Traduzido e adapatado de Jordan Lee, Dave Schottland, Peter Henle, e Jens Hjortegaard.
É evidente que o aumento das receitas exige o aumento de custos de vendas e marketing na mesma proporção. A maioria dos diretores de vendas e marketing acredita, profundamente, que as suas equipas não se podem tornar produtivas durante muito tempo. É claro que as equipas podem enfrentar cortes de custos e ajustes de eficiência, mas não ganhos de produtividade sustentados e completos. Esta é uma crença prejudicial e autorreforçada, no entanto, a nossa pesquisa mostra que não é necessariamente verdade.
A nossa métrica é designada de “produtividade comercial”, que mede a receita (ou lucro bruto) de custo comercial recebido por dólar e, em seguida, avalia a rapidez com que a receita cresce em relação ao crescimento das despesas de vendas e marketing. O nosso objetivo é perceber melhor se a crença das chefias, de que é difícil uma melhoria sustentada na produtividade comercial ao longo do tempo, é verdadeira. Por isso realizamos um estudo.
Analisamos 1.254 empresas em 10 setores, em todo o mundo, entre 2017 e 2021. Descobrimos, que em todos os setores, em média, as empresas tiveram uma produtividade comercial estável em todos os anos, e a receita cresceu na mesma proporção que as vendas e despesas de marketing. Cerca de 19% das empresas melhoraram a produtividade comercial em mais de 10% num determinado ano, mas a maioria acabou por recuperar. Apenas 5% das empresas conseguiram obter ganhos de produtividade comercial em três dos quatro anos.
Estas empresas de elite, os líderes em produtividade sustentada, colheram ainda outro grande benefício. Eles alcançaram uma receita anual total para o acionista, significativamente, maior do que a dos seus pares, com uma diferença de 12%. A vantagem da receita anual do acionista variou entre 21% na área da logística e transporte e 4% em papel e embalagem.
A nossa pesquisa identificou abordagens semelhantes que procuram aumentar a produtividade comercial dos que estão condenados ao falhanço, ou na melhor das hipóteses, a um desempenho medíocre. Uma abordagem inclui o foco apenas no custo, que por sua vez dificulta o crescimento a longo prazo. Noutros casos, as empresas baseavam-se, profundamente, nos dados das últimas vendas ou software de marketing ou ferramentas de inteligência artificial não comprovadas, e então perceberam que os custos cresciam sem um crescimento de receita proporcional. Outros podem incluir ganhos de produtividade irracionais nos seus planos, sem que haja um caminho tangível para alcançá-los, o que pode levar os representantes das vendas a perder metas e desistir.
O que fazem de diferente os líderes em produção
O nosso estudo descobriu que os líderes em produtividade comercial procuram, ao longo dos anos, alavancas em três áreas. Eles refinam o seu modelo de entrada no mercado. Aumentam a produtividade na linha da frente, tentando fazer de cada representante um jogador. E identificam a eficiência nas vendas e no suporte ao marketing. Estratégias essas que permitem aumentar as vendas e a eficácia das campanhas de marketing.
1 – Refinar o modelo de entrada no mercado
Isso implica uma avaliação em como implementar a capacidade de vendas e marketing em relação às oportunidades que vão gerar o maior retorno. Muitas empresas dependem dos dados de vendas retroativos e de um modelo de cobertura desatualizado para determinar quantos representantes precisam e onde é que os devem atribuir. Esses modelos de cobertura tendem a enferrujar no local, diminuindo o retorno no investimento da organização de vendas e marketing.
É muito mais vantajoso reequilibrar as atribuições de contas com base nos gastos previstos dos clientes, criando territórios mais adequados para cada vendedor. As empresas líderes ajustam a segmentação dos seus clientes e redistribuem os clientes para rotas mais lucrativas para o mercado, usando uma cobertura de baixo custo, como por exemplo, vendas internas, funções de offshore e comércio eletrónico, quando apropriado.
2 – Transformar cada representante num jogador
Para aumentar a produtividade dos representantes individuais, da linha da frente, as empresas podem adotar um número de táticas. Uma das táticas implica a criação de jogadas de vendas informadas por dados, ou seja, um conjunto coordenado de atividades de vendas e marketing com contas-alvo, incluindo a garantia de vendas personalizadas e rastreio para garantir que os representantes se concentram nas oportunidades de maior valor.
Uma formação consistente e treino também ajudam a reduzir o tempo de aceleração do principiante e a melhorar o desempenho do veterano. A pesquisa da Bain descobriu que os representantes de alto desempenho têm interações mais frequentes e de maior qualidade com os seus gerentes do que os representantes de baixo desempenho, como sessões individuais semanais e revisões regulares de projetos.
3 – Transformar o suporte de vendas e marketing eficazes
A criação de uma equipa de suporte racional pode produzir grandes economias e libertar as despesas operacionais para uso em atividades de vendas voltadas para o cliente. Otimizar os gastos com o apoio exige encontrar as ferramentas digitais e de automação certas que simplificam processos complexos. Além disso, há outras táticas que incluem melhorar a precisão das cotas dos representantes individuais (definidas pela equipa de apoio), reduzir extensões e níveis na organização e examinar funções não-vendedoras e não-transportadoras de cotas.
As chefias de produtividade, sistematicamente, executam táticas de cada uma destas três categorias. Analisam como um fornecedor de segurança de aplicações para computadores refinou a sua cobertura depois do crescimento da receita anual diminuir de cerca de 40% para 20%. A empresa expandiu o número de segmentos de clientes e criou movimentos de vendas mais personalizados para cada segmento. A empresa reconstruiu territórios de vendas com base no mercado total endereçável, na propensão de compra de cada cliente e nas características dos clientes. Estes e outros movimentos permitiram que o fornecedor de segurança alcançasse um aumento de mais de 10% na produtividade comercial em três, dos quatro anos consecutivos.
Outras empresas estão a embarcar por caminhos semelhantes de modo a libertar a produtividade comercial. Uma empresa multinacional de embalagem de alimentos alterou o seu modelo de entrada no mercado, utilizando diferentes táticas. Estas incluíram a segmentação de clientes baseada na oportunidade e necessidades de serviço, aumentando o uso de rotas mais baratas, tais como vendas internas e comércio eletrónico, e a partilha, global, de recursos especialistas.
Conceção e repetição
Além de revisitar, continuamente, um conjunto comprovado de alavancas, o que realmente diferencia os líderes de produtividade é que eles adotam uma abordagem deliberada e repetitiva para executar as mudanças. A sua abordagem tem várias dimensões organizacionais.
Em primeiro lugar, eles atribuem um proprietário claro da produtividade comercial, muitas vezes com uma função dedicada. Este executivo reporta diretamente ao diretor de receitas, finanças ou operações, e tem recursos de programas dedicados. A equipa ajuda a criar uma carteira de táticas a serem executadas, impulsiona o progresso de cada uma e presta auxílio na mudança de processos e comportamentos a todos os níveis das vendas e marketing.
Os líderes veteranos de vendas também juntam os alvos da produtividade comercial à planificação anual e plurianual, para que este esforço ultrapasse os limites do departamento de vendas. Para isso, o CRO (Chief Risk or Revenue Officer), CFO (Chief Financial Officer) e o COO (Chief Operations Officer) devem manter comunicações regulares sobre assuntos relacionados com a produtividade. As metas de receita e custo de vendas/ marketing do CFO devem refletir os ganhos de produtividade esperados da organização de vendas e marketing, com um conjunto claro de táticas para atingir esses ganhos. O roteiro de produtividade comercial plurianual deve-se encaixar no roteiro de IT, de modo a possibilitar à empresa a planificação de investimentos necessários em tecnologia.
Finalmente, uma equipa de operações comerciais madura é essencial para modelar a capacidade de vendas e marketing, comunicar com a equipa financeira e criar planos de entrada no mercado, revistos continuamente. A equipa de operações assegura o funcionamento, consistente, das táticas e das linhas de negócios.
As perguntas certas em tempos de crise
CROs, CFOs, e os COOs comprometidos em manter os ganhos de produtividade vão querer levantar uma série de questões pertinentes:
- A organização sabe quais os fatores que impulsionam a produtividade comercial e se estamos dentro, acima ou abaixo das metas?
- Onde é que precisamos de aumentar a produtividade, e em que níveis, até ao próximo ano, três anos, ou cinco anos a partir de agora?
- Que táticas serão combinadas para traçar um caminho realista até às metas?
- Temos a estrutura certa, o modelo operacional e líderes séniores comprometidos para possibilitar esses ganhos?
- Quem é responsável pelos ganhos? Eles sabem reportar corretamente e comunicar com as chefias das finanças, Recursos Humanos e outras funções?
Manter ganhos de produtividade comercial traz benefícios para as empresas de qualquer setor, e qualquer estádio do ciclo económico. Mas é, particularmente, relevante nas atuais condições macroeconómicas, porque as recessões reorganizam o contexto. Durante a recessão de 2008 – 2009, a análise de Bain, observou que o desempenho divergiu, acentuadamente, entre quase 3.900 empresas em todo o mundo. Os vencedores afastaram-se dos perdedores e ampliaram a diferença de lucro e capitalização de mercado durante a expansão que se seguiu.
A mesma lógica é aplicada hoje. Uma estrutura de produtividade comercial obriga as empresas a fazer compensações saudáveis entre ações de primeira linha e de economia de custos, compensações que podem ajudar a ultrapassar as empresas concorrentes nos próximos anos.
