Artigo traduzido e adaptado de “5 steps for leading a team you´ve inherited“
Quando assume um novo cargo de liderança, enfrenta um momento decisivo — que muitas vezes determina como decorrerá todo o seu mandato. Como irá abordar a equipa que herdou?
Trabalhei recentemente com uma cliente — chamemo-la de Maya — que entrou numa nova empresa e, em dois meses, trouxe a sua própria equipa de liderança, afastando líderes experientes com elevado capital social e de confiança. O seu objetivo era “elevar o nível do talento”, mas a mudança provocou danos duradouros. Começámos a trabalhar juntos seis meses depois, quando o inquérito de engagement revelou que o pó ainda não tinha assentado. Maya não conseguia dissipar o medo e desconfiança que tinha gerado, o que desestabilizou a cultura: os colaboradores receavam que as suas posições estivessem em risco.
Embora movimentos ousados possam gerar impulso, também podem criar resistência, corroer a confiança e desestabilizar a cultura. Os líderes mais eficazes reconhecem que uma mudança imediata raramente produz resultados sustentáveis. Em vez disso, adotam uma abordagem ponderada e estratégica, equilibrando nova visão com profundo respeito pelo talento existente. Aqui está um guia para navegar este ponto de viragem crítico, ajudando-a a definir o tom certo, aproveitar forças herdadas e liderar mudanças com propósito.
Liderar com curiosidade, não com conclusões
A pressão para resultados rápidos num novo cargo pode levar até líderes experientes a fazer juízos precipitados sobre a equipa herdada. Mas avaliações rápidas e a tendência para substituir pessoas muitas vezes resultam de vieses inconscientes, não de dados. O viés de afinidade pode levá-lo a preferir pessoas com perfis, interesses ou experiências semelhantes. A heurística da disponibilidade pode levar a conclusões baseadas apenas nos pontos mais visíveis. E o efeito halo (ou horn effect) pode levá-lo a generalizar com base na primeira impressão, positiva ou negativa.
Em vez de substituir membros da equipa, comece por adotar uma mentalidade curiosa. Faça perguntas. Observe as dinâmicas. Ouça mais do que fala. As pessoas podem surpreender-no quando se sentem suficientemente seguras para revelarem o seu verdadeiro potencial. Dê tempo ao tempo para identificar não só lacunas de talento, mas também forças ocultas e potencial ainda por aproveitar.
Realizar uma avaliação objetiva de talento
Para combater o viés e o julgamento precipitado, dedique-se a uma avaliação justa do talento. Em vez de confiar apenas no instinto, trate esta avaliação como um processo estruturado. Construa uma visão completa da sua equipa através de dados e um listening tour:
- Analise as avaliações de desempenho dos últimos 12 a 24 meses para perceber como os antecessores e stakeholders veem o desempenho de cada colaborador.
- Mergulhe nos dados do engagement ou pulse survey do último ano para entender os sentimentos da equipa em relação à liderança, identificar pontos cegos e revelar padrões que podem não surgir apenas nas avaliações de desempenho.
- Realize entrevistas com stakeholders dentro do seu departamento e em áreas funcionais para recolher mais detalhes sobre desempenho passado, perceções atuais e potencial inexplorado.
- Considere pedir a cada líder que participe num 360º formal, ou que partilhe o mais recente, para obter insights subtis sobre os seus comportamentos de liderança e como são vistos na cultura da empresa.
Esta abordagem evita lacunas, assegura que quaisquer mudanças sejam baseadas em evidência — o que reforça a credibilidade junto da equipa — e promove uma cultura de justiça, desempenho e responsabilidade. A justiça não garante a permanência de todos, mas garante que todos foram avaliados de forma justa.
Invista em confiança, mesmo se planeia mudanças
Trazer líderes com quem já trabalhou pode criar um sentido de segurança psicológica para si — afinal, já conhecem o seu estilo de liderança, partilham a sua comunicação e tendem a apoiar a sua visão. Mas se o seu objetivo for conduzir uma transformação sem desencadear perturbações emocionais ou operacionais desnecessárias, é igualmente importante investir na construção de confiança com a equipa que herdou.
Comece por liderar com transparência. Comunique claramente as suas expectativas, o processo que vai utilizar para avaliar as capacidades da equipa e os valores que orientarão as suas decisões. À medida que identifica o que precisa de mudar, envolva-se em diálogo aberto: partilhe feedback, forneça contexto de desenvolvimento e dê aos membros da equipa uma oportunidade real de afirmarem-se sob a sua liderança. Esta espécie de runway baseado em desempenho não só reforça a sua credibilidade, mas também dá clareza, dignidade e uma oportunidade justa de contribuir.
Isto pode parecer contraditório se, numa fase inicial, perceber que alguns membros atuais não farão parte do quadro a longo prazo. Mas mesmo aliados a curto prazo, quando tratados com respeito, dignidade e transparência, podem tornar-se defensores importantes da sua liderança e da cultura que procura moldar. O seu apoio pode estabilizar a moral e manter a continuidade durante transições incertas.
E não subestime o capital de confiança que os líderes herdados já possuam. As suas relações, influência e conhecimento institucional podem ser pontes entre o passado e o futuro. Mesmo que eventualmente opte por reestruturar ou separar-se, reconhecer e honrar esse capital de confiança permite transições mais suaves e demonstra o tipo de respeito que reforça a sua marca de liderança no longo prazo.
Pese preservação e transformação
Mesmo que saiba exatamente o que é necessário para ajustar o departamento e prepará-lo para o sucesso, substituir abruptamente líderes de longa data ou colaboradores experientes pode causar impactos significativos:
- Segurança psicológica: Como Amy Edmondson sublinha em The Fearless Organization, mudanças súbitas podem corroer a confiança da equipa e silenciar vozes — precisamente quando mais precisamos de feedback aberto e inovação.
- Danos à marca empregadora: Quando líderes internos respeitados são despedidos sem razões claras, a notícia espalha-se dentro e fora da empresa, sobretudo se esses colaboradores mantêm relações profundas com clientes e stakeholders externos.
- Perda de conhecimento institucional: Os colaboradores de longa data detêm perspetivas nuançadas e contexto rico que não se transfere facilmente em entregas ou folhas de cálculo. A sua saída pode causar atrasos na integração, repetição de erros e dificultar a tomada de decisões.
Sim, algumas mudanças são necessárias. Mas urgência não é sinónimo de imprudência. Mudanças inteligentes honram as forças herdadas enquanto abordam lacunas de capacidade reais. É um equilíbrio — não uma escolha binária entre preservação e transformação.
Equilibre nova perspetiva com continuidade
Os novos líderes trazem uma visão diferente. Pode reconhecer lacunas de talento, ineficiências ou padrões culturais que passaram despercebidos. Essa perspetiva fresca é uma mais‑valia. Mas a reação automática de substituir líderes existentes por outros que já lhe demonstraram lealdade pode revelar insegurança, não clareza estratégica. Descartar rapidamente colaboradores experientes, sem lhes dar oportunidade de assimilar novas perspetivas e serem parte da solução, pode significar perder aquelas pessoas que garantem continuidade cultural, relações de confiança e guardam a cultura institucional.
A mudança sustentável não exige um reinício total. Exige perspicácia. Quem tem capacidade e vontade de evoluir? Quem bloqueia o progresso? Quem sustenta silenciosamente a cultura? Quem poderia sobressair se recebesse suporte diferente ou um novo desafio?
Uma equipa de elevado desempenho e grande confiança não precisa nascer do zero. Pode construir‑se a partir das peças que herdou — desde que dê o tempo necessário para as compreender.
A marca de um grande líder não está na rapidez de ação, mas na sabedoria das decisões. Quando herda uma equipa, não está apenas a gerir números; está a moldar ou remodelar cultura. A forma como se apresenta nos primeiros dias define a marca da sua liderança. Lidera com empatia e discernimento, ou com ego e impulso?
Os melhores líderes combinam urgência com paciência. Tomam decisões decisivas, mas apenas depois de recolher a informação adequada. Trazem visão renovada, mas honram o trabalho que os precedeu. E reconhecem que desempenho, confiança e cultura estão interligados — cada um moldando os outros. Lidere com visão e o mesmo cuidado que deseja inspirar neles.
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