A pandemia do coronavírus deixou a economiamundial de rastos, em apenas umas semanas. Com as bolsas de valores a cair, asreceitas a entrar em queda livre, e o terror daquilo que se passa nasproximidades, é fácil as empresas entrarem em modo de pânico: incapazes deagir, ou procurar medidas de auto preservação.
Em tempos de crise e adversidade,colaboradores, clientes e compradores procuram os líderes para encontrarsegurança, inspiração e coragem para os guiar pela tempestade. E isso é difícilde cumprir, um email a agradecer do coração e desejos de boa saúde é apenas oinício, mas é preciso muito mais.
Por isso, embora estes tempos estejam longede ser os melhores, é uma boa ideia perguntar para que é que este tempo é bom.Os negócios comuns não são possíveis, por isso é a altura ideal para perguntar:o que é que pode tornar os negócios possíveis, qual o próximo negócio, como éque o negócio fica melhor? O que é que os negócios com metas podem alcançar? Odesafio que se coloca aos líderes é como é que eles vão guiar os seus colegas eassociados de situações de pânico para situações de propósito. De facto,(re)ativar o seu propósito pode gerar estabilidade às pessoas à sua volta e daro impulso ao seu negócio. Aqui está o que deve ser feito.
Passo1: uma pausa com significado
Para muitos de nós, obrigados a parar, esteé o momento, raro, para pensar porque é que estamos neste negócio. O fim dasviagens, desportos, restaurantes, ginásios, teatros e o pior de tudo, a mudançado local de trabalho, pode ser traumatizante, quer para os colaboradores, querpara os líderes. Mesmo que o nosso negócio sobreviva, será que vai prosperar? Ecomo é que tomamos conta das pessoas, entretanto? Todas estas preocupações sãourgentes e podem ser uma oportunidade para a liderança. Se tiver uma declaraçãode missão ou uma meta para a sua marca, talvez essa tenha sido colocada de ladodurante a altura de maior movimento, e agora é a altura de tirar a poeira eperguntar, de que forma é que a empresa pode agir neste tempo de mudança?
Passo2: Vencer a inércia
Ultimamente, a luta por um consenso temsurgido, sobre a importância de um propósito para as empresas e a relação com olucro. Larry Fink da BlackRock lutou por isto, durante anos, com os seusclientes e, em 2019, foi o ano em que a Business Roundtable publicou umadeclaração, assinada por 181 CEOs, na qual o propósito estava à frente dolucro.
Porém, os nossos estudos sugerem que asempresas não estão a cumprir este ponto. Apenas 27% dos consumidores conseguemnomear um negócio que seja orientado para o propósito, de acordo com o novo Purpose Power Index. O que é que dá? Há muitos fatoresque podem contribuir, mas o maior é aquele sentimento de inércia que nunca foiativado anteriormente.
O nosso trabalho com a Mahindra, uma multinacional com sede emBombaim, muito orientada em tentar ultrapassar a inércia ao criar e clarificarum propósito para a empresa: desbloquear a criatividade nas hierarquias e nãosó – a criação de um movimento que eles chamam “Rise”. A inércia da Mahindrateve a forma de uma tendência em direção à precaução e conformidade, e sabíamosque para ativar o propósito seriam necessárias iniciativas internas e externas.Utilizando os role-plays e o coaching, foi possível segurar a novacultura Rise entre 200 empresas cujo negócio nuclear é a indústriaautomóvel, tecnologia, banca e agricultura. Trabalhamos com a CHRO paraconsolidar a cultura Rise como critério para a avaliação anual dedesempenho, e um critério chave para novas contratações nas empresas.Externamente, a empresa lançou o Prémio Rise, no qual as inovações seriampremiadas com $1 milhão, caso a próxima grande ideia tivesse origem na Índia.
Isto aponta para uma oportunidade escondidano seio desta crise: com a ampla interrupção dos negócios, pode haver aberturapara a missão da marca. Todas as medidas imperativas de manter saudáveis eseguras as comunidades, assim como manter o emprego, vão exigir medidas emvárias frentes. Provavelmente, estas medidas estão alinhadas com a missão dasua marca. Pode nunca mais haver esta oportunidade. Pelo menos uma vez, oslíderes podem deixar que a missão da sua marca oriente o negócio.
Passo3: Invista no futuro
Em tempos diferentes, a elevação dopropósito pode ser enquadrada como um retorno: um retorno aos fundamentos, àshistórias de origem, às próprias raízes. As raízes são sempre importantes, masa missão de uma marca, nos nossos dias, deve ser a luz que ilumina estapaisagem alterada. Em março, o CEO da Microsoft, Satay Nadella escreveu umacarta aos seus colaboradores, na qual dizia: “É nos tempos de incerteza que anossa capacidade de permanecer ligado às raízes e o nosso sentido de propósitoe a necessidade de nos mantermos fiéis à nossa identidade são de maiorimportância.” Na verdade, ele escreve sobre a herança da Microsoft no software,permitindo uma nova mentalidade de “primeiros socorros” para toda aempresa, à medida que adaptam seus produtos para iniciativas dos setorespúblico e privado para rastrear o vírus e enfrentar os riscos que elerepresenta. O nosso trabalho com a LifeBridge Health, um grande hospital deBaltimore, revela um princípio semelhante: a sua missão é cuidar com coragem, oque significa ir além do padrão de atendimento, seja comprar um fogão para umpaciente diabético para que ela possa preparar refeições saudáveis em casa,seja reduzir as reinternações hospitalares para cumprir um compromisso com umtratamento eficaz. Este propósito nunca foi tão importante como agora, face auma pandemia imprevisível em que os padrões de atendimento evoluem a cada horae os heróis da assistência médica cotidiana representam a nossa melhoresperança. Pergunte-se: onde o leve o seu propósito neste momento movido pornecessidades?
Passo4: Como e onde agir
A sua reinicialização orientada para opropósito deve ir além das palavras e mensagens para a ação. Três esferascentrais de ação surgem: capacidades de reformulação, operações de reformulaçãoe reformular relacionamentos.
Capacidades de reformulaçãoé a abordagemmais direta e dramática. Se a sua empresa produz algo, poderia tornar algorelacionado com a crise, mas com valor? Se sua empresa fornece serviços, elespoderiam ser rapidamente reformulados para atender às necessidades de crise? Asmarcas de álcool agora estão a produzir desinfetantes para as mãos a retalho.
Os fabricantes tão variados quantoFord e Dyson estão a distribuir as suas fábricas para fazer ventiladores.Retalhistas de roupas como Nike e The Gap estão a redirecionar as linhas deprodução para fabricar equipamentos de proteção, como aventais e protetoresfaciais. A nossa transformação de capacidades pessoais favoritas: Fanatics, umaempresa da Pensilvânia que fabrica os uniformes da Nike para a Liga Principalde Basebol, está a transformar esse mesmo tecido em máscaras cirúrgicas queexibirão as listas distintas dos Yankees e dos Phillies, entregandoequipamentos com um superpoder oculto as equipas de saúde que estão sobpressão.
O objetivo é contribuir de formasignificativa a curto prazo, mas o benefício inesperado pode ser a sua aberturapara uma nova área de negócio, o que pode significar um não retorno à áreaprimária.
Operações de reformulação é uma preocupação imediatapara muitas empresas cujos funcionários tiveram que fazer, remotamente, o quecostumavam fazer pessoalmente. Talvez nenhum setor tenha experimentado isso deforma mais dramática do que a educação, onde milhões de alunos e professores emtodo o mundo tiveram que mudar das salas de aula na sexta-feira para as aulasonline na segunda-feira.
Isso pode parecer um ajuste temporário acircunstâncias extraordinárias, ao invés de uma verdadeira reformulação. Masessa interrupção dramática levou muitos educadores a começarem a contemplar osméritos relativos da aprendizagem síncrona versus assíncrona; de reuniõesindividuais vs. exercícios grande grupo; de melhor acesso a salas de auladigitais para instrutores e alunos com deficiência; de formatos de ensinoflexíveis para professores equilibrando vida familiar, bolsa de estudos einstrução.
As interrupções operacionais, embora causemgrande stress, fornecem oportunidades de avaliação se as adaptações realmentepromovem o seu propósito, ou se de facto o seu propósito sugere que algumasdelas podem realmente ser expandidas para aumentar benefícios imprevistos.
Reformular relacionamentos é uma arma poderosa a serconsiderada, pois atinge os constituintes mais próximos da sua marca: osfuncionários, os parceiros, os clientes. Steve Odland, presidente do ConferenceBoard e ex-CEO da Office Depot, argumentou veementemente que devemos evitardemissões se quisermos evitar uma depressão total. O bilionário de tecnologia eCEO da Salesforce, Marc Benioff, convocou outros CEOs a fazer uma promessa de90 dias “sem dispensas” para ajudar seus funcionários durante esta crise. Paraaqueles que se juntarem a ele nesta promessa, de tratar os funcionários comoparceiros essenciais nesta crise provavelmente transformará para sempre orelacionamento que essas empresas mantêm com seus funcionários
No que diz respeito aosparceiros de negócios, a Wendy’s optou por redistribuir US $ 40 milhões empublicidade (originalmente destinada a lançar novos itens de pequeno almoço)para apoiar os franqueados – estendendo os termos de pagamento de royalties damarca, diferindo o pagamento do aluguer básico e permitir aos franqueados umano adicional para completar as renovações necessárias da loja.
E abundam as oportunidades para reformularos relacionamentos com os clientes. Um exemplo poderoso são as muitasorganizações dos media que se comprometeram a fornecer a sua cobertura dapandemia gratuitamente ao público. Não é difícil imaginar como as políticas deacesso pago deram lugar a discussões sobre a ativação do propósito nestemomento extraordinário. Quem sabe quantos novos leitores desenvolvem umaconexão com essas plataformas que sobrevive a essa interrupção?
Pode demorar semanas ou meses, mas um dia,uma versão do negócio tal como era, irá reaparecer. Transformando o pânico nosnegócios em propósito de marca agora, podemos reunir a um mundo que parou parase redescobrir e reformulou a sua missão de avançar para programas mais ousadose ricos.
Texto adaptado do artigo da autoria de Scott Goodson, Ali Demos e CharlesDhanaraj, publicado no dia 27 de abril de 2020 em https://hbr.org/2020/04/shift-your-organization-from-panic-to-purpose.
