Artigo traduzido e adaptado de “Why Keeping Up with Change Feels Harder Than Ever”
“Caótico.” “Disruptivo.” “Incontrolável.” “Desgastante.”
As palavras que ouvimos os líderes usar para descrever a mudança hoje são preocupantes. Embora os executivos estejam habituados a liderar a mudança em ambientes complexos, estamos a ver até líderes experientes a ter dificuldades. A abordagem típica de inspirar os colaboradores com uma visão aspiracional do futuro já não está a resultar.
A razão é que a própria mudança continua a mudar de formas que não podem ser totalmente controladas pelos líderes ou pelas suas organizações. Na Gartner, vemos isto como a convergência de quatro fatores:
- Não só existe um maior volume de mudança, como as mudanças se acumulam, com uma a acontecer em cima da outra.
- Não só as mudanças estão a acontecer mais rapidamente, como também são contínuas, sem uma data clara de início ou fim.
- Não só as mudanças são de maior escala, como também têm múltiplas interdependências, como, por exemplo, uma implementação tecnológica que não consegue integrar-se devidamente com outra.
- Não só as mudanças são imprevisíveis, como são impulsionadas externamente, com impactos a surgir de todos os lados: tecnologia, política, incerteza económica, tendências sociais e muito mais.
Chamamos a isto “mudança ingovernável” e, neste ambiente, os líderes estão a ter dificuldades em impulsionar a transformação necessária. Um inquérito da Gartner, realizado em março de 2025 a mais de 980 líderes globais, revelou que apenas 32% dos líderes de nível intermédio a sénior conseguiram implementar a sua última iniciativa de mudança dentro do prazo, mantendo simultaneamente o envolvimento e o desempenho dos colaboradores.
Os líderes estão a gerir mudança ingovernável numa altura em que os seus colaboradores estão cada vez mais céticos em relação aos seus esforços: 79% dos 2.900 colaboradores globais inquiridos pela Gartner em abril de 2025 não confiam na capacidade da sua organização para mudar de forma eficaz. A maioria acredita que a sua organização tomou más decisões de mudança no passado e é pouco provável que seja bem-sucedida no futuro.
Perante esta desconfiança, a investigação da Gartner concluiu que os líderes mais bem-sucedidos preparam os colaboradores para navegar a mudança ingovernável através da rotinização da mudança — tratando-a como um processo empresarial do dia a dia. Os líderes que rotinizam a mudança reconhecem que a transformação constante é a norma. Assumem uma responsabilidade contínua de dotar os colaboradores de competências de mudança bem praticadas, que se tornem uma segunda natureza, e da mentalidade certa para abraçar a mudança contínua.
Rotinizar a mudança com sucesso implica adotar as seguintes três estratégias:
Comunicar que a mudança é uma jornada, não um destino.
Tradicionalmente, os líderes procuravam inspirar a mudança focando-se no resultado desejado e nos benefícios que este traria. Mas os colaboradores que não confiam na capacidade da organização para mudar já não acreditam que essa visão se tornará realidade.
Os líderes de mudança bem-sucedidos de hoje reconhecem que a transformação é uma jornada sem um caminho claro — ou mesmo um destino fixo. Em vez de promoverem os benefícios da mudança, criam urgência ao destacar os riscos da inação. Reforçam o valor de progredir ao esclarecer que pequenas vitórias consistentes ao longo da jornada de mudança são a métrica de sucesso.
Por fim, partilham informação de forma transparente, mas direcionam a comunicação para maximizar a capacidade dos colaboradores de absorver a informação. Por exemplo, num banco dos EUA, os líderes são incentivados a utilizar as seguintes perguntas para orientar a sua comunicação com os colaboradores:
- Porque é que a mudança está a ocorrer?
- Quem é impactado pela mudança?
- Qual é a ligação a outras mudanças?
- Como poderá esta mudança impactar os colaboradores?
Os líderes do banco também doseiam cuidadosamente a forma como falam sobre a mudança. Se uma equipa não for diretamente impactada num determinado momento, o seu líder partilha histórias sobre mudanças que estão a ocorrer noutras áreas do negócio. Isto mostra aos colaboradores que fazem parte de uma organização em transformação contínua, sem os sobrecarregar com informação sobre a qual não podem agir.
Capacitar colaboradores preparados para a mudança, não o entusiasmo pela mudança.
Normalmente, os líderes incentivam a mudança criando entusiasmo e disponibilizando apoio, como ferramentas e recursos, para cada iniciativa. No entanto, tratar a mudança como uma ocasião especial e gerar entusiasmo em torno de um evento específico não está alinhado com a realidade atual.
Capacitar os colaboradores para prosperarem na mudança ingovernável passa por ajudá-los a desenvolver a mentalidade certa e a praticar competências de mudança até estas se tornarem uma segunda natureza. Isto ajuda-os a estarem preparados para abraçar qualquer mudança, em qualquer momento.
Navegar a mudança é uma jornada emocional. Embora, historicamente, os líderes tenham tentado ajudar os colaboradores a ultrapassar o desconforto prometendo que os benefícios superariam os custos, na era da mudança ingovernável os colaboradores precisam de se tornar confortáveis com o desconforto. Isto exige que os líderes os ajudem a regular as suas emoções.
Uma grande empresa farmacêutica quis ajudar os seus colaboradores a compreender a origem das suas respostas negativas à mudança. Desenvolveu uma ferramenta para líderes, assente em modelos existentes, como o modelo SCARF de David Rock, para os ajudar a compreender e responder às preocupações dos colaboradores relativamente à mudança. Por exemplo, um líder poderia usar esta ferramenta para descobrir que a resistência de um colaborador a uma determinada automatização de processos não tem realmente a ver com a eficácia do novo processo; o colaborador está, na verdade, preocupado com o facto de a sua especialização poder deixar de ser valorizada. Ao identificar isto, o líder pode oferecer tranquilização, como: “Continuaremos a contar com a sua especialização para nos ajudar a melhorar o novo processo.” O novo processo pode continuar a ser desconfortável para esse colaborador. Mas, quando compreende porque se sente desconfortável, é mais provável que consiga avançar com a mudança apesar desse desconforto.
Depois de os colaboradores estarem dispostos a avançar com a mudança, também precisam das competências para se adaptar. Os líderes que rotinizam a mudança desenvolvem o que chamamos “reflexos de mudança”. Estas são competências essenciais aplicáveis a múltiplos cenários de mudança e que foram praticadas com repetição suficiente para se tornarem intuitivas.
A investigação da Gartner identificou seis reflexos essenciais de mudança:
- Estar aberto a novas experiências
- Gerir o tempo de forma eficaz
- Compreender o contexto em que o negócio opera
- Utilizar a tecnologia de forma eficaz
- Trabalhar bem com qualquer pessoa, independentemente da experiência prévia
- Regular as emoções
A melhor altura para praticar e desenvolver estes reflexos de mudança é no decorrer do trabalho do dia a dia. Por exemplo, uma empresa de serviços financeiros ajuda os líderes a identificar oportunidades de coaching — aquilo a que chamam “micro-momentos de mudança” — tarefas e atividades que se assemelham às experiências dos colaboradores durante mudanças significativas. Estes micro-momentos ocorrem com frequência suficiente para permitir prática regular em condições menos stressantes, criando as condições certas para desenvolver reflexos de mudança. Por exemplo, um líder que vê a sua equipa com dificuldades em gerir o tempo de forma eficaz pode encontrar uma oportunidade natural para perguntar aos colaboradores como ajustariam um cronograma para responder a novas prioridades.
Antever múltiplos cenários possíveis, não apenas a mudança atual.
Os líderes de mudança sabem que devem esperar o inesperado, mas os líderes que rotinizam a mudança levam esta capacidade de antecipação um passo mais longe. Não utilizam apenas a sua perspicácia empresarial e pensamento visionário para planear cenários; capacitam os colaboradores para analisar e preparar a forma como cenários futuros prováveis poderão impactar a equipa.
Para ajudar os líderes a desenvolver a capacidade de antecipação e a perspicácia empresarial das suas equipas, uma organização de serviços financeiros disponibiliza aos líderes um exercício de leitura de contexto para utilizarem com as suas equipas. Primeiro, os líderes identificam potenciais fatores externos, como a inteligência artificial ou a regulamentação, que possam provocar uma mudança na organização. De seguida, atribuem aos colaboradores a tarefa de pesquisar esse fator e ensinar a equipa sobre o que aprenderam. Em grupo, a equipa discute cenários futuros prováveis e as competências de que necessitarão para responder. Ao longo do tempo, isto ajuda os colaboradores a compreender de forma mais intuitiva as mudanças que poderão surgir e as competências que precisam de desenvolver para adotar uma grande variedade de mudanças futuras.
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Normalizar a mudança contínua e desenvolver os reflexos de mudança dos colaboradores significa que, quando a mudança muda — como é inevitável nesta era de mudança ingovernável — os colaboradores terão uma compreensão mais intuitiva do que fazer a seguir. Em vez de aguardarem orientação quando, por exemplo, a implementação de um software revela a necessidade de um novo processo, os colaboradores com reflexos de mudança conseguem adaptar-se de forma independente, criando novos fluxos de trabalho à medida que a mudança evolui.
Ao investir nos reflexos de mudança dos colaboradores, os líderes podem preparar melhor as suas organizações para um futuro de mudança ingovernável, encarando a mudança não como algo caótico, disruptivo, incontrolável ou desgastante, mas antes como uma competência essencial que pode ser dominada como qualquer outra.
