Quando se trata de inovação, os negócios podem ser constantemente ameaçados pela rigidez funcional e outros enviesamentos cognitivos que levam as pessoas a ignorar soluções positivas, às vezes escondidas à primeira vista. Passamos anos a estudar a construção de designs inovadores que podem potenciar aquilo que, habitualmente, está escondido. Foram identificadas técnicas e ferramentas para superar armadilhas cognitivas e resolver problemas de forma inovadora – quer seja no que diz respeito à criação de novos produtos, passando por novas aplicações de produtos já existentes, até à antecipação de ameaças da concorrência.
A utilização destas ferramentasnão requer talentos especiais nem grandes especializações de criatividade;utilizadas em conjunto, elas são um caminho simples e low cost para estimular ainovação.
Para perceber melhor, vamos recorrerao episódio do naufrágio do Titanic que ocorreu no dia 14 de abril de 1912,como exemplo.
Se solicitasse a um grupo deexecutivos, incluindo managers criativos e marketers, para desenvolveremcenários inovadores que permitissem salvar os passageiros do Titanic,provavelmente, eles “sofreriam” da mesma cegueira ou incapacidade que afetoutodos os elementos da tripulação à data. Isto acontece devido a um enviesamentocomum ao qual chamamos de rigidez funcional que nos limita a olhar para umobjeto ou situação exatamente da mesma forma como ele é habitualmente utilizadoou retratado. No contexto náutico, um iceberg é um perigo a evitar paraqualquer tripulação, por isso, muito dificilmente, à primeira vista, alguém ovislumbrará de outra forma.
Rigidez Funcional | Mas o que origina afinal esta rigidez funcional?
Quando olhamos para um objetocomum, automática e conscientemente selecionamos um conjunto de característicasque não são importantes para a sua utilização. Esta eficiente táticaneurológica do nosso dia a dia acaba por revelar-se uma grande inimiga dainovação! Na verdade, dividir ou decompor um objeto em vários componentes podefazer redescobrir muitas novas utilizações do mesmo objeto.
Mudar a forma como se descreve oobjeto é um caminho para ultrapassar esta dificuldade. Esta técnica de partesgenéricas é uma sistematização para alterar a forma como descrevemos objetos,evitando “aprisionar” a conceção prévia das pessoas, libertando as suas mentespara novas ideias e utilizações.
Rigidez do design
Porque é que quando apresentamosum produto já existente, e pedimos para se criar um novo design, ou variação doproduto, as pessoas tendem a fixar-se nas características do seu design atual?Para se conseguir verdadeira inovação, precisamos de manipular ascaracterísticas a que a maioria das pessoas não prestaram atenção enegligenciaram numa primeira análise.
Mas como se consegue?
Tal como os pilotos de aviõesfazem longas e pormenorizadas checklists para garantir que não lhes falha umpasso essencial da preparação do voo, podemos criar uma checklist de tipos decaracterísticas do produto que as pessoas, na sua maioria, tendem anegligenciar e que são importantes para os atuais projetos de inovação.
Desta forma, as equipas deinovação podem analisar a lista que os conduzirá a considerar recursos que,provavelmente, seriam esquecidos, simultaneamente poupando tempo, esforço eevitando frustração.
A rigidez da definição dos objetivos
A descrição do objetivo,habitualmente, condiciona e prende o pensamento das pessoas. Caracterizar oproblema de uma forma mais genérica pode ajudar a superar esta dificuldade.Contudo, a complexidade reside exatamente na definição do que constitui umadescrição mais genérica do objetivo. Uma enciclopédia pode ser um bom recurso,pois apresenta uma estrutura hierárquica explícita e identifica palavrashomónimas para cada termo.
As palavras de ação, que são ocentro da maior parte dos objetivos, frequentemente possuem vários homónimos ecada um deles destaca uma forma específica para atingir esse objetivo. Porexemplo, há mais de 170 palavras homónimas do verbo “remover”, cerca de 50 para“guiar” e mais de 40 para “transportar”.
Claro que um objetivo é compostopor muito mais que apenas um verbo. O verbo expressa a mudança que se procura,mas os nomes definem o que é necessário mudar e as preposições indicamconstrangimentos importantes e relações entre as coisas. Resumindo, de umaforma geral, praticamente todos os objetivos são constituídos por um verbo (porexemplo, aderir), um nome (alguma coisa) e uma preposição frásica (a uma latado lixo).
Experimente definir assim os seusobjetivos! Pode descobrir diversas abordagens para solucionar o seu problema deforma simples e a baixo custo.
Visualizando o pensamento inovador
Num nível básico, a resolução deproblemas consiste no relacionamento de duas atividades: a definição deobjetivos por um lado, e a combinação de recursos para o atingir, por outrolado.
Cada variação do objetivo e cadadescoberta de uma característica nova de um recurso disponível nunca antesdestacado podem sugerir um caminho alternativo e diferente a seguir. Estaabordagem implica o mapeamento das relações existentes entre todas aspossibilidades, num gráfico simples com algumas semelhanças com uma árvore de decisões.
No topo coloca-se o objetivo eabaixo indicam-se todas as potenciais variações do mesmo. Os recursosdisponíveis espelham-se na base do gráfico, com as respetivas característicasidentificadas acima em direção ao topo (objetivo). Quando os dois vetores seunem, significa que encontramos um caminho possível, uma solução. Esta soluçãopode também ela ser trabalhada através de diferentes orientações e com visõescomplementares.
Uma abordagem eficaz ealternativa ao habitual brainstorming é a que se designa por “brainswarming”* –um assentimento para o conceito de inteligência coletiva.
Para perceber como esta abordagemfunciona, vamos retomar o exemplo to Titanic. Começamos pelo objetivo “salvarpassageiros”. Os recursos mais óbvios são os “barcos salva-vidas”. A aplicaçãomais simplista dos recursos existentes é “colocar as pessoas dentro dos barcossalva-vidas”.
De seguida, identificamos formasdiferentes para exprimir o objetivo por forma a suscitar soluções alternativas.Por exemplo, objetivos ligeiramente diferentes podem ser “manter as pessoasquentes e a respirar” e “manter as pessoas fora da água”. Vamos analisar maisdetalhadamente o objetivo “manter as pessoas fora da água”. Uma daspossibilidades é conseguir colocar as pessoas em material flutuante – nãopropriamente barcos salva-vidas – o que pode desencadear considerações maiscompletas sobre os recursos disponíveis. Pode, por exemplo, trazer à memóriaque a madeira flutua, sugerindo que as mesas de madeira podem ser uma ajuda.Pranchas ou mesmo portas podem ser colocadas entre os barcos salva-vidas paramanter mais pessoas fora da água.
Alargando mais o âmbito deanálise, pode surgir a ideia de construir uma plataforma flutuante improvisadaa partir de um conjunto de troncos amarrados – que poderia ser suficiente parasuportar o peso de várias pessoas diretamente ou mesmo para servir de fundaçãopara uma plataforma adicional de placas de madeira mais segura.
Estimava-se que estariam a bordomais de 40 carros. Ou seja, isso significaria a existência de 160 pneus ecâmaras de ar (já para não falar dos pneus suplentes) disponíveis! Quantidadessuficientes, portanto, para serem amarrados e construir uma balsa flutuante quepoderia suportar mais placas de madeira. Além de tudo isto, o próprio icebergpor si só já é uma plataforma flutuante gigante!
Infelizmente, na noite de 14 deabril de 1912, nenhuma destas ideias poderia ter funcionado, especialmenteporque demorou demasiado tempo para que as pessoas percebessem a dimensão doperigo que estavam a correr.
O objetivo deste exercício não édescobrir a solução ideal; mas sim, desvendar todas as possíveis ligações entreo objetivo e o máximo de características possíveis dos vários recursosdisponíveis, para que consigamos ver além do que é naturalmente óbvio.
Assim, o objetivo do gráfico debrainswarming é destilar o processo de resolução de problemas até àscomponentes mais básicas e demonstrar como todas elas estão interrelacionadas.As pessoas não precisam de se recordar de todas as componentes que podem estarsob análise, pois facilmente as conseguem identificar visualmente no gráfico.Esta abordagem desmistifica algumas das componentes da inovação. A maneira maissimples e o caminho mais fácil para promover a inovação é dar conta à equipa deinovadores do que pode estar a ser negligenciado e que habitualmente está mesmoem frente aos seus olhos!
*Brainswarming – quais asvantagens?
Quando a equipa gera gráficos debrainswarming, é mais adequado o grupo trabalhar inicialmente em silêncio,escrever contributos ou sticky notes que podem ser colocados num quadro geral.Os benefícios desta abordagem são os seguintes:
– os mais faladores não conseguemdominar a sessão de trabalho;
-não é necessário existir umfacilitador que faça cumprir a ordem das intervenções e os tempos de discussão;
-as pessoas podem trabalhar emparalelo, portanto as ideias surgem mais rapidamente;
-ninguém precisa de escrever umsumário da sessão, pois basta tirar uma fotografia do gráfico e enviar poremail para todos os membros da equipa, mantendo o gráfico visível e atualizadosempre que necessário;
-não é necessário agrupar ideiassimilares, pois isso já é feito durante o processo;
– as ideias são mais concisas,pois cada elemento tem que se cingir ao tamanho da sticky note;
– o silêncio permite que aspessoas evoluam entre os pensamentos, escrevendo as suas ideias, colocando-asno gráfico e acrescentando valor às ideias de todos;
-Top-down thinkers (pensadoresgeneralistas) conseguem trabalhar lado a lado com bottom-up thinkers (orientadospara os detalhes);
– reduz o receio de julgamentopor parte do colegas ou da chefia;
-não é necessário estarem todosos membros da equipa presentes fisicamente e ao mesmo tempo, pois cada um podecontribuir para o gráfico geral a qualquer momento, permitindo mesmo aparticipantes de membros de outras geografias.
Texto adaptado do artigo da autoria de Tony McCaffrey eJim Pearson publicado na Harvard Business Review, em dezembro de 2015.
