Sete em cada dez pessoas dentro da empresa, neste momento, não estão a trabalhar ativamente. Este é um problema com gastos verdadeiramente altos. Só nos Estados Unidos, as companhias perdem entre 450 a 550 bilhões de dólares, por ano.
As empresas tentam motivar os seus colaboradores comincentivos e vantagens únicas, como mesas de ping-pong ou refeições gratuitas,mas nenhuma destas abordagens é direcionada para o problema de os colaboradoresse sentirem desinteressados pelo trabalho.
Mas a resposta é simples: a cultura – os valoresformais e informais, os comportamentos e as crenças praticadas numaorganização. Muito poucas companhias trabalham, intencionalmente, a sua cultura– a maior parte deixa, simplesmente, acontecer.
A cultura de uma empresa é como um jardim: podefazer-se o design dele mas o que é natural e involuntário terá sempre força.Não é possível controlar tudo, mas pode, intencionalmente, fazer-se algo. Acultura irá, assim, imergir através de um cuidado constante.
Para serem mais sistemáticas sobre a cultura, algumasempresas usam uma ferramenta chamada Mapada Cultura. O Mapa da Culturapermite analisar os três elementos chaves da cultura de uma organização:
Resultados. Estas são as coisas que se pretende (ounão) alcançar.
Comportamentos. Estas são partes bastante visíveis dacultura – as ações positivas ou negativas que as pessoas realizam no quotidianoe que se traduzem nos resultados desejados.
Facilitadores ebloqueadores. Estassão as políticas formais e informais, os rituais, as ações e as regras que facilitamou bloqueiam a cultura – os elementos que são verdadeiramente intencionais paraalcançar a cultura desejada.
Mas agora surge a questão: Como utilizar o Mapa para, intencionalmente, delinear acultura que se pretende e aumentar a felicidade e o compromisso para com a empresa?
Não há uma forma correta ou uma forma errada dedesenvolver a cultura. Cada organização é única, assim como as suas necessidadessão muito particulares. O Mapa da Culturaé, simplesmente, uma ferramenta para facilitar o diálogo entre a equipa.
Resultados: o que estáa tentar alcançar?
Começa-se por descrever os resultados que não sãodesejados – o que aconteceria se as pessoas não estivessem comprometidas com otrabalho, por exemplo. Quais sãos os resultados que não quer ver? Podeescolher-se um tema, um instante, ou incidente que teve lugar internamente.Neste exemplo, o tema essencial ou incidente é o facto de os colaboradoresestarem insatisfeitos. Isto ajuda a compreender o que se tenta, ativamente,evitar.
Os resultados a evitar podem incluir:
- Pessoasa trabalhar sem interesse;
- Pessoasque odeiam vir trabalhar;
- Pessoasque se foram embora.
Para ilustrar como é que este processo funciona (emantê-lo simples), destacam-se três resultados. Quando se começa a discutir aimplementação da cultura dentro da empresa, a conversa produzirá um maiornúmero de resultados mais detalhados.
Em seguida, são identificados alguns resultadosdesejados, que irão combater os negativos.
Neste contexto, verifica-se:
- Aspessoas estão felizes no trabalho;
- Aspessoas estão comprometidas com o trabalho;
- Aspessoas fazem o seu melhor no trabalho.
Os resultados esperados podem, frequentemente, ser ooposto dos resultados indesejados mas é capaz de ser útil pensar naquilo que aempresa tem e naquilo que a empresa deseja. Por exemplo, “uma posturapro-ambiental” para tornar o local de trabalho livre de carbono, pode atrair maispessoas, mas o resultado pode não ser uma resposta direta a algum elementonegativo existente na cultura.
Comportamentos: O que éque quer ver nas pessoas, dentro da organização?
Depois é preciso olhar para os comportamentos – aparte visível da cultura. Estas são as ações que as pessoas realizam todos osdias e que se traduzem nos resultados listados acima. Isto é, o que é que ésuposto as pessoas fazerem e não fazerem dentro da empresa? É recomendado quese siga as três categorias de comportamentos: individual, equipa e liderança.
Novamente, aqui olha-se para os comportamentosdesejados e indesejados. Seguem os indesejados:
Comportamentoindividual.Mostrar pouco interesse no trabalho dos outros, procrastinação (navegar naweb), evitar responsabilidades.
Comportamento emequipa. Participarem discussões e culpabilizar os outros, olhar apenas para si mesmo, terinteresses pessoais, sabotar projetos…
Comportamento deliderança. Importar-secom o prestígio pessoal, focar-se unicamente em números.
Depois, é preciso pensar quais os bons comportamentosque se podem tornar maus.
Comportamentoindividual. Pessoasmostrarem paixão pelo seu trabalho, serem transparentes sobre o progresso querealizam, pessoas a tomarem responsabilidades e, acima de tudo, pessoas quequerem ir trabalhar.
Comportamento deequipa. Colaborare ajudar os colegas, ser honesto e aberto, divertir-se.
Comportamento deliderança. Ouviras equipas, ajudar as pessoas a crescer.
Facilitadores eBloqueadores: como moldar, intencionalmente, a equipa?
Aqui é onde existe a possibilidade de influenciarresultados e comportamentos. Os facilitadores e bloqueadores são osestabilizadores formais e informais que os líderes, equipas e indivíduos podem,intencionalmente, usar para formar a cultura de uma companhia.
É preciso pensar sobre estes quatro elementos:
Incentivos são elementos básicos para realizar umbom trabalho. As pessoas devem ser pagas de forma justa e competitiva pelosseus papéis, os aumentos devem coisas previsíveis. Em conjunto com o pagamento,a cultura deve funcionar para compensar os resultados gerados versus as horaspagas. Os colaboradores não devem sentir-se ansiosos para se tornarem‘visíveis’, e um horário estrito pode criar um sentimento de falta de confiançaentre equipas e líder. Por último, e isto é algo que interessa a todos, umatentativa falhada não deve ser o suicídio da carreira.
Contexto e regras vão determinar que rituais e processospermitem às pessoas fazer um bom trabalho. Se a iniciativa é punida em vez degratificada, as pessoas não vão querer participar com novas ideias. As equipastêm autonomia e credibilidade? As equipas têm opção de trabalho flexível queencoraja a sua produtividade? As equipas precisam das ferramentas corretas e dosrecursos certo para fazer um bom trabalho – as equipas da sua empresa passam a maior parte do tempo a pediremaquilo que precisam? Se o acesso a esses recursos é limitado, os indivíduos vãosentir-se cada vez menos inclinados a fazer parte das iniciativas.
Pessoas são o núcleo de qualquer organização eos processos e sistemas que são usados para as contratar, promover erecompensar podem ser facilitadores ou inibidores. Os processos de recrutamentosão sensíveis, e contratar ‘estrelas’ pode não ser uma boa ideia. As‘estrelas’, que exigem demasiado podem causar sérios estragos numa organizaçãoe não se deve comprometer o negócio por causa de uma única pessoa.
Liderança tem de ter um papel especifico naempresa, se o objetivo é a mudança completa. Se as lideranças exibem umcomportamento exemplar e que agrade às equipas, estas vão seguir o exemplo.
Os líderes não devem apenas ver as experiências, mas tambémfazer parte delas. Por exemplo, pode fazer-se uma experiência onde se facilitaa autonomia das equipas para tomar certas decisões, sem envolvimento de umaliderança. O líder, ao sair do caminho e ao facilitar a tomada de decisão, vaicriar comportamentos que promovem a confiança, a honestidade e a colaboração.
A cultura de uma empresa pode ser um bicho-de-sete-cabeças,por isso é que muitos líderes evitam ter essas conversas. Mas há pequenasformas de começar. Aqui estão três coisas que podem ser feitas para começar umaconversa:
10+ minutos. Fazer um rápido levantamento paraperceber a cultura atual. Pôr toda a gente a pensar nos facilitadores einibidores. Capturar rapidamente a cultura atual vai permitir perceber osfacilitadores existentes e os comportamentos positivos que podem funcionar paraalcançar a cultura desejada.
60+ minutos. Numa sessão mais longa é possívelfacilitar um entendimento comum da cultura atual com pessoas que estejamdispostas a partilhar as suas perspetivas. Colaboração é a chave. Como é que o Mapa da Cultura mudou com as opiniõesdos outros?
180+ minutos. Nesta sessão longa, é possível explicarqual a cultura desejada e começar uma conversa sobre como é possível alcançá-la.Indivíduos, equipas, e líderes podem colaborar para discutir e entender osfacilitadores e comportamentos desejados que toda a gente pode começar aexperimentar e implementar internamente.
As empresas deviam trabalhar intencionalmente acultura, assim com trabalham o modelo de negócio e a inovação. Cada pessoa temum papel nas mudanças que as organizações enfrentam: crescimento, crise ourutura.
Texto adaptado do artigo da autoria de Alexander Osterwalder, Yves Pigneur e Kavi Guppta, publicado em 07 de julho de 2016 disponível em https://hbr.org/2016/07/dont-let-your-company-culture-just-happen?utm_source=feedburner&utm_medium=feed&utm_campaign=Feed%3A+harvardbusiness+%28HBR.org%29
