De volta ao tempo em que a equipa de design doFacebook se sentava em torno de uma mesa, um novo designer se juntava à nossabanda, tudo parecia uma maravilha. Todos gostavam de se sentar e mostrar comotrabalhavam – onde guardávamos os nossos ficheiros, quais as ferramentas paradescarregar, quais as reuniões a frequentar. Ficávamos contentes por alguém seter lembrado de nos ajudar. Duaspizzas eram suficientes para alimentar toda a gente.
Alguns meses mais tarde uma nova pessoa se juntava.E outra. E outra. Cada vez que havia um novo elemento na equipa juntávamo-nospara nos apresentar e apresentar os processos existentes.
Tudo parecia fluir. De repente, um dia, do nada,apercebi-me que o antigo método de fazer as coisas já não funcionava. O pontode viragem, foi quando entrou um crítico de design e verifiquei que a nossasala habitual já não tinha espaço para todos. Arranjámos mais cadeiras, mas 10dos presentes queriam apresentar os seus projetos; e só tínhamos tempo paracinco ou seis.
Entretanto, os meus dias estavam a ficar apertados.Surgiam, cada vez mais, assuntos inesperados, mais anúncios a fazer, maisdecisões a tomar. E este padrão continuava e continuava. Assim que eu conseguiadesenhar um processo melhor, entrava mais gente e tudo voltava ao mesmo. Aúnica forma de manter a eficácia era adaptar-me e mudar constantemente.
Em cada um destes momentos, eu sentia que tinha umtrabalho completamente diferente. Embora os princípios nucleares da gestão semantivessem os mesmos, o dia-a-dia mudou radicalmente.
Muitas pessoas questionavam-me sobre o que mudou nomeu trabalho desde o tempo em que eu comecei. Se olhar para trás, estas são ascinco principais diferenças entre gerir uma equipa grande e uma equipa maispequena:
Gestãodireta para indireta. Se a sua equipa tiver cinco elementos, conseguemanter uma relação mais próxima com cada um deles, consegue perceber cadadetalhe do trabalho deles, em que é que eles são bons, e quem sabe até comoocupam os seus tempos livres.
Se a sua equipa tiver trinta pessoas não conseguegeri-las diretamente, pelo menos não da mesma forma. Se passar semanalmentecerca de 30 minutos com cada um individualmente isso significaria 15 horas –quase metade de uma semana de trabalho. A tudo isto acrescente algum tempo queé necessário para acompanhamento, quase não consegue fazer mais nada. Quandoatingi os oito relatórios, senti que não tinha horas suficientes num dia paraapoiar toda a gente, para contratar, assegurar um trabalho de qualidade econtribuir para uma estratégia de trabalho.
Por isso é que os gestores de equipas em crescimentooptam por contratar ou criar chefias diretamente abaixo deles. Isto significaque fica distante das pessoas e do trabalho de terreno. No entanto, é na mesmaresponsável pelos resultados da sua equipa, mas não pode estar com eles nosdetalhes mais pequenos. As decisões são tomadas sem a sua influência, e tudo seprocessará de forma diferente daquilo que faria, se o pudesse fazerpessoalmente.
No início pode parecer um pouco desorientado, dogénero de sentir que está a perder o controlo. Mas dar mais poder à sua equipaé uma necessidade. Um dos grandes desafios da gestão a uma larga escala éencontrar o equilíbrio entre aprofundar todos os assuntos ou delegar aconfiança nos outros. À medida que as equipas crescem é fundamental aprender aconfiar.
As pessoastratam-nos de forma diferente. Há alguns anos, quando a minha equipacomeçou a crescer ao ponto de eu não os conhecer individualmente, estive numasessão de avaliação onde os designers apresentaram o seu último trabalho. Dei omeu feedback. Antes de terminar, perguntei se havia alguma questãorelativamente ao que eu havia dito. Todos disseram que não. Eu saí a pensar quea reunião tinha sido produtiva e boa.
Nesse dia, mais tarde, vi um dos meus chefesdiretos algo aborrecido. “Falei com a equipa e eles não estão a lidar muito bemcom a avaliação desta manhã,” disse-me ele. Eu pensei que ele estava a brincar.“O quê? Porquê?” “Eles não concordam com o seu feedback,” disse-me ele. “Masentão porque é que não me disseram isso?” Perguntei incrédulo. O meusubordinado parou. “Bem, Julie, tu és algo grande, eles estão intimidados.”
Foi a primeira vez que ouvi alguém a referir-se amim como “és algo grande.” Foi difícil de aceitar. Quando é que me transformeina pessoa que intimida os outros? Sempre me orgulhei da minha proximidade.
O que aprendi é que não importa como me vejo.Quando as pessoas não nos conhecem bem e nós estamos numa posição deautoridade, é menos provável que essas pessoas te digam a verdade ou tedesafiem quando sabem que estás errado, mesmo que até gostasses que o fizessem.Eles pensam que é quem toma as decisões finais. Não o querem desiludir ou nãoquerem que pense mal deles. Ou então querem facilitar-lhe a vida ao não osobrecarregar com novos problemas.
Esteja atento a esta dinâmica. As suas sugestõessão tidas como ordens? As suas questões são vistas como julgamentos? Está apresumir que as coisas são melhor do que aquilo que são só porque não está a ouvir a história toda?
Felizmente, há algumas medidas que se podem tomarpara tornar mais fácil a comunicação honesta entre as pessoas. Diga que aceitaopiniões divergentes, e recompense aqueles que o fazem. Assuma os seus erros ediga à sua equipa que é humano, tal como os outros. Utilize uma linguagem queincite à discussão: “Eu até posso estar errado neste ponto, por isso, digam-mese discordam. A minha opinião é…”. Também pode pedir um conselho diretamente:“Se estivessem no meu lugar, o que fariam nesta situação?”
Mudar decontexto, todo o dia, todos os dias. Quando eu geria uma pequena equipa,passava tardes com os designers e um quadro branco a explanar ideias. Nósaprofundávamos o nosso trabalho de tal forma que as horas passavam sem nósnotarmos.
Mas a minha equipa cresceu, a minha capacidade depassar horas focado no mesmo tópico diminuiu. Mais pessoas significa quepodemos lidar com mais projetos, o que significa a fragmentação do meu tempo.
Eu recebo 10 emails sobre 10 tópicos diferentes. Asreuniões de acompanhamento exigem que me lembre de questões do passado e meprepare mentalmente para a próxima.
Quando não fazia isto bem, a minha mentedistraía-se e arrebatava-se, ao passar de um tópico para o outro. Cada diaparecia uma semana.
Com o tempo, percebi que este era o trabalho. Talcomo o número de projetos duplicava, triplicava ou quadruplicava, a minhacapacidade de me adaptar ao contexto tinha de manter o ritmo. Descobri algumastécnicas para tornar tudo mais simples: dar uma vista de olhos à minha agendatodas as manhãs e preparar-me para cada reunião, desenvolver uma forma de tirarnotas robusta e um sistema de gestão de tarefas, e encontrar tempo pararefletir no final de cada semana. Por vezes ainda me abstenho, mas já percebique vai haver sempre uma data de questões que surgem a todas as horas, algumasgrandes, algumas pequenas, outras inesperadas, e como gestor de uma grandeequipa, aprende-se a lidar com isso.
Escolha assuas batalhas. Quando estava à frente de uma pequena equipa, havia dias emque ia para casa sem tarefas pendentes – a minha caixa de correio estava limpa,a minha to-do list estava completa, e mais nada requeria a minha atenção. Àmedida que a equipa cresceu, estes dias tornaram-se uma raridade, até deixaremde existir.
Quanto mais procurar, mais difícil será que ascoisas aconteçam como deveriam. Podem ser projetos que terminam com atraso,comunicações que necessitam de ser clarificadas, ou as pessoas que não estão aconseguir o que querem. A qualquer momento, posso fazer uma lista de coisas quenecessito de melhorar.
Mas no final do dia, sou apenas um individuo comtempo limitado. Não se consegue fazer tudo, por isso é preciso definirprioridades. Quais são os assuntos mais importantes a que tem de dar maisatenção, e onde é que se pode estabelecer o limite? O perfecionismo não éopção. Demorei algum tempo a estar confortável com a ideia de que tenho deviver num mundo onde tenho de escolher o que mais tem importância para mim, enão deixar um imenso número de possibilidades me impressionar.
Ascompetências das pessoas são o que mais importa. Lembro-me de ouvir acercade um CEO que obrigava os seus gestores a mudar de funções de vários em váriosanos, assim como se fosse um jogo. Eu estava um bocado cético. De que forma é quese poderia esperar que um gestor de vendas soubesse gerir uma área deengenharia, ou um responsável financeiro ser um bom diretor de marketing?
Hoje em dia, não considero que esta troca sejadesadequada, tal como pensava no passado. Com o crescimento das equipas, osgestores lidam menos com a sua área específica. O mais importante é que eles consigamo melhor da sua equipa. Por exemplo, nenhum CEO é perito em vendas, design,engenharia e comunicações, finanças e recursos humanos. E, no entanto, tem a tarefade liderar uma equipa de uma organização que faz tudo isso.
Em níveis mais avançados da gestão, o trabalhocomeça pela convergência daquilo que é indiferente do que é fundamental. Osucesso começa na mestria de algumas competências chave: contratar líderesexcecionais, formar equipas autossuficientes, estabelecer uma visão clara ecomunicar bem. Aqueles que dominarem estas competências podem liderar qualquertipo de equipa.
Textoadaptado do artigo da autoria de Julie Zhuo, publicado a 13 de março de 2019 nowebsite da Harvard Business Review (https://hbr.org/2019/03/as-your-team-gets-bigger-your-leadership-style-has-to-adapt).
