A sua equipa resolve problemas ou apenas os identifica?

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Algumas equipas de trabalho são, realmente, boas a identificar potenciais problemas. Quando os colegas apresentam ideias novas ou propõem novas medidas, alguns elementos da equipa surgem logo com perguntas difíceis e apontam possíveis riscos.

Mas os elementos das equipas devem procurar fornecer um bom feedback. De que modo é que líder de uma equipa pode alterar a mentalidade da equipa, de uma equipa focada em identificar problemas para uma mentalidade mais focada em resolver problemas? Como é que se consegue estabelecer normas que emitem um tom positivo? E qual a melhor forma de compensar um funcionário que faz uma critica construtiva e ao mesmo tempo sugestões?

O que dizem os peritos

Estar à frente de uma equipa que identifica problemas e dá a conhecer potenciais obstáculos, não tem de ser necessariamente algo negativo. “A resistência intelectualmente honesta” a uma nova ideia é de valorizar, de acordo com Liane Davey, comunicadora profissional e autora do livro The Good Fight. Mas quando a equipa está demasiado focada em identificar problemas em vez de os resolver, isto pode prejudicar a produtividade e a moral. “O talento é atraído pela possibilidade, oportunidade e agenciamento,” diz-nos Liane. “Poderá vir a perder excelentes profissionais se a sua equipa estiver constantemente a perguntar porque é que não pode em vez de, como é que se pode.” De acordo com Heidi Grant, psicóloga e autora do livro Reinforcements: How to Get People to Help You, a melhor equipa é a que consegue o equilíbrio das duas. Como gestor, o seu trabalho é “criar o ambiente que permita a criatividade e o pensamento analítico” de modo a surgirem soluções adequadas à realidade. Vamos ver como.

Reconheça problemas estruturais

Para começar, deve saber que as tendências da sua equipa são normais. Há dinâmicas de trabalho bem enraizadas, de acordo com Grant. Quando confrontados com uma nova ideia ou desafio, reagimos “olhando os detalhes e focando-se nos obstáculos”. Nós ruminamos sobre os problemas e a suas múltiplas facetas em vez de pensar em maneiras de os contornar. Esta predisposição agrava-se quando trabalhamos com outras pessoas, há um elemento social aqui, que muitas vezes piora a inclinação do grupo para os pensamentos negativos. Este aspeto social é mais ou menos evidente, dependendo das pessoas que fazem parte do grupo.

As hierarquias desempenham o seu papel. “Os gestores e as pessoas que têm poder pensam no porquê – a visão”, afirma Grant. “Quanto menos poder tiver, mais pensa em detalhes”. (Isto talvez aconteça porque são estas pessoas que têm de lidar com o cerne da questão na fase de execução). Compreender estas dinâmicas vai ajudá-lo a mapear o processo de transformação da mentalidade da sua equipa.

Pense no seu objetivo

Tem de ver bem as mudanças que quer para a sua equipa. “Quer que a sua equipa seja mais orientada para a resolução de problemas”, o que significa que quer que a sua equipa seja mais inovadora e mais ágil.” continua Grant. Muitos são os gestores que pretendem alcançar as duas, “mas não se sabe muito bem como ir daqui para ali.” Pense no modo como a sua equipa responde a novas ideias e propostas. O quê ou quem são as fontes de oposição. Onde é que a sua equipa fica presa? Quais são os detalhes que causam mais agitação?

Depois pense naquilo que gostaria que a sua equipa fizesse de diferente. Isto vai ajudar a definir os comportamentos que procura. Pense também porque é que quer mudar a cultura da sua equipa, diz Davey. “Como líder, tem de ter a certeza de que está a dedicar o tempo e o esforço necessário à situação.” Não se pode só pensar no hoje, é preciso ter tempo para o amanhã.

Fale com a sua equipa

Em seguida, Grant recomenda falar com a equipa acerca das suas observações e aquilo que gostaria que eles fizessem diferente. Explique que pretende que a equipa faça um trabalho melhor “na procura por caminhos alternativos,” em vez de andar à volta dos detalhes dos problemas. Questione a sua equipa sobre isto e ouça-os com atenção. Prepare-se para ouvir algo, como os elementos da equipa estão sob grande pressão, ou talvez achem que ideias novas não são bem recebidas.

Provavelmente, a equipa fixa-se nos problemas pois as pessoas estão sobrecarregadas, afirma Davey. Podem até, ressentir-se do facto de lhes estar a pedir soluções, quando eles estão sobrecarregados. “Eles pensam, eu não sou capaz de lidar com isto, como é que vai ser amanhã?” Se for este o caso então deve pensar em como resolver o problema; ou de outro modo não vai conseguir aliados. Pergunte de que forma consegue ajudar, quais as tarefas que podem ser eliminadas? “é necessário estar constantemente a aparar a carga de trabalhos”, diz-nos Davey. “Elimine as formas de trabalhar mais antigas de modo a deixar espaço para as mais modernas.”

Estabeleça novas regras

Segundo Grant, transformar a maneira de pensar da sua equipa exige que as pessoas estejam no mesmo barco e com as mesmas formas de pensar e falar. As regras são poderosas, pois somos fortemente influenciados pelo comportamento dos outros, afirma Davey. Coisas simples, como começar as reuniões com um pensamento positivo ou criar um estímulo que lembre as pessoas que devem estar orientadas para as soluções, pode marcar a diferença. Assim, se a conversa mudar de rumo, os colegas conseguem fazer voltar ao ponto principal. Com este espírito, Grant recomenda a capacitação dos funcionários na responsabilização de outros elementos da equipa e dizer se há alguém que esteja a ser “muito focado nos problemas”. A autora reconhece que encorajar os funcionários a denunciar os colegas é algo difícil. “Não acontece naturalmente.” Mas, em última instância, é útil, pois vai ajudar a acelerar a mudança na forma como as pessoas trabalham.

Sirva de modelo

Para inspirar a sua equipa a ser mais criativa na resolução de problemas, “os outros precisam de o ver em ação”, diz-nos Grant. “Tem de mostrar as suas ideias.” Seja direto e objetivo. Diga, “Agora vamos falar de soluções; não quero ouvir mais nada sobre obstáculos. Eu começo.” Baixe as armas. Certifique-se que a sua equipa sabe que as ideias não são perfeitas. “Quando as pessoas receiam cometer um erro ou estão preocupadas em ser avaliadas negativamente, têm medo do risco.” A mensagem implícita deve ser: “Este é um bom local para expor novas ideias. Utilize a linguagem corporal, tom, palavras para convidar os outros para esta conversa.”

Introduza informações novas

Davey recomenda utilizar informação externa para desencadear conversas criativas. Por exemplo, na próxima reunião pode até dizer: “Li um artigo interessante sobre uma tendência na nossa indústria. De que modo acham que isto nos afeta? Quais as oportunidades que esta tendência pode criar? Se esta tendência continuar, qual deve ser o foco da nossa atenção? Quais são as escolhas difíceis que devemos fazer? Ao fazer perguntas está-se a retirar a pressão aos elementos da equipa para que tenham respostas específicas. "Não é preciso ser normativo.” Isso estimula as pessoas a pensar em como responder à mudança do mundo. Incluir vozes externas também pode ser eficaz. Convide um consultor ou alguém do departamento legal ou de contabilidade, para assistir a uma reunião. “Eles têm informação e credibilidade para contribuir” e podem despoletar novos rumos de conversa.

Veja os desafios de forma produtiva

Quando se deparar com resistência a novas ideias, torna-se importante ouvir, mas deve certificar-se que os elementos da equipa que estão sempre à procura dos erros não monopolizam a conversa, diz Davey. Diga, por exemplo, o seu colega descarta uma nova estratégia porque “a empresa tentou isso há algum tempo atrás e não funcionou.” Em primeiro, temos de validar os sentimentos e perspetiva. Diga algo como “Têm medo porque já tentamos uma vez e não funcionou. Sem dúvida uma boa ideia.” Se não reconhecer a oposição dos seus colegas, “a outra pessoa pode ficar magoada e sentir que não foi ouvida.”

Em segundo lugar, tem de descobrir uma forma de se dirigir à resistência de um modo produtivo. Pode criar o “parque de estacionamento” onde coloca as suas preocupações (por exemplo, escrever num quadro branco ao qual vai regressar durante a reunião). Ou melhor ainda, iniciar um diálogo para explorar as possíveis soluções. Segundo Davey devemos fazer perguntas para continuar a conversa. Algumas sugestões são “Hipoteticamente, se pudesse fazer outra vez, como seria? De que modo é que os riscos podem ser mitigados? O que teríamos de resolver?” O objetivo é combater o cinismo preguiçoso e assegurar de que há rigor baseado em factos por trás das preocupações.

Recompense comportamentos positivos.

Quando verifica que os elementos da sua equipa estão a resolver problemas de forma produtiva, deve dar a conhecer estes comportamentos e dizer que estão a fazer o que está certo. “Os novos hábitos não nascem se não forem recompensados.” Reconheça as boas ideias e o pensamento criativo. Seja genuíno. “Partilhe o seu pensamento positivo alto” de modo a aumentar a ideia de que as coisas estão a mudar. Os elementos da equipa vão dar-se conta da aprovação e apoio do chefe. “A afirmação social é crucial para a mudança de comportamentos.” Davey concorda, que há uma certa quantidade de orgulho que os funcionários sentem quando o chefe lhes diz “era mesmo isso que estávamos à espera.”

Princípios a lembrar

A Fazer

  • Pense como pode criar um ambiente que permita a criatividade e o pensamento critico.
  • Ponha em prática o seu discurso. Seja um modelo na resolução de problemas e tenha a atitude que gostaria que os outros tivessem.
  • Crie um código de ativação para lembrar os elementos da equipa a focarem-se nas soluções. Assim, quando as conversas se desviarem do rumo, os colegas podem ajudar a voltar ao ponto principal.

Não fazer

  • Ignore a resistência aos obstáculos. Em vez disso, explore possíveis soluções fazendo perguntas.
  • Fazer tudo sozinho. Convide um consultor ou um elemento de um departamento diferente para participar numa reunião. Eles podem criar novas linhas de conversa.
  • Seja mesquinho com cumprimentos. Reconheça publicamente, o pensamento critico, dos elementos da sua equipa, esta atitude ajuda a aumentar a ideia de que as normas estão a mudar.

Conselhos Práticos

Estudo de Caso número 1: Estimule novas formas de pensar tornando-se um modelo e estabelecendo normas orientadas para a solução de problemas.

Kean Graham, o CEO da MonetizeMore, uma média empresa de tecnologia Canadiana, disse que há um ano atrás, a sua equipa estava muito focada em identificar os problemas em vez de os remediar. “Os membros da equipa traziam à baila assuntos sem qualquer ideia para os tratar,” lembra Kean. “Quando tentei que as pessoas pensassem em soluções, as pessoas não estavam dispostas a envolver-se ou simplesmente davam-me uma lista de razões a explicar porque é que a ideia não ia funcionar.” Esta mentalidade abalava a produtividade. “Evitava que os problemas fossem resolvidos rapidamente,” diz-nos. Em boa verdade, muitos dos problemas prolongavam-se, causando mais problemas do que os necessários.“

Kean sabia que tinha de fazer algo para mudar. Primeiro, ele pensou no desafio. Ele refletiu sobre o que queria que a equipa mudasse e quais os comportamentos específicos que queria ver nos funcionários. Ele ajustou a cultura da empresa de modo que refletisse uma mentalidade renovada, orientada para as soluções.

O Kean sabia que ele tinha de dar o exemplo para estas novas orientações e estar pronto com ideias novas e soluções. "É importante que eu seja o melhor exemplo da cultura que queremos incutir.” Diz-nos Kean. “Eu sou, por natureza, uma pessoa orientada para as soluções, e por isso forcei a ideia de arranjar soluções o mais rápido possível.” Ele também trabalhou no sentido de criar novas regras e até criou um termo especial para encorajar os funcionários a pensar de modo diferente. Por exemplo, ele chamava às discussões “becos sem saída”. Ele também incentivava os elementos da equipa a responsabilizarem-se uns aos outros. “Durante as reuniões, se ouvirmos alguém a mencionar apenas um problema, lembramos-lhe para não nos dar becos sem saída.” Em vez disso, pediam à pessoa para sugerir uma solução e que assumisse a responsabilidade pela resolução do problema.

O Kean certifica-se de que reconhece o trabalho dos elementos da equipa, publicamente e agradece o pensamento critico. Kean diz-nos que é importante ser positivo, principalmente, quando se está a tentar mudar o comportamento da equipa. Por vezes, basta dizer “Boa ideia” ou “Gosto quando fazemos assim.”

Normalmente, com a prática os funcionários acabam por mudar a mentalidade. “Agora é normal” afirma Kean. A nova cultura é orientada para as soluções e os funcionários tendem a ter um maior controlo. Estão agora mais proactivos sobre a resolução de problemas e sentem-se mais à vontade para oferecer soluções próprias.

Estudo de Caso número 2: Investigue e incentive os elementos da equipa a serem responsáveis pelas suas próprias soluções.

Declan Edwards, fundador e CEO da BU Coaching, uma empresa de consultadoria Australiana centrada no bem-estar emocional dos funcionários, diz que a sua equipa, poderia ser definida como um grupo de pessoas que provoca os incêndios, mas não tem ferramentas para os controlar.

“Eles eram excelentes a identificar assuntos, mas nunca foram encorajados a solucionar nada”, afirma Declan. “O resultado era que, constantemente, traziam os problemas para mim e para o meu cofundador. Sem nos apercebermos, passávamos mais tempo a apagar fogos do que a construir a empresa.” Declan sentia-se cansado e ressentido. “Recordo-me de uma reunião em que toda a gente trazia problemas, mas ninguém apresentava soluções para os problemas.” Ele percebeu, então, que teria de mudar a cultura da empresa. Ele queria que a equipa dele pensasse mais ativamente e se tornasse mais responsável pela resolução de problemas. “Quando as pessoas estão interessadas na solução, investem mais para que tudo funcione.” Para fomentar novas formas de pensar, Declan deixou bem claro as suas expetativas. “Disse à minha equipa, para cada problema que trazem, também têm de trazer uma solução.” Ele afirma que estava cauteloso quanto à pressão a colocar na sua equipa, por isso deixou bem claro que não era necessário que fosse a solução ideal, mas teria que ser algo que tivesse pernas para andar. No início os colaboradores precisavam de orientações, mas com o tempo adaptaram-se a novas formas de pensar e agir. Hoje, quando alguém apresenta um problema, Declan sugere que a equipa discuta o assunto, mas certifica-se que a discussão não se transforma numa sessão de queixas. Segundo Declan, confirmar que o problema é real, valida a perspetiva das pessoas. De seguida, Declan coloca uma série de questões: o que é que tem de ser feito? Quais são as opções? Quais são as oportunidades e os riscos? Quais as recomendações? Quais são os recursos necessários? Quais os próximos passos a dar para implementar esta solução?

Para provocar novas ideias, Declan apoia-se em fontes externas. Estas oferecem perspetivas diferentes e novas informações. “Temos uma equipa de consultores e conselheiros de negócios que nos apoiam, e muitas vezes utilizamos recursos como podcasts, artigos, e programas de formação formal para assegurar que todos os elementos da equipa estão no mesmo lado”, diz Declan.

Hoje, os funcionários chegam a uma reunião com soluções e ideias para partilhar. “A mudança na cultura demora o seu tempo, continuam a existir fogos para apagar, no entanto, nem tudo está à minha responsabilidade”, afirma Declan. “Agora parece que temos uma equipa unida que é criativa, colaborativa e resolve problemas em conjunto.”

Texto adaptado do artigo da autoria de Rebecca Knight, na edição da revista da HBR da edição de abril de 2021, e disponível em https://bit.ly/3jJJ6pw.

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