Dar feedback construtivo é complicado nos melhoresmomentos, pois a maioria das chefias não quer destruir o ânimo dos colaboradores.No entanto, estas conversas difíceis são ainda mais difíceis à medida que as múltiplascrises e os seus efeitos colaterais se desgastam, o que pode tornar ainda pioro viés de negatividade que muitas vezes as acompanha. Para completar, a mudançade presencial para remoto remove a nuance que pode ajudar a suavizar o golpe demás notícias.
O viés da negatividade molda a forma como aspessoas ouvem o feedback. Como explicam Roy Baumeister e John Tierney no seulivro mais recente, The Power of Bad, é a “tendência universal deeventos e emoções negativas a afetar mais fortemente do que os positivos”.Por outras palavras, ruminamos as críticas e ignoramos os elogios.
O viés danegatividade pode ser um desafio em qualquer feedback, mas é particularmenteproblemático agora por causa do stress crónico que muitas pessoas estão a vivercomo resultado da pandemia Covid-19. Os estudos mostram que o stress crónicoestá ligado a um viés de negatividade mais forte. Agora, neste momento tãodifícil para tantas pessoas, os colaboradores podem estar ainda mais propensosa focar-se no lado negativo da sua mensagem. Se disser: “Preciso que refaça esterelatório”, eles podem ouvir: “A qualidade do seu trabalho está a diminuir” ou,pior ainda, “Não tenho a certeza se pertence a este trabalho”. Embora oobjetivo seja ajudar a melhorar, eles acham que estão a ser julgados de formamais severa.
As chefias que entrevistei também observam que, quandodão feedback pessoalmente, podem ajustar o contexto para comunicar a gravidadeda notícia. Uma chefia de nível médio de uma empresa de tecnologia com um planode escritório aberto costumava colocar os colaboradores numa sala de focoquando queria uma conversa privada de feedback. Escolhia uma sala com cadeirasconfortáveis e coloridas e uma mesa de centro baixa se quisesse que o ambientefosse relaxado e casual, e escolhia uma sala de conferências com cadeiras aoredor de uma grande mesa formal se quisesse comunicar um ambiente mais sério.No entanto, atualmente, com os colaboradores a trabalhar a partir de casa, nãopodemos controlar o ambiente dessa forma.
Muitas chefias estão agora nesta posição, e não são capazesde confiar nas pistas não-verbais ao ter conversas difíceis. O stress aumenta oviés de negatividade e as circunstâncias que obrigam ao teletrabalhoprovavelmente persistirão por mais algum tempo. Tomar algumas medidas para sermais estratégico sobre como dar feedback construtivo pode ajudar a prevenir anegatividade, e evitar que um local digital permita distorcer a forma como osfuncionários recebem o feedback.
Comece por fazer perguntas. Comece a conversa de feedback construtivo perguntando àoutra pessoa qual a sua perspetiva. Pode perguntar: “O que achou desterelatório?” ou ainda mais simples, “Como foi?” Só quer sabermais sobre a experiência da sua equipa e o que pensam sobre o trabalho – talveznunca tenham trabalhado tanto num documento de três páginas. Será mais fácilexpressar a sua preocupação se os elementos da equipa já a expressaram.
E se lhe disserem que acharam que correutudo bem e não expressarem nenhuma preocupação? Pode estar perante um “desempenhoinsatisfatório”. Se observou o problema diretamente, pode dizer: “Eupergunto porque notei X” e, se não observou o problema sozinho, tente:“Eu pergunto porque ouvi X.” Em qualquer um dos casos, espera que o colaboradoresteja disposto a pensar em maneiras de lidar com a situação de forma diferenteno futuro. Deixe claro que estão a ser avaliados pelos resultados, não peloesforço.
Agradeça antes de criticar. Num estudo ainda a decorrer, LeslieJohn, Alison Wood Brooks e Jaewon Yoon, da Harvard Business School, descobriram,por meio da manipulação da ordem em que os participantes recebem feedback, queos indivíduos são mais recetivos a críticas construtivas se primeiro lhes édito o que fizeram bem. O objetivo aqui não é acenar com a mão: “Bomtrabalho”. Em vez disso, torne-o tão concreto quanto a preocupação queestá prestes a levantar – por exemplo, “É claro que domina os dados”. Se nãohouver muito que possa elogiar sobre o trabalho, elogie a disposição emcontinuar a melhorar.
Declare as suas boas intenções. John também descobriu que declararexplicitamente as boas intenções ajuda muito a melhorar a forma como a outrapessoa ouve as más notícias. Tente, “Estou do seu lado” ou “Sei que está atentar melhorar a sua redação e quero ajudá-lo a chegar lá” ou até mesmo “Queropoder usar este relatório como modelo para o resto da equipa.”
Esclareça e contraste. Helene Lollis, CEO da Pathbuilders,uma empresa que desenvolve liderança feminina, acha que declaraçõescontrastantes podem trazer clareza. Depois de levantar a sua preocupação ousugestão, siga-a com: “O que quero dizer é X. O que não quero dizer éY”. Por exemplo, “O que estou a dizer é que estou preocupado por não terbanda larga neste momento. O que não estou a dizer é que não tem capacidade. Eusei que isso seria fácil noutras circunstâncias.” Pode lidar preventivamentecom quaisquer reviravoltas negativas que a outra pessoa possa entreter.
Faça com que a outra pessoa transmita as suas conclusões.No final da conversaguarde algum tempo para perguntar “quais são as suas três principaisconclusões?” Pode até parecer um pouco redundante, mas pelo menos vai conseguirperceber se estão a receber o feedback de modo negativo, e se assim for, podereformular a mensagem. Sandy Anuras, Vice-presidente da Global Merketingtechnology do Grupo Expedia, percebeu que quando se dá feedback remotamente, émais fácil para as pessoas terminarem a chamada mais abruptamente do que seestivesse presencialmente. Se tiverem de sair urgentemente da chamada, peçapara lhe enviar um email, ao final do dia, com as três conclusões chave. Émelhor corrigir as dúvidas no momento, melhor ainda no mesmo dia, pois evitaque se massacrem ao longo de toda a noite ou durante o fim de semana.
Se o feedback causado pela pandemia pode deixar os seuscolaboradores mais fragilizados, mais do que o normal, ter algum cuidado a daro feedback com clareza e sensibilidade pode ajudar os colaboradores aconcentrarem-se na mensagem, mesmo que seja à distância.
Texto adaptado do artigo daautoria de Therese Huston, publicado no dia 26 de janeiro de 2021 em https://hbr.org/2021/01/giving-critical-feedback-is-even-harder-remotely.
