Artigo traduzido e adaptado de “5 Mistakes Managers Make When Giving Negative Feedback“
Uma das responsabilidades mais difíceis que um líder de pessoas tem de assumir é confrontar os seus colaboradores diretos com questões relacionadas com o desempenho. Ainda me lembro do quão nervoso estava ao dar feedback corretivo a um membro da equipa, na minha primeira experiência como gestor. Na noite anterior, mal consegui dormir e apoiei-me bastante nas notas que o nosso departamento de Recursos Humanos me ajudou a preparar.
Ao longo da minha carreira como CEO e líder de pessoas, vi muitos gestores iniciantes a lutarem com este tipo de conversas. Nós, humanos, temos um desejo inato de sermos apreciados e de pertencer. Qualquer tipo de confronto pode ameaçar isso, e os líderes que estão a dar os primeiros passos em conversas sobre desempenho sentem isso de forma ainda mais intensa. Têm receio de que partilhar feedback crítico possa prejudicar a relação que têm com os seus colaboradores.
Se se identifica com esta experiência, não se preocupe. Embora as conversas sobre desempenho raramente sejam fáceis, com o tempo e prática, as suas competências de comunicação e a confiança para dar feedback crítico irão melhorar. Existem, no entanto, alguns erros comuns que muitos cometem ao começar. Para o ajudar a evitá-los e a ganhar mais confiança na sua abordagem, vamos falar sobre o que não deve fazer durante estas conversas — e o que deve fazer em alternativa.
Erro 1: Esperar Demasiado para Ter a Conversa
Evitar uma conversa difícil sobre desempenho não traz benefícios a ninguém. Para o seu colaborador, pode ser profundamente prejudicial, especialmente se isso significar perder a oportunidade de corrigir a situação.
Os problemas de desempenho, normalmente, não se resolvem com o tempo — precisam de ser abordados com ponderação para que se encontre uma solução. Na minha experiência, a melhor abordagem é dar feedback crítico no momento ou o mais próximo possível da ocorrência do problema. Não espere que uma série de pequenos problemas se acumule antes de dar feedback corretivo, mesmo que isso implique abordar o tema fora de uma avaliação formal.
Pode preparar o seu colaborador para o sucesso dando-lhe um aviso prévio sobre a conversa; por exemplo: “Notei que não cumpriu o último prazo no projecto. Gostava de reunir consigo mais para o final da semana para falarmos sobre o que aconteceu e como podemos evitar que volte a acontecer.” Assim, ele não será apanhado de surpresa e ambos poderão preparar-se com antecedência.
Erro 2: Não Se Preparar o Suficiente
Muitos gestores inexperientes falham ao não se prepararem devidamente para conversas sobre desempenho. No entanto, a preparação é essencial para que a conversa seja produtiva — ainda mais se tenciona dar feedback crítico.
Deve entrar na conversa com uma boa compreensão das responsabilidades do colaborador, bem como das suas próprias expectativas relativamente ao modo e ao prazo para alcançar os objetivos definidos. Deve ser capaz de identificar os pontos fortes e as áreas a desenvolver. Se houver tarefas, projetos ou competências onde o colaborador está a falhar, também deverá ser capaz de explicar claramente por que razão ou em que aspecto ele não correspondeu às expectativas.
Por isso é que a preparação é tão importante. Antes da reunião, pergunte a si mesmo:
- O que espero que este colaborador atinja neste trimestre?
- As minhas expectativas são razoáveis e foram bem comunicadas?
- Sei explicar como o trabalho dele contribui para os objetivos mais amplos da equipa?
- Se acho que está a falhar, que provas tenho para o demonstrar?
- Posso apresentar exemplos concretos do que não está a funcionar?
- Que orientação posso oferecer para o ajudar a retomar o rumo certo?
Dar exemplos práticos sobre onde as expectativas não estão a ser cumpridas, e como isso afeta a equipa ou os objetivos da organização, vai ajudá-lo a perceber o motivo da conversa. Focar-se no trabalho — e não em traços pessoais — é mais provável que resulte numa resposta respeitosa (em vez de defensiva). Em vez de dizer: “Não deste o teu melhor no Projeto X. Estou bastante desiludido contigo”, pode dizer: “Sinto que poderias ter feito melhor na análise de tendências para o Projeto X. Se tivéssemos analisado os dados com mais profundidade, teríamos detectado a lacuna na nossa proposta e a nossa equipa teria ganho a adjudicação. Sei que és capaz de melhor, por isso estou desapontado com o resultado do relatório.”
Erro 3: Não Fazer as Perguntas Certas
Uma conversa sobre desempenho deve ser um diálogo, especialmente no que diz respeito ao feedback crítico. Para orientar bem o seu colaborador, precisa de perceber o que está a causar o seu mau desempenho. Fazer as perguntas certas vai ajudá-lo a chegar lá.
Em vez de começar com afirmações definitivas como “Não estás concentrado no trabalho ultimamente”, opte por perguntas abertas, como: “Como te sentes em relação ao trabalho?” ou “Como estão a correr as coisas no teu papel?” Perguntas como estas ajudam a compreender a perspectiva da outra pessoa, incluindo preocupações ou dificuldades que ela possa estar a enfrentar. Saber de onde vem permitirá que ofereça conselhos que abordem o verdadeiro problema — e não apenas o que pensa que seja.
Quando o seu colaborador falar, suspenda o julgamento e ouça ativamente. Existem várias causas possíveis para um desempenho insatisfatório, e cada uma exige uma abordagem diferente. Na minha experiência, algumas causas comuns incluem:
- Questões pessoais, como problemas de saúde ou familiares
- Falta de competências ou experiência necessárias
- Falta de clareza quanto às expectativas
- Falta de motivação ou atitude negativa
Por fim, lembre-se de que perguntas abertas podem ajudar a criar confiança com o seu colaborador direto. Se a relação ainda for recente, tenha paciência. Pode ser necessário mais do que uma conversa para estarem em sintonia e traçarem os próximos passos.
Erro 4: Tornar o Problema Pessoal
Quando entra numa conversa de desempenho, está lá como inimigo ou como aliado? Um gestor que entra com um tom de confronto — por exemplo, dizendo: “Não estás a cumprir com as minhas expectativas” ou “Estragaste isto e agora o projeto vai sofrer” — coloca-se em oposição ao colaborador.
Em vez disso, concentre-se no trabalho em si — não na pessoa. Posicione-se como um facilitador entre as necessidades da empresa e as do colaborador, tendo em conta as suas capacidades e o seu desempenho. Pode fazer isso adoptando uma abordagem de terceira parte. Por exemplo, pode fazer uma observação objetiva e honesta, dizendo algo como: “A equipa precisa de avançar com este projeto, e as tuas competências são fundamentais para conseguirmos. Mas também reparei que tens enfrentado dificuldades para atingir os objetivos dentro do prazo que definimos.” Depois, faça uma pergunta aberta: “Podes dizer-me o que se tem passado, do teu ponto de vista?”
Assumir o papel de facilitador reduz significativamente a pressão emocional durante conversas difíceis. Também diminui a probabilidade de o colaborador se sentir pessoalmente atacado. Se mostrar um verdadeiro interesse no desenvolvimento da outra pessoa, esta normalmente percebe que está a tentar ajudá-la a melhorar.
Erro 5: Não Criar um Plano de Melhoria
O feedback crítico não termina com a entrega de orientações. Depois de identificar os fatores que afetam o desempenho de um colaborador, trabalhe com ele num plano para resolver os problemas identificados. Ignorar este passo deixa o colaborador sem um rumo claro para melhorar e sem qualquer forma de medir o progresso.
Comece por documentar as áreas de preocupação e as ações que devem ser tomadas para melhorar o desempenho. Isto deve ser feito em conjunto com o colaborador, para que este compreenda o que se espera dele. Pode levar algumas reuniões até estar tudo definido. Inclua marcos e datas de acompanhamento onde possam reunir-se para dar e receber feedback sobre os avanços.
Se ele estiver a encontrar obstáculos, pode usar essas reuniões para os ultrapassar e ajustar o plano, se necessário. Defina uma data razoável e acordada para terminar o processo, que dependerá do progresso feito.
Por fim, lembre-se de que a forma como diz algo, e as palavras que escolhe para expressar o seu feedback e intenções, fazem toda a diferença. Pode dar o feedback mais difícil ou duro de forma humana e cuidadosa, se pensar nisso como uma forma de ajudar o desenvolvimento do colaborador. Dito isto, haverá pessoas que não aceitarão que têm problemas de desempenho e que não ficarão satisfeitas por ser confrontadas. Isso é normal.
Infelizmente, ser um bom gestor de pessoas não significa ser amigo ou ser querido por todos, o tempo todo. As pessoas querem um chefe que se preocupe com elas e as ajude a realizar o seu trabalho. Um bom gestor sabe comunicar a intenção estratégica da organização e mostrar como o trabalho da sua equipa contribui para ela.
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