Numa reunião de quase uma hora, o grupo dedica cerca de 30 minutos a reformular questões em vez se aplicar a encontrar respostas para as perguntas inicialmente formuladas. Quantas vezes é que este tipo de debate profundo acontece na sua empresa? Sessões de debate produtivo para analisar temas relevantes, pautadas por perguntas claras, discussões complexas e escuta ativa e curiosa de todos os participantes.
Não é fácil, reunir um grupo diversificado para conversar desta forma em conjunto. Não é simples reunir a diferença.
E é cansativo assistir a conferências, oradores, apresentações sempre com as mesmas histórias, ouvir as mesmas pessoas, muitas vezes sem qualquer possibilidade de contestar a premissa fundamental.
A diversidade de oradores ou participantes contribui para a qualidade das reuniões e debates. Diversos estudos demonstram que pensar ou debater temas com pessoas similares a cada um de nós, inibe a taxa de inovação em cerca de 15%. Paralelamente, o oposto promove a qualidade das decisões em aproximadamente 50%.
Eis uma abordagem que pode ser aplicada a muitas organizações:
A diferença é relevante. A diversidade de experiências e ideias, muito além do género dos participantes, é determinante e pode ser realmente transformadora.
Definir qual é o âmbito da diferença. O primeiro passo é identificar as potencialidades da diferença. Isto significa incluir aquelas pessoas que, por natureza, aceitam e procuram os desafios, mas também aquelas que dão corpo e concretizam as ideias propostas por outras. Introvertidos e extrovertidos. Capacidades. Experiências e know how. Diversidade nas áreas de formação. Níveis de antiguidade. E, claro, raça e diferenças socioeconómicas.
Ser resiliente. Nenhuma organização ganha ao afirmar “que algo não pode ser feito”. Esta energia é determinante para conseguir unir e reunir todas as pessoas na resolução de um problema.
Medir tudo. Tudo pode ser medido e controlado através da elaboração de planos e planeamentos. A organização deve analisar e examinar todos os dados de eventos ou situações anteriores para conseguir ajustar os processos, procedimentos e regras.
Configurar regras básicas. O objetivo deve ser aprender com os outros e criar em conjunto. Não através de monólogo, mas sim, pelo intercâmbio. Clarifique que a participação de cada elemento se deve não ao cargo ou função que ocupa na organização, mas sim enquanto pessoa, indivíduo. Estes princípios devem ser claros, assumidos e partilhados quer pela organização, quer pelos participantes. Fomentam a liberdade de participação e a abertura.
Todas as organizações estão focalizadas no aumento da sua taxa de sucesso de inovação. No entanto, este assunto não pode ser tratado de forma “acidental”. Deve acima de tudo ser um processo intencional e assumido.
A inovação é, fundamentalmente, um processo baseado nas pessoas, mas é comum algumas pessoas manifestarem desconforto inicial nestes processos. Questionam-se: “Por que estou aqui? Eu não tenho nada em comum com essas pessoas. Sobre o que é que vamos falar?” É isto que torna o processo interessante e desafiador.
Para aprender algo novo, é necessário existir algum desconforto. As organizações que apenas “deixam trabalhar” os colaboradores que se sentem mais confortáveis, acabam por pagar um preço elevado. Quando não surgem desafios, quando não se colocam questões, quando as novas ideias não são detalhadamente analisadas… não é possível descobrir uma nova solução para um problema recorrente! Ou encontrar um novo nicho de mercado, por exemplo. É assim que as organizações perdem.
Se a sua empresa pretende realmente criar novos resultados e ser verdadeiramente inovadora, tem que projetar a inovação através de um plano orientado e intencional.
Texto adaptado do artigo da autoria de Nilofer Marchant publicado no dia 14 de agosto de 2014 em http://www.hbr.org/2014/
