Já todos os líderes passaram pela experiência de viver uma mudança organizacional, um novo sistema ou processo, uma reestruturação corporativa, uma mudança no modelo de negócio, durante a qual experimentaram uma resposta menos positiva por parte da equipa. Por vezes, a reação é subtil: baixam os olhos, apertam os lábios, silêncio. Uma equipa mais confiante, pode até perguntar se a mudança é deveras necessária, ou queixas do tipo “mais uma coisa para fazer”, ou então um cem número de razões para não haver mudança.
Porque é que a mudança é tão difícil para nós?
Temos de culpar a história da humanidade. Até algumas gerações atrás, a maioria das pessoas mantinha o mesmo estilo de vida, desde o início ao fim: as pessoas cresciam onde os pais tinham crescido, trabalhavam onde os pais trabalhavam, acreditavam e sabiam coisas que as gerações anteriores sabiam e acreditavam. Sempre que havia mudança era uma aberração e um horror.
Mas atualmente, o mundo está diferente. As grandes mudanças estão sempre a acontecer – economicamente, no ambiente, socialmente, politicamente e ao nível das organizações. Por tudo isto, nós temos de nos religar, para nos sentirmos mais confortáveis com a mudança e para a mudança. Temos de nos tornar mais abertos à mudança.
Mudança de mentalidade
A mudança sempre me fascinou e a resposta humana à mudança ocupou toda a minha idade adulta. Em 1990, quando fundei a Proteus International, uma empresa de formação, consultadoria e capacitação de líderes, a nossa missão estava focada na mudança: nós ajudamos os clientes a clarificar e seguir em frente com esperança no futuro. Essa continua a ser a nossa missão hoje, e trabalhar pequenas e grandes mudanças nas organizações dos nossos líderes. Eu e os meus colegas na Proteus observamos o que acontece quando alguém abraça uma mudança individual: verificamos a existência de um padrão simples, previsível e poderoso. A este padrão chamamos de “O arco da Mudança” (The Arc of Change).
Quando se propõe uma mudança, a maioria das pessoas quer saber três coisas: o que é que esta mudança significa para mim, porque é que a mudança está a acontecer, e o que é que vai acontecer depois da mudança? Reunimos esta mudança, de forma intuitiva, de modo a avaliar o risco e dificuldade que a mudança compreende.
Quando as pessoas começam a fazer perguntas, a mentalidade inicial (mais uma vez baseada em milhares de anos a ver a mudança como uma ameaça) é que a mudança vai ser difícil, dispendiosa e estranha. Difícil significa “Eu não sei como fazer isto, e/ ou as outras pessoas vão tornar isto mais difícil para mim.” Dispendioso significa “A mudança vai retirar-me coisas valiosas para mim.” Pode ser tempo ou dinheiro, mas o mais certo é envolver valores mais intrínsecos ou extrínsecos como identidade, poder, reputação ou relações. E estranho significa, simplesmente estranho e artificial: “não é assim que fazemos as coisas por aqui.”
Ao observar este padrão, nos nossos clientes e em nós próprios, verificamos que as pessoas só estão abertas a aceitar, abraçar, e fazer a mudança quando há uma mudança de mentalidade: de “esta mudança vai ser difícil dispendiosas e estranha” para “esta mudança pode até ser fácil, gratificante e normal.” Assim que, alguém começa a acreditar que a mudança pode ser fácil (ou pelo menos viável), que os benefícios da mudança ultrapassam as desvantagens, e que a mudança pode ser algo normal, ou seja, que pode ser a forma como fazemos as coisas, então esta pessoa está disponível para a mudança. Eles vão aprender a comportar-se de modo diferente e assim a mudança ocorre.
Infelizmente, a pessoas ficam presas à sua mentalidade negativa inicial no que toca á mudança e recusam-se (silenciosamente ou abertamente) a apoiar a mudança. E as organizações e os seus líderes não têm muitas competências para ajudar as pessoas a mudar a mentalidade. Há uma estatística muito conhecida da McKinsey & Co., que mostra que 70% dos esforços das organizações para mudar, falham e que o fracasso está relacionado com a falta de apoio por parte da gestão, e o facto de os funcionários não quererem mudar. De acordo com as nossas observações, essa falta de apoio e o facto de os funcionários não aceitarem a mudança leva a que as pessoas considerem a mudança “difícil, dispendiosas e estranha”. Deste modo, também não veem a mudança de forma tão natural e positiva.
De que modo é que os líderes podem apoiar uma mentalidade para a mudança como “fácil, gratificante e normal”
Então, como líder, como é que pode apoiar os seus funcionários a mudar a mentalidade que permite abertura para a mudança – a tornar-se mais disponível para mudar? Utilizando “níveis de mudança”. Tal como os níveis físicos, os níveis de mudança são multiplicadores de força que ajudam a acelerar as pessoas em direção à mudança. Estas são ferramentas poderosas que apoiam as pessoas a alterar o arco da mudança de modo mais rápido e fácil, de modo a que as mudanças sejam adotadas com sucesso. Aqui ficam quatro abordagens que podem ser seguidas.
Reforce a compreensão
A primeira coisa que as pessoas querem é informação de base sobre a mudança. Na maioria das vezes, as organizações marcam a mudança de modo muito ligeiro e superficial (vamos mudar o sistema de faturação – e é fantástico). Isto não dá a informação que as pessoas precisam, na realidade, apenas aumenta o medo de risco. É muito útil comunicar de modo simples um sumário e matriz das mudanças:
- O que é
- O que vai acontecer
- O futuro será melhor, depois da mudança
Depois da mensagem superficial, o sumário pode ser algo assim:
“Vamos mudar para um novo sistema de faturação baseado numa plataforma que trabalha facilmente com o nosso atual sistema. Esta mudança ocorre tendo em conta o feedback dos nossos clientes e vendedores, dado que o atual sistema demora muito e apresenta muitos erros. Assim, que fizermos a transição, algo que acreditamos que demora cerca de quatro meses, vamos oferecer a todos os utilizadores a formação e a transferência de informação. Assim, a faturação será mais simples, rápida e mais rigorosa, tal como nos foi pedido pelos clientes e vendedores.
É importante que este sumário seja realista, que refira o tempo e o esforço que a mudança exige, e deve permitir que as pessoas percebam que vão ter apoio (informação, formação, etc.) durante a mudança. Assim que, estiver criado o ambiente para a mudança, espere algumas questões e esteja preparado para as responder. Pois nós estamos sempre a pensar que as mudanças são perigosas, normalmente só mudamos para uma visão mais neutra ou positiva quando temos a informação necessária, histórias e experiências que nos permitam fazer um enquadramento diferente.
Clarifique e reforce prioridades
Permitir que as pessoas saibam o que vai mudar e o que não vai mudar pode ser reconfortante. Muitas vezes, mesmo uma mudança mais profunda, não traz grandes alterações às prioridades na vida das pessoas. Digamos que está a reorganizar a sua equipa de vendas em segmentos verticais da indústria, longe do foco geográfico. Ao afirmar que as posições e responsabilidades dos gestores de contas, inventário e planeamento se vão manter, e que os objetivos de vendas não se vão alterar, pode ajudar as pessoas a estar mais focadas naquilo que precisa de mudar, em vez de se preocuparem com as coisas que, no fundo, vão ficar iguais.
Por isso, em vez de usar uma versão do “Não se preocupe, nem tudo vai mudar!” pode dizer algo mais específico para clarificar as prioridades. “Apesar de tencionarmos organizar a equipa de vendas, os objetivos das vendas serão mais orientados para a indústria, as suas principais prioridades são de criar e manter uma boa relação com o cliente e ir de encontro aos objetivos financeiros.”
Oferecer o controlo.
Principalmente, em organizações de grandes dimensões, os empregados podem estar à mercê de pessoas a quem não podem dizer não. Ao oferecer aos funcionários a possibilidade de escolha durante o período de mudança, pode reduzir o desconforto e medo e aumentar as possibilidades de envolvimento.
Há alguns anos atrás, trabalhamos com uma multinacional americana que comprou uma empresa por essa altura. A empresa estava sediada na América Latina. A diretora de recursos humanos da empresa comprada estava preocupada com a mudança, pois ela pensava que a empresa que comprou poderia impor os seus próprios sistemas, que ela iria perder influência, e que poderiam não compreender e até mesmo respeitar as politicas de Recursos Humanos, que fazem parte da cultura da empresa. Ela assumiu que a mudança seria dispendiosa, dura e estranha.
O seu novo chefe deu-lhe o controlo de variadas formas. Ele trabalhou com ela a mudança para os novos sistemas, assim como o tempo necessário para mudar. Também lhe pediu para elaborar um plano de comunicação para anunciar a mudança. O timing deste plano, era da sua responsabilidade. Também a convidou a fazer a um esboço sobre práticas de recursos humanos específicos da empresa que ela e a sua equipa deviam dar continuidade e que não faziam parte da empresa maior. Ao oferecer-lhe alguns elementos de controlo ajudou-a a mudar a mentalidade mais negativa para uma mais positiva sobre a mudança. Assim, ela focou-se em transformar a mudança em algo mais fácil e enriquecedor para a sua equipa e para os restantes elementos que haviam comprado a empresa.
Dar apoio.
Finalmente, e de algum modo o mais importante, os seus colaboradores necessitam de apoio constante, ao longo do processo de mudança, principalmente se a mudança os afeta diretamente. Muitas vezes, os líderes ignoram os sentimentos das pessoas e assumem que, eventualmente, eles vão acompanhar. É importante saber que, como líder, quando comunica uma mudança ao seu pessoal, teve algum tempo para pensar no seu arco de mudança. Mas, na maioria das vezes, esperamos que os nossos funcionários aceitem a mudança desde o início, tal como nós aceitamos depois de meses de reflexão, questionamento e mudança de mentalidade.
Pode até deixar algum tempo para que eles fiquem preocupados, para terem hesitações, para fazer perguntas, para querer saber o impacto das mudanças neles, ou até para ficarem tristes ou ansiosos. Ouça. Faça um resumo das preocupações e pergunte o que pode fazer para resolver a situação. Em vez de criar rótulos como resistência, reconheça que eles também têm de passar pelo mesmo arco de mudança que você já passou: eles devem compreender o processo e as mudanças propostas e depois tentar mudar a mentalidade deles com a própria mudança.
Se der apoio nos primeiros dias da mudança, ouvindo amplamente as suas preocupações e questões, sem ser arrogante ou demasiado tranquilizador, eles vão sentir o apoio. “Está preocupado com o tempo que vai demorar a aprender este novo sistema”, pode pensar, “o que é legitimo, dado o que tem pela frente.” Mas se aceitar ouvir e resumir as preocupações, honestamente e de modo neutro, os funcionários terão mais abertura para o apoio tangível que tem para oferecer: formação, demonstrações ou simulações, mentorias ou grupos de trabalho.
Texto adaptado do artigo da autoria de Erika Andersen, da edição da revista da HBR da edição de abril de 2022, disponível em https://bit.ly/3LSxkop.
