Apesar do fascínio de mudar os calendários para 2021 edeixar 2020 para trás, o ano novo não vai acabar imediatamente com o nosso“novo normal”. As reuniões de zoom e mesas de cozinha transformadas em salas deaula e escritórios em casa continuarão por algum tempo. Embora essenciais parasobreviver à crise, estas medidas afetam os funcionários, principalmentemulheres, pessoas de cor e pessoas com responsabilidades de cuidar dos outros.Na verdade, o esgotamento, definido como “stress crónico no local de trabalhoque não foi administrado com sucesso” está a atingir o seu ponto alto.
O facto de as mães, na maioria das vezes, assumirem asresponsabilidades crescentes de cuidar das crianças durante a pandemia, não énenhuma surpresa que 9,8 milhões de mães que trabalham nos EUA estejam a sofrerde esgotamento. Na verdade, as mães que trabalham têm 28% mais probabilidade desofrer desta síndrome do que os pais. Embora os estudos mostrem que quase 100%dos gestores apoiam os funcionários com famílias, apenas metade dos seussubordinados concorda.
A fadiga pandémica pode levar à baixa produtividade,ansiedade e stress para os trabalhadores, esta é também um fator que contribuipara a saída das mulheres do mercado de trabalho. De acordo com o Bureau ofLabor Statistics, havia cerca de 2 milhões de mulheres a menos a trabalhar emnovembro de 2020 do que no ano anterior. Quando as mulheres são expulsas domercado de trabalho, isso prejudica não apenas o progresso em direção àigualdade de género, mas também as famílias, que dependem dos seus rendimentose do crescimento económico do país.
A Covid-19 está a causar um impacto desproporcional naspessoas de cor, inclusive no local de trabalho. Por exemplo, trabalhadoresnegros e latinos estão mais preocupados do que trabalhadores brancos com seu emprego.A preocupação deles é bem fundamentada: as pessoas de cor correm maior risco deperder os empregos não só porque tendem a trabalhar em setores com alto riscode demissões, como comércio e hotelaria, mas também porque a maioria dasempresas os coloca no topo das listas de demissões.
Alguns especialistas projetam que a tendência do trabalhoremoto veio para ficar, já que uma parte significativa dos funcionários devepermanecer como trabalhador remoto no mundo pós-Covid. Os líderes têm aresponsabilidade de considerar a experiência dos funcionários mais afetadospelo esgotamento do trabalho em casa e de criar uma cultura remota inclusivaque possa beneficiar toda a organização. Existem três etapas que podem serseguidas para proteger os funcionários do esgotamento durante e após apandemia.
Contacte os seuscolaboradores. Nem todos os funcionários vão mostrar como, verdadeiramente, estão e doque precisam. Por exemplo, estudos descobriram que as minorias geralmente sãorelutantes em partilhar informações sobre si mesmas no trabalho. Além disso, asmulheres negras têm maior probabilidade de vivenciar a invisibilidade notrabalho, o que significa que mesmo quando falam, os comentários têm menosprobabilidade de serem ouvidos e recordados. Mas não são apenas as mulheres eas minorias que merecem a nossa atenção. Os estudos demonstram também que oshomens hesitam em expressar a necessidade de acomodações familiares com osempregadores. A criação de uma cultura remota inclusiva começa por ouvir todosos funcionários e, em seguida, fazer acomodações justas e adequadas. O simplesato de se comunicar por si só pode aliviar a ambiguidade e a ansiedade.
Ofereça flexibilidade, não só remota, mas também detrabalho. Trabalharem casa não inclui necessariamente flexibilidade. Algumas empresas, porexemplo, insistem que os trabalhadores continuem em frente ao computadordurante o horário normal de trabalho, da mesma forma que estavam nosescritórios físicos antes da pandemia. Além disso, o dia de trabalho médio équase uma hora a mais agora do que antes da pandemia. Embora algumas tarefas edecisões tenham de ser concluídas sincronizadamente, os líderes devemconsiderar se todas as tarefas e decisões precisam de acontecer dessa maneira.Permitir alguma colaboração assíncrona dará aos funcionários a flexibilidade degerir as múltiplas responsabilidades. A flexibilidade pode trazer um pouco desanidade e conforto e pode ser uma vantagem competitiva para uma organização.
Preste atenção ao tempo e às pausas mentais. A rotação de reuniões em horáriosconvenientes (e inconvenientes) para cada local é uma prática recomendada paraequipas distribuídas globalmente, de forma que nenhum grupo tenha o luxo dareunião das 11h ou a dor de cabeça da reunião das 23h todas as vezes. Mesmo quea sua equipa tenha um fuso horário diferente, pode usar essa prática. Alémdisso, embora trabalhar em casa possa fazer parecer que os funcionários estãosempre disponíveis, é importante que eles programem um horário para estar“de folga”. Fazer pausas e trocar de tarefas não só recarrega asenergias, como também melhora o pensamento criativo e a resolução de problemase reduz o desgaste. Os líderes têm a oportunidade de encorajar todos os funcionáriosa desfrutar de um tempo de recuperação, especialmente durante os momentos emque as lutas dos trabalhadores podem não ser imediatamente visíveis graças aotrabalho remoto.
A pandemia persegue-nos até 2021, eespera-se que o trabalho remoto permaneça uma norma durante e depois de 2021.Cada vez mais, os empregadores têm a responsabilidade de garantir o bem-estardos funcionários e de tomar medidas proativas para fazer mudanças operacionais.Prestando atenção aos trabalhadores mais suscetíveis à fadiga e ao esgotamentoda pandemia, os líderes podem construir organizações melhores para todos osfuncionários.
Texto adaptado do artigo daautoria de Bobbi Thomason, publicado no dia 26 de janeiro de 2021 em https://hbr.org/2021/01/help-your-team-beat-wfh-burnout.
