Artigo traduzido e adaptado de “Como Construir um Mapa de Poder para o Seu Projeto ”
Como Construir um Mapa de Poder para o Seu Projeto
Pense no oceano. À superfície, parece calmo, mas, nas profundezas, as correntes guiam tudo o que acontece acima. É exatamente assim que funcionam as dinâmicas de poder nas organizações. Podem parecer invisíveis, mas moldam tudo, desde a tomada de decisões até à cultura da empresa.
As dinâmicas de poder referem-se ao equilíbrio (ou desequilíbrio) entre pessoas e grupos quando interagem. Elas determinam se as suas ideias serão implementadas ou ignoradas, se será considerado para projetos e até a rapidez com que progride na carreira. Embora a qualidade do trabalho seja importante, muitos profissionais ignoram as dinâmicas ocultas que realmente influenciam o seu sucesso.
Vejamos o caso de Sarah, uma gestora de marketing de nível intermédio que se sentiu frustrada quando a sua proposta de campanha digital, cuidadosamente elaborada, encontrou obstáculos inesperados. A sua estratégia era sólida, as projeções estavam corretas, mas a iniciativa continuava a ser adiada. Apesar de ter convencido os seus superiores diretos do valor da campanha, percebeu que tinha negligenciado completamente a necessidade de obter o apoio de outras partes interessadas.
A experiência de Sarah não é única, pois saber quem influenciar é tão importante quanto saber o que propor. É aqui que entra o mapeamento de poder — uma ferramenta útil para tomar decisões estratégicas sobre quais os decisores-chave com quem deve criar relações e quem pode representar um obstáculo ao seu progresso.
Vamos ver como criar um mapa de poder, usando a situação de Sarah como exemplo:
Identifique os seus potenciais stakeholders
Faça um brainstorming de todas as pessoas que podem ser afetadas ou ter impacto na sua iniciativa. Inclua os intervenientes óbvios, como o seu chefe e os membros da equipa, mas também considere os stakeholders “silenciosos”, como clientes, parceiros externos ou responsáveis pelo controlo do acesso a informações e recursos.
Sarah listou todas as pessoas que poderiam influenciar o sucesso da sua campanha digital, incluindo o seu supervisor, o vice-presidente de marketing e os membros da sua equipa. Acrescentou ainda a equipa jurídica, que precisava de aprovar a mensagem, o diretor financeiro, que controlava o orçamento, e os líderes de vendas, cujas equipas utilizariam a campanha para contactar clientes. Sarah também incluiu o responsável pelas operações digitais, que raramente participava em reuniões de marketing, mas cuja aprovação era essencial para o lançamento da campanha.
Avalie o nível de influência e interesse de cada stakeholder
Atribua a cada stakeholder uma pontuação de 1 a 10 (sendo 10 o máximo e 1 o mínimo) com base em dois critérios: o grau de autoridade ou influência que têm (influência) e o quanto se preocupam com o seu projeto (interesse).
O chefe direto de Sarah obteve uma pontuação elevada em interesse (8), pois o sucesso da campanha afetaria a sua própria avaliação de desempenho, mas uma pontuação mais baixa em influência (4), pois precisava da aprovação dos superiores. O vice-presidente de marketing tinha uma influência e um interesse elevados (8 e 8) e já apoiava a campanha. O responsável pelas operações digitais tinha uma influência alta (9), mas um interesse baixo (3). A equipa jurídica tinha uma influência e interesse moderados (6 e 5), enquanto o diretor financeiro apresentava uma influência elevada (8), mas um interesse baixo (4). Os líderes de vendas variavam, com o diretor da região APAC a mostrar um interesse alto (8), enquanto outros diretores regionais tinham um interesse mais baixo (3–4).
Coloque os stakeholders numa matriz de poder
- Quadrante 1: stakeholders com alta influência e alto interesse – são os principais aliados e precisam de estar envolvidos de perto.
- Quadrante 2: stakeholders com alta influência, mas baixo interesse – têm grande poder de decisão, mas não estão muito envolvidos no dia a dia do projeto.
- Quadrante 3: stakeholders com baixa influência, mas alto interesse – devem ser mantidos informados, mas não são decisivos.
- Quadrante 4: stakeholders com baixa influência e baixo interesse – podem ser colocados em segundo plano.
Sarah distribuiu os seus stakeholders na matriz:
No Quadrante 1, estavam o vice-presidente de marketing e o diretor de vendas da APAC — aliados-chave que precisavam de ser informados regularmente.
No Quadrante 2, percebeu porque os seus esforços anteriores tinham falhado: não tinha envolvido eficazmente o responsável pelas operações digitais e o diretor financeiro.
No Quadrante 3, estavam a sua chefe direta e a equipa jurídica. Embora apoiassem a campanha, o seu apoio sozinho não era suficiente para a aprovação.
No Quadrante 4, encontravam-se vários diretores regionais de vendas e membros juniores da equipa, cujo envolvimento não era essencial.
Adapte a sua estratégia
Sarah desenvolveu uma abordagem personalizada para cada grupo.
- Para os stakeholders do Quadrante 1 (VP de marketing e diretor de vendas APAC), agendou atualizações quinzenais com dados detalhados e argumentos para que pudessem defender a campanha em reuniões estratégicas.
- Para os stakeholders do Quadrante 2 (responsável pelas operações digitais e diretor financeiro), marcou reuniões para compreender melhor as suas prioridades. Descobriu que o responsável pelas operações digitais estava sob pressão para demonstrar como a sua equipa gerava receita. Assim, destacou como a campanha automatizaria a segmentação de clientes e poderia gerar milhões em novas vendas, aumentando o seu interesse. Para o diretor financeiro, reformulou os benefícios da campanha, focando-se na poupança de custos em vez da notoriedade da marca.
- Para os stakeholders do Quadrante 3 (chefe e equipa jurídica), reduziu a frequência das atualizações e pediu apoio apenas quando necessário, como na facilitação de apresentações a decisores importantes.
- Para os stakeholders do Quadrante 4, reduziu significativamente a sua interação para poder concentrar-se onde fazia mais diferença.
Atualize regularmente o mapa à medida que surgirem novas informações
Sarah conseguiu a aprovação da campanha em três meses porque envolveu estrategicamente as pessoas certas. Além disso, manteve-se atenta à evolução das dinâmicas de poder. Por exemplo, quando um dos seus apoiantes do Quadrante 3 foi promovido, ajustou a sua abordagem para refletir a sua nova influência. Da mesma forma, quando descobriu que um gestor de TI, aparentemente de baixa influência, tinha grande proximidade com o responsável pelas operações digitais, alterou o seu mapa e construiu essa relação.
As estruturas de poder mudam. Novos stakeholders surgem. Prioridades evoluem. Ao tratar o seu mapa de poder como um documento dinâmico e não como um exercício pontual, estará mais bem preparado para navegar nas dinâmicas organizacionais à medida que as marés mudam.
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