Quando as pessoas julgam a qualidade das decisões dos líderes, tendem a focar-se mais nos resultados do que nas intenções. Por exemplo, em questões de novas contratações, o público não repara se a decisão foi feita de forma ponderada e justa, mas sim, se o novo colaborador trabalha bem. Julgam o sucesso do produto no mercado, em vez de se focarem na qualidade do processo que levou à decisão de realizar e lançar o produto.
Esta tendência afeta virtualmente todos os humanos. Quando seavaliam as ações dos outros, a maioria das pessoas foca-se mais no resultadodas decisões do que propriamente nas intenções, num fenómeno a que ospsicólogos chamam de outcome bias (viésde resultado). O outcome bias écustoso para as organizações e resulta na culpabilidade de líderes ecolaboradores quando os resultados são negativos, mesmo se, por trás, houveboas intenções e um processo de decisão ponderado.
As organizações e os seus líderes podem beneficiar de umentendimento de como ajudar os indivíduos a olhar para além do resultado. Foidesenvolvido um estudo focado em potenciais formas de eliminar – ou reduzir – ooutcome bias. O estudo concentra-seem duas possíveis soluções: avaliar múltiplos cenários simultaneamente, em vezde em sequência, com o objetivo de cotar a qualidade da decisão de umapessoa; e distinguir o papel das intenções durante o processo de avaliação.
Primeiro, numa série de estudos, foram questionados vários gruposde participantes, que avaliaram situações em que um indivíduo, que tencionavaser justo, obteve um resultado desfavorável, e outro, com intenções egoístas,obteve um resultado positivo. Contrariamente às previsões iniciais, que apontavampara que o grupo pesasse mais as intenções positivas do que o resultado, osparticipantes deram mais ênfase aos resultados finais – e menos às intenções –quando avaliados em grupo, do que quando avaliados individualmente.
Num outro estudo, por exemplo, os participantes avaliaram ummédico que conseguiu escolher entre dois medicamentos, igualmente eficazes,para tratar um paciente. Os participantes sabiam que, embora os dois produtosfossem igualmente eficazes em testes clínicos, um era mais barato para opaciente e o outro iria gerar mais lucro para o médico. Os participantes, emavaliações individuais, pesaram uma das duas condições:
– O médico prescreveu o medicamento mais barato para poupardinheiro ao paciente. Apesar desta boa intenção, o doente sofreu efeitossecundários e passou a noite no hospital.
– O médico prescreveu o medicamento mais caro para ter mais lucro.Embora as intenções tivessem sido egoístas, o doente recuperou totalmente esem efeitos secundários ou hospitalização.
Os participantes, na avaliação em grupo, cotaram ambos osmédicos, dando destaque positivo ao profissional egoísta, ao contrário do bem-intencionado.Contudo, quando os participantes avaliaram individualmente, a pontuação domédico bem-intencionado não diferiu da avaliação do médico egoísta, sugerindoque os participantes individuais não eram tão afetados pelo outcome bias como os participantes em grupo. Ou seja, os segundos têmmais propensão a negligenciar intenções e a dar mais peso aos resultados, emcomparação com os avaliadores individuais. E isto afeta o comportamento.
Em estudos posteriores, concluiu-se que estas avaliações influenciama forma de recompensa e punição dos outros, assim como a vontade de interagircom certos indivíduos no futuro. Por exemplo, os participantes galardoaram comum bónus monetário o profissional egoísta, porque o resultado da sua decisão foipositivo, ao contrário do médico bem-intencionado, pois a sua decisão levou aum fraco resultado. E, quando os participantes tiveram de decidir com quempreferiam trabalhar, a resposta foi, em maioria, com o médico egoísta. Seguidamente,descobriu-se que, pedir aos avaliadores para julgar a escolha dos médicos antesde saber o resultado, reduzia o outcomebias em avaliações em grupo, mas não em avaliadores individuais.
A lição: Pedir para que as pessoas, individualmente, façam o julgamentosobre o processo de tomada de decisão, antes de saberem o resultado, é umaestratégia eficaz para reduzir o outcomebias, em contextos nos quais os cenários, ou as decisões, são avaliadossimultaneamente, em vez de um a seguir ao outro. Por exemplo, ao decidir quemcontratar, promover ou que aumento dar, as organizações normalmente avaliammúltiplas pessoas ao mesmo tempo. Nestas situações, deve pedir-se a quem está aavaliar os candidatos, para tomar decisões tendo em consideração a faseanterior ao resultado. É fácil celebrar ou lamentar uma decisão em particular,ou uma ação, baseado nos resultados. Mas é importante relembrar que o processoque levou ao resultado, incluindo a intenção da tomada de decisão inicial,merece ser tida em conta, quando avaliadas as consequências.
Texto adaptado do artigo da autoria de Francesca Gino publicado em 02 de setembro de 2016 disponível em http://tinyurl.com/z8fg477
