A Covid-19 mudou a forma como trabalhamos. Líderes e funcionários em todo o mundo estão preocupados com a segurança dos trabalhadores, com as cadeias de abastecimento perturbadas e com as perdas debilitantes; de normalidade, controlo, conexão e lucro. David Blustein, psicólogo profissional, nota que milhões de trabalhadores enfrentam rotinas perturbadas, identidades e uma perda de segurança financeira. O seu stress só é agravado pela incerteza de quanto tempo isto vai durar. A forma como lidamos com este trauma definirá as nossas vidas interiores, as nossas empresas, as nossas comunidades e o nosso mundo. À medida que as empresas e os trabalhadores retomam as operações, como é que enfrentamos coletivamente um ambiente de trabalho em mudança? Como psicóloga organizacional e consultora de negócios, sugerimos que a forma mais segura e rápida de voltar ao trabalho produtivo e de alto desempenho é através de narrativas e escutas de histórias projetadas para ativar o crescimento pós-traumático. O que é o crescimento pós-traumático?
Emboramuitas pessoas estejam cientes da desordem de stress pós-traumático (PTSD),menos estão familiarizadas com o crescimento pós-traumático (PTG). O PTG foidefinido como “a mudança positiva transformadora que pode ocorrer emresultado de uma luta com grandes adversidades”. PTG não é o oposto dePTSD; é a experiência do crescimento que resulta da luta no rescaldo do trauma.
Apesquisa mostra que as pessoas que tiram algum valor do trauma, revelam:
• Uma maior sensação da suaprópria força e capacidade de prevalecer;
• Melhores relações com osoutros, incluindo um maior sentido de pertença;
• Um maior sentido de compaixão;
• E um maior sentido de propósito e apreciação para avida.
Exemplosde crescimento pós-traumático no trabalho incluem perder um emprego ou perderuma promoção, mas depois prosseguir um novo papel que melhor se alinha com osseus pontos fortes e objetivos de trabalho. Ou, um funcionário que testemunhouviolações éticas e, posteriormente, cria sistemas organizacionais que protegemos denunciantes. Trauma, claro, não é bom. No entanto, pode iniciar ocrescimento e a mudança positiva à medida que os sobreviventes lutam e fazemsentido para o rescaldo, como demonstram os exemplos acima. Especificamente,estudos revelam uma grande variedade de indivíduos, incluindo mulheres comcancro da mama, pessoas que sofrem de dor prolongada, bombeiros e trabalhadoresde trauma beneficiam de apoio social, ou trabalham com pequenos grupos depessoas com a mesma doença ou luta. Os formatos variam, mas os dados mostramque o suporte de pequeno grupo facilita o aumento do PTG. Uma técnica comumenvolve contar histórias. Propomos que os trabalhadores que se debatem comvários tipos de traumas relacionados com a pandemia identifiquem as histórias autodefinidasque estão a criar sobre o trabalho durante o Covid-19. Os estudiosos danarrativa descrevem o PTG como “um processo através do qual os indivíduosse historiam de novas maneiras”. Estas histórias incentivam o crescimentoajudando um indivíduo a reconhecer a dor e a perda causadas pela adversidade,analisar o seu efeito e significado, e internalizar uma resolução positiva queativa a autotransformação. Para avançar coletivamente a partir do sentimentogeneralizado de ansiedade, incerteza e angústia causada pela pandemia, aangústia deve ser explicitamente reconhecida. Os trabalhadores perturbadospodem usar um exercício de narração para restaurar o bem-estar e reafirmar osentido do propósito à medida que continuam a trabalhar num mundo transformador.
Contar histórias para crescimento pós-traumático: UmPlano
Desenhamos as seguintesperguntas para ajudar as pessoas a validar a sua experiência e avançarconstrutivamente. Podem ser usados com grupos ad-hoc ou equipas em todos osníveis dentro ou em todas as organizações.
1. Qual foi a maior perda quesofreu durante o Covid-19?
2. Qual foi o maior ganho queexperimentou durante o Covid-19?
3. O que está a aprender sobre simesmo durante o Covid-19?
4. Como seria se aplicasse as suasaprendizagens?
5. Que duas palavras ou frasescurtas lhe lembrarão de como aplicar o que está a aprender?
Quandopartilhamos histórias baseadas em questões como estas, expressamosautenticidade e recetividade à confiança e vulnerabilidade. Como mostra apesquisa, partilhar e ouvir histórias como “companheiros atentos” unspara os outros pode incentivar o crescimento. Funciona como um processorecíproco que impulsiona a criação de sentido para os contadores e leva àapreciação e novas possibilidades para os ouvintes. Depois de realizarem esteexercício com coortes da maior empresa multinacional de tecnologia do mundo, osparticipantes relataram ter deixado as sessões sentindo mais esperança,clareza, alinhamento e ligação com os outros. Aqui está um plano para se ver comofunciona.
Duração: 120 minutos
Local: online ou presencial desde quemantida o distanciamento social adequado
Tamanho grupo: 4–6
Contexto: Acreditamos que este exercício pode ser feito em equipasonde há alta segurança psicológica, ou em grupos de estranhos onde o anonimatoproporciona segurança. Em ambos os casos, a confidencialidade e a participaçãovoluntária são pré-requisitos. Se estas condições não puderem ser satisfeitas,recomendamos que os participantes interessados o façam em pares onde aconfiança já existe.
Facilitadores: Para este exercício, o facilitador pode serum colega, gestor ou líder da empresa. O papel do facilitador é ouvirativamente, reter o julgamento, garantir que cada pessoa recebe atençãorespeitosa do grupo e gerir os passos de exercício em sequência. O facilitadornão é um participante de narrativa; modelam companheirismo atento demonstrandoos comportamentos acima. O facilitador convoca a sessão garantindo aosparticipantes que tudo o que é partilhado é confidencial. Os membros do grupo podemou não conhecer-se, nem é necessário ser membros da mesma equipa. O únicorequisito é que os participantes se interessem pelo crescimento.
Passo 1: Explicar o exercício
O facilitador explica que o exercício decontar histórias é projetado para transformar a dor em poder à medida quesofremos as consequências da pandemia. Os indivíduos que trabalham separados ouregressam ao local de trabalho partilharão histórias que captam a suaexperiência, identificam o que aprenderam e criam orientação interior parareivindicar os seus pontos fortes e propósitos futuros. As histórias dosparticipantes devem ser centrais para si mesmos, extraídas da experiênciadiária de luta, felicidade ou reflexão, em vez de eventos centrados emparceiros, crianças, chefes ou tiradas dos media. Algumas histórias podem gerarrespostas emocionais, o que é normal e aceite. Alguns indivíduos podemsentir-se confortáveis com abertura e vulnerabilidade, outros menos, mas cadacontribuição deve ser ouvida e honrada.
Passo2: Reconheça oimpacto
Aos participantes são dadas duas instruçõespessoais e cinco minutos para anotar as suas histórias no papel. Estas questõesexploram as experiências centrais de cada pessoa durante o Covid-19. Emseguida, os participantes contarão as suas histórias ao grupo na ordem que sesentir mais confortável para o indivíduo. Podem começar com perda ou ganho.
Por favor, conte uma anedota ou históriapara cada pedido abaixo:
1. Qual foi a maior perda que jásofreu durante o Covid-19?
2. Qualfoi o maior ganho que já teve durante o Covid-19?
Passo 3: Imagine o futuro
Os participantes terão mais 5 a 10 minutospara escrever respostas ao segundo conjunto de solicitações, depois departilhar com o grupo o que aprenderam e como gostariam que estas ideiasafetassem o seu trabalho.
1. O que está a aprender sobre simesmo durante o Covid-19?
2. Comoseria se aplicasse as suas aprendizagens?
Passo 4: Crie um compasso para asnarrativas
Uma bússola narrativa funciona como umlembrete da história de um indivíduo, focando a sua energia no que estão aaprender e como integrar novos autoconhecimentos no trabalho diário. Umabússola é fortalecedora porque um indivíduo escolhe como avançar com um sentidode propósito e otimismo, em consonância com os objetivos da organização.
Uma bússola é criada escolhendo duaspalavras que comprimem a história de um indivíduo num guia sucinto para incutirnovos insights e significado. As duas palavras terão como alvo as intenções e opropósito futuros de cada pessoa, como revelado na sua história. Pode ser maisfácil chamar a bússola à mente se as palavras forem aliterativas. Por exemplo,uma bússola pode ser “gentil e consistente”, “focada e destemida”,ou “descontrair-se e soltar-se”.
Para este passo, o facilitador pede aosparticipantes que revejam as suas notas, considerem a discussão em grupo epassem 10-15 minutos respondendo à seguinte pergunta:
1. Que duas palavras ou frasescurtas lhe lembrarão como aplicar o que está a aprender?
Passo 5: Analise o seu compasso
Para terminar, o facilitador pergunta aosmembros do grupo se algum está disposto a dar o nome à sua bússola e explicar oque significa para eles. Alguns membros do grupo podem não se sentirconfortáveis em partilhar, e isso não é um requisito. O facilitador também podeperguntar como o exercício de narração trouxe novas ideias ou consciência decomo os participantes se podem adaptar à medida que o seu trabalho e culturaorganizacional é continuamente remodelado por Covid-19.
Eis dois exemplos das recentes sessões quefacilitámos que ilustram os participantes que descobrem como querem crescercontando as suas histórias. Todos os nomes são pseudónimos e outros detalhesforam anonimizados.
Exemplo 1:
Casey é um programador que se adaptou atrabalhar a partir de casa e gosta do novo acordo. Foi assim que trabalhou emcada um dos cinco passos:
1. Casey diz ao grupo que o seumaior ganho através do Covid-19 é o tempo e a liberdade. Ele já não tem de sedeslocar ao escritório, e evita conversas de escritório que o deixadesconfortável. Ele aumentou a liberdade para completar as suas tarefas nosseus termos com menos interrupções.
2. A maior perda inicial de Caseyfoi a mudança para os seus dias. Reconstruir uma rotina resolvida foi difícil eveio com uma nova intrusão: telemetas. O formato eletrónico coloca-o numadesvantagem ainda maior, uma vez que ler pistas não verbais é mais difícil doque encontrar-se cara a cara. Torna-se defensivo quando as decisões sobreprodutos de trabalho que tomou por si só são questionadas por outros, mesmoquando vê o mérito no feedback crítico.
3. Casey percebe que está aaprender o poder da ligação. Antes da pandemia, o contacto diário no escritóriosignificava que ele integrava ajustes e refinamentos à sua programação semproblemas. Conseguiu incorporar mudanças diariamente porque a comunicaçãoinformal e as reuniões de rotina mantinham a equipa alinhada. Por si só, nãocontacta nem faz o check-in a não ser que seja necessário, produzindofrustração quando descobre que está fora de si.
4. Casey diz ao grupo que, seaplicasse o que está a aprender, tomaria a iniciativa de verificar com osmembros da equipa com frequência e informalidade para solicitar ideias efeedback antes de tomar decisões ad-hoc. Ele terá de relaxar algumas das suasrotinas bem controladas para dar espaço a conversas improvisadas e confusasonde outras ideias são discutidas e avaliadas.
5. Comprimindo esta história numabússola narrativa, Casey escolhe “aberto e disposto”. Esta bússolalembra-lhe que produz melhor trabalho quando está aberto a novas ideias e que asua vontade de ser mais colaborativo proporciona benefícios concretos para si epara o departamento.
Exemplo 2:
A Blair gere uma equipa criativa. Agoratrabalha em casa, que partilha com o marido e dois filhos em idade escolar.
1. A Blair partilha a sua maiorperda ser o espaço para o planeamento estratégico. Com pouco tempo para simesma, o espaço reflexivo necessário para manter a liderança pró-ativadesapareceu.
2. Por outro lado, a Blair ganhouuma visão profunda da vida da sua equipa. As chamadas de zoom permitem-lhe verpessoas em contexto, em suas casas com animais de estimação, crianças ecomplicações. Ela descobriu que as ligações estão a aprofundar-se apesar daseparação, à medida que uma maior autenticidade constrói mais confiança.
3. A Blair está a aprender uma boaliderança depende do planeamento estratégico. Ela está a olhar para a suaagenda com novos olhos, eliminando tarefas não essenciais em todo o tabuleiro.Embora o trabalho a partir de casa lhe coloque muitas exigências concorrentes,algumas tarefas e processos antigos no cargo podem ser encurtados oueliminados.
4. Para aparecer na sua equipa damaneira que gostaria, a Blair entende que tem de dar prioridade impiedosamentea construir a tempo do planeamento estratégico. Ela também deve manter ouaumentar o tempo com os membros da equipa para aproveitar os benefícios de umaconfiança mais profunda.
5. Condensando as duas maioreslições que está a aprender, Blair escolhe “envolver-se e eliminar”como bússola narrativa. As palavras lembram-na de que para continuar ocrescimento para si e para a equipa tem de criar o espaço para se envolvermuitas vezes, fornecendo estratégia para os objetivos futuros da equipa.
Comousar uma bússola narrativa:
Umavez que tenha a sua bússola narrativa, pode ser integrada nas rotinas diáriassem demorar muito tempo. Não há uma maneira certa ou errada de aplicá-lo, masaqui estão três ideias para tentar:
A viagem de cinco minutos. Trabalhar em casa significa que muitas pessoas já não vão para oescritório. Substitua a viagem tradicional por uma transição mental de 5minutos todas as manhãs. Reserve o tempo para imaginar como o seu dia se irádesenrolar se aplicar a bússola enquanto executa as suas tarefas. Por exemplo,se a sua bússola é “confiante e compassiva”, imagine como vai falarpor si mesmo numa reunião de Zoom, ao mesmo tempo que ouve e reconhece asideias dos outros.
Reset pós-ação. Integrar novos pensamentos e atitudes inevitavelmente requer prática.Quando surgem situações que não acabam como pretendido, não julgue nem critiquea si mesmo ou aos outros. Em vez disso, ofereça alguns minutos no final do diapara rever o que poderia ter corrido melhor e imaginar como aplicar a suabússola no futuro pode produzir um resultado mais em consonância com a suaintenção. Isto ajuda a reformular um dia difícil como parte do processo deaprendizagem para alcançar o seu objetivo.
Veja e partilhe. Marque uma consulta semanal com um colegaou amigo de confiança para discutir como a sua bússola narrativa está a afetaro seu trabalho e o seu sentido de empoderamento. Quando partilhar as suasobservações, começa com frases neutras como, “Reparei…”, ou“Estou a reconhecer…” Onde é que a bússola está a fazer adiferença? Como pode aperfeiçoar ou melhorar? Há uma grande diferença entre aautoavaliação honesta e a autocondenação. Certifique-se de que o seu colega oprende ao primeiro. As definições da bússola podem ter de mudar periodicamenteà medida que a sua história evolui. O exercício pode ser repetido e a bússolareiniciada para alinhar com novos prazos, como no início de um novo trimestre,ou quando as circunstâncias em mudança causam angústia.
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Oslíderes empresariais apoiam os seus colaboradores, entendendo que o bem-estarindividual permite a produtividade no trabalho. Estudos mostram que nasorganizações onde os colaboradores são tratados com cuidado e compaixão, umavez que enfrentam desafios significativos sentem mais satisfação e empenho notrabalho e experimentam menos burnout e absentismo. A narrativa oferece umcaminho eficaz para o bem-estar através do crescimento pós-traumático.Exercícios como o oferecido aqui podem ser realizados em qualquer lugar, dentroou em todas as organizações e estruturas hierárquicas. O investigador DavidBoje descreve a narrativa como a “moeda preferida dos seres humanos”.Simplificando, as histórias dão contexto e ordem aos eventos, contribuindo parao propósito e produtividade. Aproveitando a nossa capacidade de contarhistórias e ouvir histórias, é possível aprender com as histórias de trauma eativar o crescimento ao longo da duração do Covid-19, criando novaspossibilidades para trabalhadores e organizações.
Texto adaptado do artigo da autoria de Lisa Zigarmi e Davia Larson, publicadono dia 01 de setembro de 2020 em https://hbr.org/2020/09/an-exercise-to-help-your-team-overcome-the-trauma-of-the-pandemic
