Aqueles que evitam conflitos são,geralmente, pessoas que valorizam a harmonia no local de trabalho. Quando sentemo mínimo desacordo, mudam o tópico da conversa. Estes não são comportamentospassivos, mas sim formas de evitar conflitos.
Então, o que fazer quando, parte dotrabalho, envolve dar feedback, muitas vezes, negativo? Quando há receio deprovocar conflito, ou dizer algo desagradável, como se pode fornecer umfeedback direto e verdadeiro? Como dar as indicações exatas àqueles queprecisam de aprender e melhorar?
O primeiro passo é reconhecer a aversãoao conflito. É comum dizer alguma das seguintes frases?
• “Eu acredito em daroportunidades, por isso, acho que é melhor dar mais tempo a este projeto.”
• "Não quero ser demasiado duro quando sei que a equipa trabalha tanto. É preciso manter aspessoas motivadas.”
• “É preferível arregaçar asmangas e ajudar, se alguém estiver com problemas.”
• “Esta pessoa é tão difícil,agressiva e está sempre na defensiva. Odeio esse tipo de conflito.”
Se assim for, é possível que estejaa evitar o confronto. O que não significa que é necessário mudar a formapacífica e harmoniosa de gerir o trabalho. No entanto, é preciso reformular amaneira de pensar sobre o feedback. Ao invés de o ver como uma potencialviolação do bom ambiente no trabalho, é necessário encará-lo como uma oportunidadede melhorar. Aqui ficam algumas dicas:
Não atrasar e piorar as coisas. Embora adiar uma conversa difícil resulteem alívio temporário, as coisas tendem a piorar. Projetos falham. O negócio eas relações profissionais são postas em risco e são necessárias medidas mais ‘dramáticas’do que se se tivesse agido mais cedo. Quando houver alguma dúvida sobre como compartilharfeedback, é preciso pensar: Qual é o contexto do negócio? Exige uma decisãorápida? Cuidado para que, no esforço para poupar os sentimentos de alguém, nãoacabar destruindo a moral de outros.
Ser claro e aberto. Uma vez que tem medo de destabilizar a harmonia nolocal de trabalho ao dar feedback, é provável que seja praticamente impossívelfazê-lo de uma forma depreciativa e hostil. Para manter a crítica profissional,partilhe o contexto empresarial e a razão pela qual o feedback é importante. Épreciso tranquilizar a pessoa e assegurá-la de que sabe que as suas intenções sãoboas, no entanto, existem algumas observações sobre o trabalho. Explique o queestá a acontecer e o que precisa de ser diferente. É preciso tempo para assimilara informação.
Mas não fica por aqui. É preciso queas pessoas tenham a certeza daquilo que é pretendido e dos prazos estabelecidospara alcançar as metas. É sempre bom dar exemplos concretos de situaçõesreais.
Ao tentar evitar o conflito, aocamuflar aquilo que na realidade é preciso dizer, a mudança real nunca vaiacontecer na totalidade.
Sentir-se confortável com as emoções desconfortáveis. O feedback pode,potencialmente, levar a discordância ou ferir sentimentos. É preciso haver umapreparação para conversas difíceis, com certa antecedência, supondo várioscenários possíveis.
Se começar a haver um clima mais defensivoou emocional, é preciso reconhecer a tensão e fazer tréguas. Quando as coisas começama ficar difíceis é altura de mudar o comportamento e apaziguar a situação. Aoutra pessoa precisa de tempo e espaço para assimilar a conversa.
Follow up. Mesmo que a primeira conversa corra bem, é precisodeixar clara a disponibilidade para uma possível discussão mais aprofundada.Assim, o bom resultado foi alcançado, tanto na preservação da mensagem como narelação com a outra pessoa.
Ser um líder eficaz requer sair dazona de conforto e estabelecer um compromisso com a melhoria contínua dehabilidades de comunicação. A preferência pela harmonia pode ser um trunfo paraa organização e para a equipa, em certas circunstâncias, mas também pode ser prejudicialse não houver cuidado. É possível cultivar relacionamentos positivos,incentivando e motivando os outros. Mas, para garantir que a a equipa está noseu melhor, também é preciso saber quando é hora de dar um feedback menos positivo.
Texto adaptadodo artigo da autoria de Amy Jen Su, publicado no dia 13 de agosto de 2015 em www.hbr.org
