“Quando é que é suposto fazer tudo isto?” Esta é a pergunta que os novos gestores fazem, constantemente, algumas semanas ou meses depois de assumirem as novas posições, quando lhes são descritas as três atividades principais para serem líderes bem-sucedidos: construir confiança, construir uma equipa, e construir uma rede de contactos ampla. A maioria acaba por descobrir que, raramente, termina um dia com as tarefas concluídas. Grande parte do tempo é passado a resolver problemas inesperados. E é aí que a frustração aparece: todas as tarefas urgentes acabam por roubar tempo àquilo que é verdadeiramente essencial aos gestores e líderes.
Estes elementos-chave (aos quaisse chama “os três imperativos de liderança e gestão”) são fundamentais para umbom trabalho como líder:
Construir confiança. Liderar é, no fundo, influenciaros outros, e a confiança é a base. Não é possível influenciar alguém em quemnão se confie. Assim, o chefe de equipa deve trabalhar no sentido de cultivar aconfiança de todos os colegas. E, para isso, há que demonstrar os doiselementos básicos da confiança: a competência e o caráter. Competência nãosignifica ser perito em tudo o que o grupo faz, significa conhecer o trabalho bemo suficiente para tomar decisões sólidas. Caráter significa basear as decisõese as ações em valores que vão além do interesse próprio, e preocupar-se, verdadeiramente,com o trabalho, com os clientes (internos ou externos) e com os colegas. Se aspessoas acreditam na sua competência e caráter, vão confiar.
Construir uma boa equipa e saber geri-la. Uma equipa eficaz é unidapor um propósito comum e baseada em valores comuns. Os laços entreos membros são tão fortes que os fazem acreditar que vão ter sucesso juntos oufalhar juntos, e que nenhum indivíduo pode ganhar se a equipa perder. Além dopropósito e dos valores, as equipas fortes também têm regras, entendimentosexplícitos e implícitos de como os membros devem trabalhar juntos – porexemplo, que tipo de conflitos são permitidos e quais os que não são. Os bonsmanagers certificar-se-ão de que todos estes elementos estão no lugar –propósito, valores e regras. Por isso, em vez de dizer: “É para fazer assim porque eu quero, e eu sou o chefe”, dizem, “É para fazer em equipa”, que acabapor ser uma abordagem muito mais poderosa. Numa equipa de verdade, os membrosvalorizam o seu lugar e esforçam-se para que os seus companheiros estejamsempre em alta. O líder esperto constrói e usa estes laços poderosos paramoldar comportamentos.
Construir uma rede de contactos. Cada equipa depende do apoio e da colaboraçãode pessoas e grupos externos. Os managers eficazes constroem uma rede atravésdesses elementos externos, e incluem, não apenas os que são necessários para otrabalho imediato, mas também aqueles que poderão ser necessários futuramente. Esteé, sem dúvida, o maior problema dos gestores. Consideram que "networking”é apenas uma política organizacional manipuladora que os obriga a fingir simpatiapor alguém, apenas porque querem ou precisam de algo. Construir uma rede decontactos pode ser uma espécie de política organizacional, mas pode também sera genuína intenção de criar relações, que beneficiem ambos os lados.
É aqui que podem surgir algumasquestões. Como é que é suposto construir confiança, construir uma equipa, criaruma rede e ainda fazer o trabalho dário?
Os “três imperativos”,e tudo aquilo que cada um deles um incorpora, não são tarefas para figurarem na listade afazeres. Bons managers lideram através do trabalho quotidiano. Fazemisto na forma como definem, delegam, estruturam, falam, reveem e guiam otrabalho.
E como é que conseguem?
Constroem confiança através do trabalho diário, fazendoperguntas e oferecendo sugestões. Usam decisões e escolhas parailustrar os seus próprios valores, expressando a sua preocupação para com aquelesque trabalham na equipa. Revelam-se, mas não de uma forma egoísta, mostram oque sabem, aquilo em que acreditam, e o que valorizam – e, ao fazerem isso, mostramcomo são confiáveis.
Constroem uma equipa usando problemas e crises no trabalho diáriopara lembrar os membros do propósito da equipa e o que é mais importante. Imediatamentechamam a atenção dos membros que violem uma das regras – tratar osoutros de maneira desrespeitosa, por exemplo – ou que coloquem os seusinteresses acima dos interesses da equipa.
Constroem uma rede aproveitando oportunidades do dia a dia – até umasimples viagem de elevador – para manter uma relação com os colegas fora daequipa de trabalho. Partilham informações de forma proativa com colegas fora daequipa e encorajam membros do grupo a tomar a mesma abordagem.
Estas são, obviamente, apenasalgumas formas adotadas por managers. O trabalho diário não é um impedimentopara se focar nestes “imperativos”. Em vez disso, é o caminho, o veículo, parafazer mais e melhor.
Quando interiorizar estaabordagem, olhará para o seu trabalho de forma diferente. Para cada novatarefa, para cada problema inesperado, é importante dar um passo atrás e perguntar:Como é que posso usar isto para promover a confiança? Para construir efortalecer a equipa? Para expandir a rede de contactos e torná-la mais forte?
Texto adaptado do artigo da autoria de Linda A. Hill e Kent Lineback, publicado no dia 24 de setembro de 2015 em www.hbr.org
