“O nosso negócio está a voltar maisdepressa do que eu alguma vez imaginei. São boas notícias, por isso devo estaremocionado. Mas por que não me sinto aliviado?”
Quando os governos relaxam as restrições ecomeçam a estimular o crescimento económico, a fase de recuperação da criseCovid-19 começa a desenrolar-se para as empresas. À superfície, esta fase doregresso ao normal, reiniciar as operações e voltar aos escritórios, linhas deprodução e pisos de loja. Na Europa, onde vivo e onde muitos países estão areabrir, muitos líderes com quem falo surpreendem-se tanto pela rapidez darecuperação como pela rapidez com que a vida quotidiana se assemelha aquilo queera.
Abaixo da superfície, no entanto, ainda hátumultos. Intuitivamente, esperava que os líderes fossem conduzidos pelacorrida da vitória que naturalmente se segue quando a tensão da fase deregressão for libertada. Mas muitos relatam ter emoções misturadas. O seusentido de otimismo e clareza está ligado à retirada, à perda e à dúvida. Mesmoentre os líderes que resistiram bem à crise, a ausência de alívio é a regra enão a exceção.
A recuperação apresenta novos desafios paralíderes e equipas. O que se pode esperar e como se pode navegar?
Enfrentar a nova realidade
Depois de falar com os líderes e as suasequipas nas últimas semanas sobre a sua experiência na gestão da recuperação,surgem três temas:
Os pontos altos inesperados provocados pelacrise estão a diminuir.Tomada de decisão rápida. Eficiência das reuniões. Comunicações honestas,concisas e frequentes. Liberdade para organizar o seu dia e trabalhar a partirde casa. Interações informais e autênticas da equipa.
Várias equipas mencionaram que realmentesentem falta da pressa estimulante da emergência e dos profundos sentimentos designificado e comunidade que experimentaram durante o bloqueio. Queriam manterestas novas formas de trabalhar e manter a urgência e a intimidade da crise.Mas quaisquer boas intenções escaparam-lhes pelos dedos, pois os dias dereunião das 9 às 5 voltaram surpreendentemente rápido. O “novonormal” afinal não é tão novo — e parece uma oportunidade perdida.
Além disso, mesmo que seja um exagerocomparar as emoções da fase de recuperação com a desordem de stresspós-traumático, existem semelhanças. Uma das reações mais comuns dos soldadosque regressam da batalha é que a vida quotidiana parece absurdamenteinconsequente e insignificante em comparação com as situações de combate quedeixaram para trás. Ficar na fila do supermercado ou ouvir as pessoasqueixarem-se do tempo pode ser provocantemente comum quando se lida comemergências há semanas.
O emaranhado não resolvido de emoções. Os líderes com quem falo relatam queaprenderam tanto sobre si mesmos e sobre os seus colegas mais próximos: Quem éque está à altura da ocasião, quem perde a fé, quem apoia, quem se atreve, quemse cala — e como é que estes comportamentos evoluem à medida que a crise sedesenrola?
Um líder na indústria dos media sublinhou oorgulho que tinha dos seus colegas de trabalho. “Acho que nunca aprecieios meus colegas desta forma antes. Quando o coronavírus apareceu, intensificamosa ajudámo-nos uns aos outros. Ficamos muito ansiosos e começamos a produzirrelatórios mais rápido do que nunca. Tínhamos de ser brutalmente honestos sobrea nossa capacidade e energia. Francamente, foi realmente emocionante.”
Na verdade, é como se o "sistemaoperativo emocional” de muitas equipas fosse reiniciado. Tal reset épsicologicamente intenso: expõe laços fortes e elos fracos na equipa, e tudoisto requer recalibração tanto da sua própria imagem como da dinâmica da equipaquando as coisas voltam ao normal.
O peso do trabalho que se avizinha. Os líderes e equipas devem saber que afase de bloqueio foi, de facto, apenas a parte aguda da crise. Agora precisamde se envolver com desafios mais profundos e adaptativos nas suas empresas e naforma como lideram. O paradoxo é que, durante a emergência, o sentido depropósito parecia cristalino: agir agora. Salvaguardar o negócio. À medida quea recuperação se desenrola, surgem questões mais fundamentais e incómodas: Oque vem depois? Que partes do nosso negócio e organização serão relevantes nofuturo? O que devemos fazer para nos prepararmos para uma segunda ou terceiraonda? Qual é o novo panorama geral?
De que forma é que os gestores podem lidar com a fase derecuperação?
A ausência de alívio é um sinal reveladorde que também tem um vasto trabalho psicológico para fazer como parte da fasede recuperação. Como líder, é precisoestar atento ao que se passa na sua equipa e na linha da frente na fase derecuperação e adaptar a sua liderança.
Em primeiro lugar, a recuperação marca o iníciode um novo desafio, não o final da crise. Uma das coisas difíceis da crise Covid-19 éque não há dia de libertação, foi e acabou. Não foi e acabou na maioria doslugares, e o rescaldo pode ser mais longo e difícil do que a agitação daprimeira resposta. Liderar com este rescaldo em mente é fundamental e vocêprecisa confrontar-se a si e à sua equipa com esta realidade um pouco dura.
Como? Não pense na recuperação como apenasvoltar ao trabalho e adotar os velhos hábitos. Crie um novo significado. Façaperguntas: “Qual era o objetivo desta crise? O que faremos se istoacontecer de novo? O que aprendemos com este caso? Como podemos ser maisrápidos da próxima vez?” Encontre um sentido realista de otimismo —“O que devemos mudar?” As prioridades têm de ser repostas, os planostêm de ser ajustados e os recursos têm de ser redirecionados. “Renovação,não regresso” tornou-se o grito de protesto para líderes como o presidenteda Siemens, Jim Hagemann Snabe. É a essência da liderança de recuperação.
Em segundo lugar, reequilibre a sua equipa.Uma crise muitas vezes reordena a hierarquia informal de uma equipa,tanto porque o que é urgente e quem é importante muda, e porque novos heróisemergem e novas relações são forjadas. Embora a estrutura formal possa serinalterada, a estrutura informal foi interrompida sob a superfície e precisa deser realinhada ou repensada. Pense na fase de recuperação como um ponto deinflexão para a forma como a sua equipa coopera, e não como uma inversão demarcha que leva de volta a rotinas familiares.
Aqui está um exemplo de como uma equipaavançou. O CEO de uma empresa que tinha sido duramente atingida pelo bloqueioconvocou a sua equipa de liderança para refletir sobre o que tinham aprendidodurante os meses de emergência, bloqueio e recuperação precoce. O CEO fechou asessão perguntando: “Preferias ter ficado sem esta experiência?”Surpreendentemente, a resposta esmagadora da equipa foi “não”. Acrise tinha sido dispendiosa tanto do ponto de vista empresarial como pessoal,mas, em termos de equilíbrio, os benefícios superaram o custo.
Um membro da equipa resumiu o paradoxo dacrise. “Olhando para os números, o nosso negócio recuou anos. Masculturalmente, fomos catapultados para um futuro que não poderíamos imaginar, eestrategicamente, a nossa transformação ganhou um impulso que nunca poderíamoster criado sozinhos.”
Uma lição central do porquê de isto teracontecido foi que a crise revelou talentos ocultos e qualidades invisíveis. Eo resultado final da sessão do líder foi um reset formal dos papéis eresponsabilidades da equipa executiva com base nas novas necessidades denegócio que a crise surgiu, mas também com base nas qualidades particulares quecada membro da equipa tinha demonstrado.
É verdade que nem todas as equipas oulíderes chegarão à mesma conclusão. Mas todas as equipas podem beneficiar darealização de uma procura direcionada pelos resultados positivos da crise e derefletir sobre como as suas relações entre si e o seu trabalho mudaram.Esculpir tempo para este tipo de interrogatório pode ser terapêutico para aequipa e impulsionar o movimento que se precisa.
Em terceiro lugar, preste atenção, comcuidado, aos pequenos detalhes. Muitoslíderes estão a perceber que a reabertura é mais difícil do que fechar. Voltarao escritório é mais complicado e requer escolhas e decisões mais finas do quepedir às pessoas para trabalharem em casa. Porquê? As questões relacionadas coma reabertura não dizem respeito a problemas abstratos, intervenção aguda decrises ou grandes movimentos estratégicos. Em vez disso, trata-se de coisas práticase quotidianas, uma mudança radical de cenário para muitos líderes. É como terque arrumar o seu quarto depois de ter travado uma grande batalha.
Mesmo que a discussão sobre “comoreabrir o escritório” possa parecer uma tarefa em vez de um desafio, develevar as pequenas coisas a sério e ser claro sobre os detalhes: Respeite asregras básicas para o distanciamento social no escritório – as pessoas têmideias muito diferentes de como “é muito perto”. Faça compromissosclaros, e mantenha a sua presença on-line quando trabalha em casa, para que nãose torne odioso quando algumas pessoas o fazem e outras não. Certifique-se de que continua a facilitar asnovas rotinas digitais que os seus parceiros, colegas de trabalho ou clientesacharam úteis. Tente encontrar alegria nas rotinas novamente e invista nasconfigurações informais.
Evitar as ações de um líder altamentecarregado no setor financeiro que, farto de discutir quando o seu barreabriria, rebentou: “Quem se importa com café e sumo agora?” Naverdade, o refúgio livre que o bar representa nunca foi tão importante: Aspessoas precisam de lugares e espaços e oportunidades para se reconectarem,partilharem experiências e terem todas aquelas conversas que reacendem a vidasocial no trabalho. É aqui que pergunta aos seus colegas o que vão fazer nasférias e como é que os cônjuges ou filhos estão a lidar? Quem tem crianças aformar-se na escola? Quem tem parentes doentes?
O movimento “devolta ao escritório” não deve parecer cadeiras musicais ou uma manobra logística.Em vez disso, pense no processo como se estivesse a embarcar novos membros paraa equipa com a mesma atenção para (re)introduzir a cultura da empresa eestimular a vida social profissional. De certa forma, é uma oportunidade únicade voltar a fazer os primeiros 90 dias.
Ultrapassar a fase de recuperação
A liderança em tempo de crise é uma espadade dois gumes: As mesmas habilidades e padrões de reação que lhe permitem terum bom desempenho numa emergência podem tornar-se destrutivos quando se tentavoltar ao (algo semelhante) normal. A determinação inequívoca que o tornoueficaz no início pode desenvolver-se numa microgestão intransigente. Avigilância constante pode gerar tensão e até hipervigilância. Um aumentoprolongado da produtividade pode deslizar para a impulsividade não controlada.É crucial saber quando é suficiente.
Ao mesmo tempo, os líderes não podem seguiro impulso natural de se retirarem, inclinarem-se para trás, e assumirem que aequipa se vai repor suavemente quando o mar começar a acalmar. Há umanecessidade de visibilidade contínua, reorientação propositada, e atençãosustentada aos detalhes.
À medida que uma crise evolui, a suaabordagem de liderança precisa de mudar. Na fase de emergência, os líderesdevem passar para a linha da frente e combater os incêndios. Na fase deregressão, os líderes precisam de recuar e conter a turbulência emocional dassuas equipas. Na fase de recuperação, os líderes devem encontrar um novoequilíbrio entre orientar um regresso suave ao normal, mantendo a pressão pararenovar e repensar o futuro.
É por isso que não se sente aliviado: o seutrabalho como líder de crise ainda não terminou.
Textoadaptado do artigo da autoria de Merete Wedell-Wedellsborg, publicado no dia 11de agosto de 2020 em https://hbr.org/2020/08/leading-into-the-post-covid-recovery.
