Olhei para o meu relógio. Marcava 3.20 da tarde.Estive ao telefone cerca de uma hora, quase todo o tempo a ouvir o Frank, umgestor sénior da Jambo, uma empresa de tecnologia. O Frank queixava-se do seuchefe, o Brandon. Jambo é uma empresa que conheço bem – Tenho algumas relaçõesdesde o tempo em que trabalhei com o CEO – mas eles não são, atualmente, umcliente. Por outras palavras, eu não estava a pedir queixas ou pedir feedback.
“Ele é tão desorganizado”, reclamava o Frank, “Eleentra a dançar numa reunião – atrasado, vê só, e partilha a sua ideia maisrecente, que por norma é algo que sai fora do planeado.
Ignora por completo a nossa ordem de trabalhos. Edepois quase que faz uma gestão ao pormenor de tudo o que fazemos, reorganiza onosso trabalho – embora estejamos sempre atentos ao que ele ignora. E isso nãoé o pior. O pior é que ele é completamente desinformado. Ele pensa que é o maior.Na reunião de ontem…”
Esta não foi a única queixa que ouvi da Jambo. Noinício dessa semana eu já havia falado com muitos outros, assim como algunsmembros da direção. E eles não se queixavam apenas do Brandon – também sequeixavam uns dos outros.
Falei diretamente com o Brandon, que tal como oFrank dizia, se tinha como líder muito forte. No entanto, também ele tinha umamão cheia de queixas do Frank e de outros colaboradores.
Também se queixou da direção.
Somei todo o tempo que passei, nessa semana, aouvir queixas do pessoal da Jambo: três horas e quarenta e cinco minutos. Eesse foi o tempo que eles perderam a queixarem-se a mim.
Isto, infelizmente, é frequente. O meu amigo, olegendário executivo, Marshall Goldsmith, entrevistou mais de 200 dos seusclientes, e as suas descobertas iam de encontro ao que ele já havia lido, noentanto achou difícil acreditar: “a maioria dos empregados passam dez ou maishoras, mensais, a queixar-se – ou ouvir as queixas dos outros – dos seussuperiores ou chefias. Mais interessante ainda, quase um terço passava 20 horasou mais, mensalmente, a fazer o mesmo.”
E isto não incluía o tempo em que se queixavam doscolegas ou dos colaboradores. Pode até ser difícil de acreditar, mas se prestaratenção ao seu dia vai perceber que é verdade.
Imagina a produtividade que se ganhava ao reduzirestas horas de queixas.
Porque é quenos queixamos dos outros?
Porque nos faz sentir bem, não envolve riscos e éfácil.
Aqui vai o que acontece: Alguém nos aborrece. Estamosinsatisfeitos com o seu comportamento. Talvez até fiquemos zangados,frustrados, ameaçados. Estes sentimentos criam uma energia no nosso corpo, queorigina, literalmente, o desconforto (por isso é que lhe chamamos sentimentos,porque na verdade os sentimos fisicamente).
Quando nos queixamos de alguém, os sentimentos dedesconforto dissipam-se, pois, as queixas libertam a energia reprimida. Porisso é que dizemos coisas do tipo “Estou-me a libertar” ou “estou a fumegar”(Mas tal como vamos ver a seguir, esta dissipação não deixa apenas libertar aenergia, espalha-se, o que na realidade a faz crescer).
Para além disso, quando nos queixamos, as pessoas parece que concordam connosco – e quase sempre nos queixamos às pessoas queachamos que concordam connosco – estamos à procura do conforto, apoio,camaradagem, justificação, que contrapõe os maus sentimentos aos bons, àsideias frescas. Queixar altera o equilíbrio da energia positiva/ negativa, epelo menos por um instante, sentimos-nos melhor. É de facto um processo fiável.Pode-se tornar uma dependência.
E esse é o problema (para além do tempo que seperde): Tal como outras dependências, estamos a alimentar a espinha de um ciclodestrutivo e sem fim. A libertação da pressão – o sentimento bom – é efémero.Na verdade, quanto mais nos queixamos, mais facilmente aumentará a frustraçãocom o tempo.
E aqui está a razão: quando libertamos a energiareprimida, ao queixar, estamos a libertar os dois lados. Quase nunca nosqueixamos à pessoa que está a catalisar as nossas queixas, queixamos-nos aosnossos amigos e família. Não temos conversas diretas para resolver um problema,estamos à procura de aliados. Não estamos a identificar ações que poderiamajudar, estamos, em bom rigor a fumegar.
Porque é quequeixar é má política?
Queixar cria uma série de efeitos secundáriosdisfuncionais (outra vez, para além do tempo que se desperdiça): Cria frações,previne ou atrasa – porque substitui – o envolvimento produtivo, reforça eaumenta a insatisfação, depende dos outros, quebra a confiança, e faz com que oqueixinhas seja o mau da fita. Tornamos-nos o cancro daquilo que nos estamos aqueixar; há uma influência negativa que se infiltra na cultura.
Pior do que isso, as queixas amplificam adestruição e desagrado da frustração inicial daquilo que nos estamos a queixarinicialmente.
Pense nisto: alguém grita numa reunião. Na próximareunião (onde ninguém está a gritar) e queixa-se da pessoa que gritouanteriormente. Agora as outras pessoas, que não estiveram na primeira reunião,sentem o impacto dos gritos e ficam aborrecidos com isso. Encorajado pelo apoiodos outros, a sua libertação momentânea transforma-se em indignação e torna-semais intensa, e volta a viver os sentimos de desconforto iniciais.
Por outras palavras, enquanto que a energia sedissipa, também se expande. O tempo que passa a pensar no assunto leva horas,por vezes dias e semanas. E aumentou o número de pessoas que também estão apensar no assunto.
No entanto, a nossa queixa, não traz melhorias.
Na realidade, talvez seja esse o maior problema: Oato de queixar é um movimento violento para a inércia. Substitui a necessidadede agir. Se em vez de nos queixarmos, permitirmos sentir a energia sem adissipar imediatamente – o que exige aquilo que chamamos de coragem emocional –então podemos dar um bom uso a essa energia. Podemos canalizá-la de forma a que não se perca.
Por outras palavras, permita que esse sentimento dedesconforto – aquele que o leva a queixar-se – o leva a agir produtivamente.
O quedevemos fazer quando nos apetece queixar?
Vá em frente e queixe-se, mas faça-o diretamente ecalmamente, à pessoa que é a razão das queixas.
Fale com a pessoa que gritou na reunião. Se essapessoa não ouvir, fale com o chefe. Se não gostar da ideia então quando issovoltar a acontecer, diga “Calma. Vamos-nos respeitar nesta conversa.” Se perdeua oportunidade no momento, então encontre-se depois e diga, “Por favor, temosde nos respeitar mais durante as nossas conversas.”
Isto, também exige coragem emocional. É algo maisassustador e mais arriscado. Mas é por isso que é benéfico desenvolver a coragememocional – pois, apesar de assustador, é bem capaz de ser mais produtivo. Emprimeiro lugar, tem o potencial de resolver o problema. E em vez de ser ainfluência negativa, torna-se o líder.
Se quer ser o herói nesta batalha, deixe que a suavontade de queixar seja o gatilho que o leva a agir no momento (ou se não forno momento, algum tempo depois):
1. Repareno pico de adrenalina ou aquele sentimento de consegues acreditar que aquiloaconteceu (e.g. alguém a gritar numa reunião).
2. Respiree viva os sentimentos acerca da situação de tal forma que não o deixem arrasadoou em baixo. Repare que consegue ficar imobilizado mesmo em situações difíceis(e.g. ficar sem reações).
3. Tenteperceber a parte que realmente importa na queixa (e.g. não está correto gritare desrespeitar os outros numa reunião)
4. Decidao que pode fazer para estabelecer uma fronteira, peça a alguém para mudar ocomportamento ou para tentar resolver a situação (e.g. “Por favor vamosrespeitar-nos durante as conversas).
5. Dêcontinuidade à sua ideia (e.g. diga: “Por favor temos de nos respeitar nasconversas.)
Não é tão difícil como queixar-se. Será maisprodutivo e valioso.
Mas espere, pode protestar, a razão principal pelaqual me estou a queixar é porque me sinto indefeso nesta situação. Eu não possodizer à pessoa para ser mais respeitador pois ele é o meu chefe.
Se calhar até está certo. É verdade que a maioriadas pessoas se queixam porque se sentem indefesas.
Também é verdade que a maioria das pessoas tem,nestas situações, mais poder do que aquele que elas acreditam que têm, mesmo como patrão. E se calhar até valeria a pena correr o risco e dizer alguma coisa.Poderia dizer “Eu percebo que está muito zangado e sinto que isso me está adeitar abaixo. Será que podemos ir em frente de uma forma mais suave?”
É um risco, pois a pessoa pode explodir ainda mais.
Ou poderá ter outro respeito por si, e numa sófrase, mudar a direção da liderança e da organização. E pode transformar aquiloque foram semanas de queixas em momentos de compromisso produtivos.
Mais do que uma vez, vi pessoas a ter mais respeitodos outros depois de terem tido a coragem de serem diretos – verdadeiros,cuidadosos e humanos. E na maioria das vezes as pessoas são surpreendidas pelasrespostas da pessoa ofendida, que na maioria das vezes estava mais aberta aofeedback do que se pensaria. Nem sempre, mas às vezes.
Deixe que as queixas e os sentimentos que levam àsqueixas sejam o cartão vermelho que deve ser: alguma coisa errada deve estar aacontecer e provavelmente sente-se incapaz de fazer alguma coisa sobre isso.
Isso foi o que aconteceu na Jambo, quando o Frankpassou de uma situação de queixa para uma atitude ativa, ao dizer ao Brandon oimpacto que ele estava a ter. De primeiro, o Brandon estava muito defensivo, mas rapidamente se questionou e apercebeu-se da forma cega como ele estava a atuarcom a sua equipa.
Nem sempre vai funcionar assim, mas ficarásurpreendido quantas vezes isso vai acontecer.
Texto adaptado do artigo da autoria de PeterBregman, publicado a 17 de maio de 2018 no website da Harvard Business Review (https://hbr.org/2018/05/the-next-time-you-want-to-complain-at-work-do-this-instead).
