Quando a equipa da Kendra Grant ficou responsável por projetar e fornecer experiências de aprendizagem a cerca de 90,000 associados do Walmart Canadá, ela sabia, como diretora sénior de design e aprendizagem, que os cenários das necessidades de aprendizagem corporativas estavam em constante mudança. “Com o tempo reconhecemos que muitos dos problemas que vivemos, como, por exemplo, a falta de empenho e de atenção, eram o resultado do processo de design e não era a culpa dos aprendentes” diz Grant, agora diretora da sua própria empresa de Aprendizagem e Design.
Se tem uma função de liderança na sua empresa, mais do que ninguém sabe o que isto é. A tecnologia e a sociedade enfrentam mudanças, a uma velocidade que as pessoas não se conseguem adaptar. De acordo com a OCDE, nos próximos cinco anos, mais de 1.1 biliões de empregos vão desaparecer. Os funcionários de todo o mundo precisam de uma atualização (aprender a melhorar o seu trabalho atual) e requalificação (aprender a fazer novos tipos de trabalho). Algumas organizações estão a analisar os sinais e a investir fortemente na aprendizagem e desenvolvimento: Por exemplo, a Walmart está a investir cerca de 1 bilião de dólares na requalificação da sua força laboral, e o McDonald já investiu cerca de 165 milhões, ao longo dos últimos oito anos, para preparar os 72,000 funcionários para uma mobilidade. O mais recente estudo da Associação para o Desenvolvimento de Talentos (Talent Development) mostra que a associação gasta cerca de 1,300 dólares por empregado na formação profissional. O CEO da Microsoft, Satya Nadella, apela a todos a aprenderem tudo.
Os trabalhadores dos nossos dias, precisam de se preparar para o que vão fazer amanhã. Mas de que modo é que se podem preparar se o trabalho deles muda a cada dia? Quais são as competências que podem aprender hoje que os vão apoiar perante um futuro volátil e ambíguo? E de que modo é que as suas chefias os podem apoiar?
Há uma resposta simples, mas difícil para todas estas questões. As chefias têm de ajudar os colaboradores a tornarem-se aprendentes especialistas – pessoas com vontade de aprender a competência para o fazer efetivamente, e a habilidade para aplicar esse conhecimento, de modo a ter um impacto positivo no seu desempenho e no desempenho da sua equipa.
Ainda está de olhos fechados?
Tradicionalmente, a aprendizagem dentro das organizações é orientada por um único departamento. Numa tentativa de motivar e apoiar o desenvolvimento dos funcionários, a equipa de aprendizagem e desenvolvimento, que às vezes é constituída por uma só pessoa, age como alguém que preenche os pedidos das chefias, fornecendo suporte formal aos aprendentes, com formações presenciais ou online. Muito frequentemente, estes pedidos insistem na frequência de cursos de graduação e certificação em instituições de ensino superior. Nos últimos anos, as empresas criaram “sistemas de gestão da aprendizagem” ou “plataformas de experiência de aprendizagem” digitais que oferecem um menu muito semelhante ao da Netflix de conteúdos de aprendizagem que os funcionários podem aceder de acordo com o seu próprio ritmo e disponibilidade.
Infelizmente, estas abordagens de aprendizagem não estão à altura dos desafios atuais, por algumas razões:
Demasiado pouco e demasiado tarde: a criação de conteúdo fica significativamente aquém das necessidades desse conteúdo, tornando-o menos relevante para as necessidades atuais. Para além disso, quando um funcionário precisa de novas competências e habilidades agora, o próximo mês já é tarde.
Tamanho único, não serve a ninguém: todos os aprendentes são únicos, com diferentes pontos fortes, experiências e desafios. Cada aprendente trabalha em contextos diferentes, por isso exige uma maior otimização para apoiar a aprendizagem significativa e a melhoria.
Falta de apoio na candidatura: a divulgação de conteúdo pode transmitir novas informações, mas o desenvolvimento de habilidades eficazes requer treino, reforço e oportunidades para uma prática segura e autêntica.
Uma discrepância cultural: as chefias podem afirmar que valorizam a formação, mas de acordo com a Deloitte, os funcionários dispõem de menos de um porcento do seu tempo para aprender. Além disso, aprender pode ser complicado, pois exige que as pessoas experimentem coisas novas e cometam erros. Se uma organização vai punir as pessoas por esses erros, tal como acontece em algumas organizações, as pessoas não vão querer aprender.
A experiência e a identidade do aprendente: nem toda a gente se considera um estudante para toda a vida, nem todos têm competências para aprender e aplicar o que aprenderam eficazmente. Além disso, preconceitos nos programas de desenvolvimento podem reforçar a noção de que apenas algumas pessoas são capazes de aprender e, portanto, vale a pena o investimento. Este preconceito é comunicado aos trabalhadores.
Há uma solução!
É preciso enfrentar essas barreiras à aprendizagem de modo a ser possível enfrentar os desafios de hoje e do futuro. Afinal, aprender é aquilo que permite às pessoas adaptar-se às mudanças e até mesmo se tornem impulsionadoras da mudança. Mas, tal como Mathew Daniel observou recentemente no site do Chief Learning Officer, mesmo que as pessoas queiram aprender, elas podem não saber o que aprender – ou como aprender.
A aprendizagem especializada exige duas condições fundamentais. A primeira é o contexto. As pessoas precisam de tempo e espaço para aprender. Precisam de feedback oportuno e acionável; oportunidades de colaboração; e suporte, no momento certo, para converter novos conhecimentos e habilidades em melhorias de desempenho passíveis de ser mensuráveis. Então sim, há capacidade. Cada pessoa tem talento, pontos fortes, interesses e desafios e experiências que influenciam a forma como se envolvem, entendem e aplicam novos conhecimentos e habilidades. Não podemos assumir que todos desenvolvem habilidades e comportamentos de aprendizagem necessários, e também não podemos avaliar com eficácia a capacidade de aprender com antecedência. No entanto, podemos ajudar todas as pessoas a tornarem-se especialistas, oferecendo-lhes opções para aprender e aplicar os principais comportamentos de aprendizagem enraizados numa estrutura conhecida como o Desenho Universal de Aprendizagem.
O UDL (Universal Design for Learning – Desenho Universal de Aprendizagem), como é usualmente designado, foi desenvolvido pela primeira vez na década de 90 por investigadores e médicos da organização sem fins lucrativos CAST, Inc., sob a direção do neuropsicólogo David Rose, da Harvard Graduate School of Education. Hoje está aprovado na legislação educacional federal como um meio de apoio da aprendizagem inclusiva e impactante para todos os alunos. Isso inclui a preparação e formação da mão-de-obra. Em suma, o UDL ajuda-nos a aceitar as diferenças entre os alunos – a variabilidade dos pontos fortes, interesses, atitudes, culturas e muito mais, estabelecendo metas firmes e desafiadoras, enquanto permite caminhos flexíveis para atingir essas metas.
Quando se aplica o UDL em experiências criativas de aprendizagem, é-se encorajado a pensar na aprendizagem como um conjunto de comportamentos e competências que existem num continuum, que vai desde o nível de principiante a especialista. A aprendizagem de principiante é guiada principalmente por forças externas: os principiantes aprendem o que lhes é dito, quando lhes é dito, pelas razões que lhes são dadas. Os principiantes são o tipo de alunos a quem a formação de cima para baixo e de tamanho único, é suficiente. Um nível acima do nível de principiante é a aprendizagem auto-orientada, onde os alunos decidem a sua própria aprendizagem, tomando decisões sobre o que aprender, quando e como aprender.
O aprendente especializado leva as coisas para um outro nível, adicionando habilidades de aprendizagem especificas e um foco na melhoria do desempenho estratégico. Os alunos especialistas têm vontade e habilidades para aprender, podem identificar maneiras de potenciar essas aprendizagens e estão sempre à procura de novos desafios e maneiras de melhorar as suas competências. Estes alunos são mais capazes de se adaptar ao local de trabalho moderno em constante mudança.
De que modo é que os alunos especialistas melhoram os resultados
Construir uma forte cultura de aprendizagem, focada na capacidade e contexto pode permitir às empresas uma vantagem estratégica. Vamos perceber porquê.
Em primeiro lugar, os funcionários que são mais hábeis a aprender, têm mais facilidade em inovar. E o que é a inovação, senão aprender a resolver um problema de uma nova maneira? Uma pessoa focada na melhoria raramente se contenta com um “Sempre fizemos assim.” Os alunos especialistas podem identificar necessidades emergentes de conhecimentos e habilidades e gerar novos conhecimentos para atender a essas necessidades.
Em segundo lugar, a aprendizagem alimenta o empenho dos funcionários. A aprendizagem apoiada pelo empregador assume-se como elemento-chave de retenção, especialmente, quando a aprendizagem está visivelmente ligada ao desenvolvimento do funcionário, ou seja, mobilidade ascendente. Criar uma cultura que apoia as pessoas a aprender e a apropriar-se da sua melhoria faz da melhoria uma causa comum entre os funcionários e a organização. Além disso, o foco na aprendizagem pode ser a chave para atrair novos talentos, com os trabalhadores da geração Gen Z e os Millennials a evidenciar a formação e a mobilidade ascendente como principais fatores de motivação na seleção de oportunidades de trabalho.
Finalmente, investir na formação é mesmo só isso: um investimento. De acordo com a Gallup, as empresas que investem no desenvolvimento de competências dos funcionários veem aumentados os lucros em cerca de 11%.
Criar uma cultura de alunos especialistas
Construir uma cultura de aluno especializado é uma tarefa complexa. Existem, no entanto, algumas práticas fundamentais, alinhadas como o UDL, segundo as quais as chefias e as equipas podem-se envolver enquanto trabalham para desenvolver um suporte para uma cultura de aprendizagem especializada.
Assuma uma filosofia de aprendizagem e cumpra essa filosofia
Uma filosofia de aprendizagem é uma codificação do que a organização acredita ser a aprendizagem, incluindo o seu valor, as responsabilidades de cada pessoa relacionadas à aprendizagem, e os métodos segundo os quais a organização vai apoiar os seus funcionários a aprender e melhorar.
Tenha em consideração a filosofia do Corpo de Fuzileiros Navais dos Estados Unidos, onde aprender é literalmente, uma habilidade de sobrevivência. Em 2020, o USMC (Corpo de Fuzileiros dos Estados Unidos), divulgou a publicação Doutrinária do Corpo de Fuzileiros Navais 7: Aprendizagem ou MCDP 7 (Marine Corps Doctrinal Publication – Publicação Doutrinal do Corpo de Fuzileiros), que informa todos os fuzileiros navais, desde os elementos de patentes mais baixas até ao comandante, que eles têm responsabilidade profissional de aprender. Também estabelece as condições necessárias para a aprendizagem, exigindo que cada fuzileiro naval contribua e aproveite cada uma dessas condições. Todos os fuzileiros navais são informados de que não podem contar com algum tipo de departamento de treino, em vez disso, devem assumir os seus papeis de aprendentes. “A aprendizagem contínua é essencial”, escreve o comandante general D. H. Berger do USMC, no MCDP – 7, “… porque permite aos fuzileiros navais o reconhecimento rápido das condições de mudança no campo de batalha, permite que se adaptem e tomem decisões oportunas contra um inimigo pensante.”
Examine sua cultura à procura de barreiras à aprendizagem
Com uma filosofia de aprendizagem bem definida, deve certificar-se que os comportamentos, práticas e sistemas coletivos da sua organização, e em particular, os comportamentos das suas chefias modelam e apoiam os princípios dessa filosofia. Analise a aprendizagem na sua organização nos dias de hoje, e comece a lidar com barreiras comuns. Disponibilize o tempo e os recursos suficientes para aprender e reforce regularmente o valor da aprendizagem. Incentive a experimentação, a colaboração e a partilha de conhecimento. Promova a aprendizagem em equipa, em vez de acumular conhecimento individual. Vincule a aprendizagem ao desenvolvimento, criando caminhos para o desenvolvimento e promoção de habilidades. Recrute funcionários e chefias da linha da frente para identificar mais rapidamente as necessidades de aprendizagem e as possíveis soluções.
Seja flexível
Para se parecer como como um aprendente experiente, em particular na seleção e na aplicação estratégica da aprendizagem, as pessoas necessitam de flexibilidade no que toca ao tempo e modo como aprendem. Novas abordagens, tais como Learning-Cluster Design (Grupos de Aprendizagem) e o Modern Learning Ecosystem (Ecossistema Moderno de Aprendizagem), reconhecem a diversidade entre os aprendentes, oferecendo-lhes opções que melhoram e satisfazem as suas necessidades de aprendizagem, e fecham o hiato entre aprendizagem formal e o local onde a aprendizagem mais acontece – no local de trabalho.
A mudança é constante, e a necessidade de adaptação vai além das chefias de cada nível da organização. Quando os funcionários decidem as suas melhorias, eles conseguem antecipar melhor, comunicar e ir ao encontro das necessidades de requalificação e de atualização. Tal como a Kendra Grant nos mostrou na sua descrição do trabalho desenvolvido com a Walmart, muitas das barreiras à melhoria, que são consideradas internas aos alunos, são na realidade externas, são falhas na planificação. O UDL ajuda-nos a focar naquilo que realmente funciona para as pessoas, em vez do que não funciona. Ao oferecer o contexto adequado e capacidade de apoio, podemos fazer com que a aprendizagem especializada se torne a habilidade que preenche a lacuna de competências.
