Eric tornou-se gerente depois devários anos de sucesso como colaborador individual. O recente manager estavaanimado e queria aprender mais sobre o seu novo papel na organização. Numaformação sobre o novo cargo, Eric interagiu com outros participantes e praticou,ativamente, novos conceitos. No final, o executivo comprometeu-se a dar menosenfoque ao trabalho tático, a fortalecer a sua equipa e a arranjar mais tempopara pensar estrategicamente.
Meses depois, Eric reconheceu que,depois de algumas semanas, foi ‘absorvido’ por um novo projeto e voltou aosdetalhes. Alguns membros da equipa começaram a sentir que ele estava a “microgeri-los”e o feedback da chefia superior era que Eric precisava de ter uma visão maisclara sobre o futuro.
A situação de Eric, certamente,não é única. Muitas vezes, as chefias lutam para se tornarem melhores. Emprogramas de aprendizagem e desenvolvimento, por exemplo, muito pouco tempo efoco é dedicado a como mudar os hábitos e comportamentos existentes o que,geralmente, são as maiores barreiras ao crescimento pessoal.
Felizmente, há muita ciênciacomportamental sobre como as pessoas mais facilmente atingem os seus objetivose mudam os seus comportamentos. Pesquisas feitas pelos psicólogos GabrielleOettingen e Peter Gollwitzer descobriram que fazer duas coisas aumenta,significativamente, a probabilidade de atingir metas em, praticamente, todos oscontextos.
O primeiro passo é considerar o futuro ideal e os obstáculos que seespera enfrentar no caminho para atingir essa meta. No caso de Eric, ospossíveis obstáculos podem ser a falta de tempo para pensar estrategicamente, asensação de satisfação que obtém ao fazer o trabalho tático, ou mesmo odesconforto que sente ao deixar de controlar.
A maioria das pessoas executamuito bem a primeira parte, declarando o que quer alcançar, mas, raramente,conclui a segunda: considerar, cuidadosamente, todos os obstáculos. Oettingenchama a este exercício “contraste mental”, e descobriu que aumenta aprobabilidade de manter o foco nos objetivos.
À primeira vista, isso podeparecer contra-intuitivo. A concentração em obstáculos não deveria desencorajaro foco nos objetivos? Não. Antecipar obstáculos e decidir perseguir o objetivode qualquer maneira aumenta o compromisso. E considerar os obstáculos ajuda na preparaçãopara os enfrentar.
O segundo passo baseia-se no contraste mental e envolve enquadrar o objetivocomo uma declaração “e se então”. O “se” é uma indicação situacionalrelevante para o objetivo, e o “então” é o objetivo de comportamento.Gollwitzer chama a estas implementações de intenções. As implementações deintenções são poderosas porque criam um forte elo associativo entre a sugestãoe a ação, que se torna automática ao longo do tempo. As implementações dasintenções podem ser poderosas, tanto como lembretes para agir, como para ajudara criar planos de contingência para obstáculos que possam desviar a atenção.Eric pensaria em que hora, situação ou circunstância seria importante concentrar-se mais no todo, em vez de no detalhe. Alguns exemplos:
- Se a barreira principal de Eric é não ter tempoou esquecer-se: se forem 9h00 de uma sexta-feira, gastará 60 minutos focado naestratégia e na visão da equipa para o futuro.
- Se a barreira principal de Eric é a satisfação pessoalem concluir trabalho tático: se estiver a fazer um trabalho que um membro da equipapoderia perfeitamente fazer, então, irá perguntar, na próxima reunião, se o/a colega podeassumir o trabalho.
- Se a barreira principal de Eric é o desconfortoem deixar de ter controlo: se começar a sentir desconforto por não terconcluído o trabalho sozinho, pedirá atualizações sobre o trabalho na próximareunião de equipa.
No Pinterest, os colaboradorescomeçaram a usar essa ciência para modernizar a abordagem de planeamento dedesenvolvimento. Os primeiros resultados foram animadores. Primeiramente, testaramessa abordagem com um grupo de gerentes que participaram num workshop de planeamentode ação de uma hora, seguindo os resultados da pesquisa bimensal de engajamentode colaboradores.
Durante o workshop, os managerspreencheram um plano de ação de uma página, o que os levou a listar coisas comometas, obstáculos, etc. Também se juntaram como equipa para se treinarem unsaos outros. Dois meses depois, foi lançada a pesquisa de engajamento e oscolaboradores foram questionados se a chefia havia tomado providências, desde aúltima pesquisa. 97% das pessoas respondeu que sentiu que o manager haviaagido.
Embora não se saiba, com certeza,se o plano de ação e o workshop fizeram a diferença no acompanhamento dos managers,é possível que, alinhar a estrutura e focar no plano tenha contribuído para o aumentosignificativo da probabilidade de as chefias agirem de acordo com a suaintenção.
Gurus e ‘coaches motivacionais’costumam dizer às pessoas para “visualizarem o sucesso”, mas isso nãoé suficiente. Para realmente alcançar os objetivos, o pensamento não deve ficarpor aí. É preciso pensar naquilo que vai atrapalhar o caminho e fazer um planopara ultrapassar essas dificuldades.
Texto adaptado doartigo da autoria de Joel Constable, publicado a 28 de março de 2018 em: https://goo.gl/CoHkDr.
