Quando começamos um novo objetivo, sentimo-nos cheios de energia e entusiasmo. Ansiamos mudanças e tomadas de novas decisões. Mas, com o passar do tempo, a novidade desaparece. A energia esgota-se e o objetivo perde-se.
Não importa o quão sofisticadas são asestratégias para acabar com os maus hábitos e criar bons. O sucesso é poucoprovável se o progresso não for acompanhado. Observar as melhorias a cada dia éuma forma de incentivo. E, ao identificar em que ponto está a falhar, épossível fazer ajustes, notar padrões e livrar-se dos maus hábitos.
Consideremos o exemplo de Yi-Min, chief of staff de um CEO numa empresa detecnologia. Os seus colegas tomavam-no como um fraco ouvinte, que não sabia respeitara vez dos outros. O seu superior queria que ele trabalhasse esse aspeto: sermais atencioso e motivador para com os outros. Depois de receber um feedbackparticularmente desagradável, de um colega que confirmou aquilo que o seu chefehavia compartilhado, Yi-Min prometeu ser um líder melhor, elaborando um planopara alcançar os seus objetivos.
Yi-Min começou por criar três objetivos,um para cada área de feedback negativo que recebeu. Ele queria ouvir melhor,reduzir a micro-gestão e valorizar o tempo dos outros. Embora esses objetivosfossem ambiciosos, não eram propriamente mensuráveis. Era então necessário identificarformas de melhoria que pudessem ser monitorizadas. Aqui está o resultado:
- Ouvir melhor.Participar numa reunião por dia sem dispositivos.
- Menosmicro-gestão. Usar mais a técnica de delegação durante reuniões individuais coma equipa, para diminuir o controlo e capacitar os colaboradores para assumir novasresponsabilidades.
- Valorizar otempo dos outros. Limitar as mensagens instantâneas para duas por dia, entretodos os colegas.
Paracada objetivo, Yi-Min escolheu apenas uma pequena tarefa. Assumir grandestarefas, ou muitas tarefas ao mesmo tempo, sobrecarrega. Desta forma, é maisprovável seguir o estipulado se a tarefa for pequena. Depois de bem-sucedido, podetentar uma nova atividade, ou aumentar a complexidade da tarefa original. Porexemplo, com o objetivo de ouvir melhor, Yi-Min podia tentar deixar todos osdispositivos, para todas as reuniões, mas isso seria uma mudança muito difícil. Em vez disso, começou com uma reunião por dia. A partir daí, foicapaz de decidir se devia aumentar o número de reuniões sem dispositivos, ouconsiderar uma outra atividade, que poderia ajudá-lo a ser um melhor ouvinte.
Uma vezque identificou as suas tarefas, teria sido fácil para Yi-Min seguir emfrente com o seu trabalho diário, com um plano para executar cada uma delas. Contudo,isso teria sido um erro. Provavelmente o chiefof staff começaria muito motivado mas, lentamente, iria perder a suadedicação, distraindo-se com as tarefas diárias e caindo de volta nos velhoshábitos. Em vez disso, Yi-Min precisava de acompanhar proativamente o seuprogresso diário.
Érecomendável usar um simples gráfico de acompanhamento chamado “Lista Sim”,para ajudar a perceber onde se está a fazer progresso e onde se está a ficaraquém. Basta seguir o progresso e verificar, diariamente, se realizoucada hábito positivo, colocando ‘Sim’ ou ‘Não’ em cada item.
Coloque a ‘Lista Sim’ no telemóvel ou no computador,ou uma cópia impressa em algum lugar do escritório. Assim, será vista regularmentee criará um lembrete diário para preenchê-la no final do dia. Acompanhar os resultadospermite perceber o progresso rapidamente.
Depois de várias semanas a acompanhar os hábitos, énecessário avaliar se há algum padrão que precisa de ser ajustado. Fazer issopermite ver os sucessos – e erros – e ajuda a identificar o que pode estar a causarproblemas.
Por exemplo, quando Yi-Min reviu os seus padrões, descobriuque não conseguia delegar adequadamente às segundas-feiras. Percebeu que eraporque, no início de cada semana se reunia com um funcionário que nem semprecorrespondia às expectativas e Yi-Min tinha medo de lhe delegar tarefas,receando receber um trabalho fraco. Quando entendeu isso, teve uma conversamuito diferente na reunião seguinte. Deu um feedback mais direto ao invés de,indiretamente, assumir o trabalho do colaborador. Se Yi-Min não tivesse notado estatendência, talvez nunca percebesse a verdadeira razão por trás da suadificuldade em delegar.
Rever os seus padrões também permitiu a Yi-Minreconhecer quando estava pronto para introduzir um novo hábito, sempre comvista a alcançar o seu objetivo. Depois de praticar com uma reunião por dia,Yi-Min, lentamente aumentou o número de reuniões que frequentava semdispositivos. Até que, quatro meses depois, já não usava telemóvel oucomputador nas reuniões. O chief of staffaté parou de monitorizar as suas reuniões sem dispositivo porque isso já setinha tornado um hábito. Agora tinha a energia e o foco para enfrentar um novohábito! Yi-Min substituiu o velho mau hábito já corrigido no gráfico por umnovo: o seu próximo objetivo para se tornar um melhor ouvinte. Um ano depois, aequipa de Yi-Min já o considerava um bom ouvinte, um colaborador atento e um gestorencorajador.
É possível definir metas para alcançar os sonhos oumelhorar o comportamento mas, sem um plano de ação e sem uma forma de medir oprogresso, é possível que se torne aos velhos maus hábitos. É necessárioaproveitar o tempo para identificar como é possível atingir os objetivos,começando com pequenos passos e tomando nota das melhorias. Em breve, poderádescobrir que desenvolveu alguns novos hábitos de trabalho bastante positivos.
Texto adaptado do artigo da autoria de Sabina Nawaz publicado a 10 de fevereiro de 2017 disponível em https://hbr.org/2017/02/break-bad-habits-with-a-simple-checklist?referral=00202&cm_mmc=email-_-newsletter-_-weekly_hotlist-_-hotlist_date&utm_source=newsletter_weekly_hotlist&utm_medium=email&utm_campaign=hotlist_date&spMailingID=16558572&spUserID=NzMwMDg2OTEwS0&spJobID=961127366&spReportId=OTYxMTI3MzY2S0.
