Quantos de nós estãoatualmente a viver sem margens, sem espaço para lidar com o stress causadopelas coisas mais simples da vida. Eu sei pois já estive nesta situação. Istopode acontecer quando se está exausto ou depois de longos períodos exposto afortes situações de stress. Basicamente, somos deixados com margem zero paraerro. O que também significa que não nos apercebemos que estamos no limite,quando já estamos no limite. Antes de perceber, já estamos de rastos.
Como parte da pesquisa que estou a fazer parao meu novo livro sobre burnout, conversei com Dra. Marie Asberg, psiquiatra,perita em exaustão e professora no Instituto de Karolinska, Estocolomo. Foi atravésda Dra. Asberg, que aprendi o que significava bater no fundo do poço. Eladescreve este momento, como o que há uma pressão adicional colocada sobre ocolaborador e este vive um desgaste profundo. Ela mostrou-me a evolução destadesordem por um período de tempo superior a 18 meses. O colaborador primeiroexperimenta pequenos momentos de stress e, de repente, é o abismo. Esteselementos de stress não são diferentes dos outros, é apenas a gota final. É olimite antes de transbordar.
Um novo estudo com 3.900 colaboradores elíderes, de 11 países, levado a cabo pelo Instituto do Trabalho na UKG (Ultimate KronosGroup) e a Workplace Intelligence, descobriram que o burnout e a fadiga sãopreocupantes para os trabalhadores a partir de casa (43%) e para ostrabalhadores no local de trabalho (43%). No geral, três em cada cincotrabalhadores e gestores (59%) afirmam que a sua organização tomou medidas deprevenção contra o burnout, embora cerca de um terço (29%) dos trabalhadoresgostariam que a organização atuasse de forma mais empática.
A palavra chave aqui é empatia. Nas minhascomunicações com líderes, peço sempre para pensarem numa liderança empática,principalmente porque previne o burnout. Por norma associamos a empatia à regrade ouro “Faz aos outros o que gostarias que te fizessem a ti.” Isto implicaabandonar as suas próprias necessidades, avaliar o preconceito e o privilégio,ouvir ativamente as pessoas e depois agir.
Durante a minha pesquisa descobri algumascoisas interessantes, nomeadamente, há muitos líderes que trabalhamincessantemente para ultrapassar a situação. Durante as entrevistas para o meulivro, analisei estas histórias de empatia autêntica, o uso da regra de ouro2.0, para prevenir o burnout de aumentar exponencialmente. Estes líderesestavam e ainda estão a tentar redirecionar as suas políticas, à velocidade daluz, numa tentativa de estar à frente deste caminho destrutivo da pandemia.Todos estão a aprender rapidamente e estão a abandonar as velhas formas depensar por novas formas, pois perceberam que aquilo que no início da pandemiapoderia ser positivo, está agora a transformar-se em algo negativo edestrutivo. Por exemplo, perceberam que pedir aos colaboradores para estaremhoras a fio em vídeo conferência, e depois esperar que participassem numa horade ioga ou um momento mais relaxado, estava a minar o propósito destasatividades e a transformar o prazer em trabalho.
Oriente-se para as suas pessoas enão para os seus produtos
Todd McKinnon, CEO da Okta, diz que seapercebeu que, durante a pandemia, os seus colaboradores não estavam a tertempo livre necessário para recuperar. Os dados mostram que, em casa, aspessoas trabalham cerca de 24/7. Embora assuma que dar as sextas-feiras livresfoi uma boa medida, os colaboradores passaram a trabalhar ao sábado porque otrabalho tinha ficado parado. “Se realmente querem retirar a pressão à vossaequipa, têm de ajustar a quantidade de trabalho.”
Embora o pagamento aos colaboradores daOKTA ainda esteja em análise, esta é sem dúvida a decisão a tomar. Primeiro,analisamos os dados para perceber qual a base do stress. Depois pomos emprática estratégias para lidar com o problema. E, nesta altura, ser paciente eapoiar os medos das pessoas pode ser crucial para prevenir o burnout.
Vejam o exemplo de Eugenie Fanning, vice-presidenteda People at Squarefoot, uma imobiliária comercial com sede em Manhattan,partilhou que durante a pandemia, reforçar a confiança ajudou a mitigar oburnout. Uma vez que se percebia o medo em regressar ao escritório a sua equipafoi muito além das regras de segurança, numa tentativa de reduzir a ansiedade.Os colaboradores podiam escolher se queriam regressar ao trabalho físico, oescritório parecia ser o ideal para dar tréguas ao trabalho a partir de casa.
Os pais com crianças abaixo dos 18 anos,formam quase um terço da mão de obra nos Estados Unidos, e muitos estão asofrer. De acordo com a Associação de Psicologia Americana no seu estudo “Stressem tempos de Covid-19” mostra que quase metade dos pais (46%) afirmam que osníveis de stress são elevados (entre 8 e 10, numa escala de 10, onde 1 significapouco ou nenhum stress e 10 significa muito stress). Foi isso que verifiquei naminha conversa com a vice-presidente da People for Electric, uma empresa nova-iorquinade soluções de informática; JamieCoakley. Ela tem estado a trabalhar o stress em pais trabalhadores. Coakleycriou um fórum para pais, onde se discute de que forma é que têm sido uns paisjustos durante a pandemia. Só depois de ter observado a mudança entre doisvice-presidentes seniores, é que ela se apercebeu do quão desafiante tudo foi.Um dos gestores seniores perguntou o seguinte “Como é que estão a fazer tudoisto?” E a resposta foi “não estamos. Ou é um mau pai ou um mau empregado.”Coakley já havia instituído a flexibilidade de horário, planeou iniciar umabolsa para cuidar das crianças, e abriu o escritório para quem precisasse. Masmesmo assim diz, “Começamos a pensar no próximo nível de apoio. Horárioflexível já não era suficiente. Não estava a resolver o problema diário deestar em dois sítios ao mesmo tempo. Por isso, a minha função agora é dar apoioaos pais.”
Tanto o exemplo do Jamie como o da Eugenie sãoexemplos que têm por base a empatia. Os seus atos contam histórias. “Como é quevos podemos fazer sentir seguros? Que mais podemos fazer para ajudar? Não tenhomedo de continuar a aprender. Eu posso fazer mais.” O dr. Chris Mullen, Ph.D.,director executivo do UKG concorda: “Embora a economia esteja a lutar, asempresas têm a possibilidade de sair mais fortes da pandemia causada pelaCovid-19. Para tal é necessário recuar às bases que devem ser a base da relaçãoentre o empregador e o empregado, a segurança física, segurança psicológica,estabilidade no emprego e flexibilidade, só assim se cultiva uma nova confiançae empatia.”
Conheça a sua força laboral
Elaine Davis, Chefe dos recursos humanos daContinuum Global Solutions, é responsável por uma organização na sua maioria detrabalhadores independentes, cerca de 17,000, que trabalham em call centers. Emmeados de março, todos começaram a trabalhar a partir de casa, o que não foifácil. Davis sabe que os seus trabalhadores, na sua maioria mulheres e mãessolteiras, estão sobrecarregadas de trabalho ainda que comprometidas. O que éque os seus trabalhadores precisavam? Davis diz que era dinheiro. Em todas asorganizações a compensação é a maior das prioridades. Mas para os trabalhadoresindependentes, ser pago é o mesmo que ter acesso a cuidados de saúde, pagar aconta da eletricidade, comer adequadamente, ou evitar serem despejados de casa– situação que se tem tornado mais precária durante a pandemia. De acordo comum estudo com cerca de mais de 3,000 trabalhadores independentes, umaplataforma de bem-estar que se tornou um banco desafiador, aproximadamente 80%destes trabalhadores tinha menos de $500 de poupança para uma emergência, e 52%não tinha nada de lado por causa da pandemia – um aumento de 12% face ao anoanterior; 76% já tinha alguma conta em atraso.
Perante tudo isto, Davis reuniu com o CEO AtifSiddiqi. A sua empresa já tinha acordado com os funcionários, pagar 50% doordenado antes do dia de pagamento, principalmente os colaboradores que jáestavam no fundo do poço devido à pandemia. Tudo isto ajudava-os a manter acabeça levantada.
A segurança psicológica oferecesegurança física
Se já leram os meus outros artigos daHarvard Business Review sobre burnout, devem ter lido algumas entrevistas com oDr. Edward Ellison, um médico e CEO da The Permanente Federation. Ele escreveusobre o efeito negativo do burnout físico nos Anais de Medicina Interna, epassou uma boa parte da sua vida a tentar dar prioridade ao combate ao burnoutnos locais onde trabalhou.
Quando falamos com o Dr. Ellison duranteestes tempos, ele estava bem no epicentro dos incêndios que devastavam seuestado natal, a Califórnia. Ele já havia criado práticas e procedimentos paraas comunidades que atende em resposta aos incêndios florestais – como maiorapoio virtual e domiciliário. Mas agora com a Covid-19, está a tentar conciliaras duas situações, ao mesmo tempo que prioriza a segurança de sua equipa. Segundoele: “Quando fala sobre as principais questões relacionadas com o burnout e a saúdemental, a primeira coisa que a nossa equipa queria saber no início da pandemiaera: ‘Consegue-me manter seguro a mim e à minha família? Tive de me certificarde que eles estavam a cuidar deles próprios.
Embora o Dr. Ellison diga que estápreocupado com o risco potencial de seus funcionários sofrerem de transtorno destress pós-traumático (PTSD) como resultado dessa “experiênciahorrível”, tirou algumas aprendizagens essenciais. “Primeiro, percebemosque podemos ser ágeis e rápidos – reagimos muito rapidamente. Em segundo lugar,percebemos como nossos membros, pacientes, médicos e funcionários adotaram atelemedicina / telessaúde. E terceiro, havia um compromisso inegável com a interdependênciae altruísmo – uma abordagem de apoio e inclinação para o trabalho a cada dia,que foi algo que nos manteve num lugar realmente bom.”
E, no entanto, sempre se trata derelacionamentos. Amizades no trabalho – seja pessoalmente ou virtual – podemser a diferença entre sobreviver a esses eventos extremamente extenuantes ouesgotar totalmente.
“Acho que há uma tendência na pandemia detodos se sentirem sozinhos, especialmente com o distanciamento físico”, diz oDr. Ellison. “Mas para os cuidadores, tudo gira em torno do que os liga. Muitasvezes, essa é a camaradagem com os outros membros da equipa e a sensação de queos elementos se podem apoiar uns nos outros para lidar com o isolamento e a dor- tanto na vida pessoal e quando estão a perder pacientes de quem acabaram porgostar muito.“
Embora algumas situações possam parecermais terríveis, cada um desses problemas é uma ameaça real à saúde mental e àsegurança psicológica das pessoas. Nós, como líderes, todos temos que atenderàs diferentes necessidades das pessoas a quem servimos. Se há mais uma liçãoque podemos tirar da pandemia, é que o esgotamento sempre esteve lá, mas emtempos de stress real, ele explode.
O que é interessante sobre a experiência doDr. Ellison e os outros que menciono é sua singularidade. Desde equilibrar oesgotamento familiar aos medos associados a entrar num escritório físico,administrar o excesso de trabalho e proteger vidas, eles reforçam a realidadede que adotar uma abordagem única para a prevenção do esgotamento não ajudará.Líderes resilientes fazem pivôs rápidos e permanecem ágeis. Líderes empáticosatendem às necessidades de seus funcionários e adaptam-se ao momento. E oslíderes centrados no ser humano dão às suas empresas uma oportunidade de lutarpara florescer no meio de uma pandemia global.
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É altura de pensar o burnout, e todospodemos ajudar. Queremos ouvi-lo, seja um líder no meio desta pandemia, oualguém que já viveu o burnout em primeira pessoa, a sua história é importante.
Texto adaptado do artigo da autoria de Jennifer Moss, publicado nodia 28 de setembro de 2020 em https://hbr.org/2020/09/preventing-burnout-is-about-empathetic-leadership.
