A maioria das descobertas inovadoras einvenções, ao longo da história, desde as pedras para iniciar um incêndio atéaos carros que conduzem sozinhos, têm algo em comum: São o resultado dacuriosidade. O impulso para a procura de nova informação e experiências eexplorar novas possibilidades é um atributo humano básico. A investigaçãoaponta para três perceções importantes acerca da curiosidade no domínio dosnegócios. Em primeiro lugar, é dada mais importância, nos nossos dias, àcuriosidade para a performance de uma empresa do que alguma vez terá sido dada.Isto porque o cultivo da curiosidade, a todos os níveis, ajuda os líderes e colaboradoresa adaptar-se a condições de instabilidade dos mercados e a pressões externas:Sempre que a nossa curiosidade é impulsionada pensamos com mais profundidade eracionalidade nas decisões a tomar e surgimos com soluções mais criativas. Paraalém disso, a curiosidade permite aos líderes ter mais respeito perante os seusseguidores e inspira os colaboradores a desenvolver relações de maior confiançae colaboração com os colegas.
Em segundo lugar, ao efetuar pequenas mudançasno design da organização e na forma como gerem os funcionários, os líderespodem encorajar a curiosidade – e melhorar as suas organizações. Isto é válidopara qualquer indústria e para trabalhos rotineiros e criativos.
Em terceiro lugar, e embora muitos possamdizer que apreciam mentes curiosas, em bom rigor a maioria abafa a curiosidade,receando que isso aumente o risco e a ineficiência. Num estudo que realizei commais de 3,000 funcionários de uma variedade de empresas e indústrias, apenas24% afirmaram demonstrar alguma curiosidade com regularidade nos seustrabalhos, e cerca de 70% disseram que encontram algumas barreiras quandopretendem levantar questões no trabalho.
Neste artigo vou falar de alguns dosbenefícios e algumas das barreiras mais comuns da curiosidade no local detrabalho e apresento cinco estratégias que podem ajudar os gestores a obterlucros com a curiosidade dos funcionários e com a sua própria curiosidade.
Osbenefícios da curiosidade
Recentes pesquisas revelam enormes vantagenspara as organizações, líderes e colaboradores.
Menoserros na tomada de decisões
De acordo com a minha pesquisa, sempre que anossa curiosidade é impulsionada, somos menos suscetíveis a ser tendenciosos(procurar informação que vá de encontro às nossas crenças em vez de evidênciasque mostrem que estamos errados) e a estereotipar pessoas (fazer julgamentos,do tipo as mulheres ou as minorias não são bons líderes). A curiosidade temestes efeitos positivos pois leva-nos a procurar alternativas.
Maisinovação e mudanças positivas em trabalhos criativos e não criativos.
Vamos considerar este exemplo: num estudo decampo a INSEAD Spencer Harrison ecolaboradores fizeram a uns artesãos, que vendiam os seus produtos online,algumas questões com o objetivo de avaliar a curiosidade que experienciam noseu trabalho. Depois disso, a criatividade dos participantes foi medida tendoem conta o número de itens que criaram e listaram durante o período de duassemanas. Uma subida de uma unidade (por exemplo, um score de 6 em vez de 5 numa escala de 7 pontos) foi associada a 34%de maior criatividade.
Num estudo à parte, Harrison e seus colaboradores, focaram-se nos call centres, cujos trabalhos são altamente estruturados e arotatividade é, geralmente, elevada. Perguntaram a recém-contratados, de 10organizações, para preencher um questionário que para além de outras coisas,procurava medir a curiosidade antes deles começarem os seus novos trabalhos.Durante quatro semanas, os colaboradores foram questionados acerca de váriosaspetos do seu trabalho. Os resultados revelaram que os trabalhadores maiscuriosos procuram a informação dos seus colegas, e essa informação ajudou-osnos seus trabalhos, por exemplo, fomentou a criatividade para lidar com aspreocupações dos clientes.
A minha própria pesquisa confirma queencorajar a curiosidade promove melhorias no local de trabalho. Para um dosestudos recrutei cerca de 200 empregados a trabalhar em diferentes empresas eindústrias. Duas vezes por semana, durante quatro semanas, metade destestrabalhadores recebia uma mensagem no início do dia de trabalho, na qual sepodia ler o seguinte, “Que atividade ou assunto é que lhe desperta acuriosidade hoje? O que é que normalmente tem por garantido, mas que gostariade perguntar por? Por favor, certifique-se que pergunta “porquê?” à medida quevai avançando no trabalho. Por favor, pare uns minutos para perceber como vaiabordar as suas tarefas durante o dia, com estas questões em mente.”
A outra metade (o grupo de controlo) recebiauma mensagem com o objetivo de despoletar a reflexão e não a curiosidade: “Queatividade ou assunto é que o vai ocupar durante o dia? Em que é que normalmentetrabalha ou faz que vai completar hoje? Por favor, certifique-se que pensasobre isto à medida que vai trabalhando durante o dia. Por favor, pare unsminutos para identificar como é que vai abordar as suas tarefas com estasquestões em mente.”
Quatro semanas depois, os participantes doprimeiro grupo revelaram mais pontuação do que os outros nas questões quepretendiam avaliar os comportamentos inovadores no trabalho, tais como, teremfeito sugestões construtivas para a implementação de soluções de problemasorganizacionais prementes.
Quando sentimos curiosidade, vemos assituações mais difíceis de forma mais criativa. Alguns estudos indicam que acuriosidade está associada a reações menos defensivas em relação ao stress emenos agressivas em casos de provocação. Também revelamos melhor desempenho quandosomos curiosos. Num estudo com 120 colaboradores, descobri que a curiosidadenatural estava associada a um melhor desempenho no trabalho, quando avaliadapelas chefias diretas.
Redução deconflitos de grupo
De acordo com a minha pesquisa, a curiosidade permiteque os membros de um mesmo grupo se coloquem no lugar uns dos outros revelandointeresse nas ideias dos outros, em vez de se focarem na sua própriaperspetiva. Isso permite que trabalhem juntos mais eficaz e suavemente: Osconflitos são menos intensos, e os grupos alcançam melhores resultados.
Maiscomunicação aberta e melhor performance de grupo
Num trabalho com executivos em posição deliderança na Harvard Kennedy School,eu e os meus colegas, dividimos os participantes em grupos de cinco ou seis, epedimos a alguns para participar em tarefas que aumentava a curiosidade, e deseguida pedimos a todos os grupos para se envolver numa simulação quemonitorizava a performance. Os grupos cuja curiosidade havia sido promovida,revelaram melhor performance do que o grupo de controlo pois conseguiampartilhar informação mais abertamente e ouviam com mais atenção.
Duasbarreiras à curiosidade
Apesar dos benefícios visíveis da curiosidade,as organizações, na maioria das vezes, desencorajam a curiosidade. Não porqueos seus líderes não percebam o seu valor. Pelo contrário, tantos os líderescomo os colaboradores, percebem que a curiosidade traz resultados positivospara as suas empresas. Num estudo que envolveu mais de 3,000 colaboradores,atrás referidos, 92% acredita que as pessoas curiosas podem trazer novas ideiaspara as suas equipas e organizações e viam a curiosidade como um catalisador dasatisfação, motivação, inovação e elevada performance no trabalho.
No entanto, as ações dos executivos mostramalgo bem diferente. É verdade que algumas empresas, como a 3M e a Facebook, permitemaos seus colaboradores algum tempo livre para alcançar os seus interesses, masempresas como estas são raras. E mesmo nestas organizações, os colaboradoresveem-se confrontados com objetivos a curto prazo (como objetivos de vendastrimestrais ou o lançamento de um novo produto em certa data) que consome o“tempo livre” que os colaboradores poderiam dedicar a explorar formas alternativasde abordar o trabalho ou surgir com ideias inovadoras.
Duas tendências impedem os líderes deencorajar a curiosidade:
Têm umamentalidade errada acerca da exploração.
Os líderes consideram que deixar oscolaboradores seguir a sua própria curiosidade poderá ter consequênciasdesastrosas. Num estudo realizado recentemente com 520 futuros diretoresexecutivos e diretores executivos responsáveis pelo desenvolvimento detalentos, descobri que estes muitas vezes evitam encorajar a curiosidade poisacreditam que a organização será muito mais difícil de gerir no caso de oscolaboradores terem a possibilidade de explorar os seus próprios interesses.Também acreditam que podem surgir discussões e a tomada e execução das decisõespoderia abrandar, aumentando assim os custos do negócio. Estudos apontam nosentido de que embora, a criatividade seja um objetivo, as ideias criativas sãofrequentemente rejeitadas, quando são apresentadas. O que é compreensível: aexploração envolve muitas vezes questionar a situação atual e nem sempre produzinformação útil. Mas também significa não aceitar a primeira solução – o quepor vezes é o melhor remédio.
Procuram aeficiência em detrimento da descoberta.
No início dos anos 1900, Henry Ford centrou todos os seus esforços num único objetivo:reduzir os custos de produção para assim criar um carro para as massas. Em 1908ele já se tinha apercebido disto com a introdução do Modelo T. A procura eratanta que em 1921 a empresa já produzia 56% dos carros de passageiros noEstados Unidos – um sucesso notável, possível apenas devido ao modelo deeficiência do trabalho da empresa. Mas na década de 20, a economia americanavoltava a crescer para níveis invejáveis, e os consumidores queriam uma maiorvariedade de modelos de carros. Enquanto que a Ford estava empenhada em melhorar o modelo T, as empresasconcorrentes como a General Motorscomeçou a produzir uma variedade de modelos e rapidamente conquistou a maiorquota de mercado. Preso à sua própria ideia de eficiência, a Ford deixou de experimentar e inovar efoi posta de lado.
Quando somos curiosos vemos as situaçõesdifíceis de forma mais criativa.
Estas tendência de liderança ajudam-nos aexplicar porque é que normalmente a nossa curiosidade diminui ao fim de algumtempo no mesmo trabalho. Num dos meus estudos, perguntei a cerca de 250pessoas, que tinham recentemente iniciado a trabalhar em diferentes empresas,uma série de questões pensadas para medir a curiosidade; seis meses mais tardefiz um estudo de acompanhamento. Embora inicialmente, os níveis de curiosidadevariassem, seis meses depois a curiosidade de todos diminui, uma diminuição aultrapassar os 20%. Uma vez que estavam todos muito preocupados em fazer otrabalho rapidamente, tinham muito pouco tempo para colocar questões acerca deprocessos mais complexos ou acerca dos objetivos gerais.
Cincoformas de reforçar a curiosidade
É necessária muita reflexão e disciplina paraparar de sufocar a curiosidade e permitir que seja impulsionada. Aqui ficamcinco estratégias que os líderes podem aplicar.
1. Contratepela curiosidade
Em 2004 um outdoor anónimo surgiu naAutoestrada 101, mesmo no centro de SiliconValley, e apresentava o seguinte puzzle: “{os primeiros 10-digitosencontrados em dígitos consecutivos de e.}.com.” A resposta, 7427466391.com,levou os curiosos online a uma nova equação para resolver. O grupo de pessoasque resolveram foram convidados a submeter os seu CV à Google. A empresa levou a cabo esta forma de encontrar candidatospois premeia a curiosidade. (As pessoas não tinham sequer de ser engenheiros!)Tal como disse Eric Schmidt, CEO da Google entre 2001 e 2011 “Esta empresagere-se com questões, não com respostas.”
A Google também identifica pessoas que sãonaturalmente curiosas com perguntas como estas: “Algumas vez se sentiu incapazde parar de aprender alguma coisa com que nunca se tenha deparado antes?Porquê? O que é que mantinha a persistência?” A resposta normalmente refere-seou a um propósito específico do questionário do candidato (“Esse foi o meu trabalho,encontrar a resposta”) ou um propósito genuíno (“Tive de descobrir aresposta”).
A empresa de design e consultadoria, IDEO, procura colaboradores com a formaT: pessoas com conhecimentos profundos que lhes permite contribuir paraprocessos criativos (o traço vertical do T) e a predisposição para colaborarnas diferentes áreas, uma qualidade que exige empatia e curiosidade (o traçohorizontal do T). A empresa entende que a curiosidade e a empatia estãorelacionadas: a empatia permite aos colaboradores ouvir com calma e ver osproblemas ou decisões de uma outra perspetiva; enquanto que a curiosidadealarga o interesse às áreas das outras pessoas, tanto que se pode até começar apraticá-las. Também reconhece que a maioria das pessoas têm um melhor desempenho,não porque são especialistas, mas porque os seus conhecimentos profundos sãoacompanhados por uma curiosidade intelectual que os leva a colocar questões,explorar e colaborar.
Para identificar potenciais colaboradores comas características T, a IDEO prestaatenção ao modo como o candidato fala de projetos passados. Aqueles que secentram apenas no seu próprio contributo podem não ter a capacidade de apreciara colaboração. Os candidatos com as características T são mais capazes de falarda forma como alcançaram o sucesso com a ajuda dos outros e demonstrar o seuinteresse em trabalhar colaborativamente em projetos futuros.
Para avaliar a curiosidade, os empregadorespodem também questionar os candidatos acerca das suas atividades fora do localde trabalho. Ler livros fora do âmbito profissional e explorar questões apenaspelo prazer de saber são bons indicadores de curiosidade. As empresas podemadministrar avaliações de curiosidade, que já tenham sido validadas numa sériede estudos. Estes, normalmente, medem se as pessoas exploram as coisas que nãoconhecem, analisam dados para ter novas ideias, leem para além do seu campoprofissional, tem interesses diversos fora do trabalho, e ficam empolgados comoportunidades de aprendizagem.
Também é importante perceber que as respostasque o candidato dá, não apenas as perguntas, podem ser bons sinais decuriosidade. Por exemplo, aquelas pessoas que querem saber acerca de algunsaspetos da organização, que não estão diretamente relacionados com o seutrabalho, são portadoras de mais curiosidade natural, do que aquelas pessoasque apenas fazem perguntas acerca da função que vão desempenhar.
2. Moldar acuriosidade
Osgestores podem encorajar a curiosidade ao serem curiosos eles próprios. Em2000, quando Greg Dyke foi nomeadodiretor geral da BBC, e sem assumir afunção, ele passou cinco meses a visitar as instalações principais da BBC, reunindo com o pessoal em cadaparagem. Os colaboradores esperavam uma apresentação longa, porém, apenastiveram uma questão muito simples: “Qual é a única coisa que eu preciso defazer para melhorar a vossa vida aqui?” Dykeouvia com atenção e de seguida perguntava, “O que é que eu devo fazer paramelhorar os serviços para os nossos telespectadores e ouvintes?”
Os colaboradores da BBC respeitavam o seu chefe pois ele demonstrava ter tempo parafazer perguntas e ouvir. Dykeutilizava as respostas dos colaboradores para dar a conhecer a sua opiniãoacerca das mudanças a operacionalizar para resolver os problemas da BBC e para identificar no que trabalharem primeiro lugar. Antes de oficialmente tomar as rédeas, proferiu um discursopara os colaboradores que refletia aquilo que ele tinha aprendido e demonstrouaos colaboradores que de facto tinha interesse naquilo que eles diziam.
Ao colocar as questões e verdadeiramente ouviras respostas, Dyke modelou aimportância de tais comportamentos. Também realçou o facto de que quandoestamos em território novo, ouvir é tão importante como falar: permite-nospreencher algumas falhas no nosso conhecimento e identificar questões deinvestigação.
Pode até parecer intuitivo, mas a minhapesquisa mostra que normalmente a curiosidade impele-nos mais para falar do quepara ouvir. Por exemplo, quando questionei 230 leitores de alto nível, afrequentar aulas de gestão, o que fariam quando confrontados com uma criseorganizacional de natureza financeira e cultural, a maioria disse que entrariaem ação: tentariam parar a crise financeira e introduzir iniciativas pararevigorar a cultura. Poucos foram os que afirmaram que questionariam em vez desimplesmente impor as suas ideias aos outros. Os livros de gestão normalmenteencorajam os líderes, quando assumem novas funções, a comunicar os seus pontosde vista desde o início em vez de perguntar aos colaboradores como é que elespodem ajudar. É um mau conselho.
Porque é que evitamos colocar questões? Porquereceamos que pensem que somos incompetentes, indecisos ou pouco inteligentes.Para além disso, o tempo é dinheiro, e não queremos incomodar as pessoas. Aexperiência e o conhecimento agravam o problema: à medida que as pessoas vãosubindo na hierarquia organizacional, pensam que têm menos a aprender. Oslíderes também acreditam que todos esperam que eles falem e tenham respostas enão coloquem questões.
Tais medos e crenças estão erradas, e isto écomprovado pela minha recente pesquisa. Quando demonstramos ser curiosos aosoutros, ao colocar questões, as pessoas gostam mais de nós e têm-nos como maiscompetentes, e a confiança reforçada melhora as relações e torna-as maispróximas. Ao colocar questões, promovemos mais relações com sentido eresultados mais criativos.
Outra forma de modelar a curiosidade é dar aconhecer quando eles não sabem a resposta; assim fica claro que é bom serguiado pela curiosidade. PatriciaFili-Krushel disse-me que quando ela entrou para a WebMD Health como diretora executiva, reuniu com um grupo deengenheiros em Silicon Valley. Elesduvidavam que ela seria capaz de acrescentar valor ao trabalho deles, e semdemora perguntaram o que é que ela sabia de engenharia. Sem hesitar, Fili-Krushel, fez um zero com a mão.“Isto é tudo o que sei sobre engenharia,” disse-lhes. “Contudo, sei como gerirum negócio, e espero que me possam ensinar o que é que eu preciso de saber dovosso mundo.” Quando os líderes admitem que não têm a resposta a uma pergunta,eles mostram que valorizam o processo de procura pelas respostas e motivam osoutros a explorar.
As novas contratações na Pixar Animation Studios são sempre motivo de hesitações uma vez quequestionam o que está feito, dado o número de recordes da empresa e o trabalhoexcecional daqueles que já lá estão há alguns anos. Para combater estatendência, Ed Catmull, o cofundador epresidente, gosta de falar dos tempos em que a Pixar fez algumas escolhas más. Tal como em outras empresas, dizele, a Pixar também não é perfeita, enecessita de novos ares para identificar oportunidades de melhoria (ver “Como éque a Pixar promove a criatividade colectiva,” HBR, setembro 2008). Desta formaCatmull está a dar aos novoselementos espaço para questionar as práticas existentes. Reconhecer os limitesdo nosso próprio conhecimento e competências é um poderoso sinal que enviamosaos outros.
TenellePorter, investigadora pós doc em psicologia na Universidade daCalifórnia, descreve a humildade intelectual como a habilidade de reconhecerque aquilo que sabemos é limitado. Tal como nos mostra a sua pesquisa, elevadosníveis de humildade intelectual estão associados a um maior desejo deconsiderar as opiniões dos outros, mais do que as nossas. As pessoas com maishumildade intelectual também têm melhores resultados na escola e no trabalho.Porquê? Ao aceitar que o nosso próprio conhecimento é finito, estamos sempreaptos a aceitar que o mundo está sempre a mudar e que o futuro vai divergir dopresente. Ao aceitar esta evidência, os líderes e colaboradores podem começar aaceitar o poder da investigação.
Finalmente, os líderes podem modelar acuriosidade ao abordar o desconhecido com curiosidade em vez de julgar. Bob Langer, está à frente de um doslaboratórios mais produtivos do MIT, disse-me que este princípio rege a formacomo ele gere os seus colaboradores. Como seres humanos que somos, todossentimos a necessidade de avaliar os outros – muitas vezes não de formapositiva. Somos rápidos a avaliar as ideias, comportamentos e perspetivas,mesmo quando se referem a coisas que nunca foram testadas. Langer evita esta armadilha questionando as ideias dos outros, oque leva as pessoas a pensar mais profundamente sobre a sua perspetiva e mantera curiosidade para com os difíceis problemas que têm de enfrentar. Ao fazeristo, ele está a modelar os comportamentos que ele espera dos colaboradores dolaboratório.
3. Reforçarobjetivos de aprendizagem
Quando perguntei a Captain Chesley “Sully” Sullenberger, como é que ele é capaz de aterrarum avião comercial no Rio Hudson, eledescreveu a sua paixão pela aprendizagem continua. Apesar dos voos comerciaisserem quase que atividades rotineiras, sempre que o seu avião levanta voo elerecorda-se que tem de estar preparado para o inesperado. “O que é que eu possoaprender?” pensa ele. Quando o inesperado aconteceu, num dia frio de janeiro em2009, Sully teve a possibilidade dese perguntar o que fazer, dadas as opções disponíveis, e surgir com uma soluçãocriativa. Ele conseguiu combater com sucesso a tendência para tomar a opçãomais óbvia (aterrar no aeroporto mais próximo). Principalmente quando estamossob pressão, imediatamente limitamos aquilo que é a melhor opção. Mas aquelesque são apaixonados pela aprendizagem continua normalmente contemplam uma sériede opções e perspetivas. Tal como nos deixa perceber o relatório do acidente, Sully teve em conta diferentespossibilidades em 208 segundos, entre a sua descoberta que os motores do aviãonão tinham pressão e a aterragem do avião no rio Hudson.
É natural nos concentrarmos nos resultados,especialmente quando enfrentamos desafios difíceis. Alguns estudos demonstramque se nos focarmos na aprendizagem é geralmente mais benéfico para nós e paraa nossa organização. Por exemplo, quando o pessoal da Força Aérea Americana foiforçado a aterrar em determinado tempo estabelecido, a performance baixou. Igualmente,num estudo realizado pela SouthernMethodist University’s Don VandeWalle, os vendedores naturalmente focadosnos objetivos de desempenho, como por exemplo alcançar os seus objetivos eserem tidos pelos colegas como bons trabalhadores, obtinham piores resultadosdurante a promoção de um produto (um equipamento médico que custava cerca de$5,400). Aqueles vendedores que estavam naturalmente focados em objetivos deaprendizagem, tais como investigar como ser um melhor vendedor, obtinhammelhores resultados. Tal situação representava um custo para os vendedores, umavez que a empresa oferecia um bónus de $300 por cada peça vendida.
Um grupo de investigadores demonstrou queenquadrar o trabalho em torno de objetivos de aprendizagem (desenvolvimento decompetências, aquisição de competências, domínio de novas situações e muitomais), em vez de metas de desempenho (alcançar os objetivos, competência,impressionar os outros), promove a motivação. E quando motivados por objetivosde aprendizagem, adquirimos competências mais diversificadas, desempenhamos ummelhor trabalho, obtemos melhores resultados académicos, somos melhores naresolução de problemas, e obtemos melhores resultados na formação.Infelizmente, na maioria das vezes as organizações dão mais valor aos objetivosde desempenho.
Os líderes podem ajudar os seus colaboradoresa adotar uma mentalidade de aprendizagem ao dar a conhecer a importância daaprendizagem e ao recompensar os colaboradores não só pelo seu desempenho, maspela aprendizagem que fizeram para lá chegar. A Deloitte seguiu este caminho: em 2013 substitui o sistema de gestãobaseado no desempenho por um que identifica a aprendizagem e o desempenho. Oscolaboradores reúnem-se regularmente com um coach para discutir o seudesenvolvimento e aprendizagem e o apoio que podem necessitar para continuar acrescer.
Os líderes devem realçar o valor daaprendizagem ao reagir positivamente a ideias que podem até parecer medíocres,mas que podem funcionar como trampolins para ideias melhores. Os escritores ediretores da Pixar são formadosatravés de uma técnica chamada “plussing”,que envolve a criação de novas ideias sem utilizar uma linguagem critica. Emvez de rejeitarem um rascunho, um diretor pode iniciar por dizer, “Eu gosto dosolhos do Woody, e se nós…?”. Derepente alguém pode lançar um novo “plus”.Esta técnica permite às pessoas manterem-se curiosas, ouvir com atenção,respeitar as ideias dos outros e contribuir com as suas próprias ideias. Aopromover este processo de lançamento de ideias a ser exploradas, os líderesestão a enviar uma mensagem clara de que a aprendizagem é a chave, mesmo quepossa não levar ao sucesso.
4. Permitirque os colaboradores explorem e alarguem os seus horizontes
As empresas podem promover a curiosidade aodar aos colaboradores tempo e recursos para explorar os seus própriosinteresses. Um dos meus exemplos preferidos, vem do meu próprio país. Envolve aprimeira empresa italiana, produtora de máquinas de escrever, a Olivetti, fundada em 1908, no sopé dosAlpes Italianos. Em 1930 alguns funcionários viram um trabalhador a sair daempresa com um saco cheio de peças de metal e equipamento. Foi então acusado deroubar e pediram à empresa para o despedir. O trabalhador disse ao então CEO, Adriano Olivetti, que ele levava oscomponentes para casa, pois estava a tentar trabalhar num novo tipo de máquina,durante o fim-de-semana, uma vez que durante o desempenho do seu trabalho nãotinha tempo. Em vez de o despedir, Olivettideu-lhe o tempo que ele precisava para criar a máquina e encarregou-o decontrolar a produção. O resultado foi a Divisumma,a primeira máquina de calcular eletrónica. Divisummafoi um sucesso a nível mundial nos anos 50 e 60, e a Olivetti promoveu o trabalhador a diretor técnico. Ao contrário deoutros líderes que provavelmente lhe teriam mostrado a porta de saída, Olivetti deu-lhe espaço para explorar acuriosidade, que acabou por ter bons resultados. Algumas empresas dão osrecursos para apoiar os interesses dos colaboradores. Desde 1996, que acooperativa de produção UnitedTechnologies (UTC) oferece um prémio anual de $12,000 a todos oscolaboradores que procurarem obter uma certificação em part-time – semcontrapartidas. Os líderes, por norma, não gostam de investir na formação dosseus colaboradores, pois receiam que se tornem concorrentes e que levem toda aformação que eles investiram. Embora a UTCainda não tenha quantificado os benefícios do programa de investimento, Gail Jackson, o vice-presidente dosrecursos humanos, acredita na importância de ter colaboradores curiosos. “Émelhor dar-lhes formação e deixá-los ir, do que mantê-los sem formação,” disseela. De acordo com o relatório dos benefícios dos colaboradores de 2017 da Associaçãode Gestão de Recursos Humanos, apenas 44% das organizações oferecem ou apoiamformação transversal para o desenvolvimento de competências que não estãodiretamente relacionadas com o trabalho do colaborador.
Os líderespodem recompensar as pessoas pelas aprendizagens e também pelo desempenho
Os líderes podem promover oportunidades paraos seus colaboradores viajarem para locais desconhecidos. Quando temos aoportunidade de expandir os nossos interesses, e de acordo com alguns estudos,não só nos tornamos mais curiosos como também mais confiantes acerca daquiloque conseguimos alcançar e tornar-nos mais bem-sucedidos no trabalho. Oscolaboradores devem poder “circular” entre os diferentes papeis da organizaçãopara adquirirem uma maior perspetiva. Na Pixar,os colaboradores da empresa podem oferecer “notas” – questões e conselhos – quepermitem ajudar os diretores a considerar todo o tipo de possibilidades para ofilme no qual estão a trabalhar.
Os colaboradores também podem alargar os seusinteresses ao alargar as suas redes. De acordo com a minha pesquisa com aUniversidade de Toronto, TizianaCasciaro, Bill McEvily e Evelyn Zhang, as pessoas curiosas normalmente sãoas estrelas principais, graças à diversidade das suas redes. Porque estaspessoas estão mais à vontade a fazer questões do que os outros, estas pessoasmais facilmente criam laços no trabalho – e esses laços são fundamentais nodesenvolvimento e no sucesso da sua carreira. As empresas só beneficiam quandoos colaboradores estão ligados a pessoas que podem ajudá-los com desafios emotivá-los a ir mais além. Bob Langerdo MIT trabalha no sentido de despoletar a curiosidade nos seus alunos aoapresentá-los a peritos que pertencem à sua rede. Assim, ao conectar as pessoastransversalmente, isto é, entre os vários departamentos ou secções, os líderesestão a encorajar a curiosidade nos colaboradores acerca do trabalho doscolegas e as diferentes formas de negociar.
Pensar deliberadamente acerca dos locais detrabalho pode alargar as redes de trabalho e encorajar a polinização de ideias.Em 1990 quando a Pixar estava adesenhar uma nova sede em Emerville,na baia de San Francisco, o plano inicial era criar espaços separados para cadaum dos departamentos. Mas o então responsável, Steve Jobs, sentia alguma preocupação em isolar os diferentesdepartamentos e decidiu construir uma estrutura única, com um grande átrio nocentro. Neste átrio estavam situadas as caixas de correio, um bar, uma loja delembranças, e salas de triagem. SteveJobs considerou que ao obrigar os colaboradores a interagir, oscolaboradores estariam expostos ao trabalho e ideias uns dos outros.
Os líderes também podem promover a curiosidadedos colaboradores ao criar as suas equipas. Vejamos o exemplo de Massimo Bottura, dono da Osteria Francescana, um restaurante emModena, Itália, com três estrelas Michelin, foi considerado o melhorrestaurante do mundo em 2016 e 2018. Os seus chefs principais são Davide di Fabio, italiano e Kondo Takahiko, japonês. Os dois diferemnão só nas origens, mas também nas capacidades: Di Fabio está confortável com a improvisação, enquanto que o Takahiko é obcecado com a precisão. Estacolisão torna a cozinha inovadora, Botturaacredita e instiga a curiosidade nos seus colaboradores.
5. Criar dias“Porquê?”, “E se…?” e “Como é que podemos…?”
A inspiração para chegar à máquina Polaroid,foi uma questão que durou três anos. A inventora, filha de Edwin Land, estava impaciente pois queria ver uma foto que o paitinha tirado. Quando ele explicou que a fotografia tinha de ser revelada, elaperguntou bem alto, “Porque é que temos de esperar pela fotografia?”
Como todos os pais sabem “Porquê?” é a palavraque está sempre presente no vocabulário das crianças, pois têm uma necessidadeinsaciável de perceber o mundo à sua volta. As crianças não têm medo de fazerperguntas, e não se preocupam se os outros acham que já deveriam saber asrespostas. Mas à medida que as crianças vão crescendo, a autoconsciência surge,assim como o desejo de mostrar-se confiante e demonstrar conhecimento. Quandochegamos à adultez, tendemos a suprimir a curiosidade.
Os líderes podem ajudar a tirar partido danossa curiosidade. Visi
