Tara era uma editora sénior, conhecida pelas suas ideias inovadoras e pela qualidade do seu trabalho. Contudo, recentemente, tinha-se tornado a pedra no sapato da equipa: os trabalhos entravam no escritório dela e nunca mais saíam.
Depois detrês avisos, Tara foi notificada. Pelos vistos, a editora estava a trabalhardemasiado: almoçava no escritório e ficava até tarde. Mas, quando questionadasobre o progresso de um trabalho, tudo o que dizia era: “Estou a trabalharnisso.”
Os atrasosde Tara trouxeram ao departamento mais e mais atrasos. A produtividade e amoral da equipa desceram a pique. Os colegas nunca sabiam quando podiam contarcom o seu trabalho e tornava-se impossível organizar o que quer que fosse.
Na primeirasessão de coaching, Tara explicou quea mudança de estratégia da empresa tinha-lhe trazido quantidades absurdas detrabalho e que, como não tinha tempo para o fazer, ficava bloqueada pelo stress.Então, para se acalmar trabalhava umpouco em cada projeto. Pequenos progressos em cada tarefa fazia com que Tarase sentisse no controlo. Claro que essa estratégia foi um desastre para os seuscolegas…
Este tipo decomportamento coloca qualquer carreira e reputação em risco, afetando aspessoas a nível emocional. Aqui estão quatro causas – e as respetivas soluções –para este problema:
Rotatividade
Estaabordagem superficial, de gerir vários projetos ao mesmo tempo, atrasou Tara.Sentir-se ‘afogado’ no trabalho ou, simplesmente, ser desorganizado faz com queseja difícil sentir algum tipo de confiança no projeto.
Sair da Rotatividade
Pedir ajuda ao chefe para definirprioridades. A maioriados chefes preferem que os colaboradores peçam ajuda.
Organize o tempo e as tarefas. Tara precisava de alocar o seu tempo entregerar ideias, editar, desenvolver relações com freelancers, e dar apoio os colegas. Para se tornar mais eficaz,Tara organizou a sua lista de tarefas por categorias, de forma a conseguir maisrapidamente identificar a tarefa mais urgente. Quando o trabalho chegava, elasimplesmente o categorizava e avisava as pessoas quando era provável obteremuma resposta.
Agradar as pessoas
Por vezes, édifícil dizer não porque, ser acessível, está diretamente ligado com o valorque é atribuído a cada pessoa. Mas, na verdade, a resolução de problemas é quedeveria ser tida em consideração, e não as vezes em que se diz “sim” aos pedidos.
Lutar contra a necessidade deagradar as pessoas
Ter noção do trabalho que lhepagam para fazer. Quer sejapago para supervisionar, partilhar conhecimento ou criar coisas, existe umatarefa a ser feita. A maior parte do tempo deveria ser gasto naquilo que éo core do seu trabalho. Corte o resto,abruptamente.
Separe o que está a mais. Alguns pedidos inesperados são parte dotrabalho e são realmente importantes e urgentes. Ainda assim, há a necessidadede ser um bom cidadão e construir relações com os colegas. Reserve uma horadiariamente, ou semanalmente, para responder a estes pedidos de última hora. Aolimitar o tempo que pode gastar nestes assuntos, irá também desenvolver ummelhor critério para decidir o que deve ou não ser feito.
Desenvolva a arte de,elegantemente dizer “não”. Se um pedidode última hora não é o melhor assunto para perder tempo, explique isso de formaobjetiva. Prepare um guião: “Sinto-me lisonjeado/a que te tenhas lembrado demim para este trabalho. Mas a empresa/o meu chefe/o cliente está a contar queeu me foque no projeto Y. E certamente não conseguiria fazer o que me pedesneste momento.”
Perfecionismo
Os perfecionistasgastam demasiado tempo nos projetos. Para eles, o trabalho, ou é brilhante ou éhorrível, e cada decisão é igualmente importante, desde o menu para uma reuniãoaté à decisão de despedir alguém.
Para evitar as armadilhas do perfecionismo
Criar políticas simples paradecisões que se fazem numa base regular. Preserve a tomada de decisão para problemas que requerem mais trabalhodo cérebro e crie políticas para o resto.
Determine a Máxima – Mínima –Moderada antes de começar. Defina trêsníveis concretos de atividade para grandes tarefas: contribuição máxima, mínimae moderada. Será mais fácil escolher o nível apropriado de compromisso, tendoem conta os restantes trabalhos que tem em mãos.
Faça parceria com um‘finalizador’. Junte-se aum colega com características diferentes das suas. Se está a escrever algo,junte-se com um bom editor, por exemplo.
Processar intuitivamente
Há pessoasque trabalham por intuição. Sabem reconhecer um bom trabalho e uma boa ideiaquando a veem, mas depois têm alguma dificuldade em explicar aos outros. Osmais talentosos são, geralmente, promovidos a cargos de gestão, onde falham redondamenteporque não conseguem lidar com o crescimento.
Para sair do modo ‘intuição’
Identifique horários para oprocesso. A delegação de tarefas começaexatamente com a definição daquilo que pode e deve ser delegado. Divida o trabalho em estágios claros. Dedique tempo àquilo que mais precisa da suacontribuição.
Forneça orientação. Gaste algum tempo a articular, claramente,aquilo que faz instintivamente e partilhe com a equipa.
Não faça o trabalho dos outros. Defina metas para avaliar o progresso,assegurando-se que as coisas estão dentro do esperado – mas deixe as outraspessoas fazerem as suas própria tarefas.
Completartarefas e atingir objetivos dá energia a toda a equipa. Nada resolve um dilemade forma mais eficaz e conclusiva do que um diagnóstico rápido e aprofundado,pondo em práticas estes princípios!
Texto adaptado do artigo da autoria de Julie Morgenstern publicado em http://tinyurl.com/hcfdytm 23 de março de 2016.
