A dinâmica de equipa pode melhorar ou estragar uma reunião.Alguma vez esteve numa reunião onde as pessoas se interrompessem, introduzissem novasideias quando, na verdade, deveriam estar a refletir sobre a conversa? Estas questões de comunicação são umdesperdício de tempo e energia, e geralmente, levam a mais reuniões paracorrigir mal-entendidos, reiterar decisões ou aliviar sentimentos magoados etensões entre equipas.
Mas há uma coisa que pode fazer para melhorar,significativamente, o tempo de qualidade que gasta nas reuniões: ouvir. Aomelhorar a forma como ouve e entende os outros nas reuniões, pode tornar essetempo mais produtivo, reduzindo as repetições e os mal-entendidos.
Se ouvir pode, simplesmente, resolver tantos problemas, por queé tão difícil de pôr em prática? Uma razão é porque, ao ouvirmos, interrompemosas nossas ideias e refutações. Ouvimos para que possamos avançar com a nossaperspetiva. E, se ouvirmos os outros durante muito tempo, podemos esquecer o que queremos dizer. Concentramo-nos na nossa própria comunicação, ao invésde ouvir e entender os outros.
Existe uma técnica simples que pode ajudar a escutar mais eficazmente – tirar notas. Pode tirar notas durante as reuniões mas,a menos que as use sabiamente para entender os outros e planear a sua resposta,ainda pode cair na armadilha de falar antes de pensar. As notas permitemque pense e processe informações e conexões entre pontos de discussão, levantando algumas perguntas.
Veja como funciona:
– Tome notasquando estiverem a falar. No corpo principal das suas anotações, coloque apenaso que a outra pessoa está a dizer. Basta anotar os pontos-chave. Pode citar osindivíduos com precisão mais tarde.
– Na margem das suas anotações, exponha as suas próprias ideias, julgamentos eperguntas para cada um dos pontos que escreveu no corpo do texto principal. Ao colocar as suas margens na lateral, separa os seus pensamentos daquilo que os outros dizem. Pode assim separar (literalmente) a sua voz da dos outros.
– Quando falar, apenas exponha os itens das suas notas que ainda não foram endereçados e que são prioridade. Se não conseguir exporalguns tópicos durante a reunião, selecione os mais importantes.
Por exemplo, Ari é chefe de Brenda, CEO de uma organização científicacom mais de 200 pessoas, que se debate com alguns problemas. A sua principal fonte definanciamento decidiu beneficiar o seu concorrente, e algumas das pessoaschave deixaram a empresa para iniciar os seus próprios projetos. A tensão eraelevada, e alguns dos membros da equipa estavam a tentar fortalecer a empresa nas reuniões. Outros estavam desesperados para voltar à ação o mais rápidopossível. As comunicações erradas que se seguiram, as decisões de alto risco eo pânico levaram a reuniões tensas e com pouca produtividade.
Brenda recolheu relatórios sobre como melhorar os desempenhos em relação à diminuição de recursos. Ari tomou notas durante a discussão, de acordo com o modelo Margin Notes:
Neste exemplo, Ari anotou os pontos-chave do lado esquerdoe, à direita, escreveu as suas notas, pensamentos, observações e questões paracada ponto.
Ari avaliou as suas notas e focou as suas perguntasdurante a reunião nas questões mais importantes que anotou: quais são oscritérios de decisão para os cortes no orçamento e como é que os cortes se devem dividirpelos projetos, em vez de cortar alguns projetos na totalidade. Esperou também até ao final da reunião para perguntar sobre os cortes em infraestrutura emarketing.
Então, num one-on-one com Brenda, Ari abordou algumas dassuas preocupações: “Somos uma cultura orientada para a ação. Precisamos dediminuir a velocidade? Perdemos as possibilidades ao não questionar ospressupostos?” Também notou: “A equipa não te questiona; apenas concorda com as tuas ações. Estamos a confiar demasiado no teu julgamento? Algumas destasdecisões devem ser transmitidas a outros membros na equipa?” Finalmente, Ariobservou: “Eu preocupo-me com o facto de podermos não fomentar uma cultura de conflitosaudável. Jennifer fica nervosa sempre que Josh e John argumentam e tende arecorrer às tuas orientações”. Também houve vários pontos que Ari não abordou porqueeram de baixa prioridade no momento. E marcou esses comentários, caso continuassema ser um problema.
As notas de margem de Ari permitiram-lhe tomar uma decisãoponderada sobre como orientar uma conversa de forma estratégica para osresultados do negócio, em vez de aumentar ainda mais a competição entre John eJosh. Este modelo foi útil para Brenda refletir sobre algumas das dinâmicas queobservou durante a reunião. Isso permitiu que Brenda preparasse a reunião seguinte de forma mais pensativa e ajustasse o seu própriocomportamento. Com base nos comentários de Ari sobre a cultura de equipa, Brenda facilitou a discussão sobre as normas culturais implícitas.
À medida que toma notas, não está apenas a anotar os factosda discussão. Aqui estão algumas coisas a considerar nas notas demargem:
– Anote os temas dassuas notas principais. Quando ouve vários tópicos, qual o tema comum? Como serelacionam um com o outro? Qual é a história que estão a contar? Para Ari, asua observação sobre a cultura era um desses temas.
– Guarde as perguntase coloque-as num momento apropriado. Ari demorou a fazer a pergunta sobre oscortes em infraestrutura ou marketing, de modo a concentrar-se, em primeirolugar, nas negociações difíceis que deveriam ser feitas nos projetos. Tambémlevou algumas das dinâmicas pessoais para um momento privado, com Brenda, emvez de criticar abertamente os outros membros da equipa na reunião. Issoajudou-o a evitar envergonhar os seus colegas, oferecendo a Brenda, ao mesmo tempo, a oportunidade de criar condições para melhorar a comunicaçãoem reuniões futuras.
– Teste as suposições.Quando alguém faz uma declaração geral pela primeira vez numa reunião,examine-a de todos os ângulos antes de considerar a ação. Ari considerou váriospressupostos sobre como os cortes no orçamento poderiam ser implementados e sehavia outras formas de expandir fundos em vez de, simplesmente, cortar o orçamento.
– Preste atenção aoque não é dito. No caso de Ari, ele notou que ninguém fazia perguntas ou desafiavaos pressupostos; imediatamente passavam para a discussão de projetosespecíficos e implementavam os cortes no orçamento. Além disso, observou algunscomportamentos não-verbais. Quando John e Josh falavam sobre os seus projetos, faziam contato visual apenas com Brenda e nunca olhavam para os restantesmembros da equipa. Isso fez com que Ari se questionasse se John e Josh estavam a competir para pressionar Brenda a considerar os méritos dos seus projetos. Decidiu levantar essa questão com Brenda, em privado.
– Compartilhe o seudiscernimento. Não precisa de compartilhar todas as notas,especialmente nas reuniões. Ari simplesmente fez três perguntas que mudaram o tomda sessão. Mais tarde, discutiu em particular com Brenda sobre algumas das suasoutras preocupações e observou alguns pontos que podiam aguardar até que ositens de alta prioridade estivessem concluídos.
Capturar as palavras dos outros ajuda a perceber o que estão a dizer; assim como escrever os seus pensamentos ao lado de cada ponto garante que não esquecerá pensamentos importantes enquanto processa ainformação. Assim, é possível conectar os pontos, apresentando as ideias de forma mais convincente e obtendo mais trabalho real nasreuniões.
Texto adaptado doartigo da autoria de Sabina Nawaz, publicado a 24 de março em: https://goo.gl/4478kv.
