Não há muito tempo, fiz um discurso numa empresa quetinha sido comprada recentemente e que muito rapidamente passou de 300 para1.400 colaboradores. As mudanças rápidas são difíceis para uma organização, masquando questionei os líderes desta empresa sobre os principais desafios elesnão disseram que era organizar escalas de trabalho, ou contratar pessoas quetrabalhem rápido e bem ou integrar-se na empresa mãe.
Eles estavam preocupados com os preconceitos que os seuscolaboradores teriam de enfrentar. A empresa tinha uma cultura de “discussão”,diziam eles, a começar pelo topo, e tendo em conta a organização em balão e anova gerência, receavam que este tipo de comportamento não fosse o maisadequado e produtivo. Eu disse-lhes que a discussão poderia ser uma boa, talvezaté a chave para o sucesso, desde que treinassem as pessoas a fazê-la de formasaudável.
A pesquisa mostra-nos que a diversidade cognitiva tornaos grupos mais fortes. Duas cabeças, de facto, pensam mais do que uma, equantas mais melhor, principalmente quando toda a gente quer partilhar o seuknow-how e opinião.
A maioria dos estudos também mostram que as fusões eaquisições não falham, por causa do conflito. Falham devido ao silêncio daorganização que resulta do medo de conflito. Do mesmo modo, quando se tentaperceber se um casal está para se separar, não falar é um dos melhoresindicadores, melhor do que “lutar”.
Enquanto que este tipo de pensamento e discórdia podemser pouco confortáveis, são mais propensos a levar os parceiros ou equipas afazer progressos, inovar e surgir com avanços do que o consenso e conversas“bonitas” nas quais a maioria das pessoas não diz aquilo que pensa.
Isto significa que um grupo, como por exemplo, ocongresso americano, deve ser muito bom a resolver problemas. As centenas deelementos do grupo, com origem nos 50 estados e diferentes gerações devem muitoprovavelmente ter uma grande diversidade de opiniões. (Provavelmente avariedade não é assim tanta, mas deixamos esta análise para outro dia.) E comoeles discutem. Mas a forma como eles discutem abunda em desonestidadeintelectual. E as regras que governam o debate, principalmente na televisão,são ineficazes e não promovem um debate produtivo.
Infelizmente, a maioria das pessoas cai em armadilhassemelhantes. Estamos agarrados à ideia de ganhar, por isso ou ficamos bem nogrupo ou não queremos deixar o nosso grupo ficar mal. O que muitas vezes leva aque ignoremos as evidências e a lógica que muitas vezes vão contra as nossascrenças. Podemos mudar esta dinâmica, tornando o discurso mais eficaz (trocandoideias mais diversificadas) e debatendo (questionar honestamente os méritos eos descréditos dessas ideias), ao educar as pessoas no sentido de criar os bonshábitos. Aqui está como podemos fazer isso:
Lembre-se; estamos todos na mesma equipa. Quase todos os debates encaixam em três categorias: dotipo em que se tenta convencer as pessoas de que temos razão; do tipo cujoobjetivo é mostrar que somos melhores que o nosso oponente; e do tipo em que sepretende encontrar soluções juntos. O terceiro é aquele em que se conseguetirar mais partido da diversidade cognitiva do grupo. Para encaminhar aspessoas nessa direção, dê o pontapé de partida da discussão ao estabelecer umobjetivo comum, um espírito inquisitivo e a tónica de que todos pertencem aomesmo grupo. Faça estas advertências:
- Estamos juntos neste debate, comocompanheiros não como adversários.
- O nosso objetivo comum é encontrar a melhorforma de fazer alguma coisa.
- Todos os pontos de vista para alcançarmos oobjetivo são bem-vindos.
- Não há “vencedores”. Só vencemos seprogredirmos.
- Todos participam da mesma forma; não háhierarquias ou maior peso de um ponto de vista em detrimento de outro.
Fique-se pelos factos, lógica e o tópico em discussão. Um dos aspetos mais difíceis da discussão é manter-sefocado no objetivo. Os argumentos tendem a fraturar, principalmente quando aspessoas sentem que as suas ideias estão a ficar para trás. Mesmo quando aspessoas sentem que as suas ideias são úteis, também nestas situações, esubconscientemente as pessoas optam por falácias, manobras de evasão, factoserrados, embustes. Ou então, trazem do exterior assuntos que promovam o seuponto de vista e que distraiam as pessoas de contra-argumentar. É importantepara os líderes (e para os participantes) estar vigilantes, de forma a quenenhum destes comportamentos mine os debates. Diga aos participantes paraseguir estas regras:
- O debate não é para mostrar quem é que está mais empenhado, quem fala mais alto, quem tem mais poder, ou quem se expressa melhor.
- Não utilize técnicas de retórica.
- Distinga entre factos e interpretações (histórias que as pessoas sabem dos factos).
- Identifique falácias e recue.
- Verifique a validade dos factos, e analise a qualidade das evidências, não só as evidências.
- Se o debate se orientar para outros temas, tome consciência e pare.
Não torne a questão pessoal. Osargumentos tendem a fraturar quando as pessoas sentem que as suas ideias estãoa ser atacadas. As emoções e o ego desempenham um papel importante e todos setornam mais relutantes em aceitar as ideias dos outros, o que reduzdrasticamente o potencial para a inovação e resolução de problemas. Paraassegurar que os debates não são encaminhados neste sentido, por issonecessitamos de despersonalizar os nossos argumentos. Dito de outra forma:
- Não chamar nomes ou ataque pessoalmente.
- Afaste-se das perguntas que impliquemjulgamentos a outras pessoas, e não às ideias. Em vez de questões do tipo“Achas que isto é possível?” ou “Como é que não consegues perceber’”, pense emque tipo de questões deve fazer, do tipo “o que é que o deixa ficar dessamaneira’” ou “O que é que o levou a essa conclusão’”
- Ofereça o benefício da dúvida. Parta doprincípio que toda a gente tem boas intenções.
- Ninguém deixa de ser quem é só porque muda deopinião.
- Recompense as pessoas por avançar, em vez dedizer “eu sou o certo”.
Mantenha-se intelectualmente humilde. Para que um debate seja verdadeiramenteprodutivo, os participantes devem respeitar o ponto de vista uns dos outros emudar a sua opinião sempre que necessário. Isto é o que os psicólogos chamam dehumildade intelectual, sendo que esta é uma das características maisimportantes que um bom líder deve desenvolver, assim como um participante ativo.Estas regras desagregam-se se:
- Se não levarmos as coisasmuito a sério.
- Ouça e respeite todas aspessoas e os seus pontos de vista, mesmo que não concorde.
- Admita estar errado e cedaquando os outros possuem bons pontos de vista.
- Seja curioso. Mesmo as másideias podem ser úteis, podem-nos ajudar a encontrar novas e melhores ideias.
É importante para todos os envolvidos, sejanuma conversa de café, seja numa discussão pública, dar o exemplo. Mas oslíderes ou quem tiver o poder na sala, deve ser o primeiro a seguir estasindicações. A chave para o progresso na resolução de problemas não é ter um bomrelacionamento. É não ter um relacionamento bom.
Textoadaptado do artigo da autoria de Shane Snow, publicado a 17 de janeiro de 2019no website da Harvard Business Review (https://hbr.org/2019/01/how-to-debate-ideas-productively-at-work ).
