(E permitir que isso aconteça é uma das funções do líder.)
Como criar uma equipa de alto rendimento? Como diminuir o tempo consumido na resolução de disputas entre os membros de uma equipa? São duas questões intimamente relacionadas, pois existem pesquisas que demonstram que, é quando surgem dificuldades nas equipas que atuam ao mais alto nível, que os seus membros se confrontam e divergem.
Estudos demonstram que o desempenho das equipas diminui na seguinte medida:
• Nas equipas menos produtivas, não existe responsabilização ou “prestação de contas”;
• Nas equipas medianas, os líderes são a fonte da responsabilização;
• Nas equipas de alto rendimento, os elementos gerem entre si a maior parte dos problemas de desempenho ou as dificuldades (libertando o líder desta função de “intermediário” ou “conselheiro”).
O princípio básico a seguir é o de que qualquer elemento da equipa deve ser capaz de assumir qualquer tipo de responsabilidade, desde que esta seja o melhor para o interesse da equipa. Os membros da equipa devem estar todos motivados e capazes de lidar com as preocupações e dificuldades do dia a dia, seja entre eles, com o seu líder ou com outra pessoa fora do grupo.
Pesquisas demonstram que a saúde do relacionamento de uma equipa ou de uma organização, se reflete do tempo médio decorrido entre a identificação de um problema e a sua discussão. Quanto menor for esta diferença de tempo, mais rapidamente se resolvem os problemas e melhor é a solução encontrada para a saúde do relacionamento. Pelo contrário, quanto mais tempo decorre entre as duas fases, mais espaço nasce para a desconfiança, descoordenação, e maiores são os custos a assumir.
Aqui reside o papel do líder: encolher esta lacuna de tempo entre a identificação e a discussão de um problema ou dificuldade da equipa.
E a melhor maneira de o fazer é através do desenvolvimento de uma cultura de responsabilização universal.
Seguem-se algumas dicas a reter pelos gestores de equipas:
1. Definir expectativas. Esclarecer logo à partida, aos novos membros da equipa, que o líder espera apoio mútuo e a responsabilização partilhada entre todos os elementos sem exceção.
2. Contar histórias. Destacar situações relacionadas com responsabilização em que elementos da equipa são exemplos positivos. Especialmente, quando foram assumidos riscos consideráveis para garantir a equipa e o líder. Esta é uma poderosa forma de influência, e o storytelling é a melhor maneira de concretizar.
3. Servir como modelo. Evitar que a equipa assista a polémicas do líder com os seus pares, em vez de confrontá-los diretamente com as suas preocupações. Se tal acontecer, quebra-se a autoridade moral que permite ao líder esperar o melhor da sua equipa.
4. Ensinar. Os melhores líderes são professores. Codificar as competências que o líder considera importantes e cruciais para a sua equipa e exemplificar, esclarecer, ensiná-las ao grupo, de preferência recorrendo a exemplos concretos, próximos e recentes.
5. Definir uma política de cooperação e trabalho em equipa. Transmitir a mensagem de que quando existe um problema entre pares, os envolvidos precisam de concordar que não conseguem resolvê-lo entre si, antes de, em conjunto, levar o problema ao líder.
O papel do líder não deve ser o de resolver problemas ou monitorizar constantemente a sua equipa. Deve antes ser a criação e promoção de uma cultura de equipa, onde cada elemento tem abertura suficiente para partilhar imediatamente com o outro, preocupações, diretamente e com respeito mútuo.
Sim, isto demora o seu tempo. Mas o retorno do investimento do líder é rápida e facilmente percetível, quando percebe que recupera o tempo perdido e assiste à resolução dos problemas dentro da sua equipa.
Texto adaptado do artigo da autoria de Joseph Grenny publicado no dia 5 de maio de 2014
