Os melhores gerentes contratam semprepessoas inteligentes para trabalhar com e para eles. Mas o que acontece se os seussubordinados diretos sabem mais do que você? Como pode gerir pessoas quetêm mais experiência ou mais conhecimento? Como pode orientá-los se não tem omesmo nível de especialização?
Ser promovido num trabalho forado seu conhecimento e da sua zona de conforto pode ser, francamente, assustador. Podem surgir perguntas às quais não sabe as respostas. Enquantoespecialista técnico, você sabe o seu valor para a organização. No entanto,quando não possui o conhecimento ou experiência, esse valor torna-se dúbio. Quando assume uma posição de chefia, o seu papel deixa de ser o de umcolaborador individual e passa a ter a responsabilidade de preparar o terreno,coordenar. Isso quer, forçosamente, dizer que vão existir pessoas que são maisexperientes, mais atualizadas e com mais conhecimentos. Isto pode serprofissionalmente desconcertante no início mas, futuramente, vai trazer benefícios parasi e para a empresa. Quanto mais alto sobe numa organização mais é esperado quetome decisões em áreas que não são, propriamente, do seu conhecimento. Isto é oinício da mudança na sua carreira.
Aqui ficam algumas dicas de comofazer essa evolução:
Encare os seus medos
É natural sentir-se preocupado ouinseguro no que se refere à sua capacidade de gerir alguém com mais experiênciaou know-how. O mundo dos negócios éalgo que mexe com o lado emocional. O primeiro passo é considerar se omedo é baseado em factos reais ou não. Se ninguém o corrigiu ou fez algum reparo, então é necessário olhar mais além e perguntar a si mesmo de onde vem o medo. Podeser perigoso ignorar a insegurança. Por um lado, se se sente ameaçado, as pessoas vão perceber, por outro, se não se sente confortável a orientaralguém com mais experiência, acabará por negligenciar essa pessoa.
Peça conselhos à administração
Considere conversar com outrosgestores e administradores, que podem ter experienciado desafios semelhantes. Conversarcom colegas, gestores e mentores sobre seus sentimentos e os seus medos iráajudá-lo a sentir-se menos sozinho e também pode dar-lhe ideias sobre comolidar com a situação. Uma conversa franca com o seu superior pode também revelar-seuma mais-valia. Partilhe as suas preocupações e pergunte-lhe o que o levou aselecioná-lo para o trabalho em questão. Mas, atenção, isto não se trata deprocurar elogios fáceis, mas sim garantias. As respostas dar-lhe-ão uma visãosobre seus pontos fortes.
Mantenha-se informado
Na empresa do passado, o chefeera o professor e os funcionários estavam lá para aprender e fazer como lhesera dito. Hoje, a aprendizagem é uma via de dois sentidos. Diga a seussubordinados diretos que pretende aprender com eles e crie oportunidades paraque isso aconteça. Não precisa tornar-se um especialista técnico, mas precisa desaber o suficiente para perceber onde estão os problemas. Questione os seus colaboradores.Perceba em que projeto estão a trabalhar e quais as suas dificuldades. Interessar-sepor aquilo que os outros fazem é uma forma de motivar a equipa.
Enfrente quaisquerproblemas
Se os membros de sua equipa semostram preocupados com a sua capacidade de liderar, então precisa de olhar oproblema de frente. Quando lida com um subordinado direto que é, claramente,hostil ao seu trabalho, deve ser honesto. Seja humilde e reconheça que essapessoa tem mais experiência, em vez de tentar proteger o seu ego. Aborde o colaborador com curiosidade e converse sobre o que pode fazer para responder àsnecessidades. Lembre-se de que o seu objetivo é trabalhar em equipa.
Peça – e dê –feedback
É um pouco descabido pensar emdar feedback aos seus subordinados diretos quando não possui experiência nemconhecimento suficientes sobre uma certa área. Por isso, o melhor é guardar osseus comentários para áreas onde tem autoridade e legitimidade. Identifique oproblema mais relevante e seja específico. Dê exemplos, fale sobreacontecimentos particulares. Certifique-se que obtém tanto feedback quanto aqueleque dá. Deixe bem claro que se sente confortável em receber comentários e sugestões. Esta é aforma de todos melhorarem, em equipa.
Acrescente valor
A melhor maneira de ganhar credibilidade e confiança como líder é demonstrar o valor que acrescenta à equipa: como consegue unir as pessoas, como consegue usar a rede de conhecimentos para fazer o trabalho, como comunica com possíveis clientes… O ideal é mostrar intenção de ajudar os seus colaboradores a evoluir na carreira. Não precisa, necessariamente, de ser um mentor, mas precisa de ajudar ao desenvolvimento da equipa.
Dê espaço à suaequipa
Como líder, uma das responsabilidades mais importantes é criarum ambiente onde o talento possa ser expresso. O seu papel já não é ser apessoa mais inteligente da sala, mas sim recuar e dar espaço ao resto daequipa. Oriente, ajude a avançar, esteja lá. Atransparência é fundamental. Fique atento ao que precisa de saber e quantasvezes precisa de atualizações. Explique à equipa que tem de informar aadministração do progresso do projeto.
Confie, mas não demais
Mesmo que, às vezes, se sinta com mais dificuldade, éimportante dar a quantidade certa de confiança. Há que encontrar o equilíbrio. Se se tornardemasiado confiante, a sua equipa vai deixar de confiar em si e será visto comoarrogante. Por outro lado, se se mostrar assustado, as pessoas deixarão deconfiar em si. Seja calmo. Mantenha o respeito. Leve o trabalho dos outros – e oseu – a sério. Saiba quando os detalhes são necessários e quando são dispensáveis.
Princípios a ter emmente:
A Fazer
• Converse com o seu superior sobre os atributos que pode trazer paraa posição que está a ocupar;
• Encontre uma maneira de acrescentar valor à equipa e deajudar os membros a progredir nas suas carreiras;
• Recue e permita aos colaboradores fazerem o trabalhocom alguma liberdade.
A Não Fazer
• Ignorar os sentimentos de insegurança; confronte as emoções negativas e procure orientação sobre como lidar com a equipa;
• Sentir-se ameaçado pelos conhecimentos especializados do seusubordinado direto; deve ver isso como uma oportunidade de aprender e evoluir;
• Ser arrogante; se tiver excesso de confiança, a equipa nãovai confiar em si.
Texto adaptado do artigo da autoria de Rebecca Knight, publicado no dia 12 de agosto de 2015 em www.hbr.org
