De que modo é que conseguimos gerir a nossa equipa quando a nossa mente está assoberbada com questões globais e crises geopolíticas? Diariamente, acontecem atrocidades por todo o mundo. A não ser que algo nos aconteça ou aconteça a algum elemento da nossa equipa, por norma não iniciamos uma reunião com um momento de silêncio. Mas quando um acontecimento prende a atenção coletiva, de que modo é que, nós como líderes e gestores, lidamos com isto?
O meu colega, Jon Haber, da Harvard Kennedy School, professor adjunto e presidente da Cascade Strategy, partilhou recentemente algo que me fez pensar: “Como líder, sempre que comunica, está a falar através de um megafone. As nossas palavras são ações.”
Quando tem uma posição de autoridade, as suas palavras têm um peso especial, e pode usá-las para estimular a ansiedade ou para criar uma cultura apoiante. Mas pode ser difícil saber o que fazer ou dizer. Se pensa que está perdido, pode começar com estes três passos.
1. Pode verificar com cada um dos seus funcionários
Não devemos conjeturar sobre o modo como as pessoas se sentem ou quem é que está afetado. Fale com a sua chefia direta para perceber quem é que está afetado. Pergunte se precisam de alguma coisa ou se é possível ajudá-los.
Uma questão simples, numa reunião de um para um, do género “Tens acompanhado as notícias? Conheces alguém envolvido?”, pode revelar uma sensação, inesperada, de relação que as pessoas poderiam nem estar à espera de poder partilhar.
Este novo artigo da HBR, da Sarah Noll, dá conselhos úteis sobre como abordar uma conversa emocional. “Por vezes, as pessoas não sabem o que precisam, até têm receio de perguntar, ou não se sentem seguras das opções que têm disponíveis,” afirma a Sarah. “Pode até perguntar “Será que X ajuda?” Oferecer uma ajuda especifica pode facilitar a atitude da pessoa em aceitar a ajuda.”
2. Permita algum espaço para conversar durante a reunião
Recordo-me de ter dado uma formação a um grupo de diretores de escolas públicas, algumas horas depois de saberem que o orçamento para o ano seguinte, iria ser reduzido. Dizer que eles estavam distraídos era subestimar a situação.
Se a mente das pessoas está demasiado ocupada com algo, a reunião não será eficaz, a não ser que aborde o tema. Por vezes, temos de começar por reconhecer as notícias e dar espaço para que as pessoas discutam os assuntos que pretendem discutir. Assim que, identifica o problema instalado, liberta alguma da tensão e permite que as pessoas se concentrem no trabalho.
O seu objetivo é ser compassivo e compreensivo, e não entrar em politiquices, destacar alguém ou obrigar alguém a falar. Pode começar a sua reunião semanal dizendo: “Eu gostaria de dar um minuto para discutir o que se está a passar. Também estou preocupado com o que se passa. Quem mais é que sente o mesmo?”
3. Dar oportunidade às pessoas de agir
Muitos de nós sentem-se impotentes face a uma crise, mas existem possibilidades, onde nós como indivíduos podemos fazer, coletivamente, a diferença. Procure condutas que estejam em linha com os valores da sua organização, e ofereça fontes credíveis para que os seus funcionários se envolvam. Pergunte quais as organizações que eles apoiam e permita que façam voluntariado durante as horas de trabalho. Muitas organizações estão a permitir que as doações dos funcionários cheguem a organizações humanitárias, que podem ajudar os funcionários e ajudar pessoas com necessidades.
Quando nos sentimos impressionados ou paralisados com as opções, devemos dar um passo em frente. Uma das minhas frases favoritas de S. Francisco de Assis “Comece por fazer o que é necessário, depois o que é possível, e de repente está a fazer o impossível.”
Seja um conflito armado, convulsões sociais, desastres naturais, os desafios geopolíticos não vão desaparecer. Como líderes e gestores, não conseguimos controlar ou resolver estes desafios, mas devemos reconhecer que eles afetam as nossas equipas. Quando definimos uma cultura de abertura e discussão perante uma situação de crise, teremos a base para nos apoiar durante a tempestade.
Texto adaptado do artigo da autoria de Allison Shapira, da edição da revista da HBR da edição de março de 2022, disponível em https://bit.ly/37rZyr9.
