Todos detestamos reuniões. Estar presente em muitas reuniões pode ser altamente desgastante e cansativo, e a produtividade e a qualidade diminuem quando os funcionários desligam, quando ficam desmotivados e perdem horas de trabalho. Por isso, é que não é surpreendente que gestores tenham reportado que 83% das reuniões agendadas eram ociosas. Profissionais residentes nos Estados Unidos consideraram as reuniões como o assassino número um da produtividade.
Mas apesar daquilo que parece ser um consenso esmagador, intermináveis check-ins, questionários, reuniões gerais e chamadas Zoom parecem continuar a atormentar o mundo empresarial. O que é que será preciso para nos libertarmos desta dependência de reuniões?
Sendo eu um cientista focado nos estudos da felicidade e gestão de tempo, e o cofundador de uma startup na área de software de reuniões, que se baseia em anos de experiência no desenho de comunicações e ferramentas de colaboração, compreendemos o poder da psicologia para nos ajudar no modo como agimos e interagimos. A seguir, exploramos as armadilhas psicológicas mais comuns que nos levam a manter cada vez mais reuniões, do que o seria normal, e oferecemos algumas estratégias que surgem de pesquisas e que ajudam os funcionários, gestores e organizações inteiras a ultrapassar esta situação.
1. O Medo de Estar Ausente (FOMO)
Uma das principais razões para não faltarmos às reuniões é FOMO, ou o Medo de Estar Ausente. Como participantes de reuniões, preocupamo-nos com os julgamentos dos nossos colegas, ou pior do que isso, pensamos que se podem esquecer de nós, caso recusemos todos os convites. As normas enraizadas em torno da ideia do que é ser o trabalhador ideal, levam-nos a igualar a presença em reuniões à produtividade, e estas ideias são reforçadas quando o nosso chefe utiliza o facetime como forma de aproximação ao compromisso, ou quando deixam de partilhar as opiniões dos funcionários ausentes nas reuniões.
Enquanto for responsabilidade das chefias evitar este tipo de comportamentos, os funcionários conseguem ultrapassar estes medos, encontrando formas de demonstrar o seu valor e envolvimento fora das reuniões. Por exemplo, pode-se sentir mais confortável para faltar a uma reunião se der o seu contributo antes da reunião, ou se o puserem a par do que se passou.
Surpreendente, é o facto de o medo de faltar às reuniões, não se acometer apenas aos participantes, também pode afetar os organizadores, resultando numa lista de convites inflacionados. Se estiver à frente de uma reunião, lembre-se que deixar alguém de fora não é um insulto, principalmente se a reunião não for relevante para essa pessoa. Em bom rigor, é muito mais interessante reconhecer quando uma reunião pode ser uma perda de tempo. Talvez seja boa ideia pedir um conselho antecipadamente, e verificar após a reunião se os interessados tiveram acesso à informação que necessitam.
Para além disso, como presidente da reunião, também lhe compete a si acabar com os medos de estar ausente das reuniões. Diga claramente quando um convite é opcional, e se alguns funcionários estão excluídos, e que aprecia o conselho deles, e que só os deixa de fora da reunião pois acha que podem ter outras prioridades. Certifique-se de que não está a utilizar a presença na reunião para criar um tipo de compromisso, seja de modo consciente seja inconsciente. De acordo com os estudos, os funcionários mais produtivos são os que estão presentes em menos reuniões e deixam espaço na sua agenda para o trabalho. Portanto, se tem avaliado a produtividade dos seus funcionários tendo por base a presença em reuniões, está na hora de pensar noutra métrica.
Finalmente, a melhor forma de ajudar a sua equipa a ultrapassar o medo de ausência às reuniões, é dar um exemplo de compromisso. Para encorajar a sua equipa a recusar convites de reuniões, deve demonstrar claramente, que também o faz. Para encorajar as pessoas a criar tempo de concentração, como chefe deve dar o exemplo e deve torná-lo público. Um dos nossos colegas colocava, na assinatura do email, o tempo em que estava focado nas suas tarefas, assim toda a equipa sabia quando é que ele estava indisponível. Deste modo todos percebiam que estava certo fazer isso.
2. Urgência egoísta
É com frequência que nos deixamos levar pelo preconceito egocêntrico, que não é mais do que a tendência de nos focarmos nas nossas necessidades, desejos e perspetivas. No que toca a reuniões, este preconceito produz um fenómeno a que chamamos de urgência egoísta. Isto é, as chefias marcam as reuniões nas horas que lhe são mais convenientes, sem pensar nos horários ou necessidades das suas equipas. Muitas vezes, as chefias marcam reuniões, conscientemente, quando as equipas estão em conflito, forçando deste modo todos a mudar o seu calendário para se adequarem ao horário da reunião.
Para ser claro, embora tudo isto possa ser extremamente frustrante, nem sempre a urgência egoísta é maliciosa. As pessoas dificilmente reconhecem os custos das oportunidades, o que significa que nem passa pela cabeça das chefias que ao marcar uma reunião as equipas não vão ser capazes de se dedicar a tarefas importantes. Também é fácil as boas intenções ficarem presas na correria do dia-a-dia. Num trabalho anterior, um de nós fazia uma longa viagem para o trabalho, por isso o nosso chefe bloqueou o horário entre as 4 e 5 da tarde, para que pudéssemos escapar à hora de ponta. Esta compaixão durou 24 horas, no segundo dia este horário estava cheio de reuniões.
Para lidar com estes desafios, as chefias devem lembrar-se ativamente de pensar nos custos de oportunidade associados à ideia de questionar as suas equipas sobre a presença nas reuniões. Estes podem até significar custos financeiros. Por exemplo, uma empresa descobriu que uma reunião seminal de chefias intermédias acarretava um custo anual de quinze milhões dólares, ou mais custos pessoais, como por exemplo, horas de viagem e energia mental.
Se está a sentir estes problemas, procure utilizar uma ferramenta que calcula o custo monetário por reunião, ou fale com a sua equipa sobre o impacto das reuniões na vida pessoal e profissional. Em vez de interromper o ritmo de trabalho dos funcionários, com reuniões de última hora, tente marcar as reuniões antecipadamente. Faça o seu melhor para encontrar horários convenientes e considere encurtar ou cancelar uma reunião caso os benefícios não superem as desvantagens.
3. Reuniões como dispositivos de compromisso
Por vezes as reuniões são utlizadas como ferramentas de compromisso: isto é, mecanismos que ajudam a certificar que as pessoas cumprem as suas promessas. A ciência do comportamento mostra-nos que um prazo externo (uma reunião com o chefe) pode ser bastante motivador, mas por vezes a própria reunião é desnecessária. Muitas vezes as pessoas só estão a dar conta do que conseguiram e não conseguiram fazer.
Para lidar com situações destas, sem que as reuniões percam o interesse que devem ter, informe a sua equipa de que a reunião será cancelada caso se consiga cumprir o prazo. Deste modo, o cancelamento funciona como que um prémio por se ter alcançado o objetivo. Caso o trabalho não seja feito a tempo, a reunião faz sentido, dado que alguns fatores inesperados levaram ao atraso e, portanto, ainda podem ser discutidos. No caso de o trabalho estar completo, deve enviar um email de felicitações e poupar a todos uma hora. E se todos tiverem tudo feito, menos um, então não faça a reunião. Em vez disso, arranje uma forma de falar com o que está atrasado sem fazer perder tempo a todos.
4. O comum efeito de urgência
Quando estamos assoberbados, completar determinadas tarefas que nos parecem urgentes, mas sem grande importância, dá-nos a sensação de alívio. Isto é conhecido como o mero efeito de urgência. Marcar e participar em reuniões, leva-nos a pensar que alcançamos alguma coisa e por isso ficamos relutantes em declinar ou cancelar as reuniões, mesmo que sejam pouco importantes, quando comparadas a outras tarefas. Tudo isto muitas vezes vem acompanhado de um certo sentido de inércia. Se sempre tivemos uma reunião a certas horas, é mais fácil continuar a fazê-lo do que reavaliar se de facto surte algum efeito.
Qual é a solução? A regra passa a ser cancelar ou terminar as reuniões mais cedo, principalmente para aquelas reuniões regulares. Em vez de perguntar “Alguém tem algo de novo,” diga, “A não ser que alguém tenha algo de novo a dizer, vamos cancelar a reunião e voltar ao trabalho.” Se não tem a certeza da necessidade da reunião, tente não fazer a reunião e veja o que acontece. Torne isto uma prática regular para as reuniões periódicas, e pergunte se realmente precisa da reunião seguinte.
5. Reunir com amnésia
Muitas vezes, acabamos numa péssima reunião onde ninguém se lembra do que foi discutido na reunião anterior. Para evitar a amnésia das reuniões, agende uma breve reunião de cinco minutos para inquirir sobre ligações internas e externas. Estes momentos são particularmente importantes num ambiente, totalmente, virtual, uma vez que são raros os momentos de ligação formais, e, portanto, é fácil para os presidentes das reuniões deixarem ir os funcionários, sem perceber que eles estão confusos (principalmente os mais novos).
Para além disso, as chefias devem criar o hábito de monitorizar aquilo que foi dito, e o que se queria dizer, e partilhar essas notas, mais relevantes, com os participantes e intervenientes, cuja ausência se sentiu. O objetivo não é um relato detalhado da reunião, mas sim oferecer uma sinopse dos pontos chave e ações num formato que torna a informação acessível. Como vantagem, a revisão sistemática, pode ajudar a equipa a decidir se estas reuniões são deveras importantes, ou se, no futuro, podem ser canceladas ou ter uma duração inferior.
6. Ignorância Pluralista
Já alguma vez esteve presente numa reunião sem fim e perguntou-se como é que poderia ser o único a pensar que a reunião não tinha sentido? É normal pensar que é a pessoa mais frustrada na sala, mas segundo a psicologia isto é uma ilusão. A ignorância pluralista refere-se a um fenómeno, segundo o qual todos estamos a viver a mesma experiência, mas assumimos que as outras pessoas não sentem o mesmo que nós. Este preconceito leva-nos a continuamente agendar e estar presente em reuniões, mesmo quando todos concordam que são desnecessárias, só porque pensamos que somos os únicos que pensamos assim.
Para ultrapassar esta ignorância pluralista, os líderes devem encorajar as suas equipas a partilhar abertamente as frustrações ou feedback, e devem trabalhar em conjunto para regularmente identificar e eliminar reuniões pouco produtivas. Por exemplo, num estudo realizado, utilizamos o email de uma empresa e a agenda, para perceber quais as reuniões em que os participantes estavam a fazer mais tarefas ao mesmo tempo. Quando partilhamos os resultados, o gestor anunciou com orgulho: “eu deixei de ir a essa reunião há algumas semanas atrás, que desperdício de tempo” E depois disse: “Esperem aí. Porque é que ainda continuam a ir a essas reuniões? Será que é melhor cancelar esta reunião?” Parece que ninguém gostava da reunião; estavam apenas muito nervosos para dizer alguma coisa.
Claro que não há uma cura de efeito imediato para esta dependência de reuniões no local de trabalho. As dificuldades que identificamos surgem de preconceitos humanos universais e esses preconceitos são difíceis de gerir. Mas ao compreender a psicologia por detrás de más reuniões, tanto os gestores como as suas equipas podem trabalhar no sentido de normas de comunicação mais saudáveis, interações mais eficazes e agendas mais leves.
Texto adaptado do artigo da autoria de Ashley Whillans, Dave Feldman e Damian Wisniewski, da edição da revista da HBR da edição de novembro de 2021, disponível em https://bit.ly/3HPXPry
