Estive em sofrimentodurante quase ano e meio até que consegui admitir que tinha de despedir oRandy.
A prestação deletinha tornado esta decisão como o único caminho a seguir, mas ele era sempretão simpático e agradável que lhe dei o benefício da dúvida. Não só eu gostavadele, como também percebia que o rendimento dele era fundamental para a suafamília. Para além disso, durante os mais de nove anos que trabalhou para mim, orendimento dele atingiu um teto que para ele seria muito difícil conseguirigual. Nem queria pensar nas dificuldades que lhe causaria ao mandá-lo embora.Porém, o Randy (não é o seu nome verdadeiro) mostrou-se totalmenteirresponsável na gestão de pessoas e projetos. Terminava os projetos tendo emconta a insistência das pessoas, e não tendo em conta a importância para osnegócios e tendo em conta o compromisso que assumiu. Percebia-se que ele iriaconcordar com tudo, mas não se percebia se ele realmente conseguiria aquilo quequeria. A equipa dele estava num turbilhão constante, tendo em conta ostelefonemas de pânico que ele fazia cancelando todos os projetos.
Dezoito meses anteseu havia comunicado a seriedade deste padrão crónico. Eu tinha a certeza queele conseguiria fazer as alterações com as quais ele próprio tinha concordado.Nos meses seguintes deixei-me enganar, acreditando no sucesso que demonstravauma certa melhoria. Mas depois de um longo tempo, e tendo em conta as queixasdos seus colaboradores, eu não me podia mais evadir da minha responsabilidade.O Randy tinha de ir embora.
Vivi em terror atéàs duas da tarde de sexta-feira, a hora marcada para a nossa reunião.
Eu e os meus colegaspassamos 30 anos a estudar as melhores práticas para lidar com situações comoesta, que implicam um risco emocional ou político. Percebemos que a forma comolidamos com estas situações de conversas difíceis, prediz a nossa influência, aqualidade das nossas equipas, a consistência da inovação, a força das relaçõescom os clientes e também a durabilidade do casamento e das relações de amizade.Passamos horas a observar como é que as pessoas gerem estes momentos. E osresultados da nossa observação mostram que, quando nós mais precisamos, agimosda pior forma. Nós acobardamo-nos ou coagimos, ofuscámos ou exagerámos, lutámosou defendemos.
Por isso não nossurpreende que livros sobre estes assuntos (como o nosso) voem das prateleiras.Todos ansiamos conselhos sobre como dominar estes tormentos verbais. Como é quedeveria ser a minha nota de abertura? Como é que mostro as minhas preocupações?Como é que sei se a outra pessoa está disponível? Como é que me mantenho focadoe chego a uma conclusão?
Estas são todas questões válidas, e a nossa investigaçãomostra que o primeiro indicador do sucesso numa conversa importante, tem poucoa ver com a forma como utilizamos a nossa boca, e mais a ver com o que fazemosantes de a abrir. O que eu fiz na sexta às 13h30 teve mais importância do que oque aconteceu às 14h00.
Aqui estão as quatro coisas que devemos fazer para nospreparar. Se as fizer, a probabilidade da sua conversa correr bem aumentaexponencialmente.
Apresente bem os seus motivos. Em situações de stress e ameaça, os nossos argumentos sãotemporários e egoístas. Estamos preocupados se os outros vão gostar de nós, separecemos bem, se estamos certos, se vencemos ou evitamos o conflito. Durante18 meses, o meu motivo com o Randy foi sempre o de manter a paz. Queria manteras coisas calmas e melhorá-las. O problema com os motivos temporários é queeles conservam o presente e hipotecam o futuro. Ao evitar o conflito com oRandy, eu comprometia a sua capacidade em manter o seu trabalho, eu prejudicavaos clientes, eu deixava frustrados os seus colegas de trabalho, arriscando atéa perder alguns deles. Mas em condições de stress e ameaça, escapar não era umadecisão para longo prazo. Cada vez que o Randy faltava a um compromisso, o meupeito enchia-se de ar e eu pensava em como podia remediar a situação, em vez dequestionar “Qual é o verdadeiro problema aqui?”. A primeira coisa a fazer numaconversa muito séria é eliminar todos os motivos. Pode radicalmente mudar assuas razões ao responder a uma questão simples: O que é que eu realmente quero?Considero que responder a esta questão é importante em quatro níveis: O que éque eu quero para mim? Para a outra pessoa? Para a relação? Para os outrosintervenientes?
Algo de forte aconteceu enquanto eu meditava naquelasexta feira de manhã. Um sentimento de concentração, determinação e calma foisurgindo enquanto pensava naquilo que eu verdadeiramente queria: ser um gestorresponsável e cuidadoso, ajudar o Randy a ter um emprego onde ele pudesse vencer,e ter a certeza que o Randy percebia que eu gostava dele e da família dele, edar à sua equipa e clientes o apoio que eles precisavam. Ao orientar os meusmotivos foi o suficiente para influenciar a abordagem que tive na conversa.
Organize as suas emoções. Emoções desnecessárias podem-se transformar numabarreira para uma conversa produtiva. Normalmente estamos numa posição dedefesa, zangados, assustados, magoados. Surpreendentemente, as nossas emoçõespouco têm a ver com aquilo que os outros fazem, e menos ainda com a históriaque contamos a nós próprios para justificar o que eles estão a fazer. Porexemplo, antes de demitir alguém, os gestores contam histórias de vítimas evilões. A história da vítima ajuda-os na sua própria absolvição da responsabilidadeque têm no problema. (“Eu fiz tudo o que podia pelo Randy. Eu tive semprepaciência, apoiei-o sempre e fui bondoso. Não há nada que eu pudesse ter feito.Ele é que fez isto a ele próprio!”) A história da vítima faz-nos inocentes numasituação de crise.
A história do vilão ajuda-nos a justificar qualquer atonegativo que levamos avante para com os outros, justificando-o com as açõesnegativas do outro. Tornamos a outra pessoa merecedora do sofrimento (“Nãoacredito que o Randy não arranjou isto. Ele tem estado ocioso, desmotivado e suscetível.Ele tinha tudo e não deu valor ao que eu lhe disse!”).
Reconheça edesafie as histórias que conta a si próprio. Passe de vítima a ator. Transformea outra pessoa, de vilão para humano. Pergunte-se, “O que é que eu não querosaber do meu papel no meio disto tudo?” e “Porque é que uma pessoa decente,razoável e racional como ele, faz o que está a fazer?”. Enquanto me fazia estasquestões, eu conseguia ver as muitas formas em que tinha minimizado o feedbackao Randy. Eu percebi que ele tinha feito alguns esforços para mudar, mas issonão foi suficiente. Era um homem bom no lugar errado. Senti respeito eresolução em vez de desapego e indignação.
Apresente os dados. Por definição, uma conversa importante temsempre pontos de vista diferentes. Por exemplo, o Randy muito provavelmentevirá para esta conversa alegando que ele tem progredido e que se esforça e,portanto, merece o emprego. Eu não acho. Muitas vezes a conversa passa porcontestar conclusões em vez de partilhar informação. Eu digo o que penso. Tudizes o que tu pensas. Passa o pano e repete.
Não inicie uma conversa difícil por partilhar a suaconclusão. Partilhe os dados e as premissas que o levaram à conclusão. Ponha osseus dados na mesa. Explique a lógica que utilizou para chegar à sua conclusão.Juntar os factos é o trabalho de casa para uma conversa saudável. Se eu pensar,“O Randy é incapaz de gerir pessoas ou projetos,” é a ele que lhe atribuo osdados para construir o meu pensamento de forma paciente, honesta e vulnerável.E também preciso de estar disposto a deixá-lo desafiar o meu caso, o que nosleva ao quarto passo.
Seja curioso. A atitudemais importante para manter uma conversa difícil é uma mistura de confiança ecuriosidade. Eu preciso de ter analisado a minha postura para estar confiantede que é merecida. E preciso de juntar humildade para ter interesse nos factosou lógica que podem melhorar a minha conclusão. Muitas pessoas resistem à curiosidadeporque pensam que isso as enfraquece. Na realidade, é o oposto que acontece. Acuriosidade torna-nos mais persuasivos. Tal como Dean Rusk uma vez afirmou, “Amelhor forma de persuadir os outros é com as orelhas, isto é, ouvindo.” Quandoouvimos com honestidade e profundidade, os outros sentem menos necessidade deresistir para serem ouvidos.
À medida queentrava na sala para falar com o Randy, sentia-me confiante da decisão quetinha que partilhar, mas também aberto a informação que me pudesse persuadir docontrário. Senti um misto de compaixão e determinação. Estava pronto parapartilhar a base da minha decisão. Eu não me sentia feliz, mas sentia-me empaz.
Quem me derapoder dizer que tudo correu bem. O Randy teve alguma dificuldade em encontrarum novo trabalho. Muitas vezes eu e os meus colegas ajudávamos o Randy naprocura de emprego. Embora a implementação da decisão tenha sido difícil, oRandy apoiou-a durante alguns minutos. Ele disse, “Os últimos seis meses foramde muito stress. Eu afundei-me e já percebi que não fui talhado para isto.”Quando terminamos a nossa conversa, abraçamo-nos, algo que continuamos a fazerdurante a nossa amizade.
Quando setem uma conversa difícil, é natural estar preocupado com o que se vai dizer.Mas é importante estar focado nos nossos motivos, premissas e pensamentos. 60%das conversas mais difíceis tem a ver com o estar com a cabeça no sítio, e 40%em dizer as coisas certas.
Texto adaptado do artigo da autoria de JosephGrenny publicado no dia 22 de janeiro de 2019 disponível em: https://hbr.org/2019/01/4-things-to-do-before-a-tough-conversation.
