Todos nós, em algum momento da nossa vida, temos situaçõesque nos distraem do nosso compromisso profissional – um elemento da famíliadoente, um divórcio, a morte de um melhor amigo. Perante este tipo de situaçõesnão podemos esperar que as pessoas consigam manter o seu desempenho. Enquantolíder, o que deve esperar? Como podeajudar o seu colaborador a melhorar a sua componente emocional e, ao mesmotempo, garantir que este desempenha as suas funções (ou o máximo que puder)?
O que dizem osespecialistas
Ajudar um colaborador que está a passar por umperíodo de crise pessoal é “um dos maiores desafios que todos os gestoresenfrentam”, afirma Linda Hill, professora na Harvard Business School e, autorado livro Being the Boss. A maioriadas pessoas tenta manter os campos profissional e pessoal separados, contudo“todos nós temos situações em que as vidas pessoais e profissionais colidem”, ea forma como um gestor lida com este tipo de situações e com os seuscolaboradores é, muitas vezes, um teste à sua liderança. Um gestor precisa decriar empatia e de revelar compreensão, e ao mesmo tempo, deve ser profissionale manter a sua equipa produtiva. Estas características assentam numa linhamuito ténue, que deve ser mantida, refere Annie McKee, investigadora sénior da Escolade Pós-Graduação em Educação da Universidade da Pensilvânia e autora do livro How to Be Happy at Work.
Sejadisponível
“Os colaboradores nem sempre se sentem confortáveispara dizer à sua chefia” que têm um familiar doente ou que se sentem muitostressados por causa do seu processo de divórcio. As pessoas podem estarsobrecarregadas ou envergonhadas por estarem repetidamente atrasadas e a falharprazos. Na maioria das vezes, o primeiro desafio do gestor é reconhecer ossinais de alerta de que um colaborador está a passar por um período difícil.Invista tempo na construção de bons relacionamentos com a sua equipa para quepossa detetar este tipo de problemas logo no início. Se se mantiver um ambientede compreensão na empresa, há uma maior probabilidade de as pessoas chegarematé às chefias de forma proativa quando passarem por um período maiscomplicado.
Não seintrometa
Como líder, precisa de ser capaz de mostrar empatia ecuidado, mas também deve evitar tornar-se no confidente pessoal de umcolaborador. O seu trabalho como gestor não é o de melindrar o ambiente naempresa. Portanto, não faça muitas perguntas sobre os problemas dos seuscolaboradores. O gestor é a pessoa com maior poder no relacionamento e, porisso, o colaborador pode sentir-se compelido a contar mais do que se sente àvontade. “O gestor deve construir um relacionamento saudável com os seuscolaboradores. Um bom gestor “tem a capacidade de ler e entender asnecessidades e preocupações das outras pessoas”, mantendo todos oscolaboradores focados na tarefa principal: realizar o trabalho.
Ouça primeiro;sugira depois
Quando fala com um colaborador sobre os seusproblemas atuais, “ouça primeiro, em vez de sugerir de imediato umasolução/percurso”. O colaborador pode apenas querer desabafar sobre asdificuldades de cuidar de um familiar doente ou uma oportunidade para explicara razão porque o seu divórcio afetou a sua capacidade de concentração. Sesugerir de imediato que o colaborador tire uma licença ou ajuste a sua lista detarefas, este pode ficar frustrado, pois não era isso em que estava a pensar.Em vez disso, pergunte o que podem fazer em conjunto para resolver aprodutividade/desempenho durante o período mais difícil. O colaborador pode teruma ideia para um acordo temporário – algum tempo livre, entregar projetosurgentes a um colega ou um horário mais flexível durante algumas semanas – queseja acessível para si.
Saiba o quepode oferecer
Pode estar mais do que disposto a dar várias semanasde licença a um colaborador a passar por luto ou, a capacidade de trabalhar apartir de casa, a uma colaboradora com uma gravidez de alto risco. Contudo, adecisão nem sempre é sua. “Pode ser compreensivo, mas pode estar numa empresaonde o modo de atuação é diferente”. Se tiver liberdade para ser criativo, comum cronograma flexível, faça o que entender ser o melhor para a empresa e paraos seus colaboradores.
Contudo, certifique-se de que compreende asrestrições da sua empresa em relação a férias de curto e longo prazo, bem comoos obstáculos burocráticos, antes de prometer algo ao seu colaborador.Explique-lhe que necessita de verificar o que é possível de acordar com aempresa.
Se o colaborador necessitar de apoio ou serviçosrelacionados com saúde, pode haver soluções contempladas no seguro médico daempresa, que pode recomendar-lhe. Investigue a qualidade dos serviços, antes derecomendar. “A última coisa que deve fazer é mandar um colaborador comproblemas de saúde para um local que não preenche os requisitos de qualidade”,afirma McKee.
Certifique-seque está tudo bem
Contacte ocasionalmente com o seu colaborador. Ocolaborador apreciará o seu cuidado e, enquanto gestor, terá uma ideia maisclara de como ele está a lidar com os problemas. “Pode simplesmente perguntar:“Sente que tem controlo sobre o problema?””, afirma Hill. “Se a resposta forpositiva, pode apenas dizer: “Vamos mantendo contacto, então!” ou “Espero quese sinta à vontade para vir ter comigo e, juntos, tentaremos proceder aajustes, se necessário”.
Considere acarga de trabalho
Deve ainda considerar se as ausências prolongadas doseu colaborador afetarão negativamente os clientes ou os membros da equipa. Seassim for, atenue esses riscos, facilitando a carga de trabalho da pessoa. Sehouverem pessoas na equipa dispostas e capazes de realizar alguns projetos,esta poderá ser uma alternativa temporária.
Lembre-se de recompensar as pessoas que se mostraramrecetivas. Em seguida, defina prazos para ajustes. Se o colaborador souber quea sua situação se irá manter por 6 a 8 semanas, defina um prazo para reunião defeedback. Pode ainda definir prazos intermédios para verificação dos projetos eimplementação de ajustes. Seja claro sobre as suas expetativas e seja realista sobreas tarefas que os outros colaboradores podem realizar; estabeleça metasrealistas.
Sejatransparente e consistente
Esteja ciente que os outros colaboradores irãoperceber como está a tratar o colega e, provavelmente, irão esperar umtratamento igual, se também tiverem problemas pessoais no futuro. “Se desejaobter um trabalho de qualidade e produtivo por parte das pessoas, ofereça-lhesconfiança e trate todos os assuntos de forma justa e coerente”, afirma Hill.
Boas Práticas:
· Defina o “tom de voz” que quer implementar noseu departamento. Um tom compreensivo dará a confiança necessária aos seuscolaboradores para o abordar em situações de crise pessoal. Este método tambémlhe dará a capacidade de identificar os sinais de alerta;
· Seja criativo nas decisões que toma. Um horárioflexível pode permitir que um colaborador mantenha a seu trabalho produtivo semgrandes interrupções;
· Mantenha o contacto com os seus colaboradores,tanto para os tranquilizar, como para garantir que não são necessários ajustesou esforços adicionais.
Más Práticas:
· Agir mais como terapeuta do que como gestor. Nãose envolva nos problemas pessoais do seu colaborador;
· Fazer promessas que não pode cumprir. Averigue as políticas da sua empresa antes deoferecer uma folga ou um horário flexível;
· Trate situações semelhantes entre colaboradoresde forma diferente. Os colaboradores irão perceber a incoerência.
Case Study #1:Defina metas de trabalho realistas com o seu colaborador e delegue algum do seutrabalho
Alicia Shankland, uma gestora sénior de RH, com maisde 20 anos de experiência, geriu o processo de duas mulheres durante os meses emque estas realizaram tratamentos de fertilidade. Os tratamentos continuaramdurante um ano, sendo que as colaboradoras faltavam frequentemente ao trabalhopara ir a consultas e a procedimentos médicos. Além disso, o cronograma detratamentos de fertilidades não se encaixava em nenhuma das políticas padrão delicenças de RH existente na empresa.
Em cada um dos casos, a gestora empenhou-se em que assuas colaboradoras usassem o tempo de licença, horários flexíveis e diaspessoais de férias. Alicia trabalhou com cada uma das colaboradoras paradefinir metas de trabalho concretas e realistas, que lhes permitissemconcentrar nas tarefas mais importantes, enquanto os colegas de equipa sededicavam em garantir que as outras tarefas não eram negligenciadas oueliminadas.
Este trabalho de equipa traduziu-se num resultadofeliz, no qual se percebeu que toda a equipa estava preparada para substituiras colaboradoras em causa. Quando as colaboradoras voltaram das suas licençasde maternidade estavam a “110%”. Cada uma delas teve “anos excecionalmentebem-sucedidos”.
Case Study #2:Aja com compreensão e ofereça flexibilidade apenas se for possível
Quando o David, um profissional de uma empresa deserviços financeiros, descobriu que o marido de um dos elementos da sua equipatinha sido diagnosticado com cancro cerebral terminal, este percebeu que seriauma longa e emotiva montanha russa para a sua colaboradora.
Poucas semanas depois do diagnóstico inicial, osmédicos informaram que o cancro não se estava a espalhar tão rapidamente, e queo marido afinal poderia ter meses de vida.
David reconheceu que seria melhor oferecer à suacolaboradora mais flexibilidade, uma notícia que ela aceitou com apreço. Aequipa de gestão reestruturou o seu trabalho para tarefas que não dependiam detimings apertados. “Esta resolução despoletou uma falta de confiança da equipana colaboradora, contudo deu-lhe liberdade para se concentrar nos assuntosfamiliares, que eram a sua prioridade”. A colaboradora também concordou em alterar a sua condição salarial parafreelancer, o que permitiu à empresa uma maior flexibilidade.
Dez meses após o diagnóstico, a colaboradora aindaestava a trabalhar na empresa segundo o novo acordo.
Texto adaptado do artigo da autoria de Carolyn O’Harapublicado no dia 05 de julho de 2018 no website da HBR (https://hbr.org/2018/07/how-to-manage-an-employee-whos-having-a-personal-crisis).
