É incrível a quantidade de oportunidades que se perdem por causas das dúvidas e inseguranças.
Quando os chefes tomam decisões más, a maioria das pessoas tem receiode sugerir uma alternativa, por achar que, aquilo que têm a dizer, não temimportância. Ou existe a ideia de que uma melhor sugestão vai exigir umtrabalho coletivo e, por isso, há que convencer os restantes colegas. Demasiadotrabalho, portanto.
No entanto, os chefes e os colegassão mais recetivo às sugestões e pedidos do que aquilo que se imagina. De facto, em muitos casos, uma simples observação é suficiente.Toda a gente tem a tendência de subestimar a sua influência, constantemente.
Para ter uma noção de quanto as pessoasmenosprezam a sua própria influência, foram feitas algumas experiências: Emprimeiro lugar, foi pedido a cada participante que estimasse com quantas pessoasprecisava de falar até que alguém acordasse em preencher um questionário, fazeruma doação para uma instituição de caridade, ou deixar que o participante utilizasseo seu telemóvel pessoal.
Para surpresa dos participantes, aspessoas acabaram por ser bem mais propensas a dizer “sim” do que aquilo que seesperava.
Essa diferença entre aquilo que éexpectável e a realidade é um problema particularmente importante no local detrabalho. A maioria das empresas enfatiza a rigidez e a formalidade dashierarquias, e os empregados tendem a assumir que a sua influência é dependentedos seus papéis ou títulos – se não têm influência oficial, não têm o direito de pedir.
Numa outra pesquisa, daUniversidade de Nova York, a maioria dos 40 funcionários de uma empresa relata terpreocupações com questões relacionadas com a melhoria do fluxo de trabalho ecom a ética – mas não falam destas questões com os seus supervisores. A crençade que, levantar estes problemas não faria qualquer diferença, foi a terceirarazão mais citada.
O grande problema é que osfuncionários tendem a esquecer que os gerentes também são pessoas, e que asdinâmicas que afetam a produtividade existem também nas relações chefe-subordinado.
Muitas vezes é mais difícil dizer“não” do que “sim”. Existe uma grande pressão social quefaz as pessoas acederem aos pedidos
Pode supor-se que, se a pressãosocial força o cumprimento de certas regras e pedidos então, ter alguém queconcorda consigo, torna-se uma vitória vazia. Afinal, alguém que cedeu àpressão social, ou foi levado a cumprir uma regra pelo medo do constrangimentoe vergonha, acabará ressentido com autor do pedido.
Mas não. Como todos os seres humanos, aspessoas que acedem a pedidos, inconscientemente, geram justificações para assuas ações. Se concedeu o pedido a uma certa pessoa, então é porque gosta dela.Basicamente é como o pensamento funciona. Então, ao invés de sentirressentimento, sente uma certa empatia pela pessoa que pede. Na verdade, pesquisas sugerem que o melhor método para atenuar um conflito com alguém não éoferecer ajuda, mas sim pedir. Desta forma, o alvo do pedido é suscetível aaceder ao mesmo. Assim, o processo de justificação tomará lugar e o sentimentode positividade vai restaurar e fortalecer o relacionamento.
No entanto, há uma dificuldadeque se prende com a incapacidade de as pessoas se colocarem na posição dosoutros. Não percebem que um pedido estimulará uma reação positiva. Isso porque,regra geral, estes processos inconscientes não são amplamente compreendidos. Amaioria da população tende a focar a atenção nos próprios sentimentos:constrangimento, fraqueza ou vergonha. Assume-se que persuadir vai provocarinimizade.
Isto tudo resume-se a umpotencial inexplorado: influenciar os outros, impulsionar a mudança, alertarpara aquilo que está a ser mal executado. Se as pessoas não se aventurarem etranspuserem os seus papéis formais, nunca conseguirão beneficiar da cooperaçãocom os colegas.
O que acontece quando as pessoas abraçama influência que não sabiam que tinham? Pedem coisas mais facilmente. Não sepreocupam tanto se vão ouvir um não. Em certo sentido, tornam-se mais poderosasou, pelo menos, aprendem a reconhecer o seu poder.
É preciso entender a responsabilidadeque vem com este poder. As palavras têm um impacto surpreendente. Não só épreciso ter cuidado com as possíveis consequências de um simples comentário,que pode ser mal interpretado, mas também é necessário falar e exprimiropiniões quando se considera que o trabalho poderia ser feito de uma forma maisprodutiva. Todos têm um papel implícito quando se trata de melhorar a empresa. Todossão uma ferramenta poderosa quando se trata de efetivar uma mudança.
Como é que isto se traduz emconseguir o que precisa quando precisa? Aqui estão algumas sugestões que deveter em conta quando faz pedidos:
Basta perguntar.O primeiro erro que as pessoas cometem é darem uma nega a si próprios antes depedir alguma coisa.
Seja direto. Outro erro comum é pedir indiretamente ou porinsinuações. Por vezes as pessoas acham que estão a ser educadas e que serámais provável acederem aos seus pedidos desta forma. Mas, a verdade é que as pessoasrespondem mais positivamente a pedidos diretos.
Insista e peça novamente. Outra suposição que, normalmente, aspessoas fazem, é que não se deve pedir novamente a quem já disse “não” uma vez.Afinal, se disse “não” uma vez, há a grande probabilidade de dizer “não”de novo, certo? Não. Essa suposição não é necessariamente correta; de facto,dizer “não”, às vezes pode tornar as pessoas mais propensas a dizer“sim” a uma solicitação subsequente porque existe o sentimento deculpa por, anteriormente, terem negado o pedido.
Os incentivos não são necessários. Existe a tendência de pensar queé preciso oferecer algo a alguém em troca de um favor. No entanto, pesquisasrecentes mostram que as pessoas são propensas a aceder a certos pedidos gratuitamentepois sentem-se bem quando podem fazer algo para ajudar alguém.
Existem várias conceções erradas sobrea influência – qual a área de influência de que dispomos, qual a melhor formade exercê-la… Felizmente, a realidade é mais encorajadora do que aquilo queimaginamos. O poder de um pedido simples e direto é muito maior do que aquiloque se supõe.
Texto adaptado do artigo da autoria de Vanessa K. Bohns, publicado no dia 3 de agosto de 2015 em www.hbr.org
