Artigo traduzido e adaptado de The Art of Setting Expectations as a Project Manager
Gerir expetativas com mestria é uma das competências mais importantes que um gestor de projetos deve desenvolver. Quando as expetativas são bem geridas, as equipas estão melhor preparadas para obter resultados excecionais, desde a execução de uma campanha gigantesca até ao cumprimento de prazos mais curtos. Quanto mais cedo se conseguir desenvolver esta competência, melhor.
No entanto, a formação em “gestão de expetativas” é bastante limitada no currículo de desenvolvimento profissional e na integração de novos contratados. Este conceito é difícil de agrupar numa única experiência educacional, pois as expetativas de cada um são únicas e muitas vezes pessoais. Os gestores de projetos necessitam de uma combinação, certa, entre intuição, escuta e interação e aprendizagem dinâmica para abordar, com sucesso, estes assuntos.
No âmbito do meu livro, The Setback Cycle, nos últimos anos, dediquei-me a compreender como é que as pessoas conseguem trabalhar quando há contratempos durante as entrevistas a gestores no seio das indústrias e a pesquisar a psicologia por detrás deste fenómeno. Uma parte considerável desse trabalho relaciona-se com um conhecimento claro das expetativas.
Muita da ansiedade, confusão e ambiguidade existente no nosso local de trabalho, em particular, na gestão de projetos, tem origem neste vazio de expetativas. Mas abordar esta questão diretamente, pode ter um impacto significativo: um estudo da Gallup sobre o envolvimento dos funcionários, concluiu que definir expetativas claras ajuda a reduzir a rotatividade em 22%, reduz os acidentes em 29% e aumenta a produtividade em 10%.
Aqui ficam os cinco principais princípios que os gestores de projetos podem utilizar, em caso de contratempos, para diminuir a lacuna das expetativas no local de trabalho.
Devem considerar a base das expetativas da equipa.
Gerir expetativas pode ser uma tarefa delicada. Ter expetativas muito altas, pode levar à desilusão. Mas ter expetativas muito baixas pode deixar as pessoas e as equipas acomodadas.
Para começar a gerir expetativas, é necessário compreender a sua origem. “As expetativas podem estar muito enraizadas nas nossas próprias inseguranças ou no nosso próprio autovalor,” explica Morra Aarons – Mele, autora de “The Anxious Achiever.” “As expetativas podem ter origem na experiência formativa. As expetativas podem deixar-nos vulneráveis.”
Isto pode danificar o nosso trabalho. Por isso é que quando as expetativas no local de trabalho não são claras, surge o stress e a ansiedade.
Por isso, é fundamental ser claro, deliberado e decisivo desde o início. “As pessoas ficam ansiosas quando há expetativas implícitas, “diz-nos Aarons-Mele. “Portanto, os termos e os significados devem estar alinhados. O que significa “bom”? O que significa “pronto para as próximas etapas?” O que significa “pronto para a aprovação do cliente?” O que significa “Rascunho”? Aquilo que é bom para mim, pode ser terrível para outra pessoa.
Por outras palavras, não devemos deixar que as pessoas adivinhem, ou então as pessoas vão começar a trabalhar tendo por base ideias, não factos. Os seus colegas não conseguem ler os seus pensamentos. Ao deixar claras as expetativas, impede-se que se trabalhe baseado em ideias, principalmente, porque a logística e os prazos mudam inevitavelmente.
“Os líderes pensam que toda a gente pensa como eles.”, diz Lindsay Dunphy, fundadora e gestora de projetos na Firefly Consulting Services. “Por isso, eles não definem as bases para que os funcionários trabalhem dentro dos sistemas que criam. Ser capaz de articular essas expetativas pode ser desafiante.”
Para prevenir a confusão, a equipa pode definir metas coletivamente e perceber o que é necessário para atingir os principais indicadores de desempenho (KPI). Igualmente importante é reavaliar continuamente esses objetivos. Consoante os avanços do projeto, a equipa está a conseguir ir de encontro às expetativas? As metas ainda são passíveis de ser alcançadas? Ou será que estão a desmoralizar a equipa? Neste caso, como poderão as metas ser reconfiguradas ou ajustadas de modo a atender aos principais indicadores de desempenho?
Terapia de casal aplicada à gestão de projetos
Um argumento comum na terapia de casais é que um dos parceiros não consegue ler os pensamentos do outro. O mesmo acontece entre colegas de trabalho.
É por isso que a formadora executiva Shoshanna Hecht sugere que os gestores de projeto sigam o exemplo dos conselheiros de terapia de casal, ou seja, definir que eles são imparciais, ou seja, não tomam o partido de nenhum dos dois. O papel do conselheiro é permanecer do lado do relacionamento como um todo. Assim, o gestor do projeto está do lado do projeto.
“O gestor de projetos está ao serviço do negócio, o que significa que nem sempre vai agradar o cliente, mas entender que o trabalho tem de ser feito e os objetivos gerais do negócio têm de ser alcançados”. “Os gestores de projeto são responsáveis por levar o projeto até ao fim.”
Além disso, os gestores de projetos, na maioria das vezes, tornam-se especialistas em lidar, delicadamente, com o humor das diversas partes interessadas, uma habilidade que lhes permite gerir adequadamente as expetativas de todos os elementos da equipa.
“Os gestores de projetos transformam-se em conselheiros, mediadores e terapeutas, “diz-nos Hecht. “Eles têm de fazer com que todos se sintam valorizados e ouvidos, explicando o que é possível e ao mesmo tempo descrevendo claramente as limitações. Claro é gentil.”
Para fazer isto com sucesso, deve-se recapitular os resultados da conversa. Por exemplo, a forma como um cliente digere uma conversa pode variar significativamente de equipa para equipa. Uma situação muito comum, é quando um cliente aprova um conceito muito criativo, a equipa começa a trabalhar e volta a apresentar novas ideias, mas o feedback não é bom. O gestor de projetos precisa de informar novamente a equipa, definir novos prazos e fazer uma nova apresentação. As mentalidades estão em mudança, as dúvidas vão surgindo, o gestor de projetos deve tentar motivar os funcionários à medida que os prazos se aproximam do fim.
“Tenho de deixar bem claro que há certas coisas que só se concretizam se todas as partes encaixarem, tal como estava inicialmente previsto,” diz Sandy Binjour, um gestor de projetos sénior que faz parte de uma agência de publicidade. “na última da hora, se as coisas tiverem descarrilado, é a hora de ter uma conversa franca sobre as decisões a serem tomadas.”
De modo a garantir essa colaboração e gerir as expetativas dos principais intervenientes propensos a fazer exigências irrealistas, Hecht sugere a utilização deste guião. “Ouvi dizer que deseja X e nós conseguimos entregar X, mas até certo ponto.” Diga de forma clara e sincera até onde é que pode ir. De seguida, pergunte como é que a equipa pode trabalhar para encontrar uma solução diferente para que todos se sintam a colaborar na criação do novo caminho a seguir, mesmo quando as pessoas estão no meio de muito stress e emoções fortes.
Crie e promova o estabelecer de relações com a sua equipa
A gestão de projetos exige uma boa inteligência emocional. Os gestores de projeto devem compreender os diferentes estilos de trabalho, as forças e as fraquezas, e construir estruturas e relacionamentos em conformidade.
Então de que forma é que os gestores de projetos promovem essas relações baseadas na confiança? A resposta pode ser contraintuitiva.
“Eu estou sempre a mentir,” diz ela. “Há o prazo que eu dou às pessoas e depois há o prazo real. Eu informo a produção de um prazo e a contabilidade outro, e espero que se consiga fazer algo no meio.”
Para ser sincera, a Binjour não está propriamente a mentir; ela está a gerir as expetativas e a construir protetores que assegurem a flexibilidade durante todo o processo. Ela está a orientar diferentes estilos de trabalho a dar seguimento ao projeto sem atrasos. Esta é uma tática utilizada por gestores de projetos experientes. Deste modo, ficam acomodadas as necessidades das diferentes pessoas dos diferentes departamentos.
“As minhas prioridades são apoiar a minha equipa criativa, assegurar que a equipa de produção tem a informação relevante, e que todos conhecem as suas expetativas,” diz Binjour. “Eu estabeleço amizades e crio relações sinceras. Pode ser esgotante, emocionalmente, porque as pessoas confiam-nos informação pessoal, mas no final do dia, eu sou um porto seguro.”
Proteger a segurança psicológica e o conforto de uma equipa é tão importante como promover a colaboração. Quanto mais as pessoas confiarem no gestor de projetos, mais confortáveis estão para falar dos assuntos quando eles surgem, deixando margem para ajustes, redefinir prazos, e gerir as expetativas mais abrangentes da equipa, em particular, durante o desenvolvimento do projeto. A segurança psicológica de uma equipa também proporciona um ambiente confortável aos funcionários para dar e receber feedback. Abordar este feedback com responsabilidade reforça as expetativas e ajuda a prevenir problemas de comunicação.
“A comunicação deve estar sempre em primeiro lugar, assim como também deve estar a liberdade de dizer aquilo que pensam,” diz-nos Dunphy. É por isso, que “como gestor de projetos, consegue-se ver o produto final antes de qualquer pessoa.”
Crie uma estrutura sólida, mas flexível.
Um dos melhores métodos para gerir expetativas é encontrar um equilíbrio entre estrutura e flexibilidade. Mesmo com uma estrutura organizada, com a equipa mais forte, com o melhor software de gestão, e o orador mais experiente, os projetos podem correr mal.
“Metas, tempo e dinheiro dependem do controlo que se faz”, diz Binjour. “Mas toda essa estrutura tem de ser ágil, porque, por mais planos que eu faça, ela pode facilmente desmoronar.”
A melhor forma de fazer isto é dividir os projetos em pequenas etapas funcionais. A estrutura deve ser robusta o suficiente para levar o projeto em frente, mas ágil o suficiente para se adaptar caso seja necessário mudar o cronograma.
“Trata-se de tornar tudo super tátil nesta fase, quase a cada segundo do dia, para que o tempo pareça produtivo e todos saibam onde se concentrar,” diz Binjour. “Depois de reduzir o cronograma aos dias do fim do projeto, não é suficiente ter uma lista de tarefas. Eu envio lembretes de calendário de 15 minutos para quem precisa de saber o que fazer e quando tem de o fazer.”
Em determinada altura, o gestor de projetos tem de se certificar que a equipa consegue entregar o projeto, de modo a que sintam que deram o seu melhor, em circunstâncias variadas. Estes ambientes podem promover a criatividade, mas é a estrutura flexível que é a chave para manter o projeto no caminho certo e promover o melhor trabalho possível.
“Crie o máximo de apoio e infraestrutura possível e comunique da forma mais clara possível”, diz Aarons-Mele. “Aquilo que se pode controlar é a estrutura e o processo.”
Mantenha a equipa focada na visão geral
A melhor forma de motivar as equipas, principalmente, em tempos mais tumultuosos, é garantir que todos sentem que estão a trabalhar em prol de um objetivo comum.
“Quando se sente que se faz parte de um conjunto mais amplo, melhora-se o desempenho geral”, diz Dunphy. “As pessoas tomam mais iniciativa quando se sentem mais envolvidas em cada etapa.”
A psicóloga Angela Duckworth no seu livro Grit, mostra que o propósito é um dos motivadores humanos mais fortes. “Na sua essência, a ideia de propósito é a ideia de que o que fazemos é importante para as outras pessoas, e não só para nós.”, escreve a autora. Os estudos do Instituto Nacional de Saúde da Pew Research, apoiam o conceito de que levar uma vida com propósito se correlaciona não apenas com o sucesso, mas também com a felicidade e a satisfação geral com a vida. Como é que os gestores de projeto podem injetar esse sentimento e motivação no trabalho diário de uma equipa?
“Se pensa que o progresso em linha reta parece uma linha reta, na verdade são dentes de tubarão”, diz Hecht. “Às vezes ficamos presos a um dente. Precisamos de lembretes para trazer a nossa perspetiva de volta á altitude.”
Essa é a função do gestor de projetos. Levar um projeto mais além, apesar de todos os contratempos, desaires e retrocessos, mantendo todos focados na parte mais importante. Isto é particularmente importante quando o resto da equipa perde a noção da missão, o que acontece com frequência na confusão de cumprir os prazos.
Para manter todos focados num objetivo comum, Hecht sugere perguntar continuamente “Qual o alinhamento com a visão, missão, valores e objetivos daquilo que estamos a tentar criar?”
. . .
Quando os gestores de projetos iniciam um projeto, eles recebem também a tarefa herculana de descobrir e gerir as expetativas das partes interessadas. Mas quando um gestor de projetos consegue reconhecer as raízes dessas expetativas, assumindo o papel de conselheiro matrimonial, construindo relacionamentos significativos, pessoais e de confiança e garantir que a sua equipa mais ampla, permaneça focada no objetivo geral, então ele poderá gerir com sucesso as expetativas de todos, pois são estas que vão levar o projeto até ao final.
