Quando a Covid-19 foi reconhecida como umacrise de saúde pública emergente no início deste ano, dezenas de milhares decolaboradores, em todo o mundo, foram enviados para casa para começarem atrabalhar a partir de casa num futuro previsível. Pode levar anos até quecompreendamos o impacto total desta mudança abrupta para o trabalho virtual naspessoas e empresas, mas não demorou muito até que muitos começassem aquestionar-se sobre o impacto das reuniões virtuais na segurança psicológica —as pessoas sentem que podem levantar questões, preocupações e ideias sem medode repercussões pessoais.
Há boas razões para se preocupar. Detetarpistas sociais ou acordo não-verbal é quase impossível. Os membros da equipapodem sentir-se isolados sem o apoio natural de um aliado a acenar do outrolado da mesa. E distrações (e-mails, mensagens, campainhas, crianças, animaisde estimação) estão por todo o lado. Se as reuniões virtuais são naturalmentedifíceis, o ambiente atual – as ameaças para a saúde e economia, o excesso detrabalho e a agitação social – torna-as ainda mais difíceis. A boa notícia éque a própria tecnologia que impede a franqueza e a compreensão mútua tambémoferece formas de compensar estas perdas. No nosso trabalho que lidera centenasde sessões virtuais, identificamos oportunidades e riscos associados a cada umadas várias ferramentas comuns encontradas na maioria das plataformas de reuniãoonline:
Levantar a mão. Aparentemente simples, a função de levantar a mão ajuda as pessoas asinalizar que querem falar em voz alta. No entanto, pode facilmente produzir um“falso negativo”. Um de nós estava presente quando um Administrador disse:“Levante a mão se tiver experiência pessoal com alguém que luta contra aCovid-19.” Sem ver as mãos, continuou: “Fantástico, porque vouprecisar de todo o esforço para o projeto que estamos prestes a discutir.”Infelizmente, dois membros da equipa, que cuidavam de pessoas que derampositivo, não usaram a ferramenta – talvez porque não a encontrassemsuficientemente depressa ou se sentissem relutantes em revelar informaçõespessoais. Quando é vital ter um conjunto completo de respostas, sim/não, asfuncionalidades de sondagens anónimas podem funcionar melhor.
Sim e Não. Tipicamente uma marca de verificação verdee um “x” vermelho, esta ferramenta permite uma participação de todos. Um líderpode convidar os participantes desaparecidos a participar, estabelecendo a expectativade que todas as vozes são necessárias. A limitação óbvia da ferramenta é quenem todas as questões são de natureza binária. Para uma maior nuance nasolicitação de voz, a sondagem e ferramentas de chat fornecem alternativasdignas.
Eleições. As sondagens anónimas facilitam aexpressão de uma opinião sem medo de ser destacada, e os resultados levam asondagens pensativas para cavar opiniões diversas. Isto funciona melhor quandoos líderes enquadram as diversas visões como um recurso antes de perguntar:“O que é que as pessoas estão a ver que leva a esta propagação?”
Considere o que aconteceu num recenteprograma de liderança focado na segurança psicológica. Um alto executivoproclamou: “Acho que não temos um problema com a segurança psicológica [baixa]na nossa empresa, mas se discordar, por favor, esclareça-me.” Semsurpresa, ninguém usou as funções de levantar a mão ou chat. O orador lançourapidamente uma sondagem anónima: “Numa escala de 1 a 5, avalie o nível desegurança psicológica na nossa empresa.” Quando a maioria das respostasforam “3”, o executivo respondeu: “Claramente, tenho de sermenos direto no meu interrogatório!” Nessa altura, os indivíduos usaram afuncionalidade levantar a mão e mostraram-se dispostos a falar e dar opiniõessinceras.
Numa outra reunião recente, um gestor usoua função de sondagem anónima para pedir aos participantes que forcem asiniciativas de diversidade da empresa sobre “potencial impacto” e“desempenho atual”. Isto rendeu um mapa de 2×2, identificando iniciativasde Alto Impacto/Baixo Desempenho (“prioridades mais altas”) contrainiciativas de “Impacto Inferior/Alto Desempenho”. A ferramentadesencadeou assim um diálogo mais rico e mais sincero, seguido de brainstorminge planeamento de ação no meio de protestos nacionais contra o racismosistémico.
Chat. Permitindo que todos contribuam aomesmo tempo nas suas próprias palavras, com os seus nomes marcados, a função dechat reduz o limiar de participação. Por vezes, porém, o volume ou comprimentodas mensagens acaba por negligenciar algumas pessoas. Definir normas sobrebrevidade pode ajudar, mas as conversas também podem distanciar-se do tópicoabordado. Quando é vital que todos ouçam atentamente o que está a ser dito, aconversa pode ter de ser desligada.
Salas de apoio. A criação de salas de apoio virtuais,mais pequenas durante as grandes reuniões permite que pequenos grupos de,digamos, três a cinco pessoas falem mais facilmente sem se silenciarem,proporcionando uma experiência de conversação mais natural do que grandesreuniões virtuais. As salas de apoio, com tarefas ou tópicos específicosatribuídos a diferentes grupos, proporcionam um espaço psicologicamente seguropara testar ideias e construir relacionamentos. Quando os participantesregressam ao grande grupo, acham mais fácil relatar ideias do pequeno grupo coma confiança que resulta de testar e partilhar perspetivas nesse espaçorelativamente mais seguro.
Por exemplo, numa sessão que lideramos, de50 líderes de 50 centros médicos reuniu-se para partilhar as melhores práticase lições aprendidas durante a pandemia. Dividir o grupo em 10 diferentes salasde grupo de cinco pessoas para uma parte da sessão, deu tempo a todos parapartilharem uma visão. Em seguida, cada subgrupo nomeou um exemplo para serpartilhado na sala principal. As melhores práticas mais perspicazes vieram deum participante que raramente tinha falado no grande grupo. A ideia foi adotadaem vários centros médicos.
Vídeo. Ver rostos cria envolvimento, masdemasiados estímulos visuais (rostos e fundos) podem ser motivo de distração, euma rede mais fraca pode adicionar perturbações visuais. Tudo isto pode impedira nossa capacidade de ler pistas sociais e causar pressão na nossa cognição deformas subtil. Os líderes podem querer encorajar opções de visualização em queum rosto está no centro do palco enquanto fala e outros recuam para segundoplano. Outras vezes, utilizar apenas áudio pode ser uma melhor opção para umamaior atenção.
Separadamente, ver-se no ecrã pode aumentara autoconsciência, inibindo a segurança psicológica. Selecionar “ocultar aauto-visão” pode ajudar (afinal, não usamos um espelho durante reuniõespresenciais).
Apenasáudio. Imitando a chamada à modaantiga da conferência, as reuniões de áudio requerem atenção aguda e cuidada paraevitar uma má interpretação do silêncio e garantir explicitamente aparticipação de todos na chamada. A sua ausência de comunicação não verbalaguça a necessidade de um inquérito proativo para reduzir os obstáculos afalar, tais como: “Numa escala de 0 a 10, o que pensa…”. Alémdisso, os participantes devem resistir à vontade de realizar diversas tarefasao mesmo tempo, e os líderes podem ser explícitos em solicitar toda a suaatenção, enquanto tentam projetar sessões virtuais envolventes e interativas.
Antes e depois deuma reunião virtual
Paraalém do uso atencioso de ferramentas de plataforma, algumas ações simples antese depois de uma reunião virtual podem ajudar a construir segurança psicológicadurante o encontro.
Comantecedência, os líderes de equipa devem experimentar ferramentas de reuniãopara entender os seus usos e riscos e planear como podem querer sequenciar umadiscussão. Além disso, devem considerar convidar um facilitador – ou um membrorotativo da equipa – para ajudar a garantir a participação. Finalmente, parafomentar o envolvimento em reuniões que procurarão contributos para decisõesconsecutivas, considere interagir com os participantes com antecedência atravésde meios como sondagens anónimas ou entrevistas um-a-um.
Apósuma reunião virtual, os gestores podem contactar para falar com osparticipantes que estiveram calados durante a sessão. Para replicar momentosinformais de silêncio, os gestores podem usar texto, telefone ou e-mail, paradar feedback reforçado ou direcionado.
Asequipas podem ser lugares solitários, especialmente quando acredita que osoutros podem não apoiar a sua opinião ou vir em sua defesa. Tais receiosinterpessoais são amplificados para os empregados que trabalham a partir decasa durante uma crise prolongada como a pandemia. Construir segurançapsicológica em equipas virtuais requer esforço e estratégia que compensa emenvolvimento, dissidência produtiva e geração de ideias. A boa notícia é que asferramentas e técnicas que envolvem as pessoas – e os obstáculos mais baixos aocompromisso – podem tornar-se hábitos e servir bem os gestores hoje e nofuturo.
Texto adaptado do artigo daautoria de Amy C. Edmondson e Gene Daley, publicado no dia 25 de agosto de 2020em https://hbr.org/2020/08/how-to-foster-psychological-safety-in-virtual-meetings.
