As empresas de serviçosprofissionais, que procuram ajudar as companhias a navegar pelas exigências daglobalização, enfrentam um desafio difícil. Os ‘conselheiros’ com áreas deespecialização necessárias para resolver questões complexas estão, frequentemente,distribuídos por toda a empresa e por todo o globo. Isto torna a colaboraçãodifícil.
A colaboração global cria custosde coordenação significativos: horários incompatíveis podem levar a atrasos nosprojetos, mal-entendidos interculturais e linguísticas podem criar trabalhospouco produtivos, e falhas técnicas podem resultar em prazos não cumpridos. Nenhumacolaboração transfronteiriça é, verdadeiramente, parte da rotina porque implicareunir diferentes profissionais, com diferentes formas de trabalhar e pensar.
O trabalho à distância écomplicado porque afeta a forma como as pessoas se sentem e pensam. Por umlado, pode promover o nós – ou seja, levaa que se olhe os colegas como grupos, em vez de os ver como indivíduos. Esteatalho cognitivo ajuda a simplificar um ambiente de trabalho cada vez maiscomplexo. Mas também tem consequências negativas, pois existe a tendência de veraqueles que fazem parte do grupo de forma mais positiva e, aqueles fora dogrupo, mais negativamente. Uma videoconferência com um colega de um paísdiferente, com um sotaque diferente, apresenta diferentes valores culturais e fazcom que essa pessoa pareça viver num mundo à parte.
Como se isso não fosse mau osuficiente, trabalhar a uma certa distância também limita a quantidade deinformação que se tem sobre os colegas. Quando se trabalha no mesmo escritóriocom colegas há a possibilidade de perceber, interpretar, incorporar e alavancaruma grande quantidade de informações. Normalmente, quando as pessoas conhecem aposição de algum colega na hierarquia do escritório, quais os projetos que temem mãos e quais as suas motivações, há mais probabilidade de entender suasatitudes. Até certas informações – consideradas não relevantes – têm importância:vida pessoal, humores, ou até mesmo o clima. Ter uma viagem com mau tempo ou serprivado de sono devido ao filho estar doente afeta o dia a dia. Infelizmente,as barreiras na forma de distância, tempo, cultura, linguagem e tecnologia impedemde saber estas informações. Ao interagir com colegas distantes falta uma grandepercentagem de informação, essenciais para colaborar de forma eficaz.
Para piorar a situação, essesdois problemas reforçam-se mutuamente. A informação fora do grupo próximo nãoflui como deveria, tornando os colegas fora da equipa cada vez mais distantes.
Estes resultados são o exatooposto daquilo que se pretende, mas acontecem tão naturalmente que não sãoidentificados no momento, especialmente quando as equipas estão focadas emobter resultados, sem levar em conta a dinâmica interpessoal.
Apesar das dificuldades decolaboração global, existem algumas maneiras de evitar erros comuns quando sedesenvolve um trabalho transfronteiriço.
Concentrar-se nos pontos comuns: O problema com os grupos próximose os externos é que se procura mais depressa as diferenças do que assemelhanças. Destacar as coisas comuns com os colegas distantes é a melhormaneira de reduzir o problema.
Em primeiro lugar, entre pontos comuns, deve figurar o objetivo comum.
Relembrar a equipa da meta comum. Ter uma discussão aberta em tornoda questão: Por que razão se trabalha com pessoas de diferentes locais do mundo?Relembrar a equipa de que o objetivo consiste em melhor servir os clientes globais, ofereceruma solução mais completa, alavancar o conhecimento disperso…
Reconhecer a interdependência em alcançar seus objetivos. Por que é que osucesso depende dos colegas distantes? Reforçar isto diariamente, procurandooportunidades de lembrar a equipa da dependência de outros locais.
Se não existe uma resposta prontaa estas perguntas, então está na altura de perceber se os benefícios de umaequipe global superam os custos.
Agendar reuniõesregulares e definir pontos importantes para compartilhar informaçõesrelacionadas com a tarefa. É importante que sejam regulares, uma vez que,frequentemente, os elementos da equipa não reconhecem que o conhecimento que possuempode ser necessário aos colegas distantes.
Reservar tempo paracompartilhar atualizações pessoais. Embora seja tentador negar taisatividades como irrelevante ou como desperdício de tempo – especialmente sobpressão – estas ações são essenciais. Para lidar com certos problemas, énecessário o conhecimento mútuo. Para o adquirir, o melhor é promoveratividades que, muitas vezes, parecem forçadas ou artificiais. Mas essasatividades também criam experiências compartilhadas que aumentam a sensação de coletividade.
Equipar o grupo com os recursos adequados. A tendência natural épedir a ajuda de pessoas que se conhece bem, mesmo não sendo as ideais para otrabalho. Essa tendência é ainda maior quando há a pressão do bom desempenho. Devegastar-se o esforço para obter os verdadeiros especialistas não aqueles que sãofamiliares. O colaborador perfeito para uma questão transfronteiriça é aqueleque tem inteligência cultural suficiente para trabalhar numa equipe global.
Dar (e fazer) uma tourvirtual para fornecer contexto. Quanto mais souber sobre os elementos daequipa, e vice versa, mais fácil será interpretar e perceber os comportamentosalheios. No início de um projeto, dar a cada pessoa apenas alguns minutos paracompartilhar um pouco do seu contexto. Não o nome, posto e número colaborador,mas sim os elementos do seu ambiente, que são mais suscetíveis de afetar a suacapacidade de colaborar de forma eficaz.
Quer seja uma rápida tour através da webcam ou conversa, o objetivo é ajudar os colegas distantes a entendero ambiente no qual se encontra.
Colaboração global eficaz, como todos sabem, é muitodifícil. Mas se investir tempo e esforço para promover, artificialmente, ascoisas que normalmente acontecem quando se trabalha cara-a-cara, então é muitomais fácil alcançar o sucesso.
Texto adaptado do artigo da autoria de Heidi K. Gardner e Mark Mortensen publicado no dia 1 de julho de 2015 em www.hbr.org
