Artigo traduzido e adaptado de “New Research on Why Teams Overwork – and What Leaders Can Do About it”
Porque é que tantos profissionais de alta performance continuam a trabalhar num ritmo extenuante, mesmo quando isso prejudica a sua saúde, relacionamentos e bem‑estar pessoal? E por que é que as iniciativas organizacionais para conter estas horas de trabalho extremas, políticas de “sem e‑mail fora do horário”, iniciativas de saúde mental ou seminários de bem‑estar, falham tantas vezes?
A nossa investigação em curso revela um mecanismo poderoso e frequentemente ignorado que impulsiona este comportamento: o “ciclo de sincronização” (entrainment cycle). Com base em mais de 150 entrevistas em firmas jurídicas e de contabilidade globais, descobrimos que os profissionais tornam‑se sincronizados emocional e fisicamente com o ritmo inflexível da organização, criando um ciclo de retroalimentação que os aprisiona numa cultura de trabalho excessivo.
Embora culturas de trabalho de alto ritmo possam parecer eficientes e lucrativas a curto prazo, os custos a longo prazo para as organizações são substanciais, e frequentemente subestimados. Estes podem incluir rotatividade devido a burnout (especialmente entre os talentos), espaço e tempo limitados para criatividade, menor produtividade e taxas de erro mais elevadas, além de uma cultura organizacional extraordinariamente frágil, dependente da adrenalina do movimento constante. Em momentos de abrandamento ou crise, como recessões económicas ou transições de liderança, esta lealdade dependente do ritmo pode evaporar, deixando equipas desmotivadas, “quiet quitting” ou saídas repentinas, como se verificou durante a pandemia de Covid‑19.
Então o que podem fazer as organizações para se protegerem contra os elevados custos associados a ritmos acelerados? Baseando‑nos no nosso estudo, oferecemos perceções sobre o que causa os ciclos de sincronização, como quebrá‑los e o que as empresas devem fazer em alternativa para manter a rentabilidade, apoiando simultaneamente a saúde, o bem‑estar e a retenção dos colaboradores.
Os custos da sincronização
Em muitas firmas de serviços profissionais de elite, as longas horas de trabalho são mais do que um hábito, são um estilo de vida. Os colaboradores trabalham rotineiramente à noite, aos fins‑de‑semana e feriados, não simplesmente porque são pressionados ou especialmente motivados, ou “type‑A”, mas porque passaram a sentir que esse ritmo é normal, até necessário.
O nosso estudo identificou que estas organizações de ritmo elevado partilham características similares, incluindo:
- Sistemas formais de controlo do tempo, como taxas de utilização e registo meticuloso de horas, que fomentam uma sensação constante de urgência.
- Sistemas de progressão na carreira (modelo “up‑or‑out” e avaliações de desempenho) que desafiam os profissionais a atingir objetivos cada vez mais elevados ano após ano.
- Expectativas culturais, reforçadas por gestores e colegas, que apresentam o excesso de trabalho como virtuoso e normal, dificultando estabelecer limites sem parecer desinteressado.
Estes sistemas de controlo e desempenho não só influenciam o comportamento, como moldam a forma como as pessoas se sentem quando estão a trabalhar, e quando deixam de estar.
Descobrimos que, quando os colaboradores se desligam do ritmo da empresa (por exemplo, durante férias ou períodos mais calmos), frequentemente experienciam emoções negativas como ansiedade, tédio, culpa e até sintomas físicos de retirada. Uma sócia numa firma de auditoria descreveu adoecer no início das férias, um exemplo típico do efeito de descompressão, onde o corpo, após stress prolongado, fica vulnerável a doenças quando os níveis de hormonas do stress diminuem.
A combinação entre o reforço positivo que os profissionais experienciam estando sincronizados com padrões de trabalho intensos e as reações adversas quando se desligam exerce um forte controlo psicológico e corporal sobre os indivíduos. Isso dificulta desconectar-se do ritmo de trabalho, mesmo quando os custos pessoais se tornam evidentes. Como refere um sócio de uma firma jurídica:
“Quando estou ocupado, em termos gerais sinto‑me mais energizado… Quando não estou ocupado, então as pressões de não estar ocupado, devido às métricas financeiras e de tudo para o que somos julgados… pode ser um pesadelo porque… ficamos para baixo connosco próprios e provavelmente pareço um urso com uma dor de cabeça em casa também.”
Porque as pessoas permanecem no ciclo
Os participantes no estudo descreveram frequentemente o ritmo acelerado não como algo a que foram forçados, mas algo de que gostavam, ou pelo menos com o qual não sabiam funcionar sem. Um referiu a “adrenalina” dos prazos; outro admitiu ficar “aborrecido” sem ela. Mesmo a saúde física foi afetada: uma participante viu o seu ritmo cardíaco em repouso aumentar drasticamente nas épocas mais exigentes; outros recorreram a antidepressivos ou ao álcool para relaxarem.
Crucialmente, mesmo quando tentavam desligar, durante férias, doença ou emergências familiares, o ritmo da firma mantinha-se na mente. Temiam ficar para trás, perder oportunidades ou parecer menos comprometidos. Um sócio relatou:
“Quando estamos de férias, gosto de verificar se não há nada, caso contrário entro em pânico a pensar que algo está a acontecer e eu não sei. E as crianças percebem-no e não gostam.” Outro confessou que, no Natal, escondia‑se na casa de banho para atender um cliente.
Uma das conclusões do estudo foi que, quanto mais as pessoas se sincronizavam com o ritmo da organização, mais se afastavam do seu próprio ritmo biológico e do ritmo da vida familiar. Muitos saltavam refeições, tinham perturbações do sono e ligavam ao trabalho mesmo durante férias com quem amavam. Esta internalização profunda dos ritmos organizacionais significa que o excesso voluntário de trabalho não é necessariamente um sinal de engajamento, pode ser um sinal de aprisionamento organizacional.
Romper o Ciclo: O Que os Líderes Podem Fazer
O ciclo de entrainment é subtil, mas poderoso. No entanto, as organizações podem desenhar intervenções para afrouxar o seu controlo, se souberem bem com o que estão a lidar. Aqui está por onde começar:
Abordar o ritmo, não apenas as horas.
Para romper o entrainment, as organizações têm de mudar a forma como o trabalho é feito. Isso significa, por exemplo, repensar o ritmo dos projetos, reduzir a urgência artificial e redesenhar calendários para permitir foco e reflexão. Implica uma mudança de ocupação reativa para planeamento proativo.
Um exemplo de intervenção sistémica é a introdução de uma semana de trabalho de quatro dias. Se for implementada com ponderação, esta reestruturação estabelece um limite firme que força as equipas a priorizar, simplificar e recalibrar o seu ritmo, não simplesmente comprimir a mesma sobrecarga em menos dias. Em vez de cada indivíduo gerir os seus calendários de forma diferente, toda a organização muda a sua cadência operacional, privilegiando um maior equilíbrio entre trabalho e vida pessoal. Em 2021, a Atom Bank, no Reino Unido, adotou uma semana laboral de quatro dias sem cortar o salário dos funcionários. Isso não se tratou apenas de menos horas; significou redesenhar reuniões, ciclos de projetos e normas de planeamento. Após dois anos, a empresa reportou que a mudança levou a menor absentismo, melhor moral, produtividade sustentada e melhor rentabilidade.
Para lidar com a pressão constante de estar “disponível”, a Basecamp, uma empresa de software conhecida pelas suas ferramentas de gestão de projetos, prioriza a comunicação assíncrona e reuniões mínimas, encorajando os funcionários a demorarem o seu tempo ao escrever emails em vez de estarem obrigados a responder a chats em tempo real ou saltar para chamadas de última hora. Isto permite que os membros da equipa respondam nos seus próprios horários e trabalhem sem medo de perder algo, fomentando concentração mais profunda e envolvimento significativo.
Outro exemplo de mudança útil para romper ciclos de entrainment é a política “Mail on Holiday” da Mercedes‑Benz, que garante que os seus funcionários aproveitam plenamente o tempo de descanso, sem receio de encontrar uma caixa de entrada entupida quando regressarem. Com esta política, os emails recebidos durante férias são apagados automaticamente, e é enviada uma nota ao remetente a dizer que terão de contactar quando o funcionário regressar ao escritório. Isto permite que os funcionários desliguem do ritmo do escritório sem ansiedade de estar a perder algo. Além disso, muitas vezes o medo de voltar das férias e enfrentar centenas de mensagens levou muitos funcionários, no nosso estudo, a consultar e apagar emails desnecessários durante as férias. Um entrevistado relatou sentir necessidade de apagar mensagens mesmo enquanto estava na fila para ver a histórica Sagrada Família em Barcelona. Embora esta política seja opcional na Mercedes‑Benz, proporciona um bom modelo do que as organizações podem fazer para interromper sincronizações prejudiciais.
Ficar atento aos sinais de aviso — e continuar a fazer ajustes.
Uma razão pela qual o entrainment é tão poderoso é porque é invisível. Funcionários excessivamente sincronizados frequentemente aparentam estar comprometidos e produtivos, mas por baixo da superfície podem estar com dificuldades em desligar, enfrentar problemas de sono ou perder o sentido de propósito, compulsionado disfarçado de dedicação.
A empresa de marketing americana Buffer oferece um bom exemplo de uma empresa que fez tanto mudanças sistémicas para combater o excesso de trabalho quanto continuar a monitorizar como os seus funcionários se sentem. Em 2020, introduziu uma semana de trabalho de quatro dias, juntamente com inquéritos semanais de “verificação de energia” que perguntam aos funcionários sobre fluxo, sobrecarga e envolvimento. Os dados ajudam os gestores a ajustar cargas de trabalho e prevenir burnout. Após a implementação, os funcionários reportaram sentir‐se mais produtivos, e a produtividade objetiva entre o pessoal de engenharia também aumentou. Contudo, após alguns funcionários notarem que tinham dificuldade em concluir tarefas em menos dias durante épocas mais atarefadas, a Buffer criou um sistema mais fluido, permitindo que o quinto dia se torne, se necessário, um dia de “acumulação”. Contudo, se esse quinto dia for usado, os funcionários são avisados para compensar trabalhando menos noutras semanas.
Outra coisa que grandes empresas podem fazer para manter atenção ao bem‑estar dos funcionários é começar a usar dados para detetar proativamente e abordar sinais iniciais de sobre‑entrainment em diferentes equipas ou departamentos. Por exemplo, a firma de auditoria/consultoria PwC utiliza uma plataforma de saúde mental com base em IA, chamada Teale, que, através de várias ferramentas, incluindo um coach baseado em IA, fornece painéis mensais anonimizados (com dados agregados para proteger a privacidade do funcionário). Esse painel permite aos gestores obter perspetivas estratégicas sobre distribuição da carga de trabalho, dinâmicas de equipa e o clima organizacional geral reportado pelos funcionários. Permite que os gestores identifiquem sinais de stress, desinteresse e burnout precocemente, e intervenham antes que os problemas se agravem.
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Embora a nossa investigação se centre em firmas de serviços profissionais, particularmente na área jurídica e de contabilidade/consultoria, muitas das dinâmicas que observámos, como o entrainment organizacional e os custos da sincronização constante, são altamente relevantes para qualquer organização de ritmo elevado baseada em projetos. Se os líderes quiserem desempenho sustentável, devem romper a ligação entre velocidade e sucesso e ajudar as suas equipas a encontrar um ritmo mais humano. Isso envolve criar uma nova cadência coletiva num ritmo mais centrado no ser humano, em vez de forçar os indivíduos a seguir o ritmo impiedoso da organização.
Além disso, as pessoas devem sentir que têm permissão cultural para pausar. Não basta mudar horários, as empresas têm de mudar expectativas. Fazer pausas, desligar em dias não laborais, e ignorar a caixa de entrada durante férias devem tornar‑se normas organizacionais, não exceções individuais. A sintonia emocional com a intensidade do trabalho pode assim ser interrompida, permitindo que as pessoas desenvolvam ritmos pessoais mais saudáveis.
