Esther é uma líder de equipa respeitada. Amável e cordial, é sensível às necessidades dos outros. Esther é uma solucionadora de problemas; encara os entraves como oportunidades. Está sempre envolvida e é uma fonte de calma para os seus colegas. O seu manager tem sorte de ter uma pessoa assim a reportar-lhe diretamente e Esther é muitas vezes elogiada pelos seus altos níveis de inteligência emocional, ou EI. Esther realmente considera a EI como um dos seus pontos fortes; pelo menos nisto ela não tem de trabalhar para desenvolver o seu papel de líder. Mas é estranho – mesmo com sua perspetiva positiva, Esther começa a sentir-se presa na sua carreira. Ela ainda não foi capaz de demonstrar o tipo de desempenho que a sua empresa está à espera. Não adianta muito a inteligência emocional, começa ela a pensar.
A ‘armadilha’ que atrapalhou Esther e o seu chefe é bastante comum: estãoa definir a inteligência emocional de uma forma muito redutora. Estão apenasconcentrados na sociabilidade de Esther, na sua sensibilidade e popularidade eacabam por se esquecer dos elementos críticos de inteligência emocional, quepoderiam torná-la numa líder mais forte. Um artigo recente da HBR destaca as característicasque um líder positivo e carinhoso como Esther pode não ter: a capacidade defornecer feedback negativo aos colaboradores, a coragem de impulsionar amudança e a criatividade para pensar fora da caixa. Mas essas lacunas não sãoum resultado da inteligência emocional de Esther; são simplesmente evidênciasde que as suas habilidades de EI são desiguais. No modelo de EI e excelência emliderança, que foi desenvolvido ao longo de 30 anos de estudo dos pontos fortesde líderes extraordinários, descobriu-se que ter uma matriz bem equilibrada decapacidades específicas da EI, realmente prepara um líder para desafios difíceis.
Existem muitos modelos de inteligência emocional, cada um com o seu próprioconjunto de habilidades; são muitas vezes agrupados como “EQ” novernáculo popular. Preferencialmente, opta-se por “EI”, onde sãodefinidos quatro domínios: auto-consciência, auto-gestão, consciência social egestão de relacionamentos. Em cada domínio estão doze competências da IE, quepermitem um excelente desempenho no trabalho ou como líder. Estas incluem áreasem que Esther é claramente forte: empatia, perspetiva positiva e auto-controlo.Mas também incluem habilidades cruciais como a realização, a influência, a gestão deconflitos, o trabalho em equipa e a liderança inspiradora. Essas habilidadesrequerem tanto envolvimento com emoções quanto o primeiro conjunto, e devem serparte das prioridades de qualquer aspirante a líder.
Por exemplo, se um dos pontos fortes de Esther fosse a gestão de conflitos, elaseria capaz de dar às pessoas um feedback menos positivo. E se ela tivesse maishabilidade na área da influência, ela quereria dar esse feedback difícil comouma forma de liderar e ajudar os seus colaboradores a crescerem. Digamos, porexemplo, que Esther tem um colega que é arrogante e abrasivo. Em vez desuavizar cada interação com ele, Esther abordaria a questão diretamente, usandoo autocontrolo emocional para conter a sua própria reatividade e dizia-lhe,especificamente, que a sua abordagem não estava a funcionar. Trazer questões complicadaspara a superfície atinge o núcleo da gestão de conflitos. Esther também poderiarecorrer à estratégia de influência para explicar ao colega que queria vê-lobem-sucedido e que, se ele monitorizasse como seu estilo se repercute naqueles aoseu redor, entenderia como uma mudança seria benéfica para todos.
Da mesma forma, se Esther tivesse desenvolvido a sua competência deliderança inspiradora, seria mais bem-sucedida em implementar a mudança. Umlíder com essa capacidade pode articular uma visão ou missão que ressoaemocionalmente nele próprio e naqueles que lidera, o que é um ingrediente-chavepara impulsionar a motivação, essencial para seguir uma nova direção. Naverdade, vários estudos encontraram uma forte associação entre a IE, a mudançade direção e a liderança visionária.
Para se destacarem, os líderes precisam desenvolver um equilíbrio. Quando isso acontece, seguem-se excelentesresultados.
Mesmo as pessoas com aparentes características de liderança podem entendermelhor algumas áreas da IE. Não prejudique o seu desenvolvimento como um líder, assumindo que a IE é sobre ser simpático, ou que a EI é perfeita se você também ofor – ou, pior ainda, assumir que a EI não pode ajudá-lo a evoluir na carreira.
Texto adaptado do artigo da autoria de Daniel Goleman a Richard E. Boyatzis publicado a 06 de fevereiro de 2017 disponível em https://hbr.org/2017/02/emotional-intelligence-has-12-elements-which-do-you-need-to-work-on.
