As organizações enfrentam um dilema na sua caça portalentos. Seguem o provérbio “o melhor e mais brilhante” que significa superar osoutros, superar-se a si mesmo e ajudar os seus colegas a progredir. Deste modo,as organizações gastam recursos consideráveis para atrair e reter osprofissionais que se destacam com melhores desempenhos. No entanto, estasorganizações querem também que as equipas funcionem em solidariedade. Então colocamos seus profissionais premiados em grupos colaborativos e pedem para que estesse encaixem nas equipas.
Muitos gestores subestimam os danos dos seus profissionaisnas suas equipas. Com boas intenções, os gestores colocam, involuntariamente,os profissionais de elevados desempenhos como alvos de sabotagem, agressão eexclusão. Tal como diz o provérbio japonês: “ O prego que sobe é derrubado”.
Alguns profissionais de alto desempenho chegam mesmo a sairdas empresas, afastando-se dessas consequências sociais negativas. Os queficam, tropeçam muitas vezes sem o apoio dos colegas. Uma pesquisa diz-nos que30% destes profissionais de elevado desempenho sentem falta do companheirismono trabalho, e que 25% espera trabalhar noutra empresa no espaço de um ano. Esteproblema tende a piorar com o aumento dos modelos de trabalho colaborativos.
A pesquisa dos autores, publicada no “Journal of AppliedPsychology”, sugere que o foco no trabalho de equipa e nos locais de trabalhomodernos, tem aumentado os riscos para os profissionais de elevado desempenho.Isto porque, o elevado desempenho é relativo e baseado na comparação social. Emcomunidades com muita interação, as oportunidades para tal comparação aumentam.
Os autores extraíram os resultados com base num estudo decampo de 414 designers de 120 agências tailandesas, seguido de uma experiência com284 estudantes de negócios nos Estados Unidos. Tipicamente, as agênciasoferecem um contexto socialmente dinâmico, um ambiente aberto onde os designerstrabalham individualmente e interdependente e que se reflete nos trabalhos degrupo. As recompensas foram também determinadas com base na contribuiçãoindividual e no sucesso coletivo. Para validar as conclusões do estudo decampo, escolheram uma abordagem complementar: uma experiência controlada entreMBAs onde podiam atribuir aleatoriamente condições (p.ex: normas de grupo cooperativasou competitivas) e manipular o feedback de desempenho individual após as tarefas.As suas evidências, tanto do estudo de campo como da experiência, apontam parauma desvantagem social para os profissionais de elevado desempenho, já que oscolegas eram mais propensos a depreciar, insultar e prejudicar a sua reputação.Além disso, os autores descobriram também que a penalidade social aumenta emgrupos de trabalho mais colaborativos.
Um gatilho óbvio para um comportamento prejudicial é ainveja. As pessoas que são lideradas pelas emoções, muitas vezes sorriem peranteo infortúnio dos outros. Mas o estudo sugere que algo ainda mais sinistro podeestar em jogo: os colegas podem atacar os profissionais de alto desempenho comoum ato estratégico e calculado.
Os profissionais de elevado desempenho, muitas vezes, podemescolher primeiramente os trabalhos, tarefas ou contas de clientes, o que podeestimular ameaças por parte dos colegas. Os mesmos também podem quebrar padrõesde desempenho, criando mais trabalho, e aumentando as expectativas para ogrupo.
Esta tensão é aumentada em comunidades colaborativas, ondeos colegas podem ver-se agindo desinteressadamente em nome da equipa quandoderrubam valores atípicos dos profissionais de elevado desempenho que ameaçam asolidariedade.
Mas isto é apenas metade de história revelada na pesquisa. Ointeresse próprio também atira simultaneamente os colegas na direção oposta:para apoiar os profissionais de elevado desempenho no meio deles.Independentemente da inveja e das potenciais ameaças, os profissionais de altodesempenho criam vantagens para as suas equipas, como o maior acesso aosrecursos e a maior satisfação do líder do grupo.
Os profissionais de elevado desempenho também podem serrecompensados em detrimento dos outros colegas, tal como quando os estudantesde mérito fazem todo o trabalho nos projetos de grupo da escola ou quando osmelhores atletas levam as suas equipas para a vitória.
Os benefícios apontam para um paradoxo importante nestadescoberta. Os mesmos grandes empreendedores que visam a sabotagem, ao mesmotempo, ganham altos níveis de apoio. O amor e o ódio coexistem, em grande parteporque os colegas vêm os profissionais de elevado desempenho como ameaçadores ebenéficos para as suas carreiras.
Estas contradições têm impacto. A pesquisa sugere que ouvir respostasamigáveis e hostis, vindas da mesma fonte, pode ser desorientador e prejudicialpara o trabalho e a saúde de alguém. Isto ocorre porque as mensagensinconsistentes aumentam a incerteza interpessoal, bem como os encargoscognitivos e emocionais.
Os gestores que desejam manter os altos retornos e manter osseus colaboradores de elevado desempenho, deverão antecipar que estes irão desanimare têm de estar preparados para os apoiar emocionalmente.
Além disso, esta pesquisa sugere duas grandes categorias deintervenção baseadas na compreensão de que o tratamento dos colegas segue aavaliação racional de ameaças e benefícios.
Primeiro, os gestores devem responder às preocupações doscolegas de que os profissionais de elevado desempenho ameaçam o seu bem-estar erecursos. Uma abordagem pode ser criar um sistema de avaliação de desempenho equilibradoque avalie as contribuições dos membros da equipa para além da realização datarefa – a dimensão que mais favorece os elevados desempenhos.
Os comportamentos de cidadania organizacional, como ajudaros outros, fazer sugestões construtivas, e ser um bom desportista também sãopontos importantes nos negócios e ajudam a lubrificar a máquina social daorganização. Os profissionais de elevado desempenho às vezes esquecem-se destasdimensões, focando-se apenas no trabalho e ignorando as pessoas.
Em segundo lugar, e mais importante, os gestores podemcultivar o entendimento de que todos ganham com a alta performance da equipa,apesar de, na realidade a alocação igual dos recursos no grupo nem sempre é viávelou justa. Para equilibrar a inevitável perceção de ameaça dos colegas, os gestorespodem enfatizar vantagens.
Por exemplo, os profissionais de alto desempenho trazemperícia, experiência e relacionamentos que geralmente se traduzem numa melhorreputação da equipa, realização dos objetivos e do desempenho geral – os quais beneficiamtodos os elementos da equipa. Os gestores podem facilitar ainda mais atransferência de benefícios, definindo os melhores profissionais com melhoresdesempenhos como mentores, permitindo aos colegas aprender e melhorar.
Da mesma forma, os gestores podem ajudar os profissionaiscom elevado desempenho, treinando-os para demonstrar valores e comportamentossociais. Quando os profissionais de elevado desempenho demonstramverdadeiramente maior interesse pelos outros, tornam-se também menos propensosa acumular crédito e a descartar as contribuições da equipa, reduzindo assim asprobabilidades de serem percebidos como ameaças para a equipa.
Os gestores devem prestar especial atenção a estas questões queenfatizam a harmonia e a cooperação nas culturas no local de trabalho. A chaveé ajudar a equipa a reconhecer que os benefícios podem superar as ameaçasquando colaboram com profissionais de alto desempenho.
Assim, os gestores de alto desempenho devem ficarvigilantes, procurar sinais de isolamento e separação e intervir cedo paracultivar e proteger o seu investimento. Junto com o provérbio japonês, devemprestar atenção à sabedoria de um ditado semelhante: “Árvores altas apanhammuito vento.”
Texto adaptado do artigo da autoria de Hui Liao, Elizabeth Campbell, Achia Chuang, Jing Zhoou e Yuntao Dong, publicado a 21 de abril de 2017, em http://bit.ly/2oxDvTg
