ALISON BEARD: Sou a Alison Beard e este é o HBR IdeaCast.
Estamos a fazer uma série especial sobre como encontrar alegria no trabalho. Numa altura em que muitos de nós estamos exaustos, descomprometidos e infelizes com a nossa vida profissional, com a ajuda de Marcus Buckingham, tentamos explicar como mudar os nossos trabalhos para melhor. Já abordamos a temática do descomprometimento e o modo como devemos perceber o que nos faz feliz. Hoje, vamos perceber como podemos mudar os nossos trabalhos de modo a passar mais tempo a fazer as coisas que gostamos mais.
ORADOR 1: Eu tive grandes gestores que me apoiaram a fazer as coisas de que realmente gosto. E eu sempre me senti muito à vontade para dizer “Eu gosto mesmo disto. Tenho oportunidade de voltar a fazer isto? Ou tenho a possibilidade de fazer menos disto? Talvez haja uma forma de delegar estas tarefas.”
ORADOR 2: Eu abordei a minha empresa com uma proposta para apoiar mais na entrega e apoio às vendas. Negociamos um acordo e há menos de um ano, eu passei para uma função onde tenho uma pequena tarefa relacionada com vendas em vez de uma grande, e apoio os meus colegas e passo mais tempo a estabelecer relações com os clientes e a descobrir oportunidades de desenvolvimento de negócios. Tudo isto é muito mais interessante do que aquilo que eu fazia antes.
ORADOR 3: No início da minha carreira eu estava disponível para seguir em frente e tentar algo novo e ver oportunidades noutros lados. Então fui ter com o meu chefe e disse-lhe isto. E a sua resposta foi, “Não queremos deixá-lo ir. O que é que queres fazer? Vamos tentar ver se há alguma ligação entre aquilo que tu gostas de fazer e aquilo que nós precisamos de ter feito.” E na verdade havia, e assim conseguimos uma oportunidade para eu fazer isso. E assim, tenho tentado oferecer oportunidades muito semelhantes aos meus colegas, agora que estão numa posição de liderança.
ALISON BEARD: O livro do Marcus chama-se Amor e Trabalho (Love and Work). Marcus, estou muito feliz por tê-lo aqui novamente.
MARCUS BUCKINGHAM: Também me apraz muito estar cá de novo.
ALISON BEARD: Muito bem. Então, já decidimos que temos alguns fios vermelhos no nosso trabalho, mas também muitos coloridos. Fizemos as listas daquilo que mais gostamos e daquilo que menos gostamos. Já pensamos muito sobre o que nos faz feliz. E então o que fazemos com tudo isso? Como é que temos a certeza que temos mais desses fios vermelhos do que dos coloridos?
MARCUS BUCKINGHAM: Bem, há algo que pode fazer para si e algo que pode fazer para as outras pessoas, pois obviamente, o local de trabalho é um local onde existem outras pessoas. A primeira coisa que tem de fazer para si é mudar a sua mentalidade perante a vida. Por isso, a primeira coisa a fazer é pensar “Hoje, intencionalmente, quais são os fios vermelhos que vou encontrar?” tente fazer isto. Mude a sua relação com a sua manhã. Acorde de manhã e pense, “A vida está a tentar mostrar-me alguns fios vermelhos, onde é que eles estão e de que modo é que posso usá-los? Procure descobrir o seu contributo de alguma forma. Para começar, deve prestar alguma atenção intencional, esse é o caminho.
Em segundo lugar, quando nos sentimos animados… Da última vez falamos sobre isso, não interessa quando, quem, não interessa porquê, onde, como, seja qual for o verbo que está na frase “Adoro quando”, devemos anotar e colocar bastante detalhe. Consegue encontrar uma forma de se voluntariar apenas pelo benefício da equipa, sem qualquer benefício próprio? Será que consegue encontrar uma forma de não ter sequer 20% de benefício? Será que pode ser 50%? Será que consegue encontrar uma forma de os fios vermelhos serem uma mais-valia para a equipa, mais do que eram antes? Consegue voluntariar-se e elevar-se?
Em terceiro lugar, será que consegue aprender uma nova competência ou técnica que transforme esse amor, apetite, fios vermelhos numa contribuição para a equipa, “Oh, isto é muito útil”. Portanto, se gosta de comunicações, mas não está na área do marketing, e é uma pequena equipa, e surge uma oportunidade de como pode ajudar e sempre gostou disso “Como é que chegamos às pessoas e criamos experiências para elas?”. Consegue aprender MailChimp? Consegue aprender Eloqua? Consegue aprender a trabalhar um software específico ou ferramentas que o ajudam a seguir um instinto natural ou orientação e transformar num verdadeiro contributo? Não espere que lhe seja dada a permissão pois as pessoas não conseguem ler o pensamento. Em vez disso, faça-o por si, aprenda algo que mais tarde pode funcionar como um contributo para o amor natural.
A segunda coisa, claro, é algo que quase todos temos, que é um gestor de equipa e uma rotina e um ritual que espera do seu gestor de equipa. Isto é aquilo a que eu chamo o check-in, que é fazer algo como uma pequena lista de Adoro/ Detesto, mas todas as semanas. E parece-se algo com isto, aquilo que vai falar com o seu chefe é sobre aquilo que adorou na semana anterior. E o que detestou. E quais são as prioridades para esta semana. De que modo é que o líder o pode ajudar. Os melhores gestores de equipas, quando pensamos nisto, se os chefes de equipa verificam as pessoas todas as semanas, nos três meses seguintes, o envolvimento sobe até aos 77% e a rotatividade de empregados desce para os 67%. Existem dados que mostram que a atenção por parte das chefias é extremamente importante para que aumente a contribuição dos funcionários.
ALISON BEARD: Mas e se o seu chefe não for assim? Imagino que muitas pessoas não têm chefes assim, em parte, porque as pessoas estão presas a algo. Referiu atrás a supervisora das enfermeiras que tinha cerca de 60 enfermeiras a seu cargo, isso é difícil.
MARCUS BUCKINGHAM: Sim. E não é apenas uma supervisora das enfermeiras, isso é o normal. Mas deveria ser chamado de capacidade de atenção, pois essa supervisora não consegue dar atenção individualizada ao que as pessoas gostam, ao que detestam, e ao que fazem todas as semanas. Ela ou ele não o conseguem fazer. São muitas pessoas. Isso consegue-se numa folha de cálculo, mas não se consegue com humanos.
Por isso, a primeira parte é difícil para um elemento da equipa, tem de sair de nós em primeiro lugar. E tudo o que diz é, tudo o que diz ao seu chefe é, “Seria possível uma conversa de cerca de 15 minutos sobre a próxima semana? Queria partilhar algo sobre o que estou a pensar, e quais são os meus fios vermelhos da última semana.” Ou como o queira dizer. “Levei um pontapé na semana passada”. Se não está confortável com a palavra amor, use alegria ou paixão, ou interesse ou algo. E depois, “Aqui está onde me estou a concentrar esta semana.” São 15 minutos, 10 minutos. Pode até ser uma conversa mais longa pois, entretanto, traz à baila algo que necessita de mentoria e aí chegam a conversar uns 20 minutos. Ou seja, tudo o que está a pedir é “Quer que eu seja mais produtivo esta semana, certo? Tudo bem. Ao todo temos 52 semanas, quero falar contigo todas se semanas, sobre as semanas seguintes de modo a perceber como é que as semanas podem ser produtivas e mais positivas. É isso que eu quero, é isso que tu queres.”
ALISON BEARD: Será que se consegue fazer isso, ter essas conversas com chefes que estão muito ausentes, ou chefias que são muito controladoras e normativas?
MARCUS BUCKINGHAM: Claro que, voltando aos 73% de pessoas que têm liberdade de manobrar os seus empregos para encaixarem neles, há muita coisa que temos de fazer e que devemos fazer. Temos de identificar os nossos fios vermelhos. Podemos incluir detalhes do tipo “Adoro quando…” E de facto, conseguimos incluir detalhes. Podemo-nos até voluntariar. Conseguimos aprender novas competências de modo a melhorar e aperfeiçoar. Podemos dar a volta, se quisermos, podemos misturar as metáforas, para conseguir mais e mais. Consegue, pois tem esse poder.
Dito isto, todos os dados dos últimos 25 anos, mostram que desenvolvemos melhor a nossa capacidade de resposta a um ser humano, e muitas vezes, esse ser humano é um líder. Portanto, se trabalha para alguém que é controlador, não é de confiança, pode tentar dizer, “Quais são as prioridades para a próxima semana? Como é que posso ser útil? Será que me pode ajudar? Isto é o que estou a pensar em termos daquilo que posso fazer mais ou posso fazer menos.” Deve tentar isso. Se estiver sempre calado, de acordo com os dados que eu tenho nunca será tão produtivo, comprometido ou resiliente como poderia ser. O seu chefe, penso eu, é uma peça importante no seu ecossistema de trabalho. Se eles estão ausentes…
ALISON BEARD: Então é preciso apoio para encontrar os fios vermelhos. O que quero dizer, se não os conseguir encontrar precisa de apoio para mudar.
MARCUS BUCKINGHAM: Bem, sim. Se continuar desligado, vai ter de tomar decisões práticas quanto ao que vai ter de enfrentar a seguir. Porque se está com alguém que o está a deitar abaixo, torna-se difícil ultrapassar esta situação. E pode ter de ganhar o dinheiro. Pode não haver outro trabalho para si. Embora, atualmente, e muito provavelmente nos próximos cinco anos, vai haver muita escolha, talvez haja escolha como nunca vimos. Mas o seu chefe não deixa de ser fundamental, pois ele é a peça chave na forma como experimentam alegria, paixão e comprometimento no trabalho. Lamento, mas os dados são inequívocos.
ALISON BEARD: Claro. E assim, encontrou todos os fios vermelhos, e está focado no tempo que dedica aos fios vermelhos, porém, há um conjunto de fios de outras cores e uma série de tarefas que têm de ser feitas. Então, de que modo é que pode parar de fazer aquilo de que não gosta e mesmo assim, manter a sua organização a funcionar?
MARCUS BUCKINGHAM: Bem, o que é interessante é que se prestar atenção aos passos que referiu atrás, em primeiro lugar, está a prestar atenção a isso, compreende os detalhes dos fios vermelhos, voluntaria-se mesmo que a tarefa não faça parte das suas funções, voluntaria-se e aprende competências que vão melhorar e limar tudo isso. Com o tempo, vai descobrir, quero dizer, eu estou à frente de uma empresa. Eu tinha 150 pessoas estranhas, todas em equipas diferentes. E digo-lhe, os chefes querem pessoas ousadas, pessoas que façam mais, mas eles não sabem ler as mentes das pessoas e por isso não sabem onde é que as pessoas se vão empenhar mais. Por isso, se vai começar a fazer aquilo que estou a falar, as pessoas vão começar a dizer “Quando preciso de alguma coisa é a ela que recorro.”
Aquilo que vai perceber, nem sempre, e principalmente, se o seu chefe for controlador e estranho, é que o mundo começa a girar de modo que aquilo que mais importa e tem mais valor é aquilo que as pessoas lhe pedem para fazer, é isso que lhe vai dar poder. Assim, pode dizer ao seu chefe e aos seus colegas, “Ouve, se realmente queres que faça isto e aquilo, fico sem tempo para isto e para aquilo.” Nem sempre funciona assim, mas se começar a atribuir valor aquilo que faz, na área de que mais gosta, e se levar a sua paixão a sério, então as pessoas vão começar a, prometo, vão começar a pensar assim: “Bem, não podemos deixar que ela não faça isto, precisamos dela até ao enésimo grau.”
Quando não toma iniciativa e não leva a sério as suas paixões e se deixa estar à espera que seja o seu chefe a desenhar o trabalho ideal para si, isso nunca vai acontecer. Mas se tiver iniciativa, o mundo começa a girar em torno daquilo que mais gosta. O amor atrai, tem algo de estranho e magnético. E depois, vão ter muitas situações em que a equipa vai começar a dizer “Nós precisamos dela para fazer muito mais e por isso vamos tirar-lhe isto das mãos.”
ALISON BEARD: Esse é um ponto de vista muito otimista por parte das equipas e organizações, pois tendo em conta a minha experiência, mais recente, acho que as pessoas que têm muito trabalho não sentem ter oportunidade para diminuir a quantidade de trabalho, tanto como gostariam.
MARCUS BUCKINGHAM: Tente tudo o que eu referi. Pode ser otimismo, mas se vir as melhores equipas é algo que acontece muito. Por isso, deve tentar isso primeiro. Claro que se não tiver o efeito desejado, então a oportunidade que existe para si é utilizar os fios vermelhos, de modo a ter o impulso que precisa. Francamente, para a maioria de nós, e isto pode até parecer um pouco simplista, mas para a maioria de nós, o grande desafio é não ter tempo suficiente, não temos energia suficiente. E por isso, os seus fios vermelhos são poderosos porque lhe dão a energia e impulso suficientes.
Por isso, algumas pessoas dizem, “Deve fazer, em primeiro lugar, aquilo que não gosta, para depois ser recompensado a fazer aquilo que gosta.” Eu na verdade faço exatamente o contrário. Há uma série de coisas no meu trabalho, porque eu não gosto de tudo o que faço, e só faço quando começo o meu dia, e todos os dias começo com os meus fios vermelhos, porque são eles que me dão energia. E então descobri que consigo lidar com as coisas de que não gosto. Não gosto de ser confrontado. Mas se eu fizer uma grande parte das coisas que me dão energia, no início do dia, então sinto que consigo falar com todos sobre qualquer coisa.
Chamam-me muitas vezes para socializar. Eu detesto isso, causa-me bastante stress. Talvez seja do tempo em que eu gaguejava e não conseguia falar, mas eu detesto isso e sei que vou detestar sempre.
Por isso, uma das coisas que pode fazer é o que eu faço. Eu adoro entrevistar pessoas. Pode até ver através de uma lente aquilo que não gosta. Sempre que tenho de socializar, seja presencialmente seja remotamente, levo três pessoas comigo e faço-lhes, durante cerca de 20 minutos, algumas questões, uma atrás das outras. E isso é a minha socialização. Nem sempre funciona, mas pode sempre utilizar o poder das coisas que gosta de fazer e transformar aquelas de que gosta menos.
ALISON BEARD: Eu socializo exatamente da mesma forma, e eu faço tantas perguntas que o meu marido, muitas vezes pede desculpa dizendo que sou jornalista.
MARCUS BUCKINGHAM: Fazer perguntas e estar calado são uma boa forma de sobreviver.
ALISON BEARD: Então, já conheceu pessoas, com quem tivesse trabalhado em qualquer tipo de trabalho, que tivessem mudado de funções de modo a ter mais fios vermelhos, nos que se centram diariamente e que se tivessem visto livres dos outros fios? Já viu isto acontecer?
MARCUS BUCKINGHAM: Muitas vezes. Quando coloca a questão desta forma, consegue abordar estas questões com simples medidas de sentimentos. Pode começar com uma equipa, e fazer questões muito simples, questões que fazemos diariamente, “Tenho a oportunidade de evidenciar os pontos fortes todos os dias? Tenho a oportunidade de fazer aquilo de que gosto todos os dias?” E consegue ver os dados, as pessoas começam num 3.2 ou 3.3, numa escala de um a cinco.
Mas aquilo que tenho visto, vezes sem conta, é que avança três meses e estes números alteram-se com facilidade. Consegue ter equipas que atingem os 4.9 ou mesmo 5.0, a equipa toda. E não é a equipa que anda a fazer trabalhos diferentes, é só porque eles tiveram as conversas certas “Eu dedico-me a isto, mas preciso de ajuda aqui.” Outra pessoa disse “Eu preciso de ajuda aqui, mas dedico-me a isto.” E eis que a equipa começa a unir-se à volta da singularidade de cada um. Vê isto acontecer todos os dias, e acontece muito rápido.
ALISON BEARD: Mas isso é para todos? O funcionário no nível mais baixo pode fazer isto do mesmo modo que um executivo?
MARCUS BUCKINGHAM: Depende do executivo e depende da categoria do funcionário. Foram criados empregos tão horríveis, de modo que as pessoas nas categorias mais baixas tivessem pouca oportunidade de escolha, eles têm menos autonomia naquilo que fazem. Dito isto, se olhar para o comércio, para os hospitais, se vir o trabalho de armazém, de produção, tem havido, pelo menos nas últimas décadas, uma melhoria na compreensão da necessidade, de modo a obter mais qualidade, e ter decisões mais próximas das ações.
Aquilo que me dá ânimo é haver mais e mais perceção, ainda que seja por razões pragmáticas como a qualidade, segurança, de modo a empurrar a tomada de decisões para a equipa. Então, quando faz isto, está na verdade a deixar que as pessoas tomem decisões sobre o modo como fazer o seu trabalho, como se apoiam uns aos outros, e como se relacionam uns com os outros.
Será que isso acontece nas posições mais elevadas? Provavelmente, não. Não tenho a certeza disso. Na realidade não tenho dados que sugerem que as mudanças só ocorrem nos níveis mais elevados, na realidade observam-se transições nas equipas em todos os níveis. A variável parece ser a confiança existente entre a equipa e o líder da equipa, independentemente do nível. Quando há confiança, há individualização, quando não há, não existe a individualização.
ALISON BEARD: Será possível, num cenário onde não tem um grande chefe, ou não há muita confiança, conseguir identificar os fios vermelhos, tentar mudar um pouco, mas a verdadeira resposta é tentar não desistir do trabalho, mas mudar a sua posição, tentar obter um título diferente, uma vez que agora é muito claro para todos que se vai focar em X, Y e Z, que é o que gosta, e não no ABC, que é algo que não gosta?
MARCUS BUCKINGHAM: Bem, uma vez que lutou e encontrou alguns dos fios vermelhos e voluntariou-se, digamos que está nos recursos humanos, mas descobriu que instintivamente está sempre atento aos rótulos e sempre que vai a uma conferência, está consciente dos rótulos da empresa. E mesmo assim, continua a enviar emails sobre isso. E, eventualmente, alguém diz “Parece que estás com as ideias fixas. Quero dizer, vais aos Recursos Humanos para chorar, mas parece que estás fixado na ideia de encontrar os clientes.” Nesta altura deve continuar a voluntariar-se. Mas há um momento decisivo em que faz sentido ir “Sabes que mais? Eu quero mudar de função, porque francamente, a posição que quero é ser responsável pela imagem. Quero que a imagem faça parte das minhas responsabilidades.”
Uma das coisas que podemos fazer é mudar as funções e redefini-las em função dos resultados. E por isso, se for do tipo de pessoa, que gosta de trabalhar a imagem, então ao fazer esta mudança deve deixar claro que quer isso, na descrição das suas funções, mesmo no que diz respeito ao que coloca no LinkedIn ou no Indeed, ou qualquer outra aplicação, tudo isto formaliza estas mudanças. Este tipo de simbolismo é muito útil.
Se tiver um chefe que está preso aos seus ideais, então vai ser mais difícil. Quero dizer, em algumas empresas é preciso dar o litro… Não sei até onde é que tem de lutar, mas lute até que consiga essa mudança. Noutras organizações, em muitos casos mais pequenas, permitem isto, “Sabes uma coisa? Ela é a responsável pela imagem, ela não estava cá antes, e o seu percurso não sugere que ela deve ser responsável, mas os fios vermelhos levaram-na lá, por isso todas as nossas expetativas caem sobre ela, e por isso vamos codificar isso.”
ALISON BEARD: Muito bem. Até mesmo uma mudança formal nas funções e responsabilidades, poderia funcionar. Os Recursos Humanos são um bom exemplo, pois é uma área onde há uma grande preocupação da imagem, por isso ela poderia começar pelos Recursos Humanos e esse ser o papel que ela desempenha na equipa.
MARCUS BUCKINGHAM: Sim.
ALISON BEARD: Parece-me que fazer esta mudança com ou sem a ajuda do chefe, pode permitir às outras pessoas encontrar os seus fios vermelhos. Eu detesto folhas de cálculo, mas tenho um colega que adora e é muito bom nisso, e fazer registos faz parte das nossas funções. E assim, quando sabe disso, pode encorajar essas pessoas a seguir os seus fios vermelhos, de modo a dividir, melhor, as tarefas, correto?
MARCUS BUCKINGHAM: E é nesse sentido que vamos, pois, uma das coisas bonitas de seguir os nossos fios vermelhos, algo que deveria ser aprendido aos nove anos, mas que não aconteceu, no entanto, a vida continua e podemos sempre aprender. Mas uma das grandes coisas de levar a sério isto dos fios, é a compreensão de si mesmo até ao detalhe, o conhecimento daquilo que gosta e aos mesmo tempo começa a perceber que as outras pessoas também são únicas e têm os seus próprios fios vermelhos.
Se eu tenho os meus meios obscuros, e os meus fios vermelhos são únicos, maravilhosos e estranhos e quero que eles sejam um contributo, então os outros também sentem o mesmo. E a raça, e o sexo e a nacionalidade e a religião, não me dizem muito sobre a originalidade da pessoa. E por isso, se conseguir, com as pessoas que trabalha, se conseguir impor mais curiosidade sobre o que a outra pessoa gosta ou detesta, não sendo narcisista, apenas a tentar arranjar uma inspiração, acabará por dizer “Meu Deus, esta pessoa não é nada como eu, no entanto também pode dar o seu contributo.”
E isso não é ser idealista. Vê os melhores pelotões, ou os melhores esquadrões do exército, vê coisas assim. Observa as melhores equipas da Best Buy e vê isso. Tal como referi num dos episódios anteriores, se observar as melhores equipas de mulheres de limpeza de um hotel, vê algo assim “Meu Deus, ele é assim e ela é doutra maneira”. E isso é fantástico.
Por isso sim, algumas vezes vamos ter de fazer algo de que não gostamos, mas está tudo bem, isso acontece por vezes. Os dados da Mayo Clinic apontam que cerca de 80% do nosso trabalho são os fios de várias cores. Tudo bem. Mas de acordo com o seu ponto de vista, o local de trabalho deve ser o sítio onde somos vistos pelo que somos. Não quero dizer apenas em termos de diversidade, equidade e inclusão, quero dizer, na plenitude do significado, daquilo que somos. Quem é que eu sou?
ALISON BEARD: E se não conseguir encontrar isso no seu trabalho, mas também não pode desistir, será a solução um trabalho em part-time?
MARCUS BUCKINGHAM: Sim. As pessoas falam em equilíbrio entre a vida profissional e pessoal, como se fosse algo que devemos alcançar. Claro que esta é uma metáfora terrível, pois nada saudável na natureza é equilibrado. Tudo na natureza está em movimento. E como é que se movimenta pela vida fora, de modo a conseguir a nutrição do movimento. E por isso, as nossas vidas são preenchidas com o nosso trabalho, são preenchidas com os nossos filhos, com os nossos avós, pais e o ativismo na nossa comunidade, a nossa fé. E pode até ser que muitos de nós não tenham fios vermelhos no trabalho. Pode haver outras áreas onde pode encontrar os fios vermelhos. Não siga pelo caminho do trabalho em part-time para ganhar uns tostões extra, até pode, penso eu, mas na realidade aquilo que quer fazer é preencher a sua vida com mais amor, porque é mais criativo, mais resiliente mais colaborativo, etc. quando tem mais amor na sua vida. E por isso, os trabalhos em part-time, fazem parte da luta para se ter mais amor na vida.
E olha à sua volta e tem muitos exemplos de remendos de pessoas que seguiram o seu amor, que era algo em part-time, e que o transformaram em algo magnifico. Por exemplo, o Albert Einstein era um funcionário de escritório, a física era algo em part-time. E ele seguiu isso. Este é um exemplo levado ao extremo, claro, mas quando encontra algo de que gosta fora do seu trabalho, vemos muitas vezes pessoas assim, porque o amor leva ao apetite, o apetite relaciona-se com a resiliência que por sua vez leva à aprendizagem, vê-se muitas vezes pessoas que abandonaram um trabalho que não gostavam e abraçaram o seu part-time. Tudo isto, dava-lhes mais fios vermelhos. E esta é uma estratégia legitima.
Não sugiro começar por aqui, pois há muito que se pode fazer. Ainda temos os 73% de pessoas que conseguem encaixar no seu trabalho e ainda não tentamos isso. Mas os part-time são uma forma muito airosa de lutar.
ALISON BEARD: E então, qual é o fim do jogo? O que lhe diz a sua pesquisa quando as pessoas são capazes da mudança e têm mais fios vermelhos, que atingem o limite dos 20%? O que é que tudo isto serve para eles?
MARCUS BUCKINGHAM: Bem, aquilo que no fim nós queremos, não é que pense quantas mais coisas consigo encaixar no meu dia? Não é um mecanismo de eficiência atrás do outro. Não é disso que andamos atrás. Aquilo que desejamos, como resultado geral, acha que consegue ver um dos dias de modo positivo? Consegue antecipar algo positivo para esse dia? Em segundo lugar, sente algum tipo de mestria de modo a conseguir controlar o amor que sente num dia?
Num certo sentido, o amor é um contributo pois percebe o que é esse amor e não dá umas palmadinhas nas costas ao amor, pelo contrário, transforma-o em contribuição e o modo como contribui dá mais detalhe ao que gosta, o que por sua vez, leva a mais contribuição. É esta malha infinita de amor que leva ao trabalho e que por sua vez o trabalho leva ao amor. É disto que andamos à procura.
ALISON BEARD: Agora, Marcus aquilo que quero são dados estatísticos, do género quão mais feliz é que vou ser? Qual o grau de envolvimento que vou ter? Quero dados.
MARCUS BUCKINGHAM: O que os dados nos dizem é que se tiver a oportunidade de fazer aquilo que gosta, todos os dias, mesmo não sendo bom nisso, é muito provável que se sinta mais comprometido com o trabalho e 17 vezes mais resiliente. E quando olhamos para a resiliência e comprometimento, que é o motor de tudo, desde a satisfação de cliente, à produtividade e desempenho, a perder dias de trabalho, à rotatividade de funcionários. Por isso, gostar de algo faz com que fiquemos entre 10 e 17 vezes mais resilientes e comprometidos. O amor pode dar-nos tudo isso.
ALISON BEARD: Ótimo. Terminamos a nossa conversa sobre o que o individuo pode fazer. No próximo episódio iremos falar como preencher de amor equipas e organizações. Marcus, muito obrigada por estar connosco.
MARCUS BUCKINGHAM: É um prazer.
ALISON BEARD: Marcus Buckingham, autor de Amor e Trabalho (Love and Work). Ouça esta pequena série sobre como encontrar alegria no trabalho em hbr.org ou noutra plataforma de podcasts.
Texto adaptado do artigo da autoria de Mary Dooe, da edição da revista da HBR da edição de abril de 2022, disponível em https://bit.ly/3Q0VU93.
