias vezes, questionou o ponto de vista do grupo numa reunião e forçou a equipa a considerar cursos de ação alternativos. Na altura, refletiu, houve alguma frustração na equipa por causa da pausa, mas todos concordaram que as decisões finais, tomadas no modo espaçoso que Elaine tinha trazido à conversa, foram mais acertadas do que aquelas que estavam prestes a tomar no modo fazer. Elaine e o gestor de Ben reconheceram-na não apenas elogiando-a, mas também explicando o tempo que o seu pensamento tinha beneficiado o projeto. Depois disso, quando a equipa enfrentou um desafio adaptativo importante, sentiram-se mais à vontade para pausar e examinar criticamente decisões chave.
O modo espaçoso pode ser difícil de identificar para um gestor. Considere como as suas próprias tendências podem influenciar esta perceção: o mesmo comportamento que num colaborador pode ser rotulado como irritante, um desperdício ou preguiçoso, quando praticado por outra pessoa (especialmente se alguém com mais poder) pode ser visto como estratégico e indicativo de maturidade para progredir na hierarquia.
Criámos normas de gestão e organizacionais que privilegiam exageradamente o modo fazer e ocultam o valor do modo espaçoso. Mas só quando os insights obtidos no modo espaçoso guiam as ações no modo fazer é que os líderes podem ter a certeza de que os colaboradores estão a realizar o trabalho certo da forma correta. É necessário reequilibrar a relação entre estes modos se as organizações quiserem prosperar e alcançar desempenho sólido.
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