Artigo traduzido e adaptado de “How to Delegate to Someone Who Doesn’t Report to You“
Delegar a subordinados diretos é simples. Reportam-lhe diretamente, por isso, quando lhes atribui trabalho, sabem que faz parte das suas funções. Mas com colegas de nível hierárquico semelhante, é mais complicado. Veja o que aconteceu com o Preston, que tinha acabado de assumir um cargo de vice-presidente na área da Experiência do Cliente. A sua primeira grande iniciativa implicava reestruturar os fluxos de trabalho entre Vendas, Suporte e Produto — áreas lideradas por outros vice-presidentes, cada um com metas trimestrais exigentes. “Antes, bastava dizer à minha equipa o que fazer”, contou-me. “Agora passo metade do dia a convencer colegas a dar prioridade aos meus projetos, ao mesmo tempo que gerem os deles.”
Quanto mais sobe na hierarquia, mais o seu sucesso depende de alcançar resultados através de pessoas que não lhe reportam diretamente, nomeadamente os seus pares. Por vezes, precisa de competências específicas, como uma previsão financeira do departamento de Finanças ou um contrato da equipa Jurídica. Noutras ocasiões, precisa simplesmente de mais recursos para cumprir a escala e ritmo exigidos pelos seus projetos, o que implica delegar lateralmente.
É difícil pedir tempo e atenção a colegas que têm responsabilidades tão exigentes quanto as suas e que não apreciam ter mais trabalho colocado em cima da sua carga já pesada. Delegar a pares implica gerir egos, políticas internas e dinâmicas invisíveis. Eis como pode repartir o trabalho e obter a ajuda de que precisa, sem ultrapassar limites.
Avalie que tarefas são adequadas para delegar.
É provável que esteja a pedir ao seu colega que mobilize vários membros da sua equipa, realoque recursos e, eventualmente, atrase as suas próprias entregas — razão pela qual deve ser seletivo quanto ao que delega. Antes de pedir a um colega que assuma uma tarefa, confirme se faz realmente sentido que a sua equipa a execute. Delegar a tarefa errada — algo fora do seu âmbito ou claramente de baixa prioridade — pode prejudicar a relação e resultar num “não” rápido (ainda que educado).
Considere delegar tarefas que se enquadrem naturalmente na sua área de especialização, que utilizem ferramentas ou processos já em uso pela sua equipa, ou que, no fim de contas, os beneficiem mais a eles do que a si. Por exemplo, se está a liderar um projeto com foco no cliente que requer apoio analítico, faz mais sentido pedir ao colega da área de Dados que assuma a liderança dos relatórios, em vez de tentar fazê-los sozinho e envolvê-lo depois. Quando o trabalho apoia os objetivos do outro, melhora a sua imagem ou facilita-lhe o trabalho a longo prazo, é mais provável que o veja como uma situação vantajosa para ambos.
Apresente os pedidos como parcerias.
Evite a linguagem direta que usaria com a sua equipa (“Preciso que trates disto”) e comece por contextualizar, promovendo uma colaboração. Inicie com algo como: “Ao pensarmos nas necessidades de formação que aí vêm, quero garantir que somos eficientes…” ou “Analisando onde este processo deverá ficar a longo prazo…”
Reconheça a sua experiência e mostre que vê nele (ou na sua equipa) a melhor escolha para a tarefa. Pode soar a algo como: “Dado que construiu estas relações com os clientes ao longo dos anos…” ou “Tendo em conta o seu histórico com implementações semelhantes…”
Depois, realce os benefícios mútuos e convide à discussão. Por exemplo: “Isto dar-lhe-ia mais influência direta sobre a forma como gerimos X. Faria sentido que o seu departamento assumisse isto daqui para a frente?” ou “Isto poderia ajudar ambos a evitar trabalho duplicado e a simplificar processos. Gostaria de ouvir a sua opinião sobre a sua equipa liderar esta parte.”
Estabeleça acordos para garantir responsabilização.
Conseguir um “sim” inicial é uma coisa; garantir que o trabalho seja realmente feito é outra. Perguntas são úteis para clarificar responsabilidades sem impor. Experimente frases como: “Podemos definir pontos de controlo que funcionem para ambos?” ou “Qual seria um prazo realista a que se poderia comprometer?” Deixe que proponham os marcos sempre que possível e mantenha o processo de acompanhamento simples:
“Acho que seria útil termos reuniões quinzenais. Funciona para si?”
“Que tal criarmos um documento partilhado para facilitar o acompanhamento?”
Quando há elementos inegociáveis, seja direto: “Quero ser claro. Precisamos disto até 1 de março para a reunião do conselho de administração. Se esse prazo não funcionar, vamos encontrar já uma alternativa para evitarmos problemas mais tarde.”
Documente os acordos. Ofereça-se para enviar um e-mail com um resumo do que foi discutido, incluindo prazos, pontos de verificação e os respetivos papéis.
Responda à resistência com curiosidade.
Se o seu colega disser que não tem capacidade, investigue: “Conte-me um pouco mais sobre o que a sua equipa está a gerir neste momento.” Talvez consiga alargar o prazo, dividir a tarefa em partes mais pequenas ou assumir parte do trabalho inicial antes de o transferir.
Se o colega parecer hesitante quanto ao compromisso, pergunte diretamente: “Que preocupações tem em relação a assumir esta tarefa?” A relutância pode vir de experiências passadas, falta de clareza ou prioridades concorrentes — situações que podem ser resolvidas em conjunto, se forem identificadas.
E se a objeção for “Isto não me parece ser da nossa responsabilidade”, mantenha-se recetivo. Por exemplo, diga: “Ajude-me a perceber que partes não lhe parecem adequadas?” Se ainda assim acreditar que são a melhor escolha para liderar, não hesite em dizê-lo. Experimente: “Compreendo as suas reservas. Mas a verdade é que a sua equipa já é a referência para este tipo de relatórios. Se formos nós a liderar, isso pode gerar confusão.”
Acompanhe sem invadir.
Verificar o andamento de tarefas delegadas a colegas requer tato. Em vez de “Em que ponto estamos?”, que pode parecer fiscalização, diga: “Precisa de alguma coisa para manter isto a avançar?” ou “Que obstáculos podemos ajudar a ultrapassar?”
Em vez de “Já está feito?”, diga: “Gostava de saber a sua opinião sobre o que os dados indicam até agora” ou “Tenho curiosidade em saber como o novo processo está a funcionar, do seu ponto de vista.” Demonstre que valoriza o seu julgamento, ao mesmo tempo que obtém atualizações subtis sobre o progresso.
Se acordaram atualizações e não há sinais ou respostas vagas, recorra aos compromissos partilhados: “Quando começámos, combinámos fazer um resumo semanal. Contamos com isso, por isso, o que podemos fazer para garantir que o recebemos todas as segundas?” ou pergunte: “Quando diz que está a avançar, em que fase estamos exatamente?”
No início, delegar lateralmente pode parecer mais lento e pesado do que atribuir tarefas à sua própria equipa. Mas, uma vez estabelecida a confiança e ajustado o processo, ambos poderão alcançar resultados excecionais.
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