Governo e organizações de saúde pública têmsido incumbidas do desafio de mudar comportamentos — fazendo com que as pessoasnão só pratiquem o distanciamento social e o abrigo no lugar, mas o façamdurante semanas e meses potencialmente. Sem surpresas, quase todos confiam naabordagem padrão para impulsionar a mudança: Diga às pessoas o que fazer. A missão exige: “Não saias”,“Afasta-te 1,80m, lava as mãos” e “Usa máscaras faciais”.
Embora muitos de nós estejamos a seguirrecomendações até agora, garantir que todos os mantenham a longo prazo é umapergunta mais difícil. Algumas pessoas ainda estão ou retomaram a congregaçãoem grupos. Algumas igrejas, com o apoio dos seus líderes locais, estão adesrespeitar ordens de permanência em casa. E os manifestantes começaram aexigir que as empresas reabram mais cedo do que os especialistas sugerem.
As diretivas não são particularmenteeficazes na condução de mudanças de comportamento sustentadas porque todos nósgostamos de sentir que controlamos as nossas escolhas. Porque é que compreiaquele produto, usei esse serviço, ou tomei essa atitude? Porque queria fazê-lo. Por isso, quandooutros tentam influenciar as nossas decisões, não avançamos, mas recuamoscontra a tentativa persuasiva. Encontramo-nos com um amigo, fazemos comprasmais do que uma vez por semana, não usamos máscara. Evitamos fazer o quesugeriram porque não queremos sentir que alguém nos controla.
O nosso inato radar anti persuasão levantaas nossas defesas, por isso evitamos ou ignoramos a mensagem ou, pior ainda,contra-argumentamos, evocando todas as razões pelas quais o que alguém sugeriué uma má ideia. Claro, o governador disse para ficar em casa, mas estão aexagerar. Talvez o vírus seja mau emalguma parte do país, mas não conheço ninguém que o tenha apanhado. Além disso, muitas pessoas que o tiveram estãobem de qualquer maneira, então qual é o problema? Como um debate de liceu demasiado zeloso,eles picam e atiram e levantam objeções até que o poder persuasivo da mensagemse desmorone.
Então, se dizer às pessoas para fazer nãofunciona, o que se deve fazer? Em vez de tentar persuadir as pessoas, fazê-laspersuadir-se é muitas vezes mais eficaz. Aquiestão três maneiras de fazer isso.
1. Enfatize uma falha.
Pode aumentar o sentido de liberdade econtrolo das pessoas, apontando um desfasamento entre os seus pensamentos eações, ou entre o que eles podem recomendar para os outros versus fazerem a simesmos.
Fique em casa. Para os jovens que possamresistir, perguntem o que sugerem que um avô idoso ou um irmão ou irmã maisnovo façam. Querem-nos fora, a interagir com pessoas possivelmenteinfetadas? Se não, por que acham que éseguro fazê-lo?
As pessoas lutam pela consistência interna.Querem que as suas atitudes e ações se alinhem. Realçar o desalinhamento encoraja-os a resolver a desconexão.
As autoridades sanitárias da Tailândiausaram esta abordagem na campanha antitabagismo. Em vez de dizer aos fumadores que o seuhábito era mau, eles tinham crianças que vinham a fumadores na rua e lhespediam uma luz. Sem surpresas, osfumadores disseram que não. Muitos até deram sermões aos meninos e meninassobre os perigos de fumar. Mas antes de se afastarem, as crianças entregaramaos fumadores um bilhete que dizia: “Preocupas-te comigo… Mas por quenão te preocupas contigo? No fundo, um número gratuito de fumadores poderialigar para pedir ajuda. As chamadas paraesta linha aumentaram mais de 60% durante a campanha.
2. Faça perguntas.
Outra forma de permitir o agenciamento éfazer perguntas em vez de fazer declarações. As mensagens de saúde pública tentam ser diretas: "A comida deplástico engorda.”. “Conduzir embriagado é crime.”“Mantenha-se no lugar.” Mas ser tão forte pode fazer as pessoassentirem-se ameaçadas. O mesmo conteúdo pode ser formulado em termos de umapergunta: “Achas que a comida de plástico é boa para ti?” Se aresposta de alguém é não, agora estão numa situação difícil. Ao encorajá-los aarticular a sua opinião, tiveram de colocar uma parte de lado — para admitirque essas coisas não são boas. E uma vez que o tenham feito, torna-se maisdifícil manter a justificação dos maus comportamentos.
As perguntas mudam o papel doouvinte. Em vez de contra-argumentar ou pensar em todas as razões pelas quaisdiscordam, estão a separar a resposta à pergunta e aos seus sentimentos ouopiniões sobre o assunto. E este turnoaumenta a aquisição. Encoraja as pessoas a comprometerem-se com a conclusão,porque embora as pessoas não queiram seguir o exemplo de outra pessoa, estãomais do que felizes em seguir as suas próprias. A resposta à pergunta não é uma resposta qualquer, é a sua resposta,refletindo os seus próprios pensamentos pessoais, crenças e preferências. Issotorna mais provável que conduza ação.
No caso desta crise, perguntascomo “Quão mau seria se os seus entes queridos ficassem doentes?” poderiamrevelar-se mais eficazes do que as diretivas em conduzir o compromisso com odistanciamento social a longo prazo ou intermitente e as práticas de higienevigilantes.
3. Peça menos.
A terceira abordagem consiste em reduzir adimensão do pedido. Um médico estava a lidar com um camionista obeso que bebiatrês litros de Mountain Dew por dia. Ela queria pedir-lhe para deixar o peru frio, mas sabia queprovavelmente ia falhar, por isso tentou outra coisa. Pediu-lhe para ir de trêslitros por dia para dois. Ele resmungou,mas depois de algumas semanas, conseguiu fazer a troca. Depois, na visita seguinte, pediu-lhe parareduzir para um litro por dia. Finalmente, depois de ter conseguido fazer isso,só então sugeriu cortar completamente o refrigerante. O camionista ainda bebeuma lata de Mountain Dew de vez em quando, mas perdeu mais de 25 quilos.
Especialmente em tempos de crise, asorganizações de saúde querem grandes mudanças imediatamente. Todos devemcontinuar em casa, sozinhos, por mais dois meses. Mas os pedidos deste tamanho muitas vezes sãorejeitados. São tão diferentes do que aspessoas estão a fazer atualmente que caem naquilo a que os cientistas chamam“a região da rejeição” e são ignoradas.
Uma melhor abordagem é reduzir o pedidoinicial. Peça menos inicialmente, e depois peça mais. Faça um grande pedido e decomponha-oem pedaços menores e mais manejáveis. Os funcionários públicos que respondem àpandemia já o estão a fazer, em certa medida, estabelecendo datas-limiteiniciais para medidas de distanciamento social e alargando-as. Mas pode havermais oportunidades, por exemplo, quando os especialistas permitem que algumasrestrições sejam levantadas — por exemplo, em pequenos encontros — mas insistemque outros, como concertos ou eventos desportivos, continuam a ser proibidos.
Quer estejamos a encorajar aspessoas a distanciarem-se socialmente, a fazer compras apenas uma vez porsemana, a lavar bem as mãos e a usar máscaras faciais, ou a mudarcomportamentos de forma mais ampla, muitas vezes não temos uma abordagemespecífica: empurrar. Assumimos que selembrarmos as pessoas de novo ou lhes dermos mais factos, números ou razões,elas vão aparecer. Mas, como as recentesrepresálias contra as restrições relacionadas com o Covid-19 sugerem, isso nemsempre funciona a longo prazo, especialmente quando as suas exigências não têmdata de fim fixo.
Se, em vez disso, compreendermosas principais barreiras que impedem a mudança, como a reação, e usarmos táticasdestinadas a superá-las, podemos mudar qualquer coisa.
Texto adaptado do artigo da autoria de Lindsay McGregor e Neel Doshi,publicado no dia 20 de abril de 2020 em https://hbr.org/2020/04/how-to-persuade-people-to-change-their-behavior.
